Müşteri ilişkileri yönetiminde faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin kullanılması ve bir üretim işletmesinde uygulama

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MUHASEBE ve DENETİM ANA BİLİM DALI MUHASEBE VE DENETİM DOKTORA PROGRAMI

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİNİN KULLANILMASI VE BİR ÜRETİM

İŞLETMESİNDE UYGULAMA

DOKTORA TEZİ

Engin AYDIN 200007821

İstanbul, 2021

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MUHASEBE ve DENETİM ANA BİLİM DALI MUHASEBE VE DENETİM DOKTORA PROGRAMI

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİNİN KULLANILMASI VE BİR ÜRETİM

İŞLETMESİNDE UYGULAMA

DOKTORA TEZİ

Engin AYDIN 200007821

Tez Danışmanı: Prof. Dr. Selim Yüksel PAZARÇEVİREN

İstanbul, 2021

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

DOKTORA TEZİ ONAY FORMU

Muhasebe ve Denetim Doktora programı öğrencisi Engin AYDIN’ın “Müşteri İlişkileri Yönetiminde Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Kullanılması ve Bir Üretim İşletmesinde Uygulama” başlıklı tez çalışması, Enstitümüz Yönetim Kurulu 02.02.2021 tarih ve 2021-518/18 sayılı kararıyla oluşturulan jüri tarafından oybirliği/oyçokluğu ile Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir.

UNVANI, ADI SOYADI

TEZ DANIŞMANI : Prof. Dr. Selim Yüksel PAZARÇEVİREN JÜRİ ÜYESİ : Dr. Öğr. Üyesi Başak ERDEM

JÜRİ ÜYESİ : Dr. Öğr. Üyesi Adnan Veysel ERTEMEL JÜRİ ÜYESİ : Doç. Dr. Nevran KARACA

JÜRİ ÜYESİ : Doç. Dr. Şule YILDIZ

ENS.FR.D21 06.11.2017

Hazırlamış olduğum tez özgün bir çalışma olup YÖK ve İTİCU Lisansüstü Yönetmeliklerine uygun olarak hazırlanmıştır. Ayrıca, bu çalışmayı yaparken bilimsel etik kurallarına tamamen uyduğumu; yararlandığım tüm kaynakları gösterdiğimi ve hiç bir kaynaktan yaptığım ayrıntılı alıntı olmadığını beyan ederim. Bu tezin ihtiva ettiği tüm hususlar şahsi görüşüm olup İstanbul Ticaret Üniversitesi’nin resmi görüşünü yansıtmamaktadır.

Engin AYDIN

ÖZET

Ulusal ve uluslararası yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeler ürün odaklı yaklaşımdan vazgeçip müşteri odaklı yaklaşımı benimsemektedirler. Müşteri odaklı yaklaşım, müşteri memnuniyetini sağlamayı ve müşteri ile uzun vadeli karlı ilişki kurmayı amaçlamaktadır. İşletmeler faaliyetlerini karlı olarak sürdürebilmek ve pazar paylarını koruyabilmek için karlı müşterilere odaklanmakta ve kar getirmeyen müşterilerine yatırım yapmamaktadır. Müşteri ilişkileri yönetimi bakış açısı işletmeler için bütün müşterilerin aynı hizmeti hak etmediği yönündedir. Bu bakış açısı doğrultusunda işletmeler, hangi müşterilerinin daha karlı ve daha fazla hizmete değer olduğunu, hangi müşterilerinin işletmeye katkı sağlamadığını bilmek zorundadırlar.

İşletmeler müşterileri ile ilgili kararlarda müşterilere ait detaylı bilgilere ihtiyaç duyar.

Bu bilgilerden en önemlileri müşterilerinin işletmeye sağladığı kar ile müşterilere verilen hizmetlerin maliyetlerdir. Bu maliyetler hesaplanırken karşılaşılabilecek en önemli sorunlardan bir tanesi, müşteriler ve ürünler ile direkt ilişkilendirilemeyen dolaylı maliyetlerin, müşterilere ve ürünlere doğruya en yakın olacak şekilde dağıtılmasıdır. Geleneksel maliyetleme sistemlerine nazaran müşterilerin daha doğru maliyetlendirilmesine olanak veren faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi; yöneticilerin müşterilerle ilgili ihtiyaç duyduğu bilgileri daha doğru ve detaylı şekilde raporlayabilmektedir.

Çalışmanın konusu işletmeler için; hem pazar ortamındaki yaşanan değişim sonrası müşteri ilişkilerini sağlıklı bir şekilde yönetebilecek hem de değişen üretim ortamındaki maliyetleri doğru yönetebilecek bir model oluşturmaktır. Bu kapsamda stratejik maliyet yönetimi yaklaşımlarından biri olan faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi; müşteri maliyeti analizi, müşteri karlılık analizi, müşteri segment karlılığı analizi, müşteri değeri analizi gibi analizleri kullanılarak işletme yöneticilerinin müşteri ile ilgili daha doğru kararlar almalarını sağlayabilmektir. Çalışma kapsamında grup priz, aydınlatma armatürleri, sigorta kutuları ve elektrik aksesuarları üreten bir işletmede, müşteri ilişkileri yönetimine yönelik olarak faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin kullanıldığı örnek bir uygulama yapılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi, Müşteri İlişkileri Yönetimi, Müşteri Karlılık Analizi, Müşteri Maliyet Analizi

ABSRACT

Using Activity Based Costing System in Customer Relationship Management and A Case Study in a Manufacturing Business

Businesses operating in national and international intense competitive environment abandon the product-oriented approach and adopt a customer-oriented approach.

Customer-oriented approach aims to ensure customer satisfaction and establish a long- term profitable relationship with the customer. Businesses focus on profitable customers and do not invest in unprofitable customers in order to continue their operations profitably and maintain their market shares. The customer relationship management perspective is that not all customers deserve the same service for businesses. In line with this perspective, businesses need to know which customers are more profitable and worth more service, and which customers do not contribute to the business.

Businesses need detailed information about customers in decisions about their customers. The most important of this information is the profit provided by the customers to the business and the costs of the services provided to the customers. One of the most important problems that can be encountered while calculating these costs is the distribution of indirect costs that cannot be directly associated with customers and products, in a way that is closest to customers and products. Activity-based costing system that allows customers to cost more accurately compared to traditional costing systems; can report the information managers need about customers in a more accurate and detailed way.

The subject of the study is for the businesses; are to create a model that can both manage the customer relations after the change in the market environment and manage the costs in the changing production environment. In this context; activity-based costing system, which is a strategic cost management technique is used with in analyzes such as customer cost analysis, customer profitability analysis, customer segment profitability analysis and customer value analysis for the enables business managers are made more accurate decisions about their customers. Within the scope of the study, a case study was made in which an activity-based costing system was used for customer relations management in a company that produces group sockets, lighting fixtures, fuse boxes and electrical accessories.

Keywords: Activity Based Costing System, Customer Relationship Management, Customer Profitability Analysis, Customer Cost Analysis

ÖN SÖZ

Doktora tez çalışmam boyunca yardımlarını esirgemeyen ve yol gösterici olan tez danışmanım değerli hocam Prof. Dr. Selim Yüksel Pazarçeviren’e, görüş ve tavsiyeleri ile çalışmama büyük destekleri olan tez izleme komitesi üyeleri değerli hocalarım Dr.

Öğr. Üyesi Başak Erdem’e ve Dr. Öğr. Üyesi Adnan Veysel Ertemel’e şükranlarımı sunarım.

Doktora sürecinde tanıştığım ve hem yeterlilik hem de tez aşamasında sağladığı büyük yardım, destek ve motivasyon için Dr. Suat Kılıç’a, tezin uygulama kısmında verilerini kullandığım işletme ile beni tanıştırarak aracı olan SMMM Ali Yurttabir’e ve verilerini paylaşarak tezime katkı sağlayan işletme sahiplerine teşekkürlerimi sunarım.

Tez yazım sürecinde yardımlarını esirgemeyen hocam Doç. Dr. Duygu Celayir’e ve tez çalışmamı eleştiri, önerileri ve katkıları ile daha değerli hale getiren hocam Dr. Öğr.

Üyesi Tolga Ala’ya teşekkür ederim. Tez savunma aşamasında, tez çalışmama yaptıkları eleştiri ve önerileriyle katkı sağlayan hocalarım Doç. Dr. Nevran Karaca ve Doç. Dr. Şule Yıldız’a da teşekkürlerimi sunmak isterim.

Akademik hayata yönelmem konusunda yoluma ışık tutan, kendisini her konuda örnek aldığım saygıdeğer hocam Hüseyin Çevik’e saygı ve şükranlarımı sunarım.

Akademik kariyer ve doktora yolunda her zaman destekleğini esirgemeyen, arkamda olan ve üzerimde çok büyük emeği olan annem Hafize Aydın’a, süreç boyunca sıkıntılarımı paylaşan kardeşlerim Eda Aydın, Cemal Aydın ve Şeyda Aydın’a sevgi ve teşekkürlerimi sunarım.

Son olarak hem doktora süreci hem de tez yazım aşaması boyunca sevgisi ve desteğiyle süreçten kopmamamda çok büyük emeği ve sabrı olan eşim Yasemin Aydın’a teşekkür ediyorum. Bu tez çalışmasını ona ithaf ediyorum.

İÇİNDEKİLER

ÖZET ... v

ABSRACT ... vi

ÖN SÖZ ... viii

İÇİNDEKİLER ... ix

TABLO LİSTESİ ... xiii

ŞEKİL LİSTESİ ... xvi

KISALTMALAR ... xviii

GİRİŞ ... 19

1. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ ... 23

1.1. Üretim Odaklı Yaklaşımdan Müşteri Odaklı Yaklaşıma Geçiş ... 23

1.2. Müşteri İlişkileri Yönetimi Kavramı ve Özellikleri ... 26

1.3. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Faydaları ... 28

1.4. Müşteri İlişkileri Yönetimi ile Geleneksel Pazarlama Arasındaki Farklar ... 29

1.5. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Kapsamı ... 33

1.5.1. Müşteri Memnuniyeti ... 33

1.5.2. Müşteriye Değer Yaratma ... 35

1.5.3. Müşteri Yaşam Boyu Değeri ... 37

1.5.4. Müşteriyi Elde Tutma ve Kaybedilen Müşteri Maliyeti ... 40

1.5.5. Müşteri Sadakati ... 42

1.6. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Pazarlama Faaliyetlerine Katkıları ... 43

1.6.1. Kaybedilen Müşterileri Geri Kazanma ... 44

1.6.2. Müşteri Sadakati Yaratma... 44

1.6.3. Yeni Müşteri Bulma ... 46

1.6.4. Müşterilere Çapraz ve Dikey Satış Yapma ... 46

1.7. Müşteri İlişkileri Yönetimi Türleri ... 47

1.7.1. Stratejik Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 47

1.7.2. Operasyonel Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 48

1.7.3. Analitik Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 49

1.7.4. İşbirlikçi Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 50

1.8. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Bileşenleri ... 51

1.8.1. İnsan ... 52

1.8.2. Süreç ... 52

1.8.3. Teknoloji ... 54

1.9. Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulama Süreci ... 56

1.9.1 Müşteriyi Tanımlama ... 57

1.9.2. Müşteriyi Farklılaştırma ... 58

1.9.2.1. En Değerli Müşteriler ... 60

1.9.2.2. En Büyüyebilecek Müşteriler ... 61

1.9.2.3. Düşük Bakım Gerektiren Müşteriler ... 61

1.9.2.4. Süper Büyüyen Müşteriler ... 62

1.9.2.5. Sıfır Altı Müşteriler ... 62

1.9.3. Müşteriyle Etkileşim ... 63

1.9.4. Müşteriye Sunulan Ürün ve Hizmeti Kişiselleştirme ... 63

1.10. Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamalarının Başarısını Etkileyen Faktörler ... 65

1.11. Endüstriyel Pazarlarda Müşteri İlişkileri Yönetiminin Önemi ... 67

2. FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ ... 70

2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Tarihi Gelişimi ve Sisteme Duyulan İhtiyaç . 70 2.2. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Tanımı, Amaçları ve Varsayımları ... 75

2.3. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Temel Kavramları ... 79

2.3.1. Kaynak ... 79

2.3.2. Faaliyet... 80

2.3.3. Faaliyet Hiyerarşisi ... 82

2.3.4. Faaliyet Merkezi ... 84

2.3.5. Maliyet Havuzu ... 85

2.3.6. Maliyet Etkeni... 86

2.3.6.1. Kaynak Etkeni ... 86

2.3.6.2. Faaliyet Etkeni ... 87

2.3.7. Maliyet Nesnesi ... 88

2.4. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Yapısı ve Uygulanma Süreci ... 88

2.4.1. Faaliyetlerin Tanımlanması ve Süreç Değer Analizi ... 91

2.4.2. Faaliyet Merkezlerinin Belirlenmesi ... 92

2.4.3. Kaynak Etkenlerinin Belirlenmesi ... 93

2.4.4. Faaliyetlerin Maliyetlendirilmesi ve Maliyet Havuzlarının Oluşturulması ... 93

2.4.5. Faaliyet Etkenlerinin Belirlenmesi ... 94

2.4.6. Maliyetlerin Maliyet Nesnelerine Yüklenmesi ... 95

2.5. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Uygulanması için Gerekli Koşullar ... 96

2.6. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Sağlayacağı Faydalar ... 97

2.7. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi İle Geleneksel Maliyetleme Sistemlerinin

Karşılaştırılması ... 98

2.8. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemine Getirilen Eleştiriler ... 100

3. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİNİN KULLANILMASI ... 103

3.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Muhasebe İlişkisi... 103

3.1.1. Pazarlama Muhasebesi ... 105

3.1.2. Stratejik Pazarlama Muhasebesi ... 111

3.1.3. Müşteri Muhasebesi ... 113

3.2. Müşteri İlişkileri Yönetiminde Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Kullanılabileceği Alanlar ve Analizler ... 117

3.2.1. Müşteri Karlılık Analizi ... 117

3.2.1.1. Müşteri Karlılık Analizinde FTM Sisteminin Kullanılmasının Gerekliliği .. 120

3.2.1.2. Müşteri Karlılık Analizinde FTM Sisteminin Kullanılmasının Faydaları .... 122

3.2.1.3. Müşteri Karlılık Analizinde FTM Sisteminin Kullanılmasının Aşamaları ... 124

3.2.1.4. Müşteri Karlılık Analizinde Pareto Kuralı ve Balina Eğrisi ... 137

3.2.2. Müşteri Segment Karlılığı Analizi ve Müşteri Karlılığına Göre Segmentasyon .. 141

3.2.3. Müşteri Yaşam Boyu Değeri Analizi ... 146

3.2.4. Müşteri Sermayesi Analizi ... 153

4. BİR ÜRETİM İŞLETMESİNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİNİN KULLANILMASI ... 155

4.1. Konuya İlişkin Yapılmış Çalışmalar ... 155

4.2. Araştırma Yöntemi ... 162

4.3. Uygulama Yapılan İşletme Hakkında Bilgiler ... 165

4.4. İşletmede Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Uygulanması... 167

4.4.1. Faaliyetlerin Belirlenmesi ... 167

4.4.2. Kaynak Maliyetlerinin Faaliyetlere Dağıtılması ... 168

4.4.2.1. İşletme Bütününde Tüketilen Endirekt Kaynak Maliyetlerinin Faaliyetlere Dağıtılması... 170

4.4.2.2. Diğer Endirekt Kaynak Maliyetlerinin Faaliyetlere Dağıtılması ... 174

4.4.2.3. Destek Faaliyet Maliyetlerinin Esas Faaliyetlere Dağıtılması ... 176

4.4.3. Faaliyet Maliyetlerinin Maliyet Nesnelerine Dağıtılması ... 177

4.4.3.1. Ürünlere Yönelik Faaliyet Maliyetlerinin Yüklenmesi ... 178

4.4.3.2. Müşterilere Yönelik Faaliyet Maliyetlerinin Yüklenmesi ... 183

4.4.4. Ürün Direkt Değişken Kaynak Maliyetlerinin Hesaplanması ... 197

4.4.4.1. Ürün Birim Direkt İlk Madde ve Malzeme Kaynak Maliyetlerinin

Hesaplanması ... 197

4.4.4.2. Ürün Birim Direkt İşçilik Kaynak Maliyetlerinin Hesaplanması ... 199

4.4.4.3. Ürün Birim Direkt Enerji (Elektrik) Kaynak Maliyetinin Hesaplanması ... 200

4.4.4.4. Ürün Birim Direkt Değişken Kaynak Maliyetlerinin Hesaplanması ... 204

4.5. Müşteri Gelir Tablosunun Oluşturulması ve Müşteri Karlılık Analizi ... 206

4.6. Müşteri Başabaş Analizi ... 214

4.7. Müşteriyle İlişkinin Sonlandırılması Kararları ... 218

4.7.1. Zarar Edilen Bütün Müşteriler İle İlişkinin Sonlandırılması ... 218

4.7.2. Net Katkısı Negatif Olan Müşteriler İle İlişkinin Sonlandırılması ... 220

4.7.3. Müşterilere Negatif Net Katkısı Olan Ürünlerin Satışından Vazgeçilmesi ... 222

4.8. Balina Eğirisi ... 223

4.9. Müşteri Faaliyet Kaldıracı ile Müşterilerin Potansiyelinin ve Risklerinin Belirlenmesi ... 227

4.10. Müşteri Segment Karlılığı Analizi ve Müşteri Karlılığına Göre Segmentasyon ... 230

4.10.1. Müşteri Segment Karlılığı Analizi ... 230

4.10.2. Müşteri Karlılığına ve Hizmet Maliyetine Göre Segmantasyon Analizi ... 235

4.11. Müşteri Değeri Analizi... 238

SONUÇ ... 243

KAYNAKÇA ... 253

EK ... 281

TABLO LİSTESİ

Tablo 1: Geleneksel Pazarlama Yaklaşımı ve Müşteri İlişkileri Yönetimi Anlayışının

Karşılaştırılması ... 29

Tablo 2: Geleneksel Pazarlama, CRM (İlişkisel Pazarlama) ve Teknoloji Odaklı CRM’in Karşılaştırılması ... 32

Tablo 3: Müşteri Yolculuğu ... 42

Tablo 4: CRM Türlerinin Hakim Özellikleri ... 47

Tablo 5: CRM Stratejileri ve Veri Kaynakları ... 50

Tablo 6: Müşteri İlişkileri Yönetiminin Başarı Faktörleri ve CRM Bileşenleri ile İlişkisi... 67

Tablo 7: Endüstriyel Pazarlarda Müşteri Segmentasyon Kriterleri... 69

Tablo 8: Geleneksel Üretim Ortamı ile İleri Üretim Ortamının Karşılaştırılması ... 71

Tablo 9: Faaliyet Hiyerarşisi ve Maliyet Etkenleri Örnekleri ... 83

Tablo 10: FTM Sisteminden Önce Benniger Tarafından Kullanılan Değişkenlik Faktörleri ... 113

Tablo 11: Müşteri Katkı Tipi Gelir Tablosu ... 126

Tablo 12: Yüksek Hizmet Maliyetli ve Düşük Hizmet Maliyetli Müşterilerin Karşılaştırılması ... 135

Tablo 13: Müşteri Hizmet Maliyetlerinin Dağıtımında Kullanılan Maliyet Etkenleri ... 136

Tablo 14: İşletmenin Muhasebe Bilgilerindeki Gider Dağılımı ... 166

Tablo 15: İşletmedeki Faaliyetler, Kodları ve Faaliyet Türü ... 167

Tablo 16: Endirekt Kaynak Maliyetleri ve Faaliyetlere Nasıl Dağıtıldığı ... 168

Tablo 17: Müşterilere Özgü Endirekk Kaynak Maliyetleri ve Nasıl Dağıtılacağı ... 170

Tablo 18: İşletme Bütününde Tüketilen Kaynaklar, Kaynak Maliyet Etkenleri ve Faaliyetler Bazında Kaynak Maliyet Etkeni Miktarları ... 172

Tablo 19 : İşletme Bütününde Tüketilen Kaynaklar, Kaynak Maliyeti Yükleme Oranları ve Faaliyetler Bazında Kaynak Maliyetlerinin Dağıtılması (TL) ... 172

Tablo 20: Amortisman Tablosu ve Amortisman Kaynak Maliyetlerinin Faaliyetlere Dağıtılması ... 173

Tablo 21: Diğer Endirekt Kaynak Maliyetlerinin Faaliyet Maliyetlerine Dağıtılması ... 175

Tablo 22: Destek Faaliyet Maliyetlerinin Esas Faaliyet Maliyetlerine Dağıtılması ... 176

Tablo 23: Esas Faaliyet Maliyetlerinin Yükleneceği Maliyet Nesnesi ... 178

Tablo 24: Seçilen 25 Ürün için Faaliyet Merkezleri Bazında Faaliyet Maliyet Etkenleri Miktarı ... 179

Tablo 25: Faaliyet Maliyet Yükleme Oranları ... 180

Tablo 26: Örnek Seçilen Ürünlere Dağıtılmış Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 181

Tablo 27: Örnek Olarak Seçilen Ürünlerin Birim Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 182

Tablo 28: Müşteriye Yönelik Faaliyet Maliyetleri, Toplam Faaliyet Maliyet Etkeni Miktarı ve

Faaliyet Maliyeti Yükleme Oranları ... 183

Tablo 29: Müşteri Direkt ve Endirekt Kaynak Maliyetleri (TL) ... 184

Tablo 30: Müşteri Faaliyet Maliyet Etkeni Miktarı ve Müşteri Kaynak Etkenleri Miktarı ... 184

Tablo 31: Müşteri Hizmet Maliyetleri (TL) ... 185

Tablo 32: Müşteri-Ürün Faaliyet Maliyet Etkenleri ve Müşteri Ürün Endirekt Kaynak Maliyet Etkenleri Miktarı ... 187

Tablo 33: Müşteri-Ürün Faaliyet Maliyeti (TL) ve Müşteri-Ürün Endirekt Kaynak Maliyeti (TL) ... 188

Tablo 34: Müşteri-Ürün Birim Başına Faaliyet ve Endirekt Kaynak Maliyetleri (TL) (Müşteri- Ürün Birim Hizmet Maliyeti)... 189

Tablo 35: Müşteri D3 için Müşteri-Ürün Birim Başına Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 191

Tablo 36: Müşteri D6 İçin Müşteri-Ürün Temelinde Birim Başına Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 191

Tablo 37: Müşteri İ39 için Müşteri-Ürün Temelinde Birim Başına Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 192

Tablo 38: Müşteri D3 İçin Müşteri-Ürün Temelinde Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 193

Tablo 39: Müşteri D6 İçin Müşteri-Ürün Temelinde Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 193

Tablo 40: Müşteri İ39 İçin Müşteri-Ürün Temelinde Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL)... 194

Tablo 41: Ürün TEF İçin Ürün-Müşteri Temelinde Bütün Faaliyet Maliyetleri (TL) ... 195

Tablo 42: TEF Kodlu Ürünün Reçetesi ve Birim İ.M.M. Kaynak Maliyetinin Hesaplanması . 197 Tablo 43: 16TEF Kodlu Ürünün Reçetesi ve Birim İ.M.M. Kaynak Maliyetinin Hesaplanması ... 198

Tablo 44: 16TEF Kodlu Ürünün Reçetesi ve Birim İ.M.M. Kaynak Maliyetinin Hesaplanması ... 198

Tablo 45: Ürün Birim İşçilik Direkt Kaynak Maliyetleri (TL) ... 199

Tablo 46: Üretim Bölümlerinin Yıllık Elektrik Fatura Tutarı (TL) ... 200

Tablo 47: Ürünlerin İlgili Bölümlerdeki Birim Makine Süresi(sn) ... 201

Tablo 48: Ürünlerin Üretim Bölümleri Bazında Toplam Makine Süreleri (sn) ... 202

Tablo 49: Üretim Bölümüne Göre Makine Süresi Başına Elektrik Tüketimi (TL/sn) ... 203

Tablo 50: Ürün Birim Elektrik Kaynak Maliyeti (TL) ... 203

Tablo 51: Ürünlerin Birim Direkt Değişken Kaynak Maliyeti (TL) ... 204

Tablo 52: Müşteri Katkı Tipi Gelir Tablosu ve Müşteri Karlılıkları (TL) ... 206

Tablo 53: Müşteri D3 İçin Müşteri-Ürün Birim Katkı Tipi Gelir Tablosu ... 210

Tablo 54: Müşteri D6 İçin Müşteri-Ürün Birim Katkı Tipi Gelir Tablosu ... 210

Tablo 55: Müşteri İ39 İçin Müşteri-Ürün Birim Katkı Tipi Gelir Tablosu ... 210

Tablo 56: Müşteri D3 İçin Müşteri-Ürün Katkı Tipi Gelir Tablosu (TL) ... 212

Tablo 57: Müşteri D6 İçin Müşteri-Ürün Katkı Tipi Gelir Tablosu (TL) ... 212

Tablo 58: Müşteri İ39 İçin Müşteri-Ürün Katkı Tipi Gelir Tablosu (TL) ... 213

Tablo 59: Müşteri Başabaş Satış Tutarları ... 215

Tablo 60: D3, D6 ve İ39 Müşteri Başabaş Satış Tutarları ... 216

Tablo 61: Müşteri D3 için Müşteri-ürün Başabaş Satış Adedi ... 216

Tablo 62: Müşteri D3 için Müşteri-ürün Başabaş Satış Adedi ... 217

Tablo 63: Müşteri İ39 için Müşteri-ürün Başabaş Satış Adedi ... 217

Tablo 64: Zarar Edilen Müşteriler ile İlişkinin Sonlandırılması Durumunda, İşletmenin Toplam Kar / Zarar Değişimi ... 219

Tablo 65: Negatif Net Katkısı olan Müşteriler İle İlişkinin Sonlandırılması Durumunda İşletmenin Toplam Kar / Zarar Değişimi ... 220

Tablo 66: Müşterilere Negatif Net Katkısı Olan Ürünlerin Satışından Vazgeçilmesi İşletmenin Toplam Kar / Zarar Değişimi ... 222

Tablo 67: Balina Eğrisini Çizmek için Kullanılan Veriler ... 224

Tablo 68: Müşteri Bazında Faaliyet Kaldıracı ... 228

Tablo 69: Yurt Dışı Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 230

Tablo 70: Yurt İçi Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 231

Tablo 71: A Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 232

Tablo 72: B Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 233

Tablo 73: C Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 233

Tablo 74: D Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 233

Tablo 75: E Müşteri Segmenti Karlılığı (TL) ... 233

Tablo 76: F Müşteri Segmenti Karlılığı (TL)... 234

Tablo 77: R Değeri Kriterleri ... 238

Tablo 78: F Değeri Kriterleri ... 239

Tablo 79: M1 ve M2 Değeri Kriterleri ... 239

Tablo 80: Müşteri R, F, M Değerleri ... 239

Tablo 81: Müşteri RFM Değerleri ... 241

ŞEKİL LİSTESİ

Şekil 1: İşletme Yaklaşımlarının Son 150 Yılı ... 23

Şekil 2: Müşteri Hizmeti ve Tatmini İlişkisi ... 33

Şekil 3: Müşteri Tatminini Etkileyen Faktörler ... 34

Şekil 4: Müşterilerin Memnuniyet Düzeyine Göre Davranış Şekilleri ... 35

Şekil 5: Müşteriye Değer Yaratma ... 36

Şekil 6: Müşteri İlişkisinin Yaşam Döngüsü ... 39

Şekil 7: Müşterilerin Zaman İçinde Daha Karlı Hale Gelmesi ... 41

Şekil 8: Müşteri Kayıp Oranlarındaki %5 Düşüşün Müşteri Değerine Etkisi ... 42

Şekil 9: Kaybedilen Müşteriyi Kazanma Stratejisi ... 44

Şekil 10: Müşteri İlişkileri Yönetimi Mimarisi ... 51

Şekil 11: Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci ... 53

Şekil 12: Müşteri İlişkileri Yönetimi’nde Teknolojinin Payı ... 55

Şekil 13: Müşteri İlişkileri Yönetiminin Aşamaları ... 56

Şekil 14: Müşteri Değerine Göre Farklılaştırma ... 59

Şekil 15: Müşterin Katkılarına Göre Uygulanacak Stratejiler ... 60

Şekil 16: Tarihsel Süreç İçerisinde İşletmelerin Maliyet Yapılarındaki Değişim ... 72

Şekil 17: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Gelişimi ... 75

Şekil 18: Faaliyet Merkezleri ve Maliyet Dağıtım Süreci ... 85

Şekil 19: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ... 89

Şekil 20: İki Boyutlu Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ... 90

Şekil 21: Süreç Değer Analizi ... 92

Şekil 22: Faaliyet Merkezleri ve Faaliyet Etkenleri Örnekleri ... 95

Şekil 23: Geleneksel Maliyet Sistemlerinin Yapısı ile Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemlerinin Yapısının Karşılaştırılması ... 99

Şekil 24: Pazarlama Yöneticilerinin Maliyet Muhasebesinden Yararlandığı Konular ... 109

Şekil 25: Müşteri Karlılığı, Müşteri Sermayesi, Müşteri Yaşam Boyu Değeri ve Dönem Karı Arasındaki İlişki ... 115

Şekil 26: Müşteri Odaklı Yaklaşıma Geçişle Değişen Analizler ... 116

Şekil 27: Müşteri Karlılık Analizinin Aşamaları ... 125

Şekil 28: Kaynak Maliyetlerinin Müşterilere Dağıtılması ... 126

Şekil 29: Fiyat Şelalesi ... 128

Şekil 30: Müşteri Gelirleri Ögeleri ... 129

Şekil 31: Müşteri Karlılığında Müşteri Maliyetleri Analizi ... 130

Şekil 32: Müşteri Kar / Zarar Hesabı ... 133

Şekil 33: Müşteri Karlılık Analizi Sürecinde Maliyetler ... 137

Şekil 34: Balina Eğrisi (Müşteri Kar Eğrisi) ... 138

Şekil 35: Balina Eğrisi (Müşteri Kar Eğrisi) ... 139

Şekil 36: Farklı Sübvansiyon ve Bağımlılık Durumlarında Balina Eğrisi’nin Dört Olası Şekli 140 Şekil 37: Müşteri Karlılığına Göre Segmentasyon (Müşteri Karlılık Matrisi) ... 144

Şekil 38: Müşteri Yaşam Boyu Değerinin Hesaplanması ... 147

Şekil 39: Müşteri Yaşam Boyu Değerinin Hesaplama Aşamaları ... 149

Şekil 40: Müşteri Yaşam Boyu Değerinin Zaman Göre Artışı ... 150

Şekil 41: Müşteri Yaşam Seyri Maliyetleri ... 151

Şekil 42: Müşteri Yaşam Boyu Değerinin Hesaplanmasında Kullanılan Modeller ... 152

Şekil 43: İşletmenin Ürettiği Ürünlere Ait Örnek Görseller ... 166

Şekil 44: Kaynakların Müşterilere Dağıtımında İzlenilen Yol ... 177

Şekil 45: Müşteri İ39 - Ürün Ambarı ve Sevkiyet Faaliyeti – Ürün 3AP-5 Faaliyet Tüketim Oranları (İ39-ÜAS-3AP-5) ... 195

Şekil 46: D3-TEF kodlu Müşteri Ürünün Maliyet Dağılımı (%) ... 205

Şekil 47: İşletmenin Toplam Net Satışlarının ve Karının Müşteri Bazında Dağılımı ... 209

Şekil 48: Birikimli Kar Tutarına Göre Balina Eğrisi ... 225

Şekil 49: Kümülatif Yüzdeye Göre Balina Eğrisi ... 226

Şekil 50: Balina Eğrisinin 4 Olası Şekli ... 226

Şekil 51: İşletmenin Toplam Satışlarının ve Karının Yurt Dışı ve Yurt İçi Müşteri Segmeti Bazında Dağılımı (%) ... 232

Şekil 52: İşletmenin Toplam Satışlarının ve Karının A, B, C, D, E, F Müşteri Segmeti Bazında Dağılımı (%) ... 235

Şekil 53: Müşteri Karlılık Matrisi / Müşterilerin Dağılımı ... 236

Şekil 54: Müşteri Karlılık Matrisi ... 237

KISALTMALAR

4C :

Customer Value (Müşteri Değeri), Customer Cost (Müşteri Maliyeti),

Customer Convenience (Müşteriye Kolaylık), Customer Communication (Müşteri İletişimi)

4P : Product (Ürün), Price (Fiyat), Place (Dağıtım) ve Promotion (Tutundurma) AB : Avrupa Birliği

B2B : Business to Business (Endüstriyel Pazar) B2C : Business to Customer (Tüketici Pazarı)

CAM-I : Consortium for Advanced Manufacturing-International (Uluslararası İleri Üretim Konsorsiyumu)

CIMA : Chartered Institute of Management Accountants (Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü)

CRM : Customer Relationship Management (Müşteri İlişkileri Yönetimi)

EAI : Enterprise Application Integration (Kurumsal Uygulama Entegrasyon Yazılımı)

ETL : Extract Transform Load (Veri Ambarı Yazılımı)

ERP : Enterprise Resource Planning (Kurumsal Kaynak Planlama Sistemi) FTM : Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

IDIC : Identification (Tanımlama), Differentiation (Farklılaştırma), Interaction (Etkileşim), Customization (Kişiselleştirme)

IMA : Institute of Management Accountants (Mali Müşavirler Enstitüsü) JIT : Just in Time (Tam Zamanında Üretim)

KOBİ : Küçük ve Orta Boy İşletme

MRM : Marketing Resource Management (Pazarlama Kaynak Yönetim Sistemi) MRP : Materials Reguirements Planning (Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi) POS : Point Of Sales Terminal (Satış Noktası)

RFM : Recency (Güncellik), Frequency (Sıklık), Monetary (Parasallık) SCM : Supply Chain Management (Tedarik Zinciri Yönetim Yazılımı) SFA : Sales Force Automation (Satış Gücü Otomasyonu)

SGK : Sosyal Güvenlik Kurumu

GİRİŞ

Son yıllarda ulusal ve uluslararası ticaretin gelişmesi ile birlikte artan rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeler, ancak müşteri odaklı yönetim ve pazarlama yaklaşımına sahiplerse faaliyetlerini sürdürebilmekte ve pazar paylarını koruyabilmektedirler.

Müşteri odaklı yaklaşımın merkezinde, müşteri hizmetlerini ve memnuniyetini iyileştirme, müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurma ve bu ilişkileri geliştirme amacı yatmaktadır. Bu yaklaşıma sahip işletmeler, sadece bir satışa yönelik müşteri memnuniyetinin aksine kümülatif müşteri memnuniyeti oluşturmaya çalışırlar. Ayrıca işletmeler, müşterilerle karlı ve uzun vadeli ilişkiler geliştirmek için ekonomik olarak karlı müşterilere odaklanmaları gerektiğini, karsız olanlarla ise ilişkilerini sonlandırmaları gerektiğini fark etmişlerdir (Stefanou vd., 2003: 618-619). Bu nedenle işletme yöneticileri karar alırken her bir müşteri hakkında detaylı verilere ihtiyaç duymaktadırlar. Bu verilerden en önemlileri ise müşterilerinin işletmeye sağladığı kar ile müşterilere hizmet verilirken katlanılan maliyetlerdir.

Günümüzde işletmeler farklı çeşitte ürünler üretmekte ve çok sayıda müşteriye hizmet vermektedirler. Müşteri ilişkileri yönetimi bakış açısına göre işletmeler için bütün müşterileri aynı hizmeti hak etmemektedir. Bu nedenle işletmeler, hangi müşterilerinin daha karlı olduğunu, hangi müşterilerinin işletmeye katkı sağlamadığını ve hangi müşterilerinin hizmete değer olduğunu bilmek için müşterilerinin karlılıklarını analiz etmelidirler. Müşteri karlılıklarını doğru belirlemek için de müşterilerin ve ürünlerin maliyetlerini doğru hesaplamak gerekmektedir. Bu maliyetler hesaplanırken karşımıza çıkabilecek en önemli sorunlardan biri, müşteriler ve ürünler ile direkt ilişki kurulamayan genel giderlerin, müşterilere ve ürünlere doğru olarak dağıtılmasıdır. Bu nedenle genel giderleri müşteri ve ürünlere doğru bir şekilde dağıtmayı sağlayan faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi, müşteri muhasebesi uygulamalarında başarılı sonuçlar vermektedir. Böylece işletme yöneticileri müşterileri ile ilgili kararlarını daha doğru verebilmektedir.

İşletme yöneticilerinin ürün ile ilgili kararlarının yanında, müşterileri ile ilgili birçok veriyi analiz etmesi ve bu verilere göre karar alması gerekmektedir. Her bir müşterinin gelirleri, maliyetleri, karlılığı, başabaş satış tutarları, müşteri segmentlerinin karlılığı, müşteri değeri gibi analizler yöneticilerin doğru kararlar almasını sağlayacaktır. Ayrıca

işletme karına katkı sağlamayan müşteriler ile ilişkinin sonlandırılması ve müşterilerin kar yapısına göre bölümlendirilmesi gibi müşteri ilişkileri yönetimine yönelik stratejik kararlarda da bu analizlerden yararlanılmaktadır. Müşteri ilişkileri yönetiminde başarıyı getirecek doğru kararların alınması, müşteriler ile ilgili analizlerin ve uygulamaların doğru yapılmasına bağlıdır. Bu analiz ve uygulamaların daha doğru sonuçlar vermesinde stratejik yönetim ve maliyet muhasebesi yaklaşımlarından faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin kullanılmasının faydalı olacağı düşünülmektedir.

Çalışmanın Amacı

Bu çalışmanın amacı, müşteriler ile ilgili alınan stratejik kararlara yardımcı olmak amacıyla yapılan analizlerde daha doğru sonuçlar almak için faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin nasıl kullanılacağını göstermektedir. Bu amaçla, öncelikle müşteri ilişkileri yönetimi hakkında bilgi verilecek ve daha sonra faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi anlatılacaktır. Bununla birlikte, müşteri ilişkileri yönetiminde faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin neden kullanılması gerektiği, aşamaları ve faydaları ortaya konulacaktır. Son olarak grup priz, aydınlatma armatürleri, sigorta kutuları ve elektrik aksesuarları üreten bir işletmede yapılan uygulama ve sonuçlarına yer verilecektir.

Çalışmada faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi ile müşteri karlılığı, müşteri başabaş analizi, müşteri ile ilişkinin sonlandırılması kararları, müşteri segmentlerinin karlılığı, müşterilerin karlılığa göre bölümlendirilmesi ve müşteri değeri analiz edilecektir.

Çalışmada cevap aranan sorular şu şekildedir:

 Müşterilerin doğru maliyetlendirilmesi nasıl yapılmalıdır?

 En çok satış yapılan müşteriler en karlı müşteriler midir?

 Müşteri bazında hangi satış tutarı işletmeyi kara geçirmektedir?

 Zarar edilen müşterilerle ilişkinin sonlandırılması yönünde alınacak bir kararın işletmenin kümülatif karlılığına etkisi ne olur?

 Müşterilerin karlılık yapısı, işletmenin müşterilere bağımlılığı ve nakit akış riski hakkında bilgi verir mi?

 En karlı ilk %20’lik grupta bulunan müşteriler işletmenin toplam karının ne kadarını oluşturmaktadır?

 İşletmenin daha çok odaklanması gereken müşteriler veya müşteri segmenti hangileridir?

 Müşterilerin hangileri işletme için daha değerlidir?

 İşletme hangi müşterisine/ müşteri segmentine hangi stratejiyi uygulamalıdır?

Çalışmanın Önemi

Konuya ilişkin literatürde; faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin müşteri karlılık analizinde kullanıldığı araştırmaların mevcut olduğu, ancak yapılan bu çalışmalarda genellikle sadece müşteri karlılığına odaklanıldığı, müşteri segment karlılığı, müşteri bazında başabaş noktası, müşteri ile ilişkinin sonlandırılması kararları, müşteri segmentasyonu, müşteri değeri gibi müşteri ilişkileri yönetimi konularının bütünüyle ele alındığı çalışmaların mevcut olmadığı görülmektedir.

Bu çalışmada faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminden yararlanılarak müşteri karlılığı, müşteri segment karlılığı, müşteri başabaş noktası ve müşteri değeri analizleri yapılmaktadır. Bu analizler sonucunda müşterilere ilişkin verilecek yönetim kararları ve bu kararların sonuçları tartışılmaktadır. Ayrıca müşterilerle ilişkinin sonlandırılması kararları ve müşterilerin karlılığına göre segmentlere nasıl ayrılabileceği incelenmektedir. Çalışmada maliyet yönetimi ve müşteri ilişkileri yönetimi birlikte ele alınarak işletmelerdeki kararlarda nasıl kullanılacağına ilişkin öneriler sunulmaktadır.

Bununla birlikte çalışmada Küçük ve Orta Boy İşletme (KOBİ) ölçeğindeki bir işletmenin verileri kullanıldığından çalışmanın Türkiye’deki KOBİ’lerin müşteri ilişkileri yönetimindeki sorunlarının çözümüne ve müşterilerle ilgili kararlarda nasıl bir yol izleyeceği konusuna katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Bu kapsamda yapılacak çalışmanın müşteri ilişkileri yönetimi konularını bütünüyle ele alması ve bu konulardaki analizlerde faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin nasıl kullanılacağına ilişkin öneriler sunması nedeniyle literatüre önemli düzeyde katkısı olacağı düşünülmektedir.

Çalışmanın Kısıtları

Çalışmada grup priz, aydınlatma armatürleri, sigorta kutuları ve elektrik aksesuarları üreten ve KOBİ statüsündeki bir işletmenin 01.01.2019-31.12.2019 dönemine ait bir yıllık verileri kullanılmıştır. Geleneksel maliyetleme sisteminin kullanıldığı işletmenin

muhasebe sisteminden elde edilemeyen ve finansal olmayan veriler, ilgili birim yöneticileri ile görüşülerek elde edilmiştir.

Çalışmada, öncelikle üretim işletmesinin üretim ve muhasebe verilerinden yararlanılarak ve FTM sistemi kullanılarak ürün ve müşteri maliyetleri hesaplanmıştır.

Daha sonra satış verilerinden yararlanılarak müşteriye yapılan satış tutarları üzerinden müşteri bazında gelirler tespit edilmiştir. Bu veriler temelinde; müşteri karlılık analizi, müşteri başabaş analizi, müşteri ilişkisinin sonlandırılması kararı analizi, müşteri segmentlerinin karlılığı analizi yapılmıştır. Ayrıca müşteri bazında katkı ve müşteri hizmet maliyeti kapsamında işletmenin müşterilerinin segmentasyonu yapılmıştır.

Çalışma kapsamındaki veriler tek bir cari dönemin verileri olduğudan, müşteri yaşam boyu değeri hesaplama modellerinden müşterinin geçmiş davranışlarını esas alan RFM (güncellik, sıklık, parasallık) analizi kullanılmıştır. Çalışmada ayrıca, işletmenin muhasebe kayıtlarındaki verilerinin yanında; üretim, pazarlama gibi departmanların yöneticileri ile görüşülerek elde edilen veriler de kullanılmıştır. İşletme ile yapılan gizlilik taahhüdü nedeniyle işletmenin ismi ve işletmeyi ortaya çıkaracak spesifik veriler açıklanmamıştır.

1. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

Bu bölümde müşteri ilişkileri yönetimi kavramının gelişimi, önemi, faydaları, türleri, bileşenleri, uygulama süreci ve müşteri ilişkileri yönetiminin başarısını etkileyen faktörler anlatılmıştır.

1.1. Üretim Odaklı Yaklaşımdan Müşteri Odaklı Yaklaşıma Geçiş

İşletmeler, 1850’li yıllarda ürettikleri ürünlerin tamamına yakınını satabildikleri için sadece kaliteli ve verimli üretime odaklanmışlardır. Ancak 1900’lü yılların başlarında rekabetin hızla artması sonucunda müşterilerin daha fazla güçlendiğini farkına vararak satış odaklı yaklaşımı uygulamaya başlamışlardır. 1950’lere gelindiğinde ise ürettikleri bütün ürünlerini satmak için müşterileri ikna etmeye çalışmak (satış odaklı yaklaşım) yerine, müşterilerin taleplerini dikkate alarak üretim yapmak zorunda olduklarını farketmişlerdir. “Pazarlama odaklı yaklaşım” olarak adlandırılan bu yaklaşım, pazar segmentlerinin ihtiyaçlarına odaklanmayı ve bu ihtiyaçlara göre ürün geliştirmeyi savunmaktadır. 2000’li yıllardan itibaren ise “müşteri odaklı yaklaşım” olarak adlandırılan yeni ve modern bir anlayış gündeme gelmiştir. Günümüzde de birçok işletmenin benimsediği bu anlayış müşterilerin tercihine bağlı olarak her müşteriye ayrı ayrı ve benzersiz bir şekilde davranılması gerektiğini ifade etmektedir (Bose, 2002: 89- 90).

Şekil 1: İşletme Yaklaşımlarının Son 150 Yılı

Kaynak: Bose, 2002: 89-90

Çok yakın zamana kadar, işletmeler “ürünlerini kime satacağı” konusundan çok “ne satacağı” konusuna odaklanmışlardır. Diğer bir ifadeyle, işletmeler, ürünlerinin kimin satın aldığından bağımsız olarak mümkün olduğunca çok sayıda ürün ve hizmet satmayı hedeflemişlerdir. Çoğu işletme, bugün bile bu ürün odaklı yaklaşıma göre hareket etmekte, organizasyon yapılarını ve kazanç planlarını hangi müşteriye satış yapacakları

yerine hangi ürünleri satacakları üzerine kurgulamaktadır. Günümüzde rakip işletmelerin müşterilerin sadece bir adım uzağında olduğunu anlayan işletmeler ise, müşteriler memnun olmadığında ürünlerinin satılmadığını ve gelir elde edemediklerini farkına vardıklarından ürün veya hizmetleri kimin satın aldığı konusuna odaklanarak oluşturdukları satış politikalarıyla daha fazla akılcı davranmaktadırlar (Dyche, 2001: 5).

Kitle pazarlama dönemi olarak adlandırılabilecek satış ve ürün odaklı dönem artık kapanmış ve yeni bir döneme girilmiştir. Bu yeni döneme “Etkileşim Çağı” ya da

“Müşteri İlişkileri Yönetimi Dönemi” denilmektedir. Bu dönemde alışılan iş yapma tarzları ve pazarın yapısı tamamen değişmiştir. Müşteri beklentileri artış göstermiş ve

“World Wide Web” olarak adlandırılan internet erişiminin tüketici davranışlarını nasıl değiştirdiği her kesim tarafından kabul görmüştür. İşletmeler, küresel ekonomiyi yeniden şekillendiren değişimin farkında olarak artan müşteri beklentileri karşısında yeni teknolojileri kullanmaya başlamakta ve rekabet gücünü korumak için yapılması gereken kurumsal değişikliklere odaklanmaktadır. Birebir pazarlama olarak da adlandırılan bu büyük değişim hemen hemen her endüstriyi etkileyen teknoloji odaklı bir devrimdir (Peppers ve Rogers, 2000: 1).

Günümüzde aşırı üretimin yarattığı arz fazlası nedeniyle müşterilerin çok değerli olduğu bir müşteri ekonomisinde yaşanmaktadır. Müşteri ekonomisinde ürünler çok iken az ve değerli olan kesim müşterilerdir. Bu ekonomide işletmeler, yeni patronun müşteri olduğu gerçeğini benimsemeli, işletmenin yönetici ve çalışanları A’dan Z’ye müşteri odaklı pazarlama anlayışına sahip olmalıdır. İşletmeler müşterilerle ilgilenmezlerse, ilgilenecek başka rakip işletmelerin olduğunu, müşterilerin işletmeye değil işletmenin müşteriye muhtaç olduğunu unutmamalıdır. İşletmeler müşteriyi, diğer varlıklarda olduğu gibi yönetilmesi ve en üst değere çıkarılması gereken bir finansal varlık olarak görmelidir (Kotler, 2003: 36-37).

İşletmeleri müşteri odaklı olmaya zorlayan en önemli nedenlerden biri müşterilerin davranışlarında ve kabiliyetlerindeki yaşanan değişimdir. Müşterilerin değişim gösteren davranışları ve kabiliyetleri aşağıda belirtilmiştir (Kotler ve Keller, 2016: 39):

 Bilgi elde etme ve satın almada interneti güçlü bir yardımcı olarak kullanabilirler.

Evden, ofisten veya cep telefonundan ürün fiyatlarını ve özelliklerini karşılaştırabilir, kullanıcı yorumlarını inceleyebilir, dünyanın her yerinden 7/24 çevrimiçi olarak sipariş verebilir ve önemli fiyat tasarrufları gerçekleştirebilirler.

 Hareket halindeyken arama yapabilir, iletişim kurabilir ve satın alabilirler.

Tüketiciler giderek akıllı telefonları ve tabletleri günlük yaşamlarına entegre etmişlerdir. Akıllı telefon sahiplerinin çoğu ürün ve hizmetleri araştırmak ve satın almak için bu cihazları kullanmaktadır. Dünyadaki her iki kişi başına bir cep telefonu düşmekte ve her gün dünyaya gelen bebeklerden 10 kat daha fazla cep telefonu üretilmektedir.

 Görüşlerini paylaşmak ve sadakatini ifade etmek için sosyal medyaya başvurabilirler.

İşletmeler ve ürünleri ile ilgili müşteriler tarafından oluşturulan içerikler ve yorumlar;

Facebook, Flickr, Wikipedia ve YouTube gibi sosyal medya araçları ile müşterilerin bütün kişisel bağlantılarına ve takipçilerine hızla ulaşmaktadır.

 İşletmelerle aktif olarak etkileşime girebilirler.

Tüketiciler işletmelerle etkileşime geçerek istedikleri teklifleri almak için aktiviteler düzenlemektedirler. Bu aktiviteler ile indirimler, kuponlar ve diğer özel anlaşmalar sağlayabilmektedirler.

 Uygun bulmadıkları pazarlama uygulamalarını reddedebilirler.

Müşteriler daha az marka sadakatine sahiptirler ve daha fazla fiyat-kalite araştırması yapmaktadırlar. Müşterilerin çoğunluğu reklamlara maruz kalmaktan memnun olmadıkları için istenmeyen pazarlama uygulamalarına tolerans göstermemekte, işletmelerin attığı mailleri veya çevrimiçi mesajları görüntülemeden silmekte, reklamları izlemeden atlamakta, telefon üzerinden gelen pazarlama aramalarını reddetmektedirler.

Müşterilerilerin davranışlarının ve kabiliyetlerinin hızla değiştiğini gören işletmeler müşteri odaklı düşünmek zorunda kaldıklarını farketmişlerdir. Müşteri odaklı düşünme, müşterinin en önemli iki veya üç önceliğinin tespit edilmesini ve bu öncelikleri

karşılayacak ürün ve hizmetler sunarak karlı bir müşteri portöyü oluşturulmasını sağlar.

Müşteri odaklı düşünmek için, müşteriye bir pazar araştırmacısının gözünden değil, müşterinin kendi gözünden bakılması gerekir. Müşteri odaklı düşünen işletmeler, pazar raporlarını okumak yerine müşterilerle konuşmak ve müşterileri dinlemek için zaman harcar ve buna yönelik bir sistem kurarlar. Bu konuşmalar ve sonucundaki geri bildirimler sayesinde müşterinin problemlerini doğrudan müşterinin bakış açısıyla anlamaya çalışırlar. İşletmeler müşteriyle kurulan doğrudan temas yoluyla müşterilerin problemlerine hızlıca çözüm üretebilmekte, müşterilerin bütçelerini ve sadakatini ölçümleyebilmektedirler (Slywotzky vd., 2007: 17-18).

1.2. Müşteri İlişkileri Yönetimi Kavramı ve Özellikleri

Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM¹) kavramının yapılmış birçok tanımı mevcuttur.

Arman Kırım’a göre CRM; “Müşteriler hakkında olabilecek en fazla ve en ayrıntılı bilgilerin toplanması ve bu müşterilerin çok ince ayrımlarla, çok fazla alt segmente bölünmesi (mikrosekmentasyon), bu segmentlerin kârlılıklara göre ayrıştırıması, kârlı olan müşterilere yapılacak ekstra yatırımların seviyesinin belirlenmesi ve her müşteri ile ayrı ayrı dans edilmesi, yani herkese ayrı ve çok özel pazarlama stratejisi uygulanmayasıdır.”(Kırım, 2001: 60). Bire-bir pazarlama ya da CRM ilişki bazlı pazarlama alanında yeni bir konsepttir. Bu konseptin ana fikri farklı müşterilere farklı şekilde davranılmasıdır. Bire-bir pazarlamanın temel bakış açısı müşterilerin farklılıklarını anlayarak işletmenin bu farklılıklara göre her bir müşteriye yönelik davranışlarında ve ilişkilerinde farklı strateji geliştirmektir (Kırım, 2001: 47).

CRM; bir işletmenin doğru müşteriye, doğru ürün veya hizmeti, doğru kanaldan, doğru zamanda ve en uygun maliyetle sunarak daha fazla sadık ve karlı müşteriyi tanımlamak, kategorize etmek, elde etmek, geliştirmek ve elde tutmak amacıyla gerçekleştirdiği faaliyetler bütünüdür (Galbreath ve Rogers, 1999: 161).

Müşteri ilişkileri yönetimi veya ilişki pazarlaması, yeni müşteriler edinmek yerine mevcut müşterilerle ilişkileri sürdürmeye ve geliştirmeye odaklanan stratejik bir yönetim felsefesidir (Zeithalm vd., 2017: 146).

1 CRM: Müşteri ilişkileri yönetimi kavramının ingilizcesi olan “customer relationship management”

ifadesinin başharfleridir. Ulusal ve uluslararası birçok araştırmada müşteri ilişkileri yönetimi için bu kısaltma kullanıldığından çalışmada da “CRM” kısaltmasının kullanılması uygun görülmüştür.

CRM ayrıca, müşterilerin yaşam boyu değerlerini en üst düzeye çıkarmak amacıyla, müşteriye özelleştirilmiş ürünler ve hizmetler sunmak ve müşterileri verimli bir şekilde yönetmek üzerine kurulu bir stratejidir (Ko vd., 2008: 65).

Huang ve Wang (2009: 737)’a göre müşteri ilişkileri yönetimi; müşterilerin değerini ortaya çıkaran ve kurumsal yönetim ile müşteriler arasındaki etkileşimi gerçekleştiren müşteri merkezli bir işletme yönetimi tarzıdır. CRM müşterilerin kara katkı derecesini ve işletmenin kümülatif karının artmasını sağlayan, müşterilerin çıkarları ile işletmelerin kar maksimizasyonu hedeflerini kazan-kazan stratejisi ile birleştiren bir yönetim yaklaşımıdır.

CRM’in temel özellikleri şunlardır (Ryals ve Knox, 2001: 535):

 Seçilen müşterilerin uzun vadeli elde tutulmasını amaçlayan bir müşteri ilişkileri perspektifidir.

 Müşteriler hakkında bilgi toplama ve bu bilgileri entegre etmeye dayalıdır.

 Müşteri bilgilerini analiz etmek için özel yazılımlar gerektirir.

 Beklenen müşteri yaşam boyu değerine göre müşterileri bölümlendirir.

 Pazarları, müşterilerin ihtiyaçlarına ve isteklerine göre mikro segmentlere ayırır.

 Mikro segmentlere, müşteri değerine ve müşteri profiline göre kişiselleştirilmiş hizmet sunulmasını hedefler.

 Süreç yönetimi ile müşteriye değer yaratmayı amaçlar.

 Ürün portföylerinin yönetilmesinden, müşteri portföylerinin yönetilmesine, iş süreçlerinden, organizasyonel yapıya kadar önemli konularda değişiklik yapılmasını gerektirir.

CRM; müşteri bilgilerini elde etmek, farklı müşterilerin neye değer verdiğini anlamak, farklı müşterilere farklı davranmak ve verimliliği artırmak anlamına gelmektedir (Newell, 2003: 10).

CRM, kilit müşteriler ve müşteri segmentleri ile uygun ilişkilerin geliştirilmesi ve böylece hissedar değerinin artırılmasıyla ilgilenen stratejik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım müşteriler ve diğer kilit paydaşlarla, karlı ve uzun vadeli ilişkiler oluşturmak için ilişkisel pazarlama stratejilerinin kullanılmasını gerektirmektedir. CRM’in amacı hem müşterileri anlamak hem de onlarla değer yaratmak olduğundan, bu amacı

gerçekleştirmek için işletmede, müşterileri bilgilerinin kaydedilmesi ve bu bilgilerin doğru bir şekilde kullanılması sağlanmalıdır. Müşteri bilgilerinin doğru kullanılması ise, teknoloji ve yazılımlar ile işletme içindeki süreçlerin ve çalışanların uyumlu bir şekilde entegrasyonuna bağlıdır (Payne ve Frow, 2005: 168).

1.3. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Faydaları

CRM, satışlarda geçici bir artış yerine, kalıcı bir müşteri bağlılığı yaratmaya çalıştığı için geleneksel kitle pazarlamasından farklı olarak işletmenin ürün ve hizmetlerinin pazarda konumlandırılmasını ve rakiplerin müşterilerinin kazanılmasını sağlamaktadır.

Ayrıca yeni ürünlerin lansmanına yardımcı olmakta ve uzun vadede satışları arttırmaktadır (Takala ve Uusitalo, 1996: 46).

CRM, her bir müşteri iletişimini en üst düzeye çıkarmak için satış, pazarlama, hizmet, kurumsal kaynak planlaması ve tedarik zinciri yönetimi fonksiyonlarını; iş süreci otomasyonu, teknoloji çözümleri ve bilgi kaynakları aracılığıyla birleştirmektedir.

Böylece işletmeler ile işletmelerin müşterileri, iş ortakları, tedarikçileri ve çalışanları arasındaki ilişkileri ve iletişimi kolaylaştırmaktadır (Galbreath ve Rogers, 1999: 161).

CRM sistemlerini doğru kullanan işletmeler genellikle müşterilerin görüşlerini ve davranışlarını değiştirebilir. Müşterilerini segmentlere ayırarak işletmenin karlılığına ne kadar katkıda bulunduklarını belirleyebilir, ardından müşterinin işletmeye bağlılığını artırmak için stratejiler oluşturabilir (Szwarc, 2005: 27).

CRM, işletmenin karının arttırılmasına, müşteri ilişkilerinin geliştirilmesine, müşterilerin yeniden satın almalarının arttırılmasına ve müşteri veritabanı geliştirilmesine yardımcı olur. CRM’in en önemli faydaları özet olarak aşağıda sıralanmıştır (Ko vd., 2008: 66):

• İşletmelerin karını arttırır.

• İşletmeler ile müşteriler arasındaki ilişkinin ve iletişimin gelişmesini sağlar.

• Müşteriler tarafından daha çok tekrarlanan satın alma yapılmasını sağlar.

• İşletmelerin, müşterileri hakkındaki bilgileri doğru olarak toplamasını sağlar.

• Müşterilerin sadakatini arttırır.

• Müşteriler yoluyla ağızdan ağıza pazarlama faaliyetlerinin artmasına ve etkin bir şekilde yönetilmesine yardımcı olur.

• Yeni müşteri edinme maliyetini azaltır.

• İşletmelerin yeni ürün geliştirmesini kolaylaştırır.

• Çapraz satış ve dikey satış yöntemleriyle müşterilerin ek satın alma yapmasını sağlar.

• Doğrudan pazarlama faaliyetlerindeki maliyetleri azaltır.

• Marka bağlılığını arttırır.

• Müşterilerin yaşam boyu değerini arttırır.

1.4. Müşteri İlişkileri Yönetimi ile Geleneksel Pazarlama Arasındaki Farklar Müşteri ilişkileri yönetimi açısından uygulanan pazarlama stratejileri, üç önemli dönemden geçerek evrimleşmiştir. İlk dönemdeki strateji, müşteriler ve tedarikçilerle sadece “almak ve satmak” üzerine kurulmuş, basit temellere dayanan ancak gerçek ve sıcak ilişkileri yansıtan ticari ilişkiye dayanmaktadır. Sonraki dönem, kitle pazarlamanın hakim olduğu, kitle üretiminin ve kitle tüketiminin gelişmesi nedeniyle müşteri ile iletişimin, kitle iletişimi boyutunda ele alındığı dönem olmuştur. Son dönem olan günümüzde ise müşteri ile bireysel olarak ilişkilerin geliştirilmesi ile kitle üretim bakış açısının birlikte uygulanması gerekmektedir. Bu dönemde müşteriler, önemli bir birey olarak görülmek ve işletmelerle iletişimde bireysel boyutta hizmet almak istemekte, işletmeler tarafından bir pazar segmentinin üyeleri olarak görülmeyi ve kendilerine bu pazar segmentindeki diğer müşteriler gibi davranılmasından hoşlanmamaktadırlar.

(Odabaşı, 2009: 29-30).

Bu kapsamda müşteri ilişkileri yönetimi anlayışı ile geleneksel pazarlama yaklaşımı arasında birçok temel fark bulunmaktadır. Bu temel farklılıklar Tablo 1’de gösterilmiştir.

Tablo 1: Geleneksel Pazarlama Yaklaşımı ve Müşteri İlişkileri Yönetimi Anlayışının Karşılaştırılması

Geleneksel Pazarlama Müşteri İlişkileri Yönetimi (İlişkisel Pazarlama)

Satış hacmine odaklanır. Müşterileri karlı ve uzun süre elde tutmaya odaklanır.

Ürün özelliklerini vurgular. Müşteri değerini vurgular.

Kısa dönemli planlama ve zaman çizelgeleri yapılır.

Daha uzun vadeli planlama ve zaman çizelgeleri yapılır.

Müşteri hizmetlerine çok az önem verilmektedir.

Müşteri hizmetlerine çok fazla önem verilmektedir.

Orta düzeyde müşteri iletişimi vardır. Yüksek düzeyde müşteri iletişimi vardır.

Temel endişe ürün kalitesi ile ilgilidir. Temel endişe müşteri ilişkisinin kalitesi ile ilgilidir.

Kaynak: Christopher, Payne ve Ballantyne 2002: 19

Müşteri ilişkileri yönetimi ile geleneksel pazarlama arasındaki önemli farklılıklardan biri de pazarlama karması elemanlarında ortaya çıkmaktadır. Satış odaklı geleneksel pazarlama anlayışı 4P’yi öne çıkarırken, müşteri odaklı anlayış 4C kavramını geliştirmiştir. Geleneksel pazarlama yaklaşımındaki 4P; Product (Ürün), Price (Fiyat), Place (Dağıtım) ve Promotion (Tutundurma) kavramlarını ifade ederken, müşteri odaklı yaklaşımın savunduğu 4C ise Customer Value (Müşteri Değeri), Customer Cost (Müşteri Maliyeti), Customer Convenience (Müşteriye Kolaylık), Customer Communication (Müşteri İletişimi) kavramlarını ifade etmektedir. Philip Kotler tarafından ortaya atılan 4C kavramları aşağıdaki şekilde açıklanabilir (Alagöz, 2003:

31-32):

 Müşteri Değeri: Müşteriler talep ettikleri mal ve hizmetlerden bir fayda elde etmeyi ya da bir soruna çözüm bulunmasını istemektedirler. Bu nedenle işletmeler, ürettikleri mal ve hizmetlerin müşterilere saylayacağı değeri açıkça ortaya koymalıdırlar.

 Müşteri Maliyeti: Müşteri odaklı yaklaşımdaki diğer bir pazarlama bileşeni de müşterilerin mal ve hizmetler için ekstra ödeme yapmak istemedikleridir. Bu nedenle işletmeler bir taraftan müşterilerin talep ve arzularına cevap verirken, diğer taraftan bu ürün ve hizmetlerin fiyatlarını da rekabetçi olacak şekilde belirlemelidirler. İşletmeler hem kaliteli hem de ucuz yoldan ürün ve hizmet üretebilmek için çözüm bularak müşteriye yansıyacak her ek maliyeti de ortadan kaldırmalıdırlar.

 Müşteriye Kolaylık: Müşteriler artık ürün ve hizmetlere hızlı bir şekilde erişmek istemektedirler. Bu nedenle pazarlama planlaması aşamasında müşterilerin ürün veya hizmetlere erişimini kolaylaştıracak dağıtım ve iletişim ağı göz önünde bulundurulmalıdır.



Müşteri odaklı yaklaşımın işletmeler tarafından benimsenmesi ile birlikte işletmeler sadece satışa odaklanmaktan vazgeçip, müşteriyi dikkate alan ve onu anlamaya çalışan;

4C ile 4P bileşenlerinin birlikte kullanıldığı pazarlama stratejisi geliştirmektedir (Kotler, 1999: 96-97).

Günümüzde gelişen teknoloji, CRM uygulamalarında kullanılmakta ve son derece başarılı sonuçlar elde edilmektedir. Teknolojinin CRM’in başarısı için kullanılması, geleneksel pazarlama yaklaşımının yanı sıra, klasik CRM yaklaşımına da farklı bakış açısı getirmektedir. Bu farklılıklar Tablo 2’de gösterilmektedir (Zineldin, 2000: 17).