Motivasyon Kavramı. Motivasyon Örgütsel Adalet

Motivasyon – Örgütsel Adalet

Motivasyon Kavramı

2

Motivasyon kavramı, araştırmacı William James tarafından 1800’lerin

sonunda ortaya atılmıştır. James iş görenlerin sadece yeteneklerinin %20 ila %30 arasındaki bir bölümünü iş için kullanmakta olduklarını

söylemiştir. Fakat yüksek motivasyona sahip iş görenlerin yeteneklerinin %80 ila

%90 arasındaki bir bölümünü iş için kullanmakta olduklarını tespit etmiştir (Byars ve Rue, 1984: 203).

Motivasyon Kavramı

3

Motivasyon kavramını açıklamak için bilimsel literatürde pek çok tanım geliştirilmiştir. Türkçe karşılığı güdü, güdülenme olan motivasyonun, Latince hareket anlamına gelen “movere”, “motum” kökünden türediği bilinmektedir (Aksoy, 2006: 52; Porter vd., 2003: 1; Şimşek vd., 2003: 129)

Motivasyon Kavramı

4

Fakat harekete geçme kavramının, motivasyonu açıklamak için yeterli olmadığı anlaşılmış ve yeni bir tanım geliştirilmiştir. Bu tanıma göre, motivasyonun işgörenleri sadece harekete

geçirmek olmadığını, onların bütün davranışlarının nasıl aktif hale getirileceğini belirten bir kavram olduğu ifade edilmiştir (Porter vd.,2003: 1).

Motivasyon Kavramı

5

Aşağıda motivasyon ile ilgili bazı tanımlara yer verilmiştir.

•

Kreitner’a göre motivasyon (Ugan ve Okpara, 2008: 2); davranışlara amaç ve yön veren psikolojik bir süreçtir.

•

Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri olarak tanımlanmaktadır. (Koçel, 2003: 633).

Motivasyon Kavramı

6

Motivasyon kavramı, gerçekte işgöreni bir takım etkilere maruz bırakarak onun, bu etkiler olmadan önce göstereceği hareketten, başka şekilde hareket etmesini sağlamaktır (Şimşek vd.,2003: 129).

İnsanları harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları, kısacası arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Beşeri faaliyetler, bireylerin arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre yönetilmektedir.

Sayılan bu güç ve kuvvetlerin bileşkesi, kişilerin psikolojik çabalarını bir amaca ulaşmak üzere organize etmekte, devamlılık ve dinamiklik kazandırmaktadır (Eren, 1998: 398)

Motivasyon Kavramı

7

Motivasyon çeşitli birey ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir. O halde örgütler kendi amaçlarına ulaşmak istiyorlarsa, kendi işgörenlerinin ihtiyaçlarını anlamalı ve ona göre çalışmalarını örgütsel amaçlar doğrulturunda motive etmelidirler.

Diğer bir ifadeyle, işgörenlerinin amaçlarını kendi amaçlarına hizmet edecek şekilde geliştirmelidirler (Aşan, 2007: 294).

Motivasyonun Özellikleri

8

İşgören açısından son derece önemli bir yere sahip olan motivasyonun özelliklerini şu şekilde sıralayabilmek mümkündür (Kırçı, 2007: 58):

•

Motivasyon kişisel ihtiyaçlar, istekler ve dürtülerden kaynaklanmakta ve bireye bir davranışta bulunma isteği vermektedir.

•

Motivasyon kavramının temelini oluşturan ihtiyaç ve istekler, bireyin içinde bulunduğu toplumun kültürü ile bireyin duygusal ve ruhsal yapısının etkisi altında şekillenmektedir.

Motivasyonun Özellikleri

9

•

Bireyin eğitim durumu ve yetenekleri, bireysel çalışma kapasitesinin tam kullanımı ve yönetici bakımından bu iki etkenin harekete geçirilmesi motivasyonu etkilemektedir.

•

Motivasyon bir amaca veya ödüle yöneliktir.

•

Amaçlar davranışı kontrol etmemekte, sadece etkilemekte ve bireyi ihtiyacını tatmin etmek için uyarmaktadır.

•

Bir ihtiyaç tatmin edildiğinde diğeri ortaya çıkmaktadır.

•

Tatmin edilmiş bir ihtiyaç artık motivasyon aracı değildir.

•

Aynı güdüler farklı davranış örneklerine sebep olabilmektedir.

Motivasyon Araçları

10

İnsan kaynakları yönetiminde motivasyon oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır.

Bu konuda yapılacak uygulamalar, insan kaynakları yöneticilerinin hayal gücü, eğitim seviyesi ve örgütün bu tür uygulamalara ayırabileceği kaynaklar çerçevesinde neredeyse sınırsızdır.

İşgörenlerin emeği diğer üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunmaktadır.

Motivasyon Araçları

11

Fakat üretim faktörleri içinde en önemli ve kuskusuz en zor kontrol edilen faktör insan faktörüdür. İşgörenleri motive eden faktörler, bireyden bireye

değişmektedir. Bireylerin farklı ihtiyaç seviyeleri ve psikolojik yapıları nedeniyle onları motive edecek araçlar da farklıdır.

Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar gözönünde tutulmalıdır.

Her gruptaki işgörenleri harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı lduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde, işgörenin psikolojik durumunu da dikkate almak gerekmektedir. (Çiçek, 2005: 8)

Motivasyon Araçları

12

Endüstriyel Devrimin başlangıcından bu yana örgüt açısından işgörenlerin verimliliğini ve performansını artırmak, işgören açısından ise gördükleri işten ve iş çevresinden memnun etmek, yöneticilerin devamlı uğraşları olmuştur. Bu yüzden bireyleri çalışmaya sevk etmenin, motive etmenin yolları araştırılmıştır.

Motivasyonun niteliğini açıklamaya çalışan birçok teori geliştirilmiştir. Bu teorilere bağlı olarak işgörenleri motive etmenin teknikleri ortaya konmuştur (Ergül, 2005: 67).

İşgörenler gördükleri işlerden ve iş çevresinden memnun oldukları sürece daha verimli çalışabilmektedirler. İş’te ekonomik tatminin (ücret ve ikramiyelerin) gerekli bir koşul olduğunu düşünülse de yeterli bir koşul olduğu iddia edilememektedir (Eren, 1998: 397).

Motivasyon Araçları

13

İşgörenlerin örgütte fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri iyi bir yönetime ihtiyaçları vardır.

Bu işlev yöneticiler tarafından ne denli iyi yerine getirilirse, işgörenler de örgütle o denli özdeşleşerek örgüte bağlanırlar. Böyle bir bağlanma, örgütün amaçlarını gerçekleşmesi, yaşamını sürdürmesi için temel gerekliliktir (Ergül, 2005: 68).

Motivasyon Araçları

14

İşgörenlerin örgüt yararına hareket edebilmeleri için motive olmalarını sağlamak ve onları uzun vadede örgütte tutmak zor bir iştir. İşgörenleri verimli bir şekilde çalışmaya itecek, sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek bir ortamın yaratılması, yapılması gereken işlerin başında gelmektedir.

Her ne kadar işgörenlerin çalışmaya motive eden örgütler değil kendileriyse de, en iyi uygulamaların olduğu örgütler, yaratıcı çözümler, çok çalışma ve örgüte bağlılık için ilham veren bir atmosfer yaratmaktadır. Bu pozitif atmosfer, yetenekleri geliştirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da içeren birçok yarar sağlamaktadır (Öztürk ve Dündar, 2003: 58).

Motivasyon Araçları

15

Aşağıda işgörenleri motive etmekte kullanılan bazı motivasyon araçlarına yer verilmektedir. Bunlar (Sarıkurt, 2007: 62), ekonomik motivasyon araçları, psiko- sosyal motivasyon araçları ve örgütsel-yönetsel motivasyon araçları olmak üzere üç grupta toplanmaktadır.

Ekonomik Motivasyon Araçları

16

Ekonomik motivasyon araçları az gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde önemli motivasyon araçlarındandır. Çünkü Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ne bakıldığında ilk sırada yer alan fizyolojik ihtiyaçların tatmin edilmesi ekonomik koşullara bağlıdır. Ekonomik olarak tatmin edilen bir kişi fizyolojik ihtiyaçlarını tatmin edecektir. Bu da az gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde ekonomik motivasyon araçlarının önemini artırmaktadır.

Ekonomik motivasyon araçlarından bazıları şunlardır (Yılmaz, 2006: 28-29); ücret politikaları, ekonomik ödüllendirme, primli ücret ve kara katılma. Aşağıda bu motivasyon araçlarına yer verilecektir.

Ücret Politikaları

17

Ücret; işgörenin örgütte çalışması karşılığında aldığı en temel ödüldür. Ücret; işgören için yalnızca maddi bir değer değil, aynı zamanda işgörenin işe yaptığı katkıları, dolayısıyla örgütteki önemini, işveren tarafından performansının nasıl

değerlendirildiğini ve örgütün işgörene bakış açısını yansıtan önemli bir unsurdur (Çiçek, 2005: 33).

Bir işgörenin belirli bir iş yerini seçmesi, orada kalması ve yüksek motivasyonla çalışması, kendine önerilen ücret düzeyi ve ödüllerle yakından ilgilidir(Barutçugil, 2005: 443).

Ücret Politikaları

18

İşgörenlerin çoğu için daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalışmak veişbirliği elde etmek için önemli bir motivasyon tekniğidir (Ergül, 2005: 71).Ücret politikaları ile işgörenlerin verimliliğinin artırılacağı ve buna bağlıolarak üretimin artacağı düşünülmektedir. Üretim artması ile de kazanç artacaktır.Bu da işgörenlerin ücret artışını ve ödüllendirilmelerini sağlayacaktır (Can ve Kavuncubaşı, 2005: 258).

Ekonomik Ödüller

19

İyi bir yönetim düzenine sahip bulunan bir örgütte başarı düzeyinin yükseltilmesine yardımcı olan araçların en önemlilerinden biri de işgörenlerin bireysel olarak veya grup halinde ödüllendirilmesidir (www.bilgininadresi.net).

Ödüllendirme iki amaca hizmet etmektedir. Bunlardan birincisi; örgütler için maddi veya manevi değer taşıyan hizmetlerin değerlendirilmesi yani bu hizmetlerin bedelinin ödenmesidir. Diğeri ise, bu ödül aracılığı ile işgörenlerin motive edilmesidir.

Ekonomik Ödüller

20

Ödül; verimli veya başarılı bir iş ve hizmete karşılık bunu gerçekleştiren kişi veya gruplara verilen değerli armağanları kapsamaktadır. Ödül,ödüllendirilen işgörenleri daha verimli ve başarılı çalışmaya motive edeceği gibi, diğer işgörenleri bu yolla motive edici bir nitelik de taşımaktadır.

(www.bilgininadresi.net)

Ekonomik Ödüller

21

Ekonomik araçların işgörenlerin motivasyonu üzerindeki etkisi toplumsal düzeyden de etkilenmektedir. Bu konuda yapılan bir araştırmada (Örücü ve Kanbur, 2008: 87), batı ülkelerinin birçoğu ile karşılaştırıldığında motivasyon unsuru olan paranın, Japonya’da işgörenler için daha az önem taşıyan bir araç olduğu ortaya çıkmıştır.

Bununla birlikte araştırmada, ücretin bireyi motive etmedeki etkin rolüne karşın Japon işgöreninin motivasyonunun uyum, güven, grubun, örgütün ve ulusun amaçlarına kendini adama, göreve bağlılık, onurunu kaybetme, aidiyet duygusu ve benzeri toplumsal değer yargılarına dayandırıldığı belirtilmektedir.

Primli Ücret

22

Primli ücret, işgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli çalıştırmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücretlere denmektedir.

(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 121-122)

Buna bağlı olarak primli ücretin performans kriteri esas alınarak gerçekleştiği söylenebilir. (Deniz, 2005: 159).

Performansa göre ödemenin etkili olabilmesi için bazı hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir. Öncelikli olarak işgörenin performansı gerçekçi ve doğru şekilde saptanmalı, başarı kriterleri açıkça ortaya konulmalıdır.

Primli Ücret

23

Ayrıca işgörenler arasında yüksek ücret ile yüksek başarı arasında ilişki oluştuğu inancı oluşturulmalıdır. (Yılmaz,2006: 29)

Prim hesaplamalarında çeşitli kriterler kullanılmaktadır. Genelde zaman esası veya parça başı temeline göre yapılan hesaplamalar çeşitli prim sistemlerinin gelişmesini sağlamıştır. (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 121-122)

Kâra Katılma

24

Kâra katılma, ücretleri dışında işgörenlere örgütün elde ettiği kâradan pay verilmesini, başka bir anlamda kâra ortak edilmesini kapsamaktadır. Kâra katılma, örgütün verimlilik ve karlılığında en önemli rolü oynayan işgörenin bu sonuçtan pay almasını, hatta pastanın bir parçasına sahip olarak örgüte anlamlı katkılar vermesini sağlamaktadır. (Can ve Kavuncubaşı, 2005: 265).

Bu sistemle işgören, daha çok kazanç elde etmesinin işverenin ekonomik başarısına bağlı olduğunu görünce daha çok çalışmak isteyecektir. Dolayısıyla sistem hem işgören-işveren arasındaki ortaklığı özendirecek, işgörenin örgüte karşı ilgisini artıracak, hem de işgöreni örgütün karını artırma yollarını araştırmaya motive edecektir (Aşan, 2007: 324).

Psiko- Sosyal Motivasyon Araçları

Örgütsel psikoloji alanında yapılan tüm araştırmaların ve geliştirilen teorilerin özünde başarılı bir yönetim arayışı vardır. Bu yaklaşım içinde, işgörenlerin işe ve örgüte inançla bağlanma yolları ve özendirme olanakları araştırılmaktadır.

Yönetici için en önemli sorun, ayrı ayrı ihtiyaç ve kişiliklere sahip işgörenlerin örgüt amaçlarına doğru nasıl yönlendirileceğidir. Bu nedenle, bir yandan örgütlerde yapılan tüm işlerin daha ilgi çekici ve doyurucu olması araştırılırken, öte yandan işgörenin ihtiyaçları ve bu ihtiyaçlarda oluşan değişiklikler sürekli izlenerek onların tatminleri yönünde çeşitli çalışmalar yapılmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 95).

Yetki Devri

26

Yetki devri bir yöneticinin herhangi bir alanda kendisine verilmiş olan karar verme yetkisini, kendi isteği ile belirli koşullar altında astına, bir başkasına devretme sürecidir(Rodoplu, 2006: 254-255). Yönetici gerekli gördüğünde bu hakkı tekrar geri alabilecektir.

Yetki devri, işgörenlerin saygı ve tanınma ihtiyaçlarını tatmin edecek önemli bir motivasyon aracıdır. Yetkisini kullanan işgörene güven duymakta, onların en iyi içimde yetişmesine imkân tanınmaktadır. İşgören için en iyi eğitim yolu ona sorumluluk yüklemektir. Zaman içinde sorumluluk yüklenen kişiye aynı ölçüde yetki verildiği kabul edilirse, işgören karar çerçevesinin gelişmesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğine kavuşmakta ve moral düzeyi yükselmektedir (Çiçek,2 005: 39–40).

Terfi, Eğitim ve Kariyer Geliştirme Olanakları

27

Terfi, bir işgörenin örgüt içerisinde hâlihazırda bulunduğu görev kademesinden daha fazla sorumluluk gerektiren, daha yüksek ücretli, daha ayrıcalıklı, daha geniş ve hareket özgürlüğü tanıyan ve daha az gözetimin söz konusu olduğu bir işe atanmasıdır (Bingöl, 2006: 425). Terfi, gösterilen başarının bir gereği ya da ödülü olmasından dolayı tam anlamıyla motivasyonel bir araçtır (Yılmaz, 2006: 34).

Eğitim, işle ilgili becerilerin işgörenler tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada işletme tarafından planlanmış çabayı ifade etmektedir. Bu beceriler başarılı iş performansı için analitik olan bilgi, beceri veya davranışları içermektedir. Eğitimi amacı; eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara işgörenlerin sahip olması ve onların günlük faaliyetlerde bunlara başvurmalarıdır (Özgen vd., 2005: 153).

Terfi, Eğitim ve Kariyer Geliştirme Olanakları

28

Kariyer geliştirme, işgörenlerin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini

geliştirebilecekleri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri işgörenlerin iş yaşamlarında kendilerini geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine işgörenlerin belirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır(Akın,2005:5).

Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi kariyer geliştirme imkânı olan işgörenler daha iyi ilerleyebileceklerini, yükselme imkanlarının olduğunu bildikleri zaman daha motive olmuş bir şekilde çalışabileceklerdir.

Psikolojik Güvence

29

İşgörenler genellikle büyük ve kurumsallaşmış örgütlerde çalışmak isterler.

Bu tür örgütlerin sağladığı ekonomik ve sosyal imkânlardan dolayı (sağlık sigortası, borç alma olanağı gibi) işgörenler tarafından özellikle tercih edilmektedirler. Aynı zamanda bu örgütler işgörenlerin her türlü olumsuz duruma karşı koruyarak onların kendilerini güvende hissetmelerini sağlamaktadır. Bu güvence ekonomik olabileceği gibi psikolojik de olabilmektedir (Kırca, 2007: 88).

Sosyal Katılım

30

Bireylerin bir yere ait olduğunu hissetmeye ihtiyaçları vardır. Bireyler toplum içinde bir yer edinmek için çalışmaktadırlar. Toplumsal gereksinmeler, değişik kültürlerde farklı farklıdır. Bireyler, içinde yaşadıkları toplumun geleneklerine uygun olarak bunlara ulaşmaya çalışırlar. Birey de bir sosyal gruba (aile, işletme, millet vb.) ait olma ve sevgi gibi sosyal nitelikteki ihtiyaçların tatmini oldukça önemlidir. Birey karşılıklı sevgi bağlarının bulunduğu bireylerle ilişkiler kurmayı arzu etmektedirler.

Sosyal Katılım

31

Böylece, önem verdiği gruplara ve sendikalara dâhil olmayı ya da kabul edilmeyi isteyecektir. Yönetim politikaları bu gereksinmeyi çoğu hallerde göremezler. Bu yüzden işgörenler kendi aralarında, normal iş grupları dışında biçimsel olmayan gruplara ve sendikalara dâhil olarak bu ihtiyaçlarını giderme çabası içine girmektedirler (Dönüşüm Konağı Başarı Psikolojisi Enstitüsü, 27.07.2009).

Örgütsel Adalet

32

Çalışanlar, kendi örgütlerinde kendileri ile başkalarını karşılaştırır. Kuralların herkese eşit uygulanmasını, eşit işe eşit ücret ödenmesini, izinlerde eşit haklara sahip olmayı, bir takım sosyal imkânlardan kendisinin de diğerleriyle eşit şekilde yararlanmasını bekler. Ancak, adalet algılamasının odak noktası sadece çıktılar ve bu çıktıların karşılaştırılması değildir. Örgütteki kurallar, bu kuralların uygulanış biçimi ve bireyler arasındaki etkileşim de adalet algılamasının odağında bulunmaktadır (Barling and Michelle, 1993: 651).

Örgütsel Adalet

33

Örgütsel adaletin, çalışan bireylerin kişisel doyumu ve örgütün etkili bir biçimde işlevlerini yerine getirebilmesi için bir gereklilik olduğu ve adaletsizliğin de örgütsel bir sorun kaynağı olarak görülmesi gerektiği uzun süredir sosyal bilimcilerce kabul edilmektedir (Greenberg, 1990: 399). Bu bağlamda, örgütsel adaletin örgütsel davranış ve insan kaynakları yönetimi alanında inceleme konusu yapılmasının nedeni, adalet algılarının örgütsel davranış üzerindeki etkileri ile açıklanabilir. Adil algılayışlar pozitif davranışlara yol açar, çalışanların kendilerini örgütün değerli ve saygın üyeleri olarak hissetmelerini, çalışma arkadaşları ve yöneticileriyle uyumlu ve güvene dayalı ilişkiler geliştirmelerini sağlarken, adaletsizlikler örgütlerin amaçlarına ulaşmasını zorlaştıran hırsızlık, saldırganlık gibi olumsuz davranışlara yol açmaktadır (Beugre, 2002: 1092).

Örgütsel Adalet

34

Örgütsel Adalet, yönetim, uygulamalı psikoloji ve örgütsel davranış alanlarında yaygın bir şekilde araştırılan bir başlıktır. Pek çok çalışma, örgütsel adaletin hem örgüt hem de çalışanlar açısından önemli sonuçları olduğunu göstermektedir. Kuşkusuz, adalet, çalışanlar için önemli bir motivasyon aracıdır.

Çalışanların adalet algısı düşük olduğu zaman, moral düşer, çalışanların örgütten ayrılma olasılıkları artar hatta örgüt aleyhine birtakım faaliyetlerde bulunabilirler (Parker and Kohlmeyer, 2005: 357).

Örgütsel Adalet

35

Çalışanlar çoğunlukla adaletle ilgili konuları, örgütsel ödüllerin adaletsiz bir şekilde yönetilmesi, adaletsiz çalışan değerlendirmeleri gibi yöneticileriyle aralarında çatışmaya neden olan kaynaklar olarak tanımlamaktadırlar. Bununla birlikte bazı araştırmalar göstermektedir ki, pozitif adalet algısı çalışanlar arasında işbirlikçi davranışlara yol açmaktadır.

Adalet algısının, örgütsel vatandaşlık davranışını geliştirdiğine ilişkin Moorman’ın (1991) yaptığı çalışma bulguları buna örnek olarak gösterilebilir. Bu nedenle örgütsel adalet literatüründe yüksek adalet algısının, çalışanlarda pozitif tutum ve davranışlara neden olduğu savunulmaktadır (Anderson and Shinew, 2003: 229).

Örgütsel Adaletin Türleri

36

Dağıtımsal Adalet (Distiributive Justice)

Farklı disiplinlerden gelen pek çok araştırmacı; sosyal bilimciler, siyaset bilimciler, iktisatçılar, sosyologlar ve psikologlar dağıtım problemiyle ilgilenmişlerdir. İlk çalışmalarda söz konusu olan ‘kazanımların adilliği’ yani ‘dağıtım adaleti’ olmuştur.

Ödüllerin ve kaynakların dağıtımı, küçük gruplardan tüm topluma kadar her tür büyüklükteki sosyal sistemlerde oluşan evrensel bir olgudur. Gruplar, örgütler ve toplumların tümü ödül, ceza ve kaynakların dağıtımı sorunuyla ilgilidir (Yıldırım, 2002: 28).

Karşılaşılan sonuçların ya da ödüllerin hakkaniyeti ile ilgili adalet algısıdır (İşcan, Naktiyok, 2004: 182).

Örgütsel Adaletin Türleri

37

İşlemsel Adalet (Procedural Justice)

Folger ve Crapanzano, işlemsel adaleti, kazanımların belirlenmesinde kullanılan metotlar ve süreçlerle ilgili adalet algılaması olarak tanımlamıştır. (Cropanzano and Folger, 1991: 134).

Konovsky, işlemsel adaletin dağıtım kararlarının nasıl verildiği ile ve aynı zamanda nesnel ve öznel durumlarla ilgili olduğunu belirtmiştir (Konovsky, 2000: 492).

İşlemsel adaletin iki alt boyutu vardır (Thıbaut and Waler, 1975: 34).

Bunlardan birincisi, karar alma sürecinde kullanılan prosedürler ve uygulamaların yapısal özellikleriyle ilgilidir. Formal prosedürler olarak da adlandırılan bu boyut, kararlar alınmadan önce çalışanlara söz hakkı verilmesini, fikir ve görüşlerinin dinlenmesini kapsar. İkinci boyut ise, karar alma sürecinde kullanılan politika ve uygulamaların karar alıcılar tarafından uygulanma şekli ile ilgilidir.

Örgütsel Adaletin Türleri

38

Etkileşimsel Adalet (Interactional Justice)

Dağıtımsal ve işlemsel adalet ile ilgili çalışmalar sürerken örgütsel uygulamaların kişilerarası yönüne odaklı, özellikle kişilerarası tavırlar ve yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimle ilgili ‘etkileşimsel adalet’ araştırma konusu olmaya başlamıştır.

Etkileşimsel adalet, örgütsel uygulamaların insani yönü ile ilgilidir.

Adaletin kaynağı ve alıcısı arasındaki iletişim sürecinde nezaket, dürüstlük ve saygı gibi yönleri esas alır (Beugre, 2002: 1095).

Örgütsel Adaletin Türleri

39

Etkileşimsel Adalet (Interactional Justice)

Etkileşimsel Adalet, çalışanların, hem üstlerine hem de bir bütün olarak çalıştıkları kuruma karşı tepkilerini etkileyecektir. Çalışanlar, üstlerinin kendilerine saygı göstermediğini ya da alınan kararlara ilişkin yeterli açıklama yapmadıklarını hissettiklerinde örgüt adına daha olumlu performans göstermede istekli olmayacaklardır.

Böyle bir algı tüm örgüte yayıldığında, verimlilik ve üretkenlik tehdit altındadır (Heather and Spence, 2004: 355).

40

Teşekkürler

Çalıma Psikolojisi