Anahtar kelimeler Sürekli iyileştirme, Toptan kalite, Kaizen, Sürekli iyileştirme teknikleri

(1)

InnoSupport – KOBİ’lerde Inovasyonu Desteklemek 6.İnovatif Üretim Stratejileri

6.5 Sürekli İyileştirme

01.08.2015 1/14 © INNOCASE

6 İnovatif Üretim Stratejileri 6.5 Sürekli İyileştirme

Anahtar kelimeler

Sürekli iyileştirme, Toptan kalite, Kaizen, Sürekli iyileştirme teknikleri

Bu bileşeni okuduktan sonra Sürekli İyileştirme, önemi işletmeye sağlayabileceği faydalar ve uygulama yöntemleri hakkında genel bilgi edinecek ve bazı faydalı ve iyi bilinen teknikleri öğreneceksiniz. Bu bileşende ayrıca bir KOBİ’de Sürekli İyileştirmenin başarıyla uygulandığı bir vaka çalışmasını da okuyacaksınız. Bu bileşeni okumanız yaklaşık 45-55 dakikanızı alacaktır.

Giriş

Günümüzün son derece rekabetçi piyasasında başarılı kuruluşlar sahip oldukları ticari avantajı muhafaza etmek istiyorlarsa değişime açık olmalılar. Yeni fikirlere hazır ve açık olmak Sürekli İyileştirmenin elzem unsurları arasında yer alır.

Sürekli demek hiç ara vermeden demektir; süreç asla durmaz ve iş yöntemlerini ve süreçlerini iyileştirmek maksadıyla sık sık kontrol eden kuruluşların sürdürülebilir başarıyı elde etmesi daha mümkündür.

İster bir KOBİ’de, ister çok uluslu bir işletmede, isterse bir kamu kuruluşunda çalışın, Sürekli İyileştirme felsefesini uygulayabilir ve bu sayede ürünlerin, hizmetlerin vb.

kalitesinde iyileşme sağlayabilirsiniz. Ancak bu felsefenin başarılı bir şekilde uygulanması için organizasyonunuzdaki tüm personelin bu sürece katılması gerekir.

Bu bileşende, Sürekli İyileştirme felsefesinin uygulanması için gereken bilgilerin toplanması ve görselleştirilmesi için faydalı araçların ve tekniklerin üzerinde durduk.

Stratejinin önemli unsurlarından biri olan çalışanların bu konuda kararlı olmasını sağlama unsurunu ise daha ziyade 4.6 (Firma içi inovatif önerilerin yönetimi), 10.1 (İnsan Kaynakları ihtiyaçları) ve 10.2 (Firma kültürü) sayılı bileşenlerde ele aldık

6.5.1 Sürekli İyileştirme Nedir?

Sürekli iyileştirme, çalışanların önerilerine dayanan bir yönetim felsefesidir¹. 19. Yüzyılın sonunda Amerika Birleşik Devletlerinde geliştirilse de bu konudaki en önemli gelişmeler felsefenin Japonya’ya gitmesinden sonra meydana geldi.²

1 Çalışanlardan gelen önerilerle ilgili daha fazla bilgi için bu rehberin 4.6 sayılı modülüne bkz.

(2)

01.08.2015 2/14 © INNOCASE

Kaizen olarak da bilinen Sürekli İyileştirme, kaliteyi ve/veya verimliliği arttırmak için bir işletmede sürekli ve çok sayıda küçük değişiklikler yapma politikasıdır.

Bu yaklaşımda çalışanların iyileştirme yapılacak yerleri en iyi bilen kişiler olduğu kabul edilir çünkü tüm gün sürecin içinde olan onlardır. Bu yüzden bu yaklaşımın kullanıldığı bir firmada, çalışanları katkı yapmaya teşvik etme ve yaptıkları katkıdan dolayı ödüllendirme kültürü vardır.³.

Aşağıdaki şekilde sürekli iyileştirmeyi etkileyen ana faktörlerden bazılarını görebilirsiniz.

Şekil. 1. Sürekli İyileştirmeyi etkileyen faktörler⁴

2 http://media.wiley.com/product_data/excerpt/62/04717548/0471754862.pdf

3 http://tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-improvement.html

4 www.constructingexcellence.org.uk/resources/themes/internal/improvement.jsp Sürekli

İyileştimeyi etkileyen

faktörler

Üst yönetimin Sürekli İyileştiirme konusunda

kararlı olması

Tüm çalışanlara sürekli iyileştirme sürecine katkıda bulunma fırsatı

tanınması.

Çalışanların iş stratejisinin başarılı olması için kendilerine

düşen rolü bilmeleri Çalışanların performansının ve katkısının yönetilmesi

Çalışanların geliştirilmesi ve eğitilmesi ve eğitim

faaliyetlerinin operasyonlara ve iş stratejisine bağlanması.

Tanınmış kalite yönetim sistemlerine ve

standartlarına katılınması Kaydedilen ilerlemenin

kilit performans göstergelerine ve eşik

değerlere göre ölçülmesi ve değerlendirilmesi.

Organizasyonda iyi bir iletişim sağlanması

(3)

01.08.2015 3/14 © INNOCASE

Bu alanlar sürekli gözden geçirilirse değişim etkili şekilde yönetilebilir ve sürekli iyileştirme de iş sürecinin doğal bir parçası haline gelir. İşletmenin hedefleri, öncelikleri ve performansı odaklanılır ve bu da düzenli bir büyüme ve gelişme getirir. Sürekli iyileştirme sürecinin farklı sektörlerde faaliyet gösteren her türlü kuruluşa önemli faydalar sağladığı ispatlanmıştır.⁵

Lütfen durun ve düşünün: çalışma ortamınızda bu felsefe biliniyor ve uygulanıyor mu?

6.5.2 Neden Sürekli İyileştirme Uygulayalım?

Neden sürekli iyileştirme? Çünkü sürekli iyileştirme kuruluştaki tüm personelin yaratıcılığından faydalanarak çok daha inovatif hale gelme fırsatı sunar.⁶ Sonuçta sahip olduğunuz her bir çift elle birlikte bir de beyin olduğunu unutmayın, bu beyinleri kullanmamak büyük bir israf olur!

Sürekli iyileştirme uygulaması iş açısından şu konularda faydalıdır:

İş performansını arttırır, dolayısıyla kâr da artar

Müşteri memnuniyeti artar

Personelin morali yükselir

İş memnuniyeti artar, işe alış kolaylaşır, çalışanların işte kalış süreleri uzar

Kuruluş içinde daha iyi iletişim sağlanır

Tedarikçi ilişkileri iyileşir

Piyasaya teslimat süreleri kısalır

Kaynaklar daha iyi kullanılır

Planlama daha verimli yapılır⁷

Toyota gibi firmalar (Sürekli İyileştirme uygulamasının lider firmalarından biri) çalışanlarından yılda yaklaşık 2 milyon öneri alırken, Kawasaki Engineering 7 milyon alır ve bu önerilerin de büyük çoğunluğunu uygular (Şöyle daha iyi açıklayabiliriz: 1989 yılında Japon araba sanayinde, haftada bir işçi başına ortalama 1 öneri yapıldığı hesaplanmaktadır; Avrupa’da ise yılda bir işçi başına düşen öneri sayısı 0,5’tir!).⁸

5 A.g.y.

6 Çalışanlardan gelen yenilikçi önerilerin yönetimi için bu rehberde 4.6 sayılı bileşene bkz.

7www.constructingexcellence.org.uk/resources/themes/internal/improvement.jsp

8Fundación COTEC, CENTRIM, IRIM, Manchester Business School, Socintec (1998) TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. AB İnovasyon Programının desteğiyle yapılan bir araştırma

(4)

InnoSupp 6.İnovatif 6.5 Sürek

01.08.2015

Tablo h İyileştir uygulam ve düz uygulay da bun

dikkate

6.5.3

Sürekli çapında

Bu ifad

İn

9 A.g.y.

10Fundac Guide to yapılan b

port – KOBİ’lerd f Üretim Stratej kli İyileştirme

5

hızla değiş rme felsefe mak için b zenli bir Sü

yan firmala ların komb

Lütfen d veya uy Tüm pe e alınıyor m

İyileştirm a uygulana

enin açıkla

teraktif gra

ción COTEC o Technology bir araştırma

de Inovasyonu jileri

şiyor. Son esinin stra bir çeşit sis ürekli İyileş arın %89’u binasyonla

durun ve d ygulanıyor ersonel da mu? Bu fiki

Sürekli

e sürekli an bir süre

amasını aş

afik/video s

C, CENTRIM, y Manageme a

Desteklemek

n dönemde atejik bir ö stemli bir p ştirme süre u da bu sür

rını etkiled

düşünün: S mu? Eğe hil mi? E rler nasıl to

İyileştirm

ve çok sa çtir.

şağıda göre

sadece çev

, IRIM, Manc ent and Innov

4/14

e yapılan öneme sah program ol

ecinin oldu recin üretk diğini ileri s

Sürekli İyile r uygulan Eğer uygul

oplanıyor?

meyi Nas

ayıda inov

ebilirsiniz.¹

vrim içi reh

chester Busin vation for Co

anketlere hip olduğu

uşturduğu uğunu ifad kenliği, kali

ürüyor.⁹

eştirme fe ıyorsa ne lanmıyorsa

?

sıl Uygul

vasyon sa

10

hberde mev

ness School, ompanies. AB

göre, firm unu, %50’s

nu söylüyo de ediyor v teyi, teslim

lsefesi firm zamanda a işçilerin

arız

ağlamayı h

vcuttur (ww

, Socintec (1 B İnovasyon

© I

maların %6 si de bu k or. %19’u ve sürekli mat perform

manızda b n beri uyg

iyileştirme

hedefleyen

ww.innosu

998) TEMAG Programının

INNOCASE

65’i Sürekli konseptleri ise yaygın iyileştirme mansını ya

iliniyor mu gulanıyor?

e önerileri

n ve firma

pport.net).

GUIDE. A n desteğiyle

i i n e a

u

? i

a

(5)

01.08.2015 5/14 © INNOCASE

Şekil. 2. Sürekli iyileştirmenin uygulanmasına ilişkin faktörler.

Sürekli İyileştirme organizasyon içinde problem bulma ve çözme konusunda sürekli olarak becerilerin ve kaynakların iyileştirilmesini teşvik eder. Bu felsefenin uygulanmasını kolaylaştıracak pek çok farklı fikir mevcuttur. En sık kullanılan teklifleri aşağıda görebilirsiniz:

Beyin fırtınası

Problem çözme döngüsü

Sebep-sonuç diyagramları

Kontrol tabloları

Akış diyagramları

Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, fikir üretmek için kullanılan en çok bilinen araçlardan biriyse de bu rehberin daha önceki bölümlerinde başka araçlar da gördünüz (Örn. 6-3-5 Yöntemi, Analojik mantık, özellik sıralama, firma içi inovatif teklifler, Altı şapka, TRIZ ve TILMAG.

Beyin fırtınası ve yukarıda bahsedilen diğer araçlar hakkında daha fazla bilgi edinmek için bu rehberde 41 ila 4.9 arasındaki bileşenlere bkz.)

Problem Çözme döngüsü

Bu teknik problem bulma ve çözme tekniğidir. Bu döngü Şekil 3’te açıklanmıştır.

Sürekli İyileştirme

Sürekli

Şirket çapında

Süreç İnovasyon

Artırımlı

Odaklanmış

(6)

01.08.2015 6/14 © INNOCASE

Şekil. 3 Problem çözme döngüsü¹¹

11 www.pac-it.org.nz/resources/Problem_solving_cycle.pdf Değerlendirme

yeniden başlamak anlamına gelebilir…

Yeterince düşünmeden bir sonuca varmayın…

Problemi tespit edin, seçin…

Seçilmiş çözümü geliştirin ve test

Testlerin gerçekçi olmasını ve odak noktasının gelişme olmasını sağlayın

Problemin çok büyük veya çok genel olmamasına dikkat edin…

Geliştirilecek çözümü seçerken kullanılacak geçerli kriterleri tespit edin

Problemi analiz edin Verileri

toplayın, mevcut çözümleri analiz edin Beyin fırtınası yapın, verileri analiz edin

Olası bir çözümü seçin ve planlayın

Fikirleri ve çözümleri bulun

Birden fazla olası fikri toplayın, araştırın, mümkün olduğunca çok veri toplayın

Çözümün süresi içinde ve elinizdeki kaynaklarla çözülebileceğinden emin

olun Gerçek sorun ne? Semptomları

problemlerden ayırın

Seçim kriterlerini kullanın (asıl ihtiyaç, fırsat dahil)

Gelişme çok önemlidir ve çözümün tüm unsurları

satış ve müşteri memnuniyeti dahil beklenen tüm ortamlarda

test edilmelidir Çözümü değerlendirin

Mümkün olduğunca fazla kişiyi ve beceriyi dahil edin

İHTİYAÇ VEYA FIRSAT NEDİR?

(7)

01.08.2015

Bu tek yapabil uygulay

Sebep-

Bu diya dolayı “ etkileye

O

Ş

V

Aşağıd için atıl

Şekil.

Şekil 5’

departm olarak diyagra

12 http://w

Ana

5

knikle ürec lirsiniz. B yabilirsiniz

-sonuç diy

agram kimi

“Ishikawa d en tüm fak

Olumlu vey Şikayetlere Belli bir so Veri eksikl

aki şekil b an adımla

. 4. Sebep-

’te bir sebe manının ya bir belgeni amı hazırlıy

web2.concor

Ana kate

kategori

cin her a Bir kez z.

yagramı¹²

i zaman şe diyagramı”

törler aras ya olumsu e ve ilgisiz onucun kök iği olan ala

ir sebep-so rı gösteriyo

-sonuç diy

ep-sonuç d ayın ekibi,

in hatasız o yorlar.

rdia.ca/Quali

egori

Desteklemek

adımında ö çözümü

eklinden do

” olarak da ındaki ilişk z bir sonuc

tartışmala k nedenleri anlar belirle

onuç diyag or.

agramların

diyagramın kullanıcı b olmasına n

ty/tools/12fis

Ana kategori Alt fakt

7/14

öğrendikle buldukta

olayı “Balık a anılır. Diy

ki grafik ola cu veya et ara bakmad

i tespit edil enir.

gramının ilk

nın ilkesi ve adımlar

nın örneğin elgelerinin neyin sağla

shbone.pdf

Ana kategori

tör

erinizle de an sonra

k kılçığı diy yagramda b arak göster

kisi olan fa dan belli b lir

kesini ve b

e bu diyag r

ni görebilirs n doğruluğu adığını anl

1. Anali veya 2. Başla sonuc sırala makin çalışa 3. Her k

belirle 4. Önem 5. Sebe

sıras

nemeler v bu çö

yagramı” ya belli bir son rilir. Bu ilişk aktörler bel

ir konu üze

böyle bir diy

ramları olu

siniz. Bir m unu arttırm amak için

Faktör

Problem am

z edilmesi gerek olumsuz) belirle angıç noktası ola cu etkileyen ana ayın (yöntemler,

ne veya politika anlar, tesis) kategorideki fakt

eyin

mli faktörleri tesp p listenizi kateg ına dizin

© I

ve değerle özümü s

a da mucid nuç ile bu kiyi göster lirlenir erinde oda

yagram olu

uşturmak iç

mühendislik mak istiyor.

bir sebep-

m, hedef, maç vs

ken sonucu (olu eyin.

arak incelenen a faktör kategor , işgücü, malzem alar, prosedürler

törleri ve alt fak pit edin gorize edin ve ö

INNOCASE

endirmeler ürecinizde

dinden sonucu mek için

aklanılır

uşturmak

çin atılan

k

İlk adım sonuç

umlu

rilerini me, r,

törleri ncelik

r e

(8)

01.08.2015

Kontro

Bir ko dönüşt

V

Gözlen toplama problem güvenil

Örneğe

13 http://w

Sıc İyi ergo

Eğitim ( yardım

Daktilo/bi ar bece

5

ol tabloları

ntrol tablo ürebileceğ Verileri asg Ham verile Neler oldu nen olayla a süreci m mler benz lirliği artar.

e bkz. Che

web2.concor Çev

Personel

Aydınlatma

caklık nomi

(müşterilere etmek için)

lgisay rileri

Şe

ı¹³

osu verile ğiniz basit b

gari çabay eri faydalı b

ğuna dair r açıkça t mümkün old

zer grupla Kullanılan

ck sheet e

rdia.ca/Quali vre

Mak

Veri Doğ a

Gürültü Mü

Desteklemek

kil. 5. Sebe

ri düzenli bir formdur yla toplayab

bilgilere dö görüşleri a tanımlanm duğunca k ar içinde n format en

example.do

ty/tools/6cks Prosedürler

kul teslim tarihleri

Yeterli ğru

İyi E

No İyi dilbilg üşteri çok sık kont

8/14

ep-sonuç d

bir şekil r. Bir kontro bilir

önüştürebil aktarabilirs malıdır. He kolay olma araştırılm n az çaba i

oc

sheet.pdf Ekipm

Zamanında

Ekipman

oktalama İyi kompozisyon

becerileri gisi

trol etmiyor

diyagramı

de toplay ol tablosu

ir

iniz (verile rkes aynı lıdır. Basit malıdır, bu le size en

man

Yazılım

Teslim tarihi

örneği

ıp kolaylık kullanarak

re göre pro şeye bak bir onay i u sayede

fazla bilgiy

m T

Ek

İmzalanacak

İspatlanacak Müşteri i

© I

kla faydal k

oblem şud kıyor olma imi yeterlid verinin d yi vermelid

Hatası

Temel teknik husu

kipman

istiyor mu?

INNOCASE

lı bilgilere

ur…) alıdır. Veri dir. Benzer değeri ve

ir

z Doküman

uslar

e

i r e

(9)

01.08.2015

Bu

Akış şe

Akış şe Bir akı verebili

Akış ş planlar bir süre standa

Standa

O

14 Funda Guide to yapılan b

5

u grafik yaln

eması¹⁴

eması bir s ş şeması ir: örn. Tüm

emaları b ken faydal eçle karşıla

rt sembolle

art semboll Elips: bir s Dikdörtgen Elmas: kar Ok: akış yö

ación COTEC o Technology

bir araştırma

nızca çevr

süreçteki fa süreç hak m aktivitele

ir süreci lı araçlard aştırmak iç er kullanıld

er

sürecin baş n: süreçtek rar noktası önü

C, CENTRIM y Manageme a.

Desteklemek

im içi rehb

aaliyetleri g kkında ve er gerçekte

iyileştirirke ır. Yeni bir çin kullanıla dığından he

şlangıcı ve ki adım vey

M, IRIM, Manc ent and Innov

9/14

berde mevc

gösteren b süreçteki en gerekli m

en, veri to r süreci be abilirler. B erkes süre

bitişi ya aktivite

chester Busi vation for Co

cuttur. (www

ir diyagram aktiviteler mi? Hangi

oplamayı v elgelemek

u şemalar eci aynı şek

iness School ompanies. AB

w.innosuppo

mdır.

r hakkında kontroller

veya bir ç veya mev

iyi birer ile kilde anlay

l, Socintec (1 B İnovasyon

© I

ort.net ).

a size pek mevcut?

çözümü u vcut bir sür etişim arac yabilir.

1998) TEMA Programının

INNOCASE

k çok bilgi

ygulamayı reci “ideal”

cıdır çünkü

GUIDE. A n desteğiyle

i

ı

” ü

(10)

Aşağıdaki şekilde bir akış şeması örneği görüyorsunuz:

Şekil. 6. Akış şeması

Lütfen durun ve düşünün: Firmanızda süreçlerinizi iyileştirmek için bu tekniklerden herhangi birini veya benzer teknikler kullanıyor musunuz?

Başlangıç

Adım 1

Karar 1 Adım 2A

Adım 2B

Adım 3B Adım 3A

Adım 4

Bitiş

(11)

6.5.4 Vaka çalışması

¹⁵

Dutton Engineering¹⁶, elektronik ekipmanlar için çelik kasalar yapmakta uzmanlaşmış, 28 çalışanı bulunan küçük bir firma ve normalde dünyanın her yerinde gördüğünüz, zar zor ayakta duran metal işleme firmalarından biri olmalı. Ancak Dutton sekiz yıl içinde cirosunu ikiye katladı, çalışan başına düşen satışları iki katına çıktı, ret oranı %10’dan

%0.7’ye düştü ve teslimatların %99’u 24 saat içinde yapılıyor, oysa bir kaç yıl önce teslimatların %60’ı bir haftada yapılıyordu.

Bu dönüşüm bir gecede olmadı. 1989 yılında başlayan süreç kesinlikle başarılı oldu ve bugün Dutton, küçük mühendislik firmalarının da nasıl değişeceğine dair örnek olarak gösteriliyor. Dönüşümün temelinde çalışanlar vasıtasıyla iyileştirme sağlamak konusundaki kararlılık yatıyor. İş gücü kendini yöneten, çalışma programlarını belirleyen, kendi müşterileriyle iş yapan, kendi işlerini takip eden hatta ücretlerini belirleyen dört ekibe ayrılmış. Firma, geleneksel haftalık ücret sisteminden, yılda 1770 saatlik çalışma için sözleşme yaptıkları “yıllık saatler” sistemine geçmiş. Bu sayede çalışma saatleri işin ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde ayarlanabiliyor. Parlak fikirler için 5 ila 15 pound arasında ödül verilen basit bir ödül sistemi çalışanların problemlerin çözümüne katkıda bulunmasını sağlıyor, ayrıca kârın %20’sinin paylaşıldığı bir prim sistemi de uygulanıyor.

Lütfen durun ve bölgenizde okuduğunuz bu örneğe benzer bir vaka olup olmadığını düşünün.

6.5.5 Önemli noktaların özeti

Günümüz dünyasında Sürekli İyileştirme sadece rekabet gücünü arttırmak için değil bir işletmenin hayatta kalması için de zorunlu. Sürekli İyileştirme, sürekli ve çok sayıda inovasyon sağlamayı hedefleyen ve firma çapında uygulanan bir süreç. Bu sürece herkes dahil ve belli bir konuda iyileştirme sağlamak amacıyla problem çözme ve öğrenme döngüsü tekrarlanıyor. Problemli durumları analiz etmenize ve çözümler bulmanıza yardımcı olabilecek pek çok teknik mevcut. Japon firmaları bu felsefeyi çok olumlu bir şekilde uygulamada öncülük yapıyorlar.

15 Fundación COTEC, CENTRIM, IRIM, Manchester Business School, Socintec (1998) TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies AB İnovasyon Programının desteğiyle yapılan bir araştırma.

16 Daha fazla bilgi için firmanın web sitesini ziyaret edebilirsiniz http://www.dutton-eng.co.uk/

(12)

Bu bileşeni okuduktan sonra Sürekli İyileştirmenin ne olduğu, neden önemli olduğu, işletmelerin Sürekli İyileştirme ile ne tür faydalar elde edebileceği, bu feslefenin nasıl uygulanacağı hakkında genel bilgi edinmiş ve bazı faydalı ve iyi bilinen teknikleri öğrenmiş olmalısınız.

Kaynakça

http://media.wiley.com/product_data/excerpt/62/04717548/0471754862.pdf Sürekli İyileştirme hakkında genel bilgiler. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi

http://tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-improvement.html

www.constructingexcellence.org.uk/resources/themes/internal/improvement.jsp

Fundación COTEC, CENTRIM, IRIM, Manchester Business School, Socintec (1998) TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. AB İnovasyon programının desteğiyle yapılmış bir araştırma.

www.pac-it.org.nz/resources/Problem_solving_cycle.pdf The Packaging Council of New Zealand (Inc), 24 Temmuz 2008’de görüntülendi. Problem çözme döngüsüne bir örnek.

İlave Kaynaklar

Web siteleri

www.eacc.ini.melb.edu.au/pubs/01_effects_continuous.pdf Sürekli İyileştirme ve İnovasyon Yönetimi uygulamalarının KOBİ’lerin performansı üzerindeki etkileri. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi.

(13)

http://fm.dk/Publikationer/2002/Innovation%20Change%20and%20Partnership/CONTINU OUS%20IMPROVEMENT.aspx Sürekli İyileştirmenin başarılı örnekleri. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi.

www.unisanet.unisa-edu.au/learningconnection/student/counselling/problemsolving.asp Problem çözme döngüsü hakkında genel bilgi. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi.

www.12manage/methods_ishikawa_cause_effect_diagram.html Sebep-sonuç diyagramı hazırlamaya dair genel bilgiler ve atılması gereken adımlar. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi.

http://syque.com/quality_tools/tools/TOOLS03.htm Sebep-sonuç diyagramı örneği. 24 Temmuz 2008’de görüntülendi.

Kaynakça

Sürekli İyileştirme (Ayrıca Kaizen veya Toptan Kalite olarak da bilinir): bir işletmede kaliteyi ve/veya verimliliği arttırmak için sürekli ve çok sayıda küçük değişiklikler yapma politikasıdır. Bu yaklaşımda çalışanların iyileştirme yapılacak yerleri en iyi bilen kişiler olduğu kabul edilir çünkü tüm gün sürecin içinde olan onlardır. (Kaynak:

http://tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-improvement.html)

Sebep-sonuç diyagramı (“Balık Kılçığı” veya “Ishikawa diyagramı” olarak da bilinir), Bir konunun sonuçları ve olası nedenleri arasındaki bağlantıları araştıran, balık kılçığı şeklinde bir diyagram çizilen, katılımcı bir egzersizdir.

Problem çözme döngüsü: problemi bulma ve çözme döngüsüdür. Bu döngüde, sürecin her adımında bilgi edinebilirsiniz.

(Kaynak: www.pac-it.org.nz/resources/Problem_solving_cycle.pdf)

Kontrol tablosu: verileri gerçek zamanlı ve üretildikleri yerde toplamak için kullanılan basit bir belgedir. Genellikle istenen niteliksel veya niceliksel bilginin hızlı, kolay ve verimli şekilde kaydedilmesi için kullanılan, boş bir formdur.

(Kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Check_sheet)

Akış şeması: bir süreçteki aktiviteleri gösteren bir diyagram. Akış şemaları bir süreci iyileştirirken, özellikle veri toplamayı veya bir çözümü uygulamayı planladığınızda faydalı araçlardır. Yeni bir süreci belgelemek veya mevcut süreci “ideal” süreçle karşılaştırmak

(14)

için de kullanılabilirler. Bu şemalar iyi birer iletişim aracıdır çünkü standart semboller kullanıldığından herkes süreci aynı şekilde anlayabilir.

(Kaynak: Fundación COTEC, CENTRIM, IRIM, Manchester Business School, Socintec (1998) TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. AB İnovasyon Programının desteğiyle yapılmış bir araştırma.)