DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) :
KAHRAMANMARAŞ’TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI
T.C.
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİMDALI
MİNE GÜNGÖR
YÜKSEK LİSANS PROJESİ
KAHRAMANMARAŞ EYLÜL - 2007
DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) :
KAHRAMANMARAŞ’TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI
T.C.
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİMDALI
Danışman :
Doç.Dr. İsmail BAKAN
MİNE GÜNGÖR
YÜKSEK LİSANS PROJESİ
KAHRAMANMARAŞ EYLÜL - 2007
T.C.
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
Mine GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS PROJESİ
Kod No :
Bu Proje 12/09/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir.
Doç.Dr. İsmail BAKAN Doç.Dr. Sami TABAN Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN
DANIŞMAN ÜYE ÜYE
Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.
………..
Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN
Enstitü Müdürü Vekili
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.
DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ’TAKİ HASTANELERDE BİR
ALAN ARAŞTIRMASI
T.C.
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÖZET
YÜKSEK LİSANS PROJESİ
DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ’TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI
MİNE GÜNGÖR
DANIŞMAN : Doç. Dr. İsmail BAKAN YIL : 2007 SAYFA : 116 JÜRİ : Doç. Dr. İsmail BAKAN
Doç.Dr. Sami TABAN
Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN
Hazırladığımız proje de dış kaynaklardan yararlanmanın sağlık sektörü ile eğitim sektöründe hangi boyutta kullanıldığı incelenmiştir.
Proje de ilk olarak dış kaynak kullanım (DKK) kavramı, tarihsel gelişimi, avantaj ve dezavantajları ve çeşitleri tanımlanmıştır. Daha sonra dış kaynak kullanım sürecinin hangi aşamalardan oluştuğu ayrıntılı olarak ele alınmıştır.
Projenin son bölümünde ise Kahramanmaraş ilinde hizmet vermekte olan hastaneler ve yatılı okullarda, anket çalışması ile DKK’nın hangi alanlarda uygulandığı, DKK’dan önce neleri gerçekleştirdikleri, DKK sürecini yönetirken hangi konular üzerinde durdukları, sağladıkları faydalar, yaşadıkları sorunlar tespit edilmeye çalışılmıştır.
Anket sonuçlarına göre dış kaynak kullanım çeşidi olarak temizlik, yemek pişirme, yemek sunum, çamaşırhane, bilgi işlem ve bakım onarım hizmetlerinden daha çok yararlanıldığı fakat danışmanlık hizmeti, personel taşıma hizmeti, muhasebe, finans ve yatırım hizmetlerinden daha az yararlanıldığı ortaya çıkmıştır.
Katılımcıların, yararlanmakta oldukları dış kaynak hizmetlerinden memnun oldukları ortaya çıkmıştır.
Anahtar Kelimeler : Dış Kaynak Kullanımı, Dış Kaynak Kullanım Alanları, Hizmet Kalitesi.
INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE
UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAS SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT
MA PROJECT
OUTSOURCING : THE AREA EXPLORE ABOUT OUTSOURCING ACTIVITIES IN KAHRAMANMARAŞ HOSPITALS
MİNE GÜNGÖR
SUPERVISOR : Doç. Dr. İsmail BAKAN YEAR : 2007 PAGES : 116 JURY : Doç. Dr. İsmail BAKAN
Doç.Dr. Sami TABAN
Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN
In this project, the outsourcing activities in the health and education sectors are investigates.
Firstly, the definition, historical development, advantages and disadvantages of the outsourcing are defined and explained. Then, the stages of outsourcing process are widely mentioned.
At the last part of the protect the data of the emprical study on the outsourcing activities at the health and education sector are analyzed. The data were collected by the questionaires condreted at the health and education sector in the city of Kahramanmaraş. The emprical study attempts to find answer for the following issver: In which activities do organizations use outsourcing what do they don when they decided to apply for outsourcing? What are they advantages or disadvantages of the outsourcing they come accorss during their outsourcing activities?
The results of the empirical study showed that the organizations use outsourcing for some activities, such as cleaning, the laundry service, data processing and maintanence. They use outsourcing quite less for the other activities, such as personel service, accounting, finance and investment.
The results also showed that the organizations are satisfied with the outcomes of the outsourcing activities.
Key Words : Outsourcing, Outsourcing Areas, Quality of the Service.
ÖNSÖZ
Bu projemi hazırlamamda bana zaman ayıran ve yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Doç.Dr. İsmail BAKAN’a çok teşekkür ederim.
Üç yıl boyunca bana katlanan Arş. Gör. Ali Samet ULU ve Arş. Gör. Serkan ŞAHİN’e teşekkür ederim
Ayrıca bana zaman ayırarak projeme yardımcı olan Uzm. Z.Hatice ŞEKKELİ’
ye teşekkür ederim.
Bana zaman ayıran ve yardımlarını esirgemeyen Doç.Dr. Sami TABAN ve Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN’a teşekkür ederim.
Bugüne kadar benden maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen aileme sonsuz teşekkür ederim
İÇİNDEKİLER TABLOSU
ÖZET ………i
ABSTRACT………..ii
ÖNSÖZ……….iii
İÇİNDEKİLER TABLOSU……….iv
ŞEKİLLER LİSTESİ ………...vii
ÇİZELGELER LİSTESİ……….……….………….….viii
1. GİRİŞ. ………...1
2. DIŞ KAYNAK KULLANIMI ...2
2.1. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI...2
2.2. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TARİHSEL GELİŞİMİ ...4
2.3. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ ÖNEMİ ...9
2.4. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ YAYGINLAŞMASINI SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER...11
2.4.1. Küreselleşme (Globalleşme) ...11
2.4.2. Hızlı Değişim ...11
2.4.3. Hızlı Değişim ...11
2.4.4. Rekabetin Artması ...12
2.4.5. Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı ...12
2.4.6. Stratejik Ortak İhtiyacı...12
2.4.7. Tahmin Edilebilir Maliyetler...13
2.4.8. Önemli Organizasyonel Değişiklikler...13
2.4.9. İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler (BPR v.s.)...13
2.4.10. Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar...13
2.4.11. Özelleştirme...13
2.4.12. Ekonomik Durgunluk...13
2.4.13. Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri ...13
2.5. DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN NEDENLER VE FAYDALARI ...14
2.5.1. Maliyetleri Azaltma ...14
2.5.2. Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma ...15
2.5.3. Süreç Yenileme...16
2.5.4. Küçülme (Downsizing) ...16
2.5.5. Teknolojik Yenilikleri Takip Etme...17
2.5.6. Esnekliği Artırma...17
2.5.7 Riski Azaltma ...18
2.5.8. Başarılı İşletmeler Arasında Girebilme...18
2.5.9. Kontrol Dışı Fonksiyonlar...18
2.5.10. Kaynak Transferi ...19
2.5.11. Kaynakların Dağıtımı...19
2.5.12. Yatırım Harcamaların; Azaltma ...19
2.5.13. Nakit akışının Sağlanması...20
2.5.14. Finansal Kaynaklardan Yararlanma...20
2.5.15. Kaliteyi Artırma...20
2.5.16. Hız Kazanma ...21
2.5.17. Çekirdek Fonksiyonlar Üzerine Odaklanma ...21
2.5.18. Büyük Yatırımlardan Kaçınma...21
2.5.19. Hızlı Büyüme Sürecinde Yardıma İhtiyaç Duyma ...22
2.5.21. Aşırı Yüklenme Durumlarını Atlatabilme...22
2.5.22. Rakip Yöneticileri Önlemek...22
2.5.23. Treni Kaçırmamak ...22
2.5.24. Eski Fonksiyonların Devamını Sağlamak...23
2.5.25. Güvenilirliği Sağlamak ...23
2.5.26. Performansı Artırmak ...23
2.5.27. Stratejik Bir Başlangıç Yapmak ...23
2.6. DIŞ KAYNAK KULLANIMINI OLUMSUZ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ve ZARARLARI...24
2.6.1. İnsan Kaynakları Politikaları...24
2.6.2. İşletme Personeli Üzerindeki Olumsuz Etkileri ...25
2.6.3. Kontrolü Kaybetme Korkusu ...25
2.6.4. Yönetim Felsefesi ve Gelenekler...26
2.6.5. Tedarikçileri Fazla Sıkıştırmak ...26
2.6.6. Dış Kaynak Kullanımı Kontratlarının Karmaşık Doğası...26
2.6.7. Gizli Bilgilerinin Rakiplere Sızdırılması ...27
2.6.8. Yanlış Etkinlikleri Dış Kaynaklamak ...27
2.6.9. Dış Kaynak Sağlayıcı İle Uyumlu Bir Birlikteliğin Gerçekleştirilmesi ...27
2.6.10. Tedarikçilerin Kötüye Kullanmaları...27
2.6.11. Dış Kaynaklardan Yararlanma Kararının Zamanında Uygulanamaması ...28
2.6.12. İletişim Sorunları ...28
2.7. DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ ...29
2.7.1. Yararlanılan Dış Kaynağın Çeşidine Göre Sınıflandırma...29
2.7.1.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı...29
2.7.1.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma...29
2.7.1.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma...30
2.7.1.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)...30
2.7.2. Yararlanılan Konunun Kapsamına Göre Sınıflama...30
2.8. DIŞ KAYNAK KULLANIMI TİPLERİ ...31
2.8.1. Dışarıya iş Verme (Out-Tasking) ...31
2.8.2. Fonksiyonel Kaynak Sağlama (Functional Sourcing) ...31
2.8.3. Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing)...31
2.8.4. Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (Integrative Outsourcing)...31
2.8.5. Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) ...32
2.9. DIS KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI ...33
2.9.1. Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı ...34
2.9.2. İs Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı ...35
2.9.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı...35
2.9.4. İş Gören İhtiyacının Karşılanmasında Dış Kaynak Kullanımı...39
2.9.5. Muhasebe ve Finansman Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı ...40
2.9.6. İmalat Sürecinde Dış Kaynak Kullanımı ...40
2.9.7. Servis...42
2.9.8. Eğitimde Dış Kaynaklardan Yararlanma ...43
2.9.9. Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı ...47
2.9.9.1. LOJİSTİK DIS KAYNAK KULLANIMI SÖZLESMELERİ ...49
2.9.9.1.1. Hizmet Kapsamının Belirlenmesi………...49
2.9.9.1.2. Tarafların Sorumlulukları ...49
2.9.9.1.3. Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Performans Standartları)...50
2.9.9.1.4. Fiyatlandırma Modeli...50
2.9.9.1.5. Sözleşme Süresi...51
2.9.9.1.8. Fesih İşlemleri ...53
3. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİNİN BAŞLATILMASI VE UYGULANMASI ...55
3.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma Sürecinin Başlatılması ...55
3.2. Temel ve Temel Olmayan Faaliyetleri Belirleme ...55
3.3. Proje Takımlarının Oluşturulması ...56
3.4. Amaçların Belirlenmesi ...57
3.5. Uygulama Stratejisinin Geliştirilmesi...57
3.6. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Karara Bağlanması...58
3.7. Teklif Formunu Hazırlanması ...58
3.8. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamasında Tedarikçi Seçimi………...58
3.9. Tedarikçi işletme İle Sözleşmenin İmzalanması ...60
3.10. Dış Kaynak Performasının Değerlendirilmesi ...61
4. DIŞ KAYNAK KULLANIMI İLE İLGİLİ KAHRAMANMARAŞ’TAKİ HASTANE VE YATILI OKULLARDA BİR ALAN ARAŞTIRMASI ...65
4.1. Araştırmanın Amacı...65
4.2. Araştırma Yöntemi ...65
4.3. Araştırmanın Kapsamı ...65
4.4. Bulgular ve Değerlendirme ...66
5.SONUÇ VE ÖNERİLER...103
KAYNAKÇA...108
ÖZGEÇMİŞ ...116
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 2.1. Dış Kaynak Yolu İle Yapılan İşlerin Oranı...34
Şekil 2.2. Esneklik yaratmak üzere İK faaliyetlerinin değişim çerçevesi ...37
Şekil 2.3. İngiliz ve Hintli Çağrı Merkezi Çalışanlarının Profilleri...43
Şekil 2.4. Dış kaynak kullanımına giden işletmelerin bu fonksiyon için alt süreçler bazında memnuniyet düzeyleri ...45
Şekil 2.5. Lojistik Yönetimi...48
Şekil 2.6. Sözleşme Süresi...51
Şekil 3.1. Dış Kaynak Kullanımı Kararı İçin Değerlendirme Kriterleri ...54
Şekil 3.2. Dış Kaynak Seçiminde Firma Kriterleri ...58
Şekil 3.3. İlişkisel Model. ...62
ÇİZELGELER LİSTESİ
Çizelge 4.1. Katılımcıların Yaş Durumu ...66
Çizelge 4.2. Katılımcıların Cinsiyet Durumu ...66
Çizelge 4.3. Katılımcıların Eğitim Durumu...66
Çizelge 4.4. Katılımcıların Yabancı Dil Düzey Durumu ...67
Çizelge 4.5. Katılımcıların Bilgisayar Kullanma Durumu ...67
Çizelge 4.6. Katılımcıların İnternet Bağlantısının Bulunma Durumu ...67
Çizelge 4.7. Katılımcılardan İnternet Bağlantısı Olanların İnternete Hangi Sıklıkla Bağlanma Durumu ...67
Çizelge 4.8. Katılımcıların Bulundukları İşletmelerin Ticari Unvan Durumu ...68
Çizelge 4.9. Katılımcıların İşletmelerindeki İstihdam Edilen Toplam Personel Sayısının Durumu...68
Çizelge 4.10. Katılımcıların İşletmelerinin Faaliyette Bulunduğu Sektör ...68
Çizelge 4.11. Katılımcıların Daha Önce Başka Bir Yerde Çalışma Durumu...68
Çizelge 4.12. Daha Önce Farklı Bir İşletmede Çalışmış Olan Katılımcıların Hangi Sektörlerde Çalıştıkları Gösteren Durum ...69
Çizelge 4.13. Katılımcıların Daha Önce Çalıştığı İşletmede Toplam Çalışma Süresi...69
Çizelge 4.14. Katılımcıların Şuan Çalıştıkları İşletmede Çalışma Süresi ...69
Çizelge 4.15. Katılımcıların Çalıştıkları Departman Durumu...70
Çizelge 4.16. Katılımcıların İşletmedeki Görev Durumu...70
Çizelge 4.17. Katılımcıların Aylık Net Kazanç Durumu ...70
Çizelge 4.18. Temizlik Hizmeti ...71
Çizelge 4.19. Yemek Pişirme Hizmeti ...71
Çizelge 4.20. Yemek Sunum Hizmeti ...71
Çizelge 4.21. Güvenlik Hizmeti...72
Çizelge 4.22. Çamaşırhane Hizmeti...72
Çizelge 4.23. Bilgi İşlem Hizmeti...72
Çizelge 4.24. Bakım Onarım Hizmeti ...73
Çizelge 4.25. Danışmanlık Hizmeti ...73
Çizelge 4.26. Personel Taşıma Hizmeti...73
Çizelge 4.27. Muhasebe Hizmeti ...74
Çizelge 4.28. Finans ve Yatırım Hizmeti ...74
Çizelge 4.29 Temizlik Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...75
Çizelge 4.30. Yemek Pişirme Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...75
Çizelge 4.31 Yemek Sunum Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...75
Çizelge 4.32. Güvenlik Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...76
Çizelge 4.33. Çamaşırhane Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...76
Çizelge 4.34. Bilgi İşlem Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...76
Çizelge 4.35 Bakım Onarım Hizmeti Memnuniyet Düzeyi ...76
Çizelge 4.36. Danışmanlık Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77
Çizelge 4.37. Personel Taşıma Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77
Çizelge 4.38. Muhasebe Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77
Çizelge 4.39. Finans ve Yatırım Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...78
Çizelge 4.40. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Maliyet Azaltma Durumu ...78
Odaklanma ...78 Çizelge 4.42. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Hizmet Kalitesini Artırma...79 Çizelge 4.43. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Asıl Amaçlar İçin İlave
Kaynaklar Saplama...79 Çizelge 4.44. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Risk Paylaşma / Risk Azaltma ....79 Çizelge 4.45. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Teknolojik Yenilikleri Takip Etme
...80 Çizelge 4.46. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kurumun Genel Başarısını Artırma
...80 Çizelge 4.47. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kar Artışı...80 Çizelge 4.48. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yeniden Yapılanma ...81 Çizelge 4.49. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden İşletmenin Kapasite Ve
Yeteneklerini Geliştirme...81 Çizelge 4.50. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Finansal Göstergelerde
İyileşme Sağlama...81 Çizelge 4.51. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Tedarikçi Firmanın Uzmanlarından
Yararlanma...82 Çizelge 4.52. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yöneticilerin Denetim
Alanlarını Daha Etkin Boyutlara İndirme...82 Çizelge 4.53. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Verimliliği Artırma...82 Çizelge 4.54. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden İnsan Kaynakları Yönetimini
Etkinleştirme ...83 Çizelge 4.55. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kaynak Eksikliği ...83
Çizelge 4.56. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Küçülerek, Esnek Yapıda Bir İşletme Olabilme...83
Çizelge 4.57.Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Başarılı İşletmeler Arasına Girme 84 Çizelge 4.58. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yatırım Harcamalarını Azaltma84 Çizelge 4.59. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Gidilecek Faaliyetlerde
Sürekli Bir Sorumluluğun Oluşması...84 Çizelge 4.60. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yenilikleri Teşvik Etme ...85 Çizelge 4.61. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Hizmet Memnuniyetini Artırma..85 Çizelge 4.62. Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Tam Zamanlı Elemanların
Sayısını Azaltma...85 Çizelge 4.63. Tedarikçi Firmaya Aşırı Bağımlı Hale Gelinmesi ve Esnekliğin
Kaybedilmesi...86 Çizelge 4.64. Tedarikçi Firma Üzerinde Kontrolün Kaybedilmesi ...86 Çizelge 4.65. Niteliksiz Bir Tedarikçi Seçilmesinden Dolayı İstenilen Düzeyde
Hizmet Alınmaması...86 Çizelge 4.66. İşletmenin Yeteneklerini Kaybetmesi...87
Çizelge 4.67. Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı Gelecek Korkusu Ve Stres Yaşaması ...87
Çizelge 4.68. Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı İşletmenize olan Bağlılığın Azalması...87 Çizelge 4.69. Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı
Verimliliğin Azalması...88 Çizelge 4.70. Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı
İşletmenize Karşı Güvensizliğin Oluşması...88 Çizelge 4.71. Beklenmeyen Maliyet Artışları...88 Çizelge 4.72. Sözleşme Hükümlerinin Zaman İçinde, Değişen Koşullara Bağlı
Olarak Firmanızın Aleyhine Dönüşmesi Riski ...89
Çizelge 4.74. Dış Kaynak Kullanımına Gidilen Hizmet Alanına İlişkin Performansın
İzlenmesi ve Değerlendirilmesi Güçlükleri ...89
Çizelge 4.75. Tedarikçinin Performansının Düşük Olması ...90
Çizelge 4.76. Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Çok Uzun Teklif Süresi ...90
Çizelge 4.77.Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Kontrol Kaybı...90
Çizelge 4.78. Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Tedarikçi Firma Değiştirme Zorluğu ...91
Çizelge 4.79. Tedarikçi Firmanın İstihdam Ettiği Düşük Kalitedeki İşçiler ...91
Çizelge 4.80. Tedarikçi Firma Elemanları İle Kendi Elemanlarınız Arasında Sorunlar Yaşanması ...91
Çizelge 4.81. Sözleşmenin İyi Hazırlanmaması ...92
Çizelge 4.82. Dezavantaj Yok...92
Çizelge 4.83. Temizlik Hizmeti ...92
Çizelge 4.84. Yemek Pişirme Hizmeti ...93
Çizelge 4.85. Yemek Sunum Hizmeti……….…..93
Çizelge 4.86. Güvenlik Hizmeti...93
Çizelge 4.87. Çamaşırhane Hizmetleri...94
Çizelge 4.88. Bilgi İşlem Hizmetleri...94
Çizelge 4.89. Bakım Onarım Hizmetleri ...94
Çizelge 4.90. Danışmanlık Hizmetleri ...95
Çizelge 4.91. Personel Taşıma Hizmetleri ...95
Çizelge 4.92. Muhasebe Hizmetleri ...95
Çizelge 4.93. Finans ve Yatırım Hizmetleri ...95
Çizelge 4.94. Tedarikçinin Deneyimi...96
Çizelge 4.95. Tedarikçinin Tanınmışlığı ...96
Çizelge 4.96. Tedarikçinin Referansları...96
Çizelge 4.97. Tedarikçinin Sertifikaları ...97
Çizelge 4.98. Tedarikçinin Finansal Durumu ...97
Çizelge 4.99. Tedarikçinin Fiyat Teklifi ...97
Çizelge 4.100. Tedarikçinin Uzmanlık Düzeyi...97
Çizelge 4.101. Tedarikçinin Güvenirliği ...98
Çizelge 4.102. Tedarikçinin Uygulayacağı Plan...98
Çizelge 4.103. Tedarikçinin Vereceği Eğitim...98
Çizelge 4.104. Tedarikçinin İşbirliğine Hazır Olması ...99
Çizelge 4.105. Tedarikçinin Makine ve Ekipman Parkuru ...99
Çizelge 4.106. Tedarikçinin Bilgisi...99
Çizelge 4.107. Tedarikçinin İşletmenizin İhtiyaçlarını Anlayabilmesi ve Karşılayabilmesi...99
Çizelge 4.108. Tedarikçinin Yönetim Yetenekleri ...100
Çizelge 4.109. Tedarikçinin Personeli İşletmenizin ihtiyacına Cevap Verebilecek Bilgi, Beceri ve Yeteneğe Sahip Olması ...100
Çizelge 4.110. Tedarikçi Firmanın Personel Sayısı İşletmenizin İhtiyacına Cevap Verebilmesi ...100
Çizelge 4.111. Tedarikçinin Finansal Güçlülüğü...101
Çizelge 4.112. Tedarikçinin Kültürel Uyumu Sağlayabilmesi ...101
Çizelge 4.113. Tedarikçinin Sözleşmeye Dayalı Sorunlar Ortaya Çıktığında Sakin Bir Şekilde Soruna Yaklaşabilmesi Ve Her İki Tarafın Kazancını Düşünmesi....101
Çizelge 4.115.Tedarikçinin Sağladığı Hizmetlere Uygun Fiyat Politikasına Sahip
Olması...102
Çizelge 4.116. Tedarikçinin Teknik Standartları ...102
Çizelge 4.117. Tedarikçinin Teknolojik Gelişmelere Yatkınlığı...102
Çizelge 4.118. Tedarikçinin İşletme Şartlarını Kötüye Kullanmayacağı...103
Çizelge 4.119. Tedarikçinin Kalite Geliştirme Ve Tüketici Tatmini Sorumluluğu Taşıması ...103
Çizelge 4.120. Tedarikçinin Hizmet Sunacağı İşletmenin Amaçlarını, Hedeflerini, Misyon ve Kültürünü Anlaması ...103
1. GİRİŞ
Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı.
Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep etmektedir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır.
Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla “dış kaynak kullanımı (outsourcing)”
yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır.
Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır.
Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı”
denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır.
Genel olarak ifade edilmek istenirse dış kaynak kullanımı, bir şirketin temel yetkinliklerine odaklanıp, bu yetkinlikler dışındaki diğer konularda konusunda uzman başka şirketlerden hizmet almasıdır. Diğer bir tanımla da dış kaynak kullanımı, bir şirketin ikincil faaliyetlerini dışarıdan bir firmaya delege etmesidir.
Giriş ve sonuç dahil olmak üzere beş bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde Outsourcing kavramının tanımı ve tarihsel gelişimi, önemi, çeşitleri, Outsourcing’in firmalara sağladığı avantaj ve dezavantajları ikinci bölümünde Outsourcing’in süreci, üçüncü bölümünde ise bir alan çalışması olarak Kahramanmaraş’taki hastanelerde ve yatılı okullarda outsourcing önemi, avantaj ve dezavantajları araştırılmıştır. Elde edilen sonuçlar çalışmanın son bölümünde özetlenmiştir .
2. DIŞ KAYNAK KULLANIMI
2.1. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI
Harvard Business Review tarafından son 75 yılın en önemli fikir ve uygulamalarından biri olarak nitelendirilen dış kaynak kullanımı, iş dünyasındaki en yeni trendlerden biri olarak öne çıkmakta ve çeşitli yönleri ile de tartışılmaya devam edilmektedir (Çoğan, 2006:37; Arslantaş, 1999:13).
Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) ifadesi çalışma hayatında ilk kez Wisconsi şirketinin, 1988 yılında Omni Resource şirketine tesis yönetimini devrettiği zaman kullanılmıştır (Çoğan, 2006:37; Demir, 2004:24).
Dış kaynak kullanımı, daha önce firma içerisinde yapılan/yönetilen bir işlemin ilgili insan kaynağı ile birlikte uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış firmaya aktarılmasıdır (Dalgıç, 2007:3; Quelin ve Duhamel, 2003).
Literatürde “ Outsourcing” için “dış kaynak kullanımı”nın yanında dışsal tedarik, dış kaynaklardan yararlanma veya faydalanma, mal ve hizmet satın alınması gibi terimler de kullanılmaktadır (Özbay, 2004:6).
İşletmelerin, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin kullanılmadığı işlerin, işletme dışında kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden almasına “Outsourcing” veya “ dış kaynak kullanımı” denir (Özbay, 2004:6).
Drucker’e göre, performansa doğrudan katkısı olmayan ikincil faaliyetlerin devre dışı bırakılması onların başarılarının anahtarı olacaktır. Gerçekten de bugün küreselleşme ve rekabetin getirdiği noktada belli bir faaliyet noktasına odaklanmak gerekmektedir. Piyasanın taleplerine ve beklentilerine zamanında doğru ve eksiksiz cevap verebilmek, standartlara uygun ürünler sunabilmek, marka olabilmek için çevik olmak gerekmektedir. Bunu sağlayabilmek için dış kaynaklardan yararlanma çok uygun bir tekniktir (Aktaş, 2006).
Dış kaynak kullanımı; bir işletmenin temel olmayan işlevlerini o konuda uzmanlaşmış, daha etkin hizmet sağlayıcı başka işletmelerden sağlanmasını öngören bir yönetim stratejisi olarak kabul edilmektedir (Karcı, 2005:60; Özutku, 2002:117).
Bir başka deyişle, işletmenin iyileştiremediği ve geliştiremediği yetenekleri, bu konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alınması veya onun aracılığı ile kullanılmasıdır (Çoğan, 2006:37; Ülgen ve Mirze, 2004:394).
Yalın bir örgüt yapısı oluşturmak, uygun maliyet yapısında çalışmak, verimliliği arttırmak, küçülmek, küçülerek büyümek amaçlarıyla kullanılan dış kaynak kullanımı, işletme faaliyetlerinin bir kaçını başka işletmelere devredilmesi olarak tanımlanabilir (Çoğan, 2006:37-38; Akdemir, 1998:84).
Günümüzde, şirketlerin faaliyetleri dışındaki işleri tedarikçilere aktarması, teknoloji sayesinde iletişim ve eşgüdüm maliyetlerinin düşmesi ile her zamankinden daha kolaydır. Bunlara bir de gittikçe kısalan ürün ömrünü ve esnekliğin sağladığı faydayı eklediğinizde, şirketlerin neden her geçen gün daha yatay konuma geldiğini anlamak mümkündür. Bununla birlikte her şirket rakiplerinden farklı olmak için, temel yetenek ya da kritik kaynak olabilecek şeyleri “dışarıya yaptırma hatasına”
düşmemelidir (Çoğan, 2006:38; Hamel, 2000:113).
Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır.
Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı”
denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır (www.bilgiyonetimi.org, 2006).
Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir (www.bilgiyonetimi.org, 2006).
İşletmelerin rekabet avantajı sağlamak için sadece kendi öz yeteneklerini esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz yetenekleri ile ilgili olmayan işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelere (tedarikçilere) yaptırma eğilimi DKK uygulamalarının ortaya çıkmasını sağlamıştır (Bakan, 2004:17; Koçel, 2003:389; Düren, 2000: 78). Bu bağlamda, sözü edilen öz yetenek; bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, müşteriye özel değer olarak yansıyan, işletme vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen ve rekabetçi üstünlük sağlayan bilgi ve beceriler olarak ifade edilmektedir. Gary Hamel’a göre herhangi bir becerinin öz yetenek sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir (Bakan,2004:171-172; Kırım, 1999:43):
• Müşteri yararı: İşletmenin belli bir konudaki becerisi müşteriye rakiplerden çok farklı bir yarar sağlamalıdır.
• Rakiplerden farklılaştırma : Becerinin rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilmemesi gerekir.
• Başka alanlarda uygulanabilirlik: Becerinin başka alanlarda uygulanabilmesi ve yeniliklerin anahtarı olması gerekir.
2.2. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TARİHSEL GELİŞİMİ
İlk olarak 19.yüzyılda İngiltere’de metal üretim işletmelerinde DKK uygulamalarına rastlanılmıştır. Çok yaygın olmamakla birlikte, kamu sektöründe de hapishane yönetimi, yol çalışmaları, kamu gelirlerinin toplanması, atık yönetimi gibi alanlarda outsourcing uygulamaları görülmüştür. Bu dönemde Fransa’da da demiryollarının yapım ve onarımı, su depolama ve dağıtımı gibi kamu hizmetlerinde outsourcing uygulama alanı bulmuştur (Bakan, 2004:172; Öztürk ve Sezgili, 2002:132).
1960’lı yıllara gelindiğinde, güvenlik, temizlik, yemek gibi hizmetlerde outsourcing uygulanmaya başlanmıştır. 1980’li yıllardan sonra teknolojideki hızlı gelişmeler ve artan global rekabetin etkisiyle hissedilen esneklik gereksinimi, işletmeleri geleneksel yönetim tarzlarını terk etmeye zorlamıştır. Bu bağlamda, işletmeler öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetlerin yönetimi dış kaynak sağlayıcılara (outsider) devretmeye ve faaliyet alanlarını sınırlamaya başlamışlardır (Bakan, 2004:173; Momme, 2002:59-75; Çoban ve Tutkun, 2004: 36). Kamu sektörü ve özel sektörde outsourcing uygulamaları ile ilgili çarpıcı gelişmeler büyük ölçüde 1980’li yıllarda İngiltere’de Margaret Thatcher ve ABD’de Ronald Reagan tarafından benimsenen serbest pazar ekonomilerinin ve günümüzde en iyi değer rejimiyle yer değiştirmiş olan zorunlu eksiltme gibi politikaların bir sonucudur (Bakan, 2004:173;
Balley, vd., 2002:83-95).
Dünyanın önde gelen firmaları son zamanlara kadar genellikle çeşitli/çok sayıda sektörde faaliyet gösterme ve şirket sayısını mümkün olduğu ölçüde artırma yönünde büyüme stratejileri takip etmişlerdir. Teknolojide meydana gelen gelişmeler, küresel rekabetin kazandığı ivme ve firmalarda yoğun olarak hissedilmeye başlanan esneklik ihtiyacı, hızlı bir değişimin yaşanmasına neden olmuştur (Karacaoğlu, 2006). Söz konusu değişimlere de bağlı olarak geleneksel yönetim tarzları terk edilmeye başlanmış ve firmalar kendi öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetleri dış kaynak sağlayıcılara devretmeye başlamışlardır ( www.diskaynakkullanimi.com, 2006).
Her firma açısından uygulanacak olan DKK uygulamaları farklılık göstermesine karşın genel anlamda kısmi (bir işin bir kısmının dış kaynağa yaptırılması) ve tam (bir işin tamamının dış kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür DKK’dan bahsedilmektedir. Küresel rekabet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla hemen hemen bütün dünyada kabul gören bir strateji olarak DKK, özellikle ABD, Japonya ve İtalya gibi gelişmiş ekonomilerde başarının kaynaklarından birisi haline gelmiştir (www.diskaynakkullanimi.com, 2006).
Ülke örnekleri bağlamında DKK’dan yoğun bir şekilde yararlanılan Japonya’da özellikle montaja yönelik üretim yapan firmalar, tedarikçilerle yakın işbirliği içerisindedirler. Bu çerçevede Japon firmaları tedarikçilerinin bütün sorunlarıyla ilgilenmekte; onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme, örgütsel yapılarını geliştirme, personel eğitimi vb. konularda yardımcı olmakta ve aynı zamanda tedarikçi firmalara kredi desteği de sağlamaktadırlar (Efil, 1999:266).
İtalya’nın önde gelen firmalarından Marzotti’nin de dış kaynaklardan geniş ölçüde yararlandığı; tekstil sektöründe tüketiciye daha hızlı hizmet sunabilmek amacıyla bazı üretim bölümlerini özellikle işgücü maliyetinin daha düşük olduğu Uzakdoğu, Doğu Avrupa ve Kuzey Avrupa’daki bazı ülkelere taşıdığı görülmüştür. Ayrıca, ABD’nin en büyük şarap imalatçısı ve satıcısı olan Gallo ise üzümlerinin büyük bir bölümünü dış kaynağa aktararak, hava muhalefeti, arazi ve işçilik gibi risk oluşturan hususları dış kaynaklara devretmektedir (Karacaoğlu, 2001:8).
Amerikan Havacılık ve Uzay Çalışmaları Merkezi (NASA), uzaya uydu ve astronot gönderme ve yıldız savaşları gibi projelerle ilgilenmekte ve bu projeleri başarı ile gerçekleştirmektedir. Söz konusu projelerde yer alan ve son derece yüksek teknolojiyi kullanan binlerce firmadan yararlanan NASA, bu anlamında şebeke organizasyonlarının öncüsü konumuna ulaşmıştır (İlter, 2002:52).
2002 yılında BT (Bilişim Teknolojileri) hizmetleri piyasası dünya çapında 536 milyar ABD Doları’na çıkmıştır ve bu rakamın yıllık yüzde 6,3 oranında bir bileşik büyüme hızıyla 2007 yılında 728 milyar ABD Doları’na ulaşacağı tahmin edilmektedir.
2002 yılından önce proje esaslı çalışma, dış kaynak kullanımına göre daha revaçtaydı.
2003 yılının başında dış kaynak kullanımı, BT hizmetleri piyasanın en önemli bölümü haline gelmiştir ve bu trend devam edecektir (Capital, 2004:7-8).
İngiltere’de özel sektörde bankalar, imalat endüstrisindeki firmalar, basın, medya, telekomünikasyon alanındaki firmalar, perakende ve sigorta şirketleri DKK’yı en çok yapan firmalar olarak ortaya çıkmaktadır. Bu firmaların kullandığı dış kaynaklar olarak; donanım, altyapı, uygulamalar ve iş süreçleri başta gelmektedir. İngiltere’deki İş Süreçleri DKK pazarının % 43’ü kamu sektörü tarafından yapılmaktadır (Türkoğlu, 2007).
Avrupa’nın bu alandaki en büyük firmaları; EDS, IBM, T-Systems, CSC, Atos Origin, CGE&Y, Accenture, Fujitsu, Capita, HP, BT, SBS, Getronics, Unisys gibi firmalardır (Türkoğlu, 2007).
A.B.D.’li firmalar DKK yoluna gittikleri firmaların ülkelerine önem vermezken Avrupalı firmalar nispeten önem vermektedirler. Aşikar bir biçimde bu alanda Hintli firmaların ağırlığı hissedilmektedir (Türkoğlu, 2007).
DIŞ KAYNAK KULLANIMI MİNE GÜNGÖR
ABD ve Avrupalı firmaların DKK tercihlerindeki ülkeler ve yüzdeleri (Türkoğlu, 2007);
ABD: Avrupa:
Hindistan %90 Hindistan %45
Çin %20 Macaristan %18
Filipinler %20 Slovakya %18 Kanada %15 İsviçre %18 Meksika %10 Romanya %18 Avustralya %5 Avusturya %9
Brezilya %5 Belarus %9
İrlanda %5 İrlanda %9
Dış kaynak kullanımında ülke tercihlerinin incelenmesinden de görüleceği gibi Hindistan önemli bir paya sahiptir. Hindistan yazılım ve hizmet endüstrisi, Hindistan ekonomisinde en hızlı büyüyen sektörler arasındadır. Hindistan Elektronik ve Bilgisayar Yazılımı İhracatı Geliştirme Konseyine (Electronics and Computer Software Export Promotion Council ESC) göre, Hindistan’ın elektronik, bilgisayar yazılım ve hizmet ihracatı 2002-2003 yılında 10.76 milyar ABD $’ı iken 2003-2004 yılında 14.13 milyar ABD $’a yükselmiştir. 2008 yılında ise bilişim yazılım ve hizmet sektörünün Hindistan’ın toplam GSMH’nın yüzde 7’si, toplam ihracatının da yüzde 35’ini oluşturacağı açıklanmaktadır. Hindistan’ın bilişim ihracatı artışının her yıl yaklaşık %30 civarında olacağı beklenmektedir (Türkoğlu, 2007).
Hindistan’ın bu alandaki başarısının yanı sıra Sri Lanka’nın da, gerek aynı bölgede bulunması, gerekse bu alanda ortak birtakım çalışmalar yürütülmesi sonucu Hindistan’dan sonra önemli bir oyuncu konumuna geldiği belirtilmektedir. Politik istikrar, destek hizmetleri, dil becerileri, bu alanda faaliyet gösteren acenteler, Sri Lanka’nın ilerlemesini kolaylaştıran etmenler olarak sıralanabilir. DKK hizmetleri sağlamada genellikle başlangıç noktası olarak kabul edilen arama merkezleri (call center) hizmetleri, şu anda bu ülkede en yaygın verilen DKK hizmetleridir (Türkoğlu, 2007).
Çin, son yıllarda göstermiş olduğu ekonomik başarılarının yanında bilişim konusunda da ağırlığını hissettiren ülkeler arasında yerini almaya başlamıştır. Birçok Çin’li firma bu alanda faaliyet göstermeye başlamış, sektörün büyük oyuncuları ile ortaklıklar kurmuş, kendi ülkelerindeki birtakım hizmetlerin yanı sıra özellikle ABD’li firmalara DKK konusunda hizmetler vermeye başlamıştır. Çin’li firmaların verdiği hizmetler e-doküman, e-iş, data güvenliği ve e-devlet hizmetleri olarak sıralanabilir.
Çin’in 2005 yılında yazılım pazarının (DKK dahil) 30 milyar ABD $’nın üzerinde, ihracat değerinin de 5 milyar ABD $’nın üzerinde olacağı öngörülmektedir. Gartner araştırma şirketinin yaptığı araştırmaya göre, 2008 yılında Çin’in bilişim lideri olacağı, 2007 yılında da yıllık yaklaşık 27 milyar ABD $’ı DKK geliri elde edeceği açıklanmaktadır (Türkoğlu, 2007).
Afrika ülkelerinden biri olan Mısır, 2003 yılında yaklaşık 100 milyon ABD $’lık bir DKK ihracatı gerçekleştirmeyi başarmıştır. Bu ülkede özellikle son yıllarda bilişim teknolojilerini kullanma ve bundan ülke ekonomisine katkı yapma anlamında büyük atılım başlatılmış ve Bilişim Teknolojileri Bakanlığı tarafından teknoloji ulusal planı oluşturulmuş, e-hazır olma, e-öğrenim, e-devlet, e-iş, e-sağlık, e-kültür ve bilişim ihracat projesi adları altında yedi ayrı grup oluşturulmuş ve Mısır’da sayısal uçurumun etkilerinin bertaraf edilmesi amaçlanmıştır (Türkoğlu, 2007).
Macaristan DKK konusunda Avrupa’ya hizmet ihracatı yapan bir ülke konumunda olup bu konumunun, Devlet tarafından sunulan teşvikler ve Batı Avrupa ülkelerine göre nispeten ucuz işgücü gibi avantajlardan kaynaklandığı ifade edilmektedir (Türkoğlu, 2007).
Birleşik Arab Emirlikleri’nden Dubai’de Dünyanın ilk İnternet Şehri (Dubai Internet City) ve Dış Kaynak Kullanımı Serbest Bölgesi kurulmuştur. Firmalara her türlü kolaylığı, sağlamak üzere dizayn edilmiş Serbest Bölge, bilişim alanındaki bütün firmaları burada bir araya toplamış olup buraya gelmek isteyen, burada ofis açmak isteyen kişi yada firmaların bütün ihtiyaçları belli bir ücret karşılığı tamamen karşılanmaktadır. Sağlam altyapısı, Ortadoğu, Asya, Afrika, Hint yarımadasına yakınlığından dolayı stratejik konumu, yüzde yüz vergisiz çalışma ortamı, sermayenin rahatça ülkeyi terk edebilmesi, kolay kayıt ve lisans alabilme imkanı, gerekli yasal düzenlemelerin yapılmış olmasının yanı sıra 1.8 milyonluk nüfusu ve 1.6 trilyon ABD $ GSMH’ lık bir pazarı ile Dubai, bir giriş kapısı olarak bu alanda önemli avantajlar sunmaktadır (Türkoğlu, 2007).
Son yıllarda ülkemizde de DKK konusu giderek önem kazanmaya başlamıştır.
Yaklaşık 800 milyar ABD $’nın üzerinde olan dünya bilgi teknolojileri harcamalarının 100 milyar ABD $’ından fazla kısmı DKK’dan gelmektedir. Ülkemizde bu pazarın 100 milyon ABD $’ı civarında olduğu tahmin edilmekte ve 2004 yılında % 40 büyüme beklenmektedir. Ülkemizde bilgi teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanılan segmentler olarak; uygulama yönetimi, uygulama servisleri sağlama, bilgi sistemleri, ağ ve masa üstü destek hizmetleri, sistem altyapısı olarak belirtilmektedir. International Data Corparation (IDC)’ye göre 2007 yılında ülkemizde bu konuda 135 milyon ABD $’lık bir pazar olacağı tahmin edilmektedir. 2002-2007 yılları arasındaki değişimin ise ortalama %15 civarında olacağı öngörülmektedir (Türkoğlu, 2007).
Rekabet gücünü artırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye başlanan dış kaynak kullanımının önemi Türkiye’de son zamanlarda anlaşılmaya başlanmıştır. Bu değişimin en önemli nedenleri olarak, küreselleşme, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler ve firmaların rekabet yeteneklerini yükseltme yönündeki endişeleri gösterilebilir. Bu etkileşimin sonucu olarak firmalar öz yetenekleriyle ilgili üretim faaliyetlerine yönelmişler ve ihtisas sahibi olamadıkları faaliyet alanlarını daha uzmanlaşmış olan firmalara bırakmaya/yaptırmaya başlamışlardır (Efil,1999:266).Bu bağlamda Türkiye’de özellikle muhasebe, finansman, haberleşme, insan kaynakları ve bilgi-iletişim sistemleri başta olmak üzere çeşitli alanlarda DKK uygulama örneklerine rastlanmaktadır (www.diskaynakkullanimi.com, 2006)
Türkiye’de başlangıçta inşaat sektöründe taşeronluk şeklinde uygulanmaya başlanan DKK’dan fason üretim alanlarında da yararlanılmaktadır. Fakat, son dönemlerde özellikle maliyet eksenli avantajlarına da bağlı olarak DKK; Turkcell, Koç Holding ve Sabancı Holding gibi kuruluşlarda geniş kapsamlı olarak tercih edilen bir strateji haline gelmeye başlamıştır. Bu bağlamda “Koç 2000 Projesi” çerçevesinde belirli alanlarda güçlenmek ve uluslararası piyasalarda rekabet gücü elde etmek isteyen Koç grubu,
“çekirdek / öz iş alanları” modeli ile bazı sektörlerde yoğunlaşma stratejisini takip etmiştir. Dolayısıyla zamanla bazı alanlardan çekilerek, kaynaklarını uzun vadede faaliyet göstermeyi hedeflediği sektörlere aktaran Koç Holding, rekabet gücünü her geçen gün daha da artırmıştır. Bu süreçte Koç Holding, maliyetleri düşürmek amacıyla şirketlerinin özellikle muhasebe, bilgi işlem ve lojistik hizmetlerini dış kaynağa devretme kararı almıştır (www.diskaynakkullanimi.com, 2006).
Koç Holding’in yanı sıra Sabancı ve Işıklar Grubunun da “çekirdek iş alanları”
modelini benimsedikleri tespit edilmiştir. Bu şirketlerin yanı sıra artık günümüzde bir çok firma özellikle temizlik, personel taşımacılığı, güvenlik ve yemek gibi hizmetleri kendileri üstlenmemekte; dış kaynağa ihale etmektedirler. Dolayısıyla söz konusu hizmetler veya görevler ilgili alanlarda uzmanlaşmış olan firmalar tarafından yerine getirilmektedir (Efil, 1999:267).
Türkiye’de çeşitli sektörlerde outsourcing alanında hizmet veren öncü şirketler arasında Barsan Global Lojistik, Adecco, Select KRM, Bil-Kay, Metis, Hermes, Datassist, Deloitte&Touche, Tepumteknoloji, Enter Bilgisayar sistemleri, Group 4 Securitas, Advantage, Global Bilgi, Garanti Bankası, CMC, Lamer, Veecare, Sodaxho, Ekol Temizlik, Deniz Temizlik, Call 7/24 ve Etkin Dağıtım (Bakan, 2004:175), T- System, Easylink, Accenture Türkiye, Balnak Lojistik sayılabilir.
Son yıllarda ise ekonomik dalgalanmalara, teknolojik gelişmelere, artan rekabete ve globalleşmeye bağlı olarak dış kaynak kullanımı uygulama alanları da genişlemiştir.
Özellikle aşağıdaki alanlarda dış kaynak kullanımı giderek artmaktadır (Özbay, 2004: 8- 9) :
• İnsan kaynakları yönetimi (seçme-yerleştirme,eğitim,ücretlendirme, performans değerlendirme, danışmanlık, kariyer yönetimi, insan kaynakları bilgi sistemi vb.),
• Bilgi teknolojisi (bakım, onarım,eğitim,uygulama,yazılımı geliştirme vb.),
• Müşteri hizmetleri (bilgi sistemleri, saha hizmetleri, telefonla müşteri hizmetleri vb.),
• Muhasebe- finans (bordrolama, vergilendirme, satın alma ve genel muhasebe işlemleri),
• Lojistik- nakliye (ambarlama, postalama- dağıtım, bilgi sistemleri ve operasyonlar),
• İdari işler (yazılı dokümanlar, dosyalar, fotokopi vb.),
• Satış – pazarlama (tele- pazarlama, reklam),
• Yemek, personel taşımacılığı, güvenlik, ve otomobil kiralama hizmetleri,
• Üretim, emlak ve yönetim alanlarında kullanılmaktadır.
2.3. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ ÖNEMİ
Piyasaların ve dolayısıyla ekonomilerin bütünleşmeye başladığı ve bu gelişmelere bağlı olarak rekabetin her geçen gün yoğunlaştığı günümüz ekonomilerinde karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak daha pratik/uygulaması kolay stratejiler geliştirilmelidir. Bu bağlamda temel zorunluluklardan başta geleni, üretilen mal ve hizmetin kalitesini artırarak, müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bütün sektörlerde faaliyet göstererek, plansız büyümeyi amaçlayan stratejiler, küresel eğilimlere de bağlı olarak firmaların kendi müşteri gruplarını tatmin edebilmeleri sürekli olarak zorlaştırmaktadır. Müşteri memnuniyetinin yanı sıra, artan rekabet, müşteri profilindeki değişim ve farklılaşan talep eğilimleri, firmaları daha esnek düşünmeye teşvik etmektedir. Bu şartların bilincine vararak ufkunu geniş tutan firmaların, dengesiz büyüme ve buna benzer eğilimler içinde olup da perspektifini dar tutan firmalarla karşılaştırıldığında, ayakta kalabilme imkanlarının daha da artacağı ifade edilebilir. Bu gelişmeler, firmalar açısından dış kaynak kullanımının önemine işaret etmektedir (Olgun, 2006).
Diğer taraftan firmalar açısından rekabet edebilmenin yanı sıra rekabete yön verici olabilmek, yani rekabet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir. Esas itibariyle firmaların rekabet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri kalite, fiyat, ürün farklılaştırması, ürün tanıtımı (rekabet) gibi alanlarda başarılı olabilmeleriyle doğrudan ilintilidir. Bu bağlamda imkanlar dahilinde firmaların sabit maliyetlerini azaltmaları veya tamamen ortadan kaldırmaları ve firma-içi etkinsizliğe neden olabilecek her türlü yapılanmalardan uzak durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aşabilen firmalar esneklik kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliştirip, rekabete yön verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan işletme büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur (www. diskaynakkullanimi.com, 2006).
Diğer taraftan maliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de outsourcing firmalar açısından büyük bir öneme sahiptir. Maliyetlerin azalmasına bağlı olarak kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir rekabet üstünlüğü elde edilebilmektedir (www.diskaynakkullanimi.com, 2006).
Dış kaynaklardan yaralanma nedenleri arasında maliyet, kalite, bilgi sistemlerindeki performansın azalması, tedarikçi baskısı, temel yeteneklere dönme gibi finansal faktörler sayılabilir (Çoğan, 2006:48; Reyhanlıoğlu, 1999:67). Dış kaynak kullanan işletmelerin dört varsayımda bulundukları öne sürülmektedir (Çoğan, 2006:48;
Üçok, 2000:158):
• Temel strateji pazarda rekabetçi konumda olmaktır
• Marka payı üretim payı olmada korunabilir
• Tasarım ve üretim birbirinden ayrıdır
• Pazar bilgisi üretim bilgisinden ayrıdır
Buna göre işletmeler stratejik olarak önde olmak için, finansal ve yapısal yükünü hafifleterek dış kaynak kullanımına gitmelidir. Çünkü marka, üretim ve pazarlama birbirinden ayrı ayrı çalışabilmektedir (Çoğan, 2006:48).
DKK yeniden yapılanmanın en önemli unsuru ve organizasyonun geleneksel sınırlarının kaldırılmasının en büyük etkenlerinden biri haline gelmiştir. Yazarlardan, James B. Quinn, Outsourcing'i "en büyük organizasyonel ve sanayi yapı değişimi"
olarak tanımlamıştır. Dun & Bradstreet DKK’nın sadece 2000 yılında 1 trilyon $'lık bir global piyasaya ulaştığının öngörmektedir (www.isletme.biz, 2007).
DKK, farklı organizasyonlar tarafından yapılabilen aktivitelerin dış tedarikçilere devredilmesidir. DKK da iş birlikteliği süresi özel servislerin ara sıra satın alınması gibi organizasyonun normal aktivitelerinin kapsamına giren bir vade de değildir. Daha önce kendimizce üretilen girdi niteliğindeki ürünlerin dış kaynaklar tarafından bir takım aynı sektördeki firmalardan tedarik edilmesidir. Ayrıca outsourcing aktivitelerin bir ülkeden başka bir ülkeye özelleştirilmesi (aktarılması) olarak da tanımlanabilir. Bu bazen offshoring (Dış, ülke dışından, dışardan temin etme) olarak da adlandırılabilir. Üretim kapasitelerinin büyük miktarları önceki üslerinden Meksika, Çin gibi gelişmekte olan ülkelere kayarken Software dizayn dan Call Center a kadar geniş bir yelpazedeki servis üsleri de Hindistan'a taşınmıştır (www.isletme.biz, 2007).
Metro International, 34 farklı yerel baskıda ücretsiz gazete basıp bunları 16 ülkede dağıtıyor. İçeriğinin büyük kısmını gazete ve resim ajanslarından almak yerine bu gazete için değişik ülkelerin gazetecileriyle ortak çalışıp “Metro” etiketi altında yerel bir gazete organize ediliyor. Basım ve dağıtım gibi işlerinin büyük bölümünü dış kaynaklardan tedarik ediyor. Şubat 2004’de net karını genel bir şirket olarak ilan etti.
Son 12 ayda zayıf pazarlama piyasalarında yüzde 40 büyüdü ve hisse senetleri yüzde 457 arttı. Bu, yüksek başlangıç yatırımlar sonuncunda şirketin geleneksel olmayan organizasyonel modelinin güvenilir olduğunu göstermektedir (www.isletme.biz,2007).
Geniş kapsamlı DKK geleneksel organizasyon yapısının sıkıştırılmasına yol açtığını ve bunun "Oyma" olarak telaffuz edildiği düşünülmektedir. Değişim gittikçe artan bir şekilde aktivitelerin partnerlere bırakılması ve sınırların oluşması söz konusu olmuştur. Böylece şirketin içindeki küçük bir kısım çıkarılırken bu şirketin kendi anahtar yetkinliklerine hükmetmesine ve daha stratejik ve katma değeri yüksek olan aktivitelere konsantre olmasını sağlamaktadır. Bu anahtar yetkinliklerden birisi de ağ transaksiyonlarının koordinasyonudur. Bu transaksiyonlar kapsamında işi alan firma bu ağı sözleşmeyi yüklenen taraflarla icra etmektedir. Esas Şirket bu ağın koordinatörüdür.
Belli bir limit dahilinde modern komünikasyon teknolojileri yardımıyla bu ağ sanal bir organizasyon yapısının temelini oluşturmaktadır (www.isletme.biz, 2007).
2.4. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ YAYGINLAŞMASINI SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER
2.4.1. Küreselleşme (Globalleşme)
Yirminci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorun, yurtiçi ve yurdışı yabancı işletmelerle nasıl rekabet edecekleri ve bunlara karşı nasıl yetkinleşecekleridir. 1980’li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme kavramı, günümüzde devamlı olarak etkisini artırmaktadır. Küreselleşme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade etmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabet de artmaktadır. Artan rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi tedarikçilerinin birer ortak olarak görmelerini, yakın bir işbirliği içerisinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya çalışmalarını sağlamakta, bu noktada dış kaynak kullanımı, global bir ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir (Özbay, 2005:17).
Küreselleşme DKK’nın artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisidir.
Uluslararası ticaretin liberalleşmesi şirketlerin Uluslararası rekabet güçlerini arttırmalarına yol açmakta ve şirketlere her geçen gün maliyetlerini offshoring ve outsourcing ile düşürmeleri konusunda baskı yaratmaktadır. Aynı zamanda outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay ulaşmayı sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırmıştır.Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya çıkmasına yardımcı olmaktadır. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri konusunda seçim hakkı vermektedir (www.isletme.biz, 2007).
2.4.2. Hızlı Değişim
İşletmelerin varlıklarını sürdürmelerini ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı ve etkili bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Uluslar arası rekabetin güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı, işletmelerin esnek bir yapıya sahip olmasını ve verimliliklerini artırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklinin ve sürelerinin esnekleştirilmesi ile işletmelerin maliyetleri düşmekte, verimlilikleri ve ani talep değişikliklerine uyum yetenekleri artmaktadır. Bu doğrultuda dış kaynak kullanımı, şiddetlenen rekabet ortamında işletmelere esnekli ve rekabet avantajı kazandırmaktadır (Özbay, 2005:17).
2.4.3. Hızlı Değişim
Teknolojik gelişmeler, işletmelere bir yandan çeşitli kolaylıklar ve esneklik sağlarken, diğer yandan yüksek altyapı harcamaları ve bilgi işlem alanında uzman olarak çalışanların gerekliliği ortaya çıkarır. Genel olarak işletmenin teknolojik alt yapısının oluşturulması ve güncellenmesi, uzmanlık gerektiren bir alandır. Esas faaliyet alanı bilgi işlem teknolojisi olmayan işletmeler, teknolojik gelişmeleri etkin bir biçimde takip etmede ve uygulamalarında bu gelişmelerden yararlanmada zorlanmaktadır. Bu
sebeple, bilgi işlem teknolojisinde dış kaynak kullanımı, gittikçe önem kazanan ve yaygınlaşan bir uygulamadır (Özbay, 2005:18).
Teknoloji her zaman işletmenin en değerli kaynağı olmuştur (Tanyeri ve Fırat, 2005:275; Yesulatitis, 1997:4). Teknolojik yenilikleri izlemeyen işletmelerin hayatta kalabilmeleri zorlaşmaktadır (Tanyeri ve Fırat, 2005:275 ; Yüksel, 2000:50).Bu nedenle teknolojide meydana gelen değişmeler işletmeler fırsatlar sunacağı gibi onları büyük tehlikelere de sokabilmektedir.Teknolojik yenileşmeye duyarlı işletmeler, çevrelerinde oluşan fırsatlardan öncelikle yararlanma avantajı elde edebileceklerdir (Tanyeri ve Fırat, 2005:275; Balay, 2000:23). DKK’na yönelen işletmelerde yeni teknolojilere uyum sağlamak daha hızlı olabilmektedir (Tanyeri ve Fırat, 2005:275).
Dış kaynak kullanımı; ihtiyaç duyulan en son teknolojik yeniliklere, eskileri elden çıkartmanın zararı ya da yenilerini alma maliyeti olmaksızın sahip olmayı sağlamaktadır. Özellikle kablosuz ağ ve iletişim teknolojilerinin giderek geçerlilik kazanması, birçok firmayı elde olan altyapıyı değiştirme maliyeti yerine yeni teknolojiyi dış kaynaklarda almaya yönlendirmektedir (Capital, 2004:34).
2.4.4. Rekabetin Artması
İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, bilgi işlem teknolojisindeki yenilikler ve rekabetin artması gibi gelişmeler, müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getirmiştir. Müşteriye daha ucuz, kaliteli ve hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi olmuştur. Bu amaçla işletmelerin giderek artan rekabet ortamında kendi iç işleyişini yeniden düzenlemelerini sağlamakta ve bazı faaliyetlerinde dış kaynak kullanımları yaygınlık kazanmaktadır. İşletmeler, diğer işletmeler ile rekabet edebilmek için asıl işlerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve gerekli fonksiyonlarda dış kaynak kullanmaya yönelmektedir (Özbay, 2005:18).
2.4.5. Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı
Bir çok firma zor ekonomik koşullar altında küçülmeye gitmek ya da organizasyonel yapısında ciddi değişikliler yapmak zorunda kalmaktadır. Firmaların atıl olmayan, firma ihtiyaçları ile birlikte ölçeklenebilecek, yeni hizmet modellerine hızla uyum sağlayacak bilgi işlem araçlarına ihtiyaçları vardır. Dış kaynak kullanımı da bunu en hızlı garantileyen yöntemdir (Capital, 2004:34).
2.4.6. Stratejik Ortak İhtiyacı
Firmalar öz kaynaklarını olabildiğince yoğun seviyede ana faaliyet alanlarına odaklı kullanmak istemektedirler. Öte yandan ana faaliyetlerini destekleyici araçların stratejik amaçlarına uygun olarak kullanımı için bu alanlarda uzmanlık sahibi stratejik ortakların yönlendirmesine ihtiyaç duymaktadırlar (Capital, 2004:34).
2.4.7. Tahmin Edilebilir Maliyetler
Dış kaynak kullanımı, yeni teknolojilere sahip olma maliyetini hem düşürmekte hem de daha rahat kontrol edilebilir ve tahmin edilebilir hale getirmektedir (Capital, 2004:34).
2.4.8. Önemli Organizasyonel Değişiklikler
Firmalar önemli organizasyonel değişimler geçirdikleri dönemde dış kaynak kullanımına daha fazla yönelmektedir (Capital, 2004:34-35).
İşletmeler daha az kaynak kullanarak daha güçlü olmayı sağlayacak yapısal özelliklere yönelirler. Bu nedenle işletmeler yeniden yapılanma gerekliliğinin farkına varmaktadırlar (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; Cabi, 2003:36). İşletmeler organizasyon yapılarını kaynak dağılımını etkinleştirecek şekilde düzenlemeleri gerekmektedir.
Harrison’un yaptığı araştırmaya göre , işletmeler DKK uygulamasıyla %33 stratejik faaliyetlere odaklanmak, %22 yönetsel esneklik ve %33 yeniden yapılanma gibi avantajlar elde edebileceklerini belirtmişlerdir (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; Harrison, 1996:21).
2.4.9. İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler (BPR v.s.)
Firmalar stratejik destek almak için dış kaynak kullanımına daha fazla yönelmektedirler (Capital, 2004:35).
2.4.10. Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar
Geçiş döneminin daha rahat yaşanması ve yeni altyapının daha değişime uygun olması için dış kaynak tercih edilmektedir (Capital, 2004:34).
2.4.11. Özelleştirme
Kamu hizmetleri, telekom, sağlık gibi sektörler özel sektör rekabetine açıldıkları zamanlarda rekabetçi pozisyon alabilmek için dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler (Capital, 2004:35).
2.4.12. Ekonomik Durgunluk
Ekonomik durgunluk, teknolojiye büyük paralar ödeyerek almak yerine onu belirli ve yönetilebilir bir maliyetle dışarıdan temin etmeyi teşvik etmektedir (Capital, 2004:35).
2.4.13. Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri
Küçük ve orta boy firmalar teknolojik yeniliklerden yararlanma ihtiyacını giderek daha fazla duymaktadırlar ancak büyük yatırımlar yaparak bu teknolojilere
sahip olmak ekonomik ekolojilerine uygun değildir. Bu nedenle giderek daha fazla sayıda orta ve küçük boy işletme dış kaynak kullanımını benimsemeye yatkın hale gelmektedir. Ancak bu firmaların talep ettikleri servislerin, müşterinin işyerinde tutulan değerli ekipmanlar, yazılımlar ve bu işletmeye atanan uzmanlarla değil, uzaktan yönetim mantığıyla yerine getirilmesi hem teknik hem de mali açıdan daha uygun bir çözümdür. Değerli ekipman ve yazılımların servis sağlayıcının merkezinde durduğu ve bazen de birden fazla firmanın kullanımına sunulduğu (one to many modeli) internet, uygulama, server barındırma, network yönetimi, veri depolama yönetimi gibi konularda uzmanlaşmış firmalar, dış kaynak sunumunda giderek daha fazla ön plana çıkmaktadırlar (Capital, 2004:35).
2.5. DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN NEDENLER VE FAYDALARI
Gerçekten tüm sektörlerde hızla yaygınlaşan dış kaynak kullanımı işletme yapısını köklü değişikliklere uğratmaktadır. Bir çok görüşe göre işletmelerin dış kaynak kullanımı uygulamalarına başvurmaları ve tedarikçi işletmeler vasıtasıyla ihtiyacı olan faaliyetleri sağlamaları, sadece maliyet endişelerine bağlanmaktadır. Şüphesiz maliyet önemli olmakla beraber, işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenlerini sadece maliyeti düşürmek ile sınırlamak doğru olmaz. İşletmeler için maliyet her zaman önemli olmuştur, ancak işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenleri farklılık göstermektedir (Özbay, 2005:11).
Temel amacı kar maksimizasyonu olan firmalar, bu amaçlarını gerçekleştirme anlamında çeşitli endişeler taşımaktadırlar. Bu bağlamda, sadece maliyetlerin azaltılması çoğu zaman firmalar için yeterlik olamamaktadır. Bu nedenle dış kaynak kullanımına bağlı olarak elde edilebilecek avantajları sadece maliyet eksenli olarak görmek, gerçekçi bir yaklaşım olmayacaktır. Dış kaynak kullanımının, firmalara saylayabileceği başlıca avantajlar şu şekilde ifade edilebilir (Olgun, 2006; Akbulut, 2000: 1):
2.5.1. Maliyetleri Azaltma
İşletmelerin dış kaynak kullanmasının belki de en önemli nedeni maliyetleri azaltmaktır. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak sağlaması yani tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabet avantajı sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu konuda etkin olması ve işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Dolayısıyla, işletme yeni bir yatırım yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır (Özbay, 2005:11-12).
Kuruluş çeşitli nedenlerden dolayı ürün maliyetini düşürme ihtiyacı duyabilir.
Çok kullanışlı bir yöntem olmasa da maliyet düşürmek amacıyla outsource'a baş vurulabilir (www.kaliteofisi.com, 2007).
Tedarikçi firmalar farklı kuruluşlardan aldıkları benzer nitelikteki fonksiyonların yürütülmesi amacıyla merkezler oluştururlar. Bu tip merkezlerde fonksiyonların aynı eksenden yürütülmesi ve malzeme alımının toptan yapılması maliyeti düşürecektir.
Örneğin taşıma hizmetleri için merkezi bir bakım ünitesi yada iletişim sistemleri için bilgi işlem merkezlerinin kurulması (www.kaliteofisi.com, 2007).
İşletmelerde DKK’nın en önemli avantajı kuşkusuz ekonomiktir. İşletme, kendi faaliyet alanı dışındaki işlemler için, dış kaynaklardan yararlanarak maliyetlerini düşürüp rekabet avantajı sağlayabilir. Bu durum müşteriler için aynı hizmetin daha ucuza alınması anlamına gelmektedir. DKK firmasının aynı mal ya da hizmetten büyük miktarda üreterek ölçek ekonomilerinin avantajlarından yararlanması, asıl işletmenin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyetle işi gerçekleştirmesine neden olmaktadır (Türksoy, 2007; Rodrigez ve Robaina, 2004).
2.5.2. Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma
İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini, kaynağını, personeli, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır (Özbay, 2005:12).
Yöneticiler, genellikle zamanlarının büyük bir bölümünü yönettikleri fonksiyonun detaylarını incelemekle geçirirler. Taktik detayları, yöneticilerin zaman kaybı olarak gören bir kuruluş, çekirdek yönetimin elde tutulmasıyla kaydıyla kuruluşun taktik seviyedeki yönetimini tedarikçi bir firmaya verebilir. Bu sayede yöneticilerin açığa çıkan boş zamanları kuruluş için bir kazanç olacaktır. Bu kazanç pazar paylarının incelenmesi, yeni ürün geliştirme projeleri, kar marjları ve uzun zamanlı finanssal planlar gibi stratejik alanlarda kullanılabilir (www.kaliteofisi.com, 2007)
Bu işletmelerden biride dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticilerinden olan Nike işletmesidir. Nike işletmesi, bir üretici işletme değil, araştırma, dizayn ve pazarlama işletmesidir. Spor malzemeleri üretiminin %100’ünü dış kaynaklardan yararlanma yoluyla karşılamaktadır. 1970’li yıllarda spor malzemelerinin popülerlik kazanması sonucu; sektör yoğun teknoloji gerektiren fakat modaya endeksli bir yapıya bürünmüştür. Nike burada üretim öncesi ve üretim sonrası süreçlerde yüksek katma değer sağlayabileceğini değerlendirerek üretimi dış tedarikçiler aracılığı ile sağlamaya karar vermiştir (Karcı, 2005:66; Quinn, 1992:46)
DKK, şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar. Bu ekonomin en eski ilkelerinden biri ile, karşılaştırmalı üstünlükle paralel bir konumdadır. Her örgüt, çevresinde ne gibi teşebbüslerde bulunacağı ve ardında ne tür gelişimlerin olacağını tahmin edebileceği bir çizgi çizmelidir. Akılcı olan yaklaşım, yapılması için en iyi yerin seçildiği etkinliklerin değerlerinin temelde biçilmesine karar vermektir. DKK hareketi de bu çizgiyi, örgütün konsantrasyon derecesini yükseltmesi ve çekirdekteki yetkinliklerine odaklanması için yeniden çizmektir. Telekomünikasyon
