Ümit Serkan EKMEKÇİLER Mustafa YÜCEL
Özet / Abstract
Değişim Mühendisliği, Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetimi gibi süreç merkezli kavramlarla aynı aileye mensuptur. Ancak, bu ikisinden önemli farklılıkları vardır: Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetiminden farklı olarak, süreç merkezlilik değişim mühendisliğinde stratejik bir araç ve esas güç kaynağı konumundadır. Değişim Mühendisliği, ana işletme süreçleri üzerinde odaklanır ve süreç vizyonunu geliştirirken Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetimi ilkelerinden de faydalanır. Çalışmada Toplam Kalite Yönetimi ile Değişim Mühendisliğinin karşılaştırmalı analizi yapılarak, işletmelere sağlayabileceği faydalar belirlenmeye çalışılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Değişim Mühendisliği, Toplam Kalite Yönetimi, Tam Zamanında Üretim
THE CONCEPT OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT AND REENGINEERING COMPARATIVE ANALYSIS
Reengineering, Full-Time Manufacturing and Total Quality Management concepts such as process-centric is the same as family members. However, these are two important differences: Full-Time Manufacturing and Total Quality Management is different from the process is decentralized, a strategic change in engineering tools and power supply is essential. Reengineering, focuses on key business processes and procedures to improve the vision of Full-Time Manufacturing and Total Quality Management principles to their benefit. Total Quality Management and Engineering Change study is made of the comparative analysis, can provide benefits to businesses was to be determined.
Key Words: Reengineering, Total Quality Management, Full-Time Production
GİRİŞ
Son yıllarda ortaya çıkan ekonomik, sosyal, kültürel ve yönetsel alandaki değişim ve dönüşüm çeşitli kavram, yöntem ve tekniklerle ifade edilmektedir. Bu gelişmelere paralel olarak bilim, sanat, teknoloji, iletişim, tıp, ulaşım vb. alanlarda da eskiyle kıyaslanmayacak ölçüde ciddi ve köklü gelişmeler yaşanmaktadır. Sınırların ortadan kalkması, yeni iktisadi politikaların uygulamaya geçirilmesi, eskiyen ve ihtiyaca cevap vermeyen yönetsel anlayışlardan vazgeçilmesini ve yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasını beraberinde getirmiştir. Bu uygulamalardan biri de değişimi temel alan, eskiyi kaldırıp radikal bir anlayışla yeniden bir yapı kuran; örgütsel yapı, yönetici ve
Arş. Gör., Dicle Üniversitesi Hukuk Fakültesi.
Yrd. Doç. Dr., İnönü Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.
personel zihniyeti, süreç, verimlilik, motivasyon ve iletişim başta olmak üzere pek çok yönetsel faaliyet ve uygulamada köklü ve zihni değişimi hedef alan değişim mühendisliğidir.( AKÇAKAYA, YÜCEL,2007)
Örgütsel değişme, örgütün çeşitli alt sistemlerinde ve bu sistemler arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Günümüzde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılan örgütsel değişme tekniklerinden ikisi değişim mühendisliği (reengineering) ve küçülme (downsizing)dir. Değişim mühendisliği, küçülme, kademe azaltma, yalın organizasyon gibi kavramlar işletmelerin daha esnek hale gelmeleri ve sonuçta rekabet güçlerini artırmalarıyla sonuçlanmaktadır. Diğer taraftan toplumsal düzeyde bakıldığında, bu gibi uygulamaların personel sayısını azaltarak işsizlik sorununa yol açtıkları görülmektedir.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
1993 yılında ilk kez Micheal Hammer ve James Champy adlı iki Amerikalı tarafından ortaya atılan Değişim mühendisliği iş dünyasında büyük bir yankı uyandırdı.
Değişim mühendisliği kavramı ortaya atıldığı günden bugüne kadar çok konuşuldu ve tartışıldı. Değişim mühendisliğini eskiyi bırakıp yeniyi aramanın metodu olarak tanımlayabiliriz. Değişim mühendisliğinde eski sistem tamamıyla göz ardı edilip yeni bir sistem tasarımı yapılır. Bu bakımdan Değişim Mühendisliği köklü değişimlerin metodudur. Değişim mühendisliğinin tanımı Micheal Hammer ve James Champy tarafından şu şekilde yapılmaktadır : “ Çağımızın en önemli performans ölçütlerinden olan hız, kalite, maliyet ve hizmette çarpıcı değişiklikler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden düşünülerek radikal bir şekilde tasarlanmasıdır.” (Hammer, Champy;1994)
Değişim mühendisliği konusunda çalışmalar yapan diğer bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğinin sadece süreçler üzerinde değil, aynı zamanda yapı, sistem, politikalar üzerinde de odaklanması gerektiği üzerinde durmaktadırlar. Daniel Petrozzo ve John Stepper değişim mühendisliği üzerine yazmış oldukları kitapta şu tanımı yapmaktadırlar:
“Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız yönünden radikal gelişmeler elde edebilmek için organizasyon yapısının, tüm süreçlerin ve tüm bilgi akış sistemlerinin bütünsel olarak yeniden inşaa edilmesidir.”
Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:
“Değişim mühendisliği, stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin, organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve hızlı bir şekilde yeniden tasarımı demektir.”(Aktan,1999)
Değişim Mühendisliğine ihtiyaç duyulması için aşağıdaki sorunlardan bazılarının varlığı söz konusu olmalıdır.
Olası Sorunlar;
Esnek Olmama
Tepkisizlik
Müşteriye Odaklanmama
Sonuçtan çok faaliyetlere önem verme
Bürokratik Olumsuzluklar
Yenilik Eksikliği
Yüksek Genel Giderler
19. yy’da, 20.yy’da başarılı olacak şekilde tasarlanmış şirketlerle 21.
yy’a gidiyor olunması
Değişim mühendisliğine başvurabilmek için şirket durumunun aşağıdaki şıklardan birine denk durumda olması gerekir.
Başı ciddi boyutta belada olan şirketler
Başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri yaklaşan derdi fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler
Manganelli ve Klein, değişim mühendisliğinin (DM) belirli bir orijine sahip olmadığını, Şekil 1'de görüldüğü üzere, güçlü bir rekabet için çok çeşitli düşüncelerin gelişim sürecinde bir araya gelmesi ile oluştuğunu ileri sürerler. (GİLLEOUS,1997;341)
Şekil-1 Kalite Yaklaşımının Tarihsel Gelişimi
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÖZELLİKLERİ
Değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde görülen ortak özellikler şu şekilde ifade edilebilir:
- Değişik nitelikteki işler tek bir iş grubu içinde birleştirilir.
- İşi yapanlar karar verici haline gelir.
- İşlerin yapılma sırası kendi doğal akışına göre oluşur.
- İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
- Süreçlerin, işlerin niteliğine göre değişen esnek yapıları mevcuttur.
- Yapılan bir işin bir üst kademe tarafından kontrol edilmesi minimuma indirilir.
- Katma değer yaratmayan, sadece birbirini başka şekilde tekrarlayan işler minimuma indirilir.
- Merkeziyetçi ve âdemimerkeziyetçi organizasyon yapısı ve işleyişi egemendir (Fettahlıoğlu, Tanrıverdi, 2000: 65).
Değişim mühendisliğinin bir başka özelliği de “bütünsel” olmasıdır. Değişim mühendisliği tüm süreçlerin teknik yönleri ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliğinin ”bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir.
Değişim mühendisliği;
Otomasyon,
Toplam Kalite Yönetimi,
Yeniden Yapılanma,
Çalışanların Güçlendirilmesi,
Dış Kaynaklardan Yararlanma,
Yalın Organizasyon,
Sıfır Hiyerarşi,
Kademe Azaltma,
Esnek Üretim,
Benchmarking.
gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA GÖREV DAĞILIMI
Değişim mühendisliği uygulamalarında çalışanların olası değişikliklere karşı tepkilerini azaltmak üzere işletmelerin farklı bölümlerinden ve işletme dışından uzmanlar arasından görevlendirilen bazı kişiler bulunmaktadır. Bu kişiler, lider, süreç sahibi, değişim mühendisliği ekibi, idare komitesi, değişim mühendisliği çarıdır. Bu kişilerin görevleri şu şekilde özetlenebilir;
-- lider; tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yönetici
-- süreç sahibi; belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici
-- değişim mühendisliği ekibi; belli bir sürece değişim mühendisliğinin uygulanmasıyla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubu
-- idare komitesi; üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması
-- değişim mühendisliği çarı; şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey. İdeal bir ortamda roller arasındaki ilişki şöyledir: Lider, süreç sahibini atar; süreç sahibi, çarın desteği ve idare komitesinin
nezaretiyle değişim mühendisliğini uygulayacak bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur. (AKSU A.Akın,2000;42)
İŞLETMELERİ DEĞİŞİME ZORLAYAN FAKTÖRLER
Organizasyonları (holdingler, şirketler, küçük ve orta ölçekli firmalar, kamu iktisadi teşebbüsleri, kamu kurumları ve saire) değişime, bir başka ifadeyle transformasyona zorlayan faktörleri şu şekilde sıralamamız mümkün:
• Globalleşme ve rekabet. Uluslararası ticarette sınırların giderek ortadan kalkması ve artan rekabet organizasyonları daha iyi olmaya zorluyor.
• Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Tüm dünyadaki bölgeselleşme hareketleri (Avrupa Birliği, NAFTA, APEC vs.) ülkeleri ve dolayısıyla organizasyonları ister istemez değişime zorluyor.
• Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Bilgisayar kullanımının yaygınlaşması, üretim sürecinde robotlardan yararlanılması, telekomünikasyon alanındaki hızlı gelişmeler organizasyonların yeniden yapılanmasını kaçınılmaz kılıyor.
• Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. Daha düşük maliyetli ürün sunabilmek için şirketler ve firmalar ellerindeki eski teknolojilerden kurtulmak ve yenilerini satın almak zorunda kalmaktadırlar. Aksi halde pazardaki paylarını kaybetmekle karşı karşıya kalmaları kaçınılmaz olmaktadır.
• Yeni teknolojik buluşlar. Bu gelişme özellikle Ar-Ge alanında organizasyonların politikalarını yeniden belirlemelerine neden olmaktadır.
• Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Orta Asya Cumhuriyetlerindeki yeni oluşan pazarlar diğer ülkelerdeki firmaların buraya yatırımlarını artırmıştır. Sosyalist ekonomiden hızla piyasa ekonomisine geçiş yapan Çin önümüzdeki yüzyıl içerisinde dünyanın en büyük pazarlarından ve belki de süper güçlerinden biri olmaya adaydır.
•İnsan sermayesinin öneminin artması. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün
“insan kaynağı” olduğunun anlaşılması organizasyonları değişime zorlamaktadır. Başta özel sektör olmak üzere kamu kurum ve kuruluşlarının, kısaca tüm organizasyonların insan kaynaklarının yönetimine daha fazla önem vermeleri gerekmektedir.
•Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi.
Günümüzde müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi neticesinde kalite, hızlı servis, ucuzluk, ürünün estetik değeri, emniyetli olması ve saire faktörler önem kazanmıştır.
• Uluslararası ticarette standardizasyona gidilmesi. Bugün artık şirketler eskisi gibi kolay mal ihracatı ve ithalatı yapamıyorlar. Uluslararası mal ihracı ve ithalinde bazı standardizasyonlar gerekli. Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO)’nün ISO-9000 kalite güvence sistem standartları giderek yaygınlaşıyor. IS0 kalite güvence standardına sahip olmayan şirketlerin dış ticaretteki pazarlık güçleri zayıflıyor. Avrupa Birliği ülkelerinde ürünlerin üzerinde istenen şartlara uygunluğu ifade etmek üzere CE işaretinin bulunması zorunludur. CE “Conformite Europeenne” kelimelerinin baş harflarinden oluşmakta ve “Avrupa’ya Uygunluk” anlamına gelmektedir.(Coşkun Can Aktan, 1998;30)
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TANIMI
Toplam Kalite Yönetimi, müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir.
Toplam Kalite Yönetimi konusunda yapılan çalışmalarda; “Kalite” , ”Kalite Yönetimi”, “Toplam Kalite Kontrol”, “Kalite Güvencesi”, “Kalite Denetimi”, “Yüksek Kalite”, “Kalite Kontrol”, Kalite Sistemleri” v.b. birçok kavramla karşılaşılmaktadır.
Bütün bu kavramlar kalitenin çok önemli bir faktör olduğunu belirtmekle ve çeşitli yönlerini tanımlamakla birlikte kavram kargaşasına da yol açmaktadır.( TOWSEND VE GEBHART,1990;22)
Toplam Kalite Yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşan ve tüm personelin katılımına dayanan bir yönetim modelidir.(
EFİL,1995;16)
TEMEL KAVRAMLARIN AÇIKLANMASI
Kalite, müşteri istek ve beklentilerine uygunluktur. Bu açıdan, bir ürün veya hizmetin belirlenen müşteri gereksinimlerini karşılama yeteneğine, o ürün ya da hizmetin kalitesi denir.
Kalite, soyut bir kavram olup, müşterilerin algılamalarına bağlı olarak değişiklikler gösterir. Diğer bir deyişle, kalite, farklı kişiler için farklı anlamlar ifade etmektedir. Örneğin, kalite; bir düşünce şeklidir, kalite; iş yapma ve yönetme şeklidir, kalite; bir metottur, kalite; bir diğer yönetim oyunudur, kalite; bir din veya mezheptir, kalite; müşterilerle ilişki kurma şeklidir, kalite; gelişmiş ve iyileştirilmiş çalışma ortamına yönelik bir harekettir ve kalite; kaynakları optimal kullanma yoludur.
Kaliteyi yukarıdaki şekilde tanımladıktan sonra, ürün, hizmet ve süreç kalitesini yakalamaya yönelik bir yaklaşım olan, Toplam kalite yönetimine (TKY) ilişkin birkaç tanım vermekte de yarar vardır.
TKY, bir örgütün süreçlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin performans kalitesinde sürekli gelişmeyi hedefleyen bir yönetim felsefesidir.
TKY, müşterilerin kalite gereksinimlerini tam olarak sağlayacak ürün veya hizmeti en ekonomik şekilde üretebilmek amacıyla, bir örgütte kaliteyi geliştirme, sürdürme ve iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesini esas alan bir sistemdir. TKY, örgütteki herkesin katılımını ve desteğini sağlayarak kaliteyi yakalama çabasıdır.(Başaran ve Aydemir,2004;97)
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMACI
Toplam Kalite Yönetiminin temel amacı, kalite yönetimi faaliyetlerinin işletme içinde işletmenin bütününe ilişkin kaliteyi sağlamaya yönelik olarak yapılmasıdır. Bunu sağlayabilmek için de örgütün tüm bölümlerinin ve en üst düzeydeki yöneticilerden en
alt kademelerdeki operatörlere dek tüm personelin kalite faaliyetlerinde bir araya gelip işbirliği yapmaları gerekmektedir. TKY, üst yönetimin büyük bir istekle işin içinde olmasını ve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler bir yandan müşterilerin kalite gereksinimini anlamak, bu gereksinimleri karşılamak ve hatalı ürünleri elimine etmek konularında yapılan çalışmalara katılırken, diğer yandan da gerekli politikaların belirlenmesinin, tüm elemanların kendilerini bu politikaya yakın hissetmesinin ve politika hedeflerinin sağlanması konularına çalışır.(Ertuğrul, 2004)
İşte bu biçimde uygulanan bir Toplam Kalite Yönetimi, kusurları önlemek için planlama, müşterilerin istediklerini araştırıp bulma, tasarlama, satın alma, üretme, muayene ve pazarlamayı organize etme anlamına gelmektedir.(Ekin,1971;59)
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN ÖNEMİ
Hızla değişen, gelişen ve globalleşme yönünde ilerleyen günümüz dünyasında;
gerek ülkeler gerekse de işletmeler arası rekabetin de giderek yoğunlaştığı ve amansızlaştığı görülmektedir.(Deniz,1993;15)
20. yy.ın ikinci yarısında gözlemlenen en belirgin özellik, giderek genişleyen bir globalleşme hareketi ve bunun getirdiği ezici rekabettir. Bir taraftan teknolojik olanakların olağanüstü gelişmesi, diğer taraftan uluslar arası ilişkilerin genişlemesi, mal, hizmet ve paranın sınır ötesi hareketini yoğunlaşmıştır.
Rekabet gücü, mutlak ölçütlerle ifade edilemez. Ancak, karşılaştırmalı olarak bir anlam taşır. Özetle belirtmek gerekirse rakiplere göre; kalite, maliyet ve hız üstünlüğü, rekabet gücü üstünlüğünü sağlar. Yaklaşık yarım yüzyılı aşan deneyim göstermiştir ki;
bu üçlü arasında simetrik olmayan bir ilişki vardır. Maliyetten ya da hızdan hareketle diğer iki faktörü geliştirmek mümkün olmasına karşın, kaliteden hareketle diğer iki faktörü de iyileştirmek olasıdır. Kalite, doğru şekilde geliştirildiğinde; hataları önler, düzeltici faaliyetlere gerek bırakmaz, net üretimi arttırır, gecikmeleri ortadan kaldırır ve aşırı stokları önler. Kaliteyi doğru bir biçimde sağlamanın temel yöntemi ise, “Toplam Kalite Yönetimi”dir.
TKY VE SÜREÇ YÖNETİMİ
Örgütte bütün etkinlikler birer süreçtir. TKY’nde süreçler önemlidir. Süreç odaklı olmak, kalitenin kontrolüne değil kalitenin yaratılmasına önem vermek anlamına gelir. Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.
Şekil- 2 Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi
Süreç odaklılık ile süreçler iyileştirildiğinde üç sonuç ortaya çıkar. İlk olarak
işlemlerin maliyeti düşer. Örneğin daha az malzeme ve daha az zaman harcanıp daha az emeğe ihtiyaç duyulur. Süreçler iyileştirildiğinde gözlenen ikinci sonuç ise, müşterilerin daha iyi kaliteye kavuşmalarıdır. Süreçler iyileştirildiğinde üçüncü bir sonuç daha yaşanır. Aynı hacimde çıktıyı daha düşük maliyetle üretebilmeleri örgütlere ya bankaya daha fazla para yatırabilme, ya da satış fiyatlarını indirme olanağı verir (Weaver, 1997, s.283-284)
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ Müşteri Odaklılık
Giderek artan rekabetin baskısı şirketleri, “ yaptığını satan” olmaktan çıkarıp,
“satılabileni yapan” haline getirmektedir. Bunun için müşteri odaklılık ilkesi “ kaliteyi müşteri belirler” deyimiyle özdeş olarak ifade edilmektedir(ŞİMŞEK,1998)
Günümüzde yönetim anlayışı devrim niteliğinde sayılabilecek önemli bir değişim yaşıyor. Klasik yönetim anlayışında tepe yönetimin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı içinde şirketler yönetilmekte, astlar, amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler. Doğal olarak burada amaç amirlerin memnun edilmesidir.
Hâlbuki yeni anlayışta amaç; müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak
Yönetim Sorumlulu
ğu
Ölçme, Analiz ve İyileştirme
Kaynak Yönetimi
Ürün
Gerçekleştirme
Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi
Ürün
Müşteri
Şartlar
Müşteri
Memnuniyet
müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Kısacası müşteri artık "Kral" dır ve tüm organizasyonlar artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır.
Tedarikçilerle İşbirliği
Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü artıracak girdileri en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır.
Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Çalışanların potansiyeli, “kuruluşun değerleri” ve “güven ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü” ile ortaya çıkarılır. “Bir işi en iyi, o işi yapan bilir” temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir.
Süreçler ve Verilerle Yönetim
Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.
Sürekli Gelişme ve Yaratıcılık
Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli, "sürekli gelişme"ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.
Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonksiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır.
Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatminine ve menfaatlerin dengelenmesine bağlıdır. Bu paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler ve hissedarların yanı sıra toplumu da kapsar. Kuruluş ve çalışanları, topluma karşı, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek örnek bir sorumluluk bilinci ve iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler.
TKY’İN ORGANİZASYONEL YAPISI
Geçmişte işletme organizasyonları statükocu bir yapıyı benimsiyorlardı. Buna göre çok kademeli, aşırı bürokratik karar süreçleri yavaş geleneksel organizasyonel yapılanmalar verimlilik artışının olduğu kadar genel olarak gelişmenin de önünde bir engel oluşturmaya başladılar. 1990’lı yıllardan itibaren değişime açık ve hızlı reaksiyon verebilen, esnek, yatay ve ekip çalışmalarına izin veren organizasyonel yapılanmalar gerekli hale gelmiştir.
Günümüzün iş dünyasının koşulları hayli ilginç hale gelmiştir; öngörülemeyen ekonomik gelişmeler, siyasi belirsizlik, uluslar arası firmaların iç pazarlarda boy
göstermesi, giderek artan fiyat ve kalite rekabeti bir de bunlar yetmezmiş gibi yaşanan doğal afetler... Dolayısıyla artık sürekli bir kriz durumuyla firmaların yaşaması gerekirken bir de teknolojik gelişmeler ve müşterinin giderek artan beklentilerine tam ve zamanında cevap vermek durumunda kalan firmalar modern yönetim anlayışlarını artık uygulamak durumundadırlar.
Zira, Dünya’nın koşulları özellikle 1990’lardan sonra çok değişmiş ve artık 1970’li ya da 80’li yıllardaki sıkça görülen ve hala pek çok kurumun günümüzde dahi uyguladığı klasik yönetim anlayışları terk edilmek zorundadır. Bu bilince ulaşmış firmalar için ortaya çıkan sorun ise hangi yönetim anlayışının, nasıl uygulanacağı sorunudur. Reenginering, öğrenen organizasyonlar, zeki organizasyonlar, vs. Oysa kendini 1950’lerde göstermeye başlamış olan toplam kalite yönetimi (TKY) , bu anlayışları da içine alan organizasyonların sürekli gelişim ve öğrenmeleri gerektiğini vurgulayan bir yönetim anlayışı, felsefi boyutta ise bir yaşam felsefesidir. Bununla da kalmayıp sadece değişmeyi değil dönüşmeyi yani reaktif olmanın yeterli olmadığını proaktif olmanın önemini vurgulamaktadır
Toplam Kalite Yönetimi’nin gerekli kıldığı dönüşüm, kendisini organizasyonel yapılanma biçiminde de hissettirir ve bu dönüşüm geleneksel organizasyonel yapılanmadan yüksek performans modeli organizasyonel yapılanmaya doğru gelişir.(
Peşkircioğlu,1997)
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE DEĞİŞİM MÜHENDİSİLİĞİ
Değişim mühendisliğinin, Toplam Kalite Yönetimi ile aynı ya da farklı kavramlar olmasının tartışılmasının yanında, Mc.Cloud tarafından yapılan araştırmada değişim mühendisliği uygulamalarının, TKY uygulaması gerçekleştiren şirketlerde, uygulamayan şirketlere göre çok büyük oranda başarılı olduğu görülmüştür.
(GİLLEOUS,1997;343)
Tablo (1)'de ise, değişim mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi'nin ortak yönleri görülmektedir.
Tablo-1 Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetiminin Ortak Yönleri
Yüzeysel bir bakış ile neredeyse aynı kavramlar gibi algılanmasına rağmen, Tablo (2)'de belirtilen farklılıklar nedeni ile aslında çok farklı iki kavramdırlar.
Tablo-2 TKY ile DM arasındaki Farklılıklar
Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği arasındaki en önemli farklılık, değişimin içerik ve düzeyinde ortaya çıkmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminde, işletme süreçlerindeki değişim kademeli olarak ilerler ve sonuçta evrimsel bir yol izler. Yine, Toplam Kalite Yönetiminin tanımlayıcı özelliklerinden biri "sürekli gelişme" kavramıdır. Üretim sürecinde sıfır hatayı yakalama çabaları bunun bir sonucudur. Toplam Kalite Yönetiminde gözle görülür sonuçlara ulaşmak uzun yıllar bile sürebilir. Değişim Mühendisliğinde ise, işletmelerde değişimin başarılması için güçlü bir baskı söz konusudur. Değişim Mühendisliği, çok daha hızlı ve kesin bir şekilde neticeye gitmeyi vaat etmektedir. Ancak, Değişim Mühendisliği çabaları sonucunda başarıyı elde eden firmaların çok büyük bölümünün köklü bir toplam kalite yönetimi geleneğine sahip olmaları gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır.(
GAAD, OAKLAND,1995)
Değişim Mühendisliği, Toplam Kalite Yönetiminin katılım ve aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri yerine, üst yönetim tarafından yönlendirilen, orta kademe yöneticilerin katılımıyla devam eden bir radikal değişim programını gerekli kılar.
Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalitede hedeflenen değişimler aşağıdaki şekilde görülmektedir.
Şekil-3 Sürekli Gelişme (Kaizen) Şekil-4 Değişim Mühendisliği
Kaynak:Hammer ve Champy
Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi arasında ortak yanlar da mevcuttur. Her ikisi de takım çalışmasını, çalışanların yetkili kılınmasına önem verir.
Bunlardan da önemlisi her ikisi de Müşteri odaklıdır.
Herhangi bir sürece Değişim Mühendisliği uygulanıp başarılı sonuçlar alındığı andan itibaren yeni tasarım hızla geçerliliğini yitirmeye başlayacaktır. Bu sürece yeni bir Değişim Mühendisliği projesi uygulanıncaya kadar Toplam Kalite Yönetiminin
“sürekli gelişme” ilkesi hiç durmadan uygulanmaya devam edilmelidir. Değişim Mühendisliği ve Sürekli gelişme ilkesi birlikte uygulandığı takdirde şirketleri başarılı kılar.(Hammer ve Champy,1994)
Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi arasında diğer farklılıkları;
Değişim mühendisliği kendisine çok kısa sürede ulaşmayı hedeflediği radikal ve saldırgan hedefler koyar, DM tepe yöneticileri tarafından başlatılır ve bir yöntemdir. TKY de her kademeden çalışanların katılımıyla mümkündür.
TKY uygulayan bir şirkette 100 tane ayrı proje birden yürütülüyor olabilir ama DM de proje sayısı 3 ü geçmez. Bu 3 projede çok büyük çapta değişimler yapacak projelerdir.
DM, mevcut bir sürecin iyileştirilmesi yerine organizasyonun en az bir temel sürecinin yeniden tasarlanmasını gerektirir. DM kaizen yerine büyük sıçrayışlar amaçlar.
DM, TKY katılım aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri yerine, üst yöneticiler tarafından yönlendirilen, orta kademe yöneticilerinin katılımıyla devam eden bir radikal değişim planını gerekli kılar.
TKY’de amaç, yapılanı daha iyi yapmaktır. Bununla beraber, kalite yaklaşımı, aşamalı bir özelliğe sahiptir ve mevcut süreçlerdeki dar kapsamlı güçlükleri belirleyip bunlara çözüm bulmayı amaçlayan bir dizi sorun çözme tekniğinden yararlanmaktadır. Reengineering’in bakış açısı ise geniş ölçeklidir ve mevcut süreçlerdeki sorunları çözmek yerine, bu süreçleri ortadan kaldırıp yerlerine yeni yapılar koymayı amaçlamaktadır.
Her iki uygulama performansı iyileştirmeyi amaçlamakta ve işlevler ötesi süreçler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Ancak TKY, şirketin mevcut süreçleri içerisinde çalışır, fonksiyonel yapıya uyar ve süreçleri Kaizen (sürekli ve aşamalı geliştirme) yöntemiyle geliştirmeye çalışır.
Sonuç ve Öneriler:
Öncelikli olarak birçok yönetici şirketlerinin radikal bir değişikliğe ihtiyacı olduğuna inanmamaktadır. İçinde bulundukları durumdan, işlerin yapılış şeklinden memnundurlar. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce, değişim mühendisliğinin ne olduğu iyi kavranmalı ve süreçler iyi belirlenmelidir. Çünkü değişim mühendisliği süreçlere uygulanır. Bundan dolayıdır ki süreçleri anlamak değişim mühendisliğini ilk temel adımıdır. Aksi takdirde süreçlerin analiz edilmesi ise zaman kaybından başka bir şey değildir. Değişim mühendisliğinde, süreç tasarımı konusunda kararlı ve ilerleme sağlayacak fikirler önemlidir. Doğru bir lider olması
değişim mühendisliğinin başarası için oldukça önemlidir. Değişim mühendisliğini uygularken organizasyonda çalışanların bundan ne çıkarı olacağını kendilerine iyi anlatılmalı ve çalışanların kaygıları da göz ardı edilmemelidir. Değişim mühendisliği hızlı olmalıdır, yoksa sizi destekleyen kitlelerin desteğini kaybedebilirsiniz.
Toplam Kalite Yönetimini benimseyen bir işletme, diğer işletmelere göre bir mal veya hizmeti daha kaliteli, daha düşük fiyatta, daha hızlı ve tam zamanında teslim edebilmektedir. Bu bakımdan, toplam kalite yönetimi, özellikle global piyasalar için üretim yapan firmalara önemli avantajlar sağlamaktadır TKY’nin sahiplenilmesi üst yönetim seviyesinde başlar ve her kademeye yaygınlaştırılır. Çalışanların bu denli öne çıktığı TKY felsefesinde, liderler çalışanlara hak ettiği önemi vermezlik edemezler.
Liderler çalışanların mutluluğunu en az müşteri mutluluğu kadar düşünmek, hatta onunda önüne geçirmek zorundadır.
Organizasyonun her bölümü, her fonksiyonu ve her süreci müşteri isteklerini karşılama yönünde tüm çalışanların katılımını ve bağlılığını kapsar. TKY yapılan işlerde maksimum etkinliği ve verimliliği sağlar. İş mükemmelliği yaratmak ve hatayı önlemek için gerekli süreç ve sistemler uygulanarak, müşteri istekleri doğrultusunda düzenlenerek ve iş hedefleri tekrarlanarak, gereksiz kayıplar olmayacak şekilde geliştirerek firmanın ticari liderliği korunur. TKY’nın problemlere yaklaşımı anlık çözümlerden çok en erken aşamada önleme üzerinde odaklanmaktır.
İki yöntemin de ortak noktaları olduğu gibi birbirinden çok farklı olduğu yönleri de vardır. En belirgin ortak noktası ikisinin de ağırlıklı olarak sürece odaklanmalarıdır, her ikisi de takım çalışmasını ve iş görenlerin yetkili kılınmasını gerekli kılar, çok fonksiyonlu iş görenlere, ihtiyaç duyarlar ve en önemlisi de ikisi de müşteri odaklıdır.
Farklılıkları; değişim mühendisliği kendisine çok kısa sürede ulaşmayı hedeflediği radikal ve saldırgan hedefler koyar, DM tepe yöneticileri tarafından başlatılır ve bir yöntemdir. TKY de her kademeden çalışanların katılımıyla mümkündür. DM, mevcut bir sürecin iyileştirilmesi yerine organizasyonun en az bir temel sürecinin yeniden tasarlanmasını gerektirir. DM kaizen yerine büyük sıçrayışlar amaçlar. DM, TKY katılım aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri yerine, üst yöneticiler tarafından yönlendirilen, orta kademe yöneticilerinin katılımıyla devam eden bir radikal değişim planını gerekli kılar
Kaynakça
A.Akın Aksu,(2000);“Değişim Mühendisliği Uygulamalarında Karşılaşılan Dirençler ve Yapılan Hatalar”, D.E.Ü.İ.İ.B.F Dergisi, Cilt:15, Sayı:2. Yıl:2000. s:37-48, İzmir.
Baki Deniz, “Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ve ISO 9000 Standartlarının Ülkemiz İşletmeleri Açısından İrdelenmesi”, İstanbul Sanayi Odası Dergisi, Kalder Yayını, İstanbul, 1993, s. 15
Bilge Ekin, “Prodüktivite Aracı Bir Faaliyet: Kalite Kontrolü”,Verimlilik Dergisi, C.1.
1971, s.59.
Bülent Başaran, Muzaffer Aydemir, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, Temmuz-Aralık 2004, s. 97-113.
Coşkun Can Aktan; Ekonomik Forum Dergisi, Yıl 5, Sayı 9, Eylül-1998. s. 30-34.
Coşkun Can Aktan, Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, 1999 İstanbul: Milliyet Yayınları.
Ertuğrul, İ., ‘Toplam Kalite Kontrol ve Teknikleri’, Ekin Kitabevi, 2004 Bursa.
Fettahlıoğlu, Ömer Okan ve Tanrıverdi, H. Seçil; “Değişim Mühendisliği”, Standard, Yıl 39, Sayı 461, Mayıs 2000
Gaad Ken, W. Oakland John S. “Reengineering a Total Volity Organization”, Vol. 1.
No:2, s. 7, 1995.
Gilleous, Victoria, “Operations and Management of Change”, Pitman Publishing, London 1997, s. 341
Göker M. Aykut, Bilim Teknolojisi Sanayi Üçlemesi, Sarmal Yayınevi, İstanbul, 1995, s. 150-151.
Hammer, Michael ve James Champy; Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, Sabah Kitapları, 1994
İsmail Efil,Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli bir Araç ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi,Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995, s.16, Koç Holding, Koç 2000 Eğitim Notları
Kavrakoğlu, İbrahim, “Değişim ve Yaratıcılık”, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi No:4, İstanbul,1997, s. 53
Murat Akçakaya, Nazlı Yücel; “Değişim Mühendisliği ve Türk Kamu Yönetiminde Uygulanabilirliği”, Sayıştay Dergisi, Sayı 66-67, 7 Temmuz-Aralık 2007
Patric L. Towsend, Joan Gebhart,Commıt to Quality, John Wiley &Sond, 1990, s.22 Peşkircioğlu, Nurettin, Kalite Yönetiminde ISO 9000 Uygulamaları, MPM Yayınları,
No 620, Ankara 1997
Şimşek, Muhittin, Kalite Yönetimi, Alfa Basım, İstanbul 1998
Weaver, C. N., Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması, çev: T. Birkan, O. Akınsoy.
1998Sistem Yayıncılık
