BENCHMARKING’ İN ORTAYA ÇIKIŞI

KIYASLAMA-BENCHMARKING

BENCHMARKING’ İN ORTAYA ÇIKIŞI

• Değişen ekonomik şartların ve tüketici

tercihlerinin ışığında kendilerini tam rekabet ortamında bulan işletmeler, sürekli artan

rekabet karşısında hem müşterilerini tatmin edebilmenin hem de kaliteli ve maliyeti düşük ürünleri üretebilmenin yollarını

aramaktadırlar.

İçsel değerlerini kaynaklarını ve

Dışsal faktörleri

Rakiplerini

İşletmeler kalitelerinden ödün vermeden ^;

kontrol etmelidirler

• Tüm bu gelişmeler yeni yönetim teknikleri

geliştirilmesine yol açmıştır. Dünya çapında

başarılı olmak için daha rekabetçi ve güçlü

olmaya çalışan işletmeler, Benchmarking’i

kullanmaya başlamışlardır.

BENCHMARKING’ İN GELİŞİMİ

• Japonya’ da Benchmarking’ e eşdeğer olan

kavram “Dantatsu” adını almakta ve “en iyinin en iyisi olmak” anlamını taşımaktadır.

• Japonların “Dantatsu” uygulamalarıyla da

özdeşleşerek “en iyi” olabilmeyi hedefleyen bu yönetsel araç Amerika Birleşik Devletlerinde

“Benchmarking” adını alarak ilk kez Xerox

tarafından uygulanmıştır.

Benchmarking

• Hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü artırmak için

öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler

olduğunun bilincine varıp,

• kendi işletmemizi diğer işletmelerle sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi

uygulamaları kendi işletmemizin şartlarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre

uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen

yönetsel bir araçtır.

KULLANIM ALANLARI

• 1.PERFORMANS DEĞERLENDİRME ARACI :

Performans düzeyini ölçen kurum, ortağından

bilgi paylaşımı aracılığı ile olası sorun alanlarını

ve çözüm yollarını öğrenir.

• 2. SÜREKLİ GELİŞME ARACI : Benchmarking :

aracılığı ile bir kuruluş, bir önceki döneme göre

başarılı sonuçlar elde etmiş olsa bile, bununla

yetinmeyerek, sürekli gelişmeyi sağlamak için

kullanabileceği yöntemleri belirlemeye çalışır.

• 3.STRATEJİK ARAÇ:

• Kurum, Benchmarking süreci çerçevesinde

yeni bir stratejiyi geliştirerek, rakiplerinin

önüne geçebilir. Yeni rekabetçi stratejinin ana

çerçevesinin oluşturulmasında en iyilerden

edinilen bilgiler yol gösterici olabilir.

• 4.GELİŞMİŞ EĞİTİM ARACI: Diğer kurumların

başarılı süreçlerinin ve iş görme yöntemlerinin

kurum çalışanlarına aktarılması, personelin

yeni yöntemleri görmelerine, anlamalarına ve

eski iş görme alışkanlıklarından

vazgeçmelerine neden olabilir.

• 5.BÜYÜME POTANSİYELİ ARACI: Büyüme için iç kaynaklara önem veren bir kuruluş,

Benchmarking ile dış kaynaklara yönelmenin gerekliliğini de kavrayabilir.

• Benchmarking kapalı bir kurumun, dışa dönük

(outward looking), gelecek yönelimli (future-

oriented) kurum haline gelmesini sağlar.

• 6.İŞ DOYUM ARACI: Benchmarking süreci, personelin iş tatmini ile personel bilgi ve beceri düzeyinin geliştirilmesinde de

kullanılmaktadır.

• 7.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ARACI :

Benchmarking, Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ve felsefesinin hayata geçirilmesini sağlayan

uygulamadır.

• Benchmarking yoluyla sağlık kurumları

sunduğu ürün ve hizmetlerin kalitesini

geliştirmek için sürekli bir arayış içine

girmektedir.

KURUMLARIN BENCHMARKING’ E YÖNELME NEDENLERİ

• 1.Verimliliği arttırmak,

• 2.Ürüne yönelik müşteri ilgisi yaratmak,

• 3.Müşteri memnuniyetini arttırmak,

• 4.Karlılığı arttırmak,

• 5.Çalışma ortamında karşılıklı anlayışı

geliştirmek,

• 6.Sürekli gelişme sağlayabilmek,

• 7.İşletmenin amaçlarına katkıyı arttırmak ,

• 8.Rekabetin avantajını ve şirket performansını

arttırmak,

BENCHMARKING ÇEŞİTLERİ

• 1.İşletme içi (Internal) Benchmarking

• Bir örgütün kendi içerisindeki departmanları arasındaki kıyaslama ile yapılan değerlendirmedir. Genellikle çok uluslu şirketlerde Holdinglerde uygulanır.

• Bu tür uygulamada gizlilik ve benzerlik

sorunuyla karşılaşılmaz. Uygulamalar örgüt içi

rekabeti canlı tutar.

• 2.Rekabetçi (Compatitive) Benchmarking

• Tamamen rekabetlerle yapılan ve en fazla

zorlanılan Benchmarking’ dir. Çünkü rekabette

en iyi olan çoğu zaman kendisinden kötü olana

yardımcı olmak istemez.

• 3.İşlevsel (Functional) Benchmarking

• Aynı iş kolunda olmasa da kimi benzer

süreçlerde anolojik yaklaşım uygulanarak

yapılan Benchmarking’ tir.

• 4.Genel (Generic) Benchmarking

• Seçilen kuruluşla ilgili çok geniş kapsamda bilgi toplanır. Burada rekabet koşulu ve

karşılaştırılabilirlik aranmaz.

• İncelemeler sonunda keşfedilen gelişme

olanakları uygun bulunursa kuruluşa uygulanır.

BENCHMARKING’ İN ÖN KOŞULLARI

• 1.En iyiyi almaya istekli olma

• 2.Liderlerin farkına varma

• 3.Örgüt şeffaf olmalı

• 4.Kendi Benchmarking sürecini sahiplenmeli ve uygulamalı

• 5.Çalışanları Eğitmeli

• 6.Örgütte Herkes Eğitilmelidir.

BENCHMARKING SÜRECİ BENCHMARKING SÜRECİ

1) 1 ) Yönetimin Yönetimin Taahhüdünü Taahhüdünü

Alma Alma

2 2) ) Kendi Kendi Sürecini Sürecini Tanıma Tanıma

3) Zayıf ve 3) Zayıf ve Güçlü Süreçleri Güçlü Süreçleri

Tanımlayıp Tanımlayıp

Belirleme Belirleme

4 4) ) Benchmarking Benchmarking Takımını Takımını Oluşturma Oluşturma

5) Benchmark 5) Benchmark Edilecek Edilecek Süreçlerin Süreçlerin

Seçimi Seçimi

6) En İyi 6) En İyi İşletmeyi İşletmeyi Araştırma Araştırma

8) Benchmarking 8) Benchmarking Ortakları ile Ortakları ile Anlaşmalar Yapma Anlaşmalar Yapma

7) En İyi 7) En İyi Benchmarking Benchmarking

Ortak Adayı Ortak Adayı

Seçme Seçme

HAZIRLIK AŞAMASI

HAZIRLIK AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI

BENCHMARKING SÜRECİ BENCHMARKING SÜRECİ

9) 9) Veri Veri Toplama Toplama

10) Verilerin 10) Verilerin Analizi ve Analizi ve Boşluğun Boşluğun

Tespiti Tespiti

11) 11) Boşluğu Boşluğu Kapatmak Kapatmak İçin Eylem İçin Eylem

Planı Planı Yapma Yapma

12) 12) Eylem Eylem Planını Planını Değişikliği Değişikliği Uygulama Uygulama

13) 13) İzleme İzleme 14) Benchmarking’ i 14) Benchmarking’ i Güncelleyip Devam Güncelleyip Devam

Ettirme Ettirme

İNCELEME

İNCELEME AŞAMASI AŞAMASI

AŞAMASI

OLGUNLUK AŞAMASI OLGUNLUK AŞAMASI

BENCHMARKING SÜRECİ

• 1.AŞAMA: Yönetimin Taahhüdünü alma;

• Benchmarking’ in amacı işletmenizi ya da en azından temel süreçlerini, Benchmarking

ortağınızın seviyesine çıkarmaktır. Bu da

harcama yapmakla mümkündür. Üst yönetimin

himayesi olmadan bu konuda hiçbir ilerleme

kaydedilemez.

2.AŞAMA: Kendi Sürecini Tanıma;

• Benchmarking’ in hazırlık aşamasında

tamamlanan ve tüm süreç açısından en önemli

unsurlardan biri olan ilk adım işletmenin içsel

uygulamalarının belirlenmesi, incelenmesi,

sınıflandırılması ve önceliklerin belirlenmesidir.

• Başka her hangi birisiyle karşılaştırmadan önce kendi süreçlerinizi anlamak çok önemlidir.

Böylece işletmenin performansını arttırmak

için gelişebilmesi gereken noktanın ne olduğu

ortaya çıkarılır.

3.AŞAMA: Zayıf ve Güçlü Süreçleri Tanımlayıp Belirleme

• Güçlü süreçler tek başına Benchmarking

yapılmaz: bunlar için süregelen geliştirme

teknikleri yeterlidir. Zayıf süreçler ise

Benchmarking uygulamasında radikal

değişiklikler için en iyi adaydır.

4.AŞAMA: Benchmarking Takımını Oluşturma;

• Bu aşamada Benchmarking uygulamasını kimin gerçekleştireceği; roller, sorumluluklar ve güçler belirlenir.

• Üst düzey yönetici, çıktıları oluşturan temel

unsurlardan daha fazlasını bilmez. Bu nedenle

bir Benchmarking uygulamasını yerine

getirecek bir Benchmarking takımının

oluşturulması ve bu takımın misyonunun

açıkça tanımlanması gerekir.

• Benchmarking’ i fiilen yapacak takımlar

süreçleri kullanan, süreçlere girdi verip çıktı

alan insanlardan oluşturulmalıdır.

5.AŞAMA: Benchmark Edilecek Süreçlerin Seçimi;

• Doğal olarak herşeyi aynı anda kıyaslamamız imkansızdır, kaynaklarımız sınırlıdır. Dolayısıyla ilk yapılması gereken önceliklerin

belirlenmesidir.

• Yöneticiler Benchmarking takımı ve diğer tüm çalışanlarla beraber neyin, neye ve nasıl

kıyaslanacağına karar verirler. Değiştirmek

istemediğiniz bir süreci asla kıyaslamayın.

6.AŞAMA: En İyi İşletmeyi Araştırma;

• Bu aşamaya gelindiğinde rakiplerle ilgili dış veriler toplanarak, bu verilerin analizi

yapılmalıdır.

• Yapılan analizler sonucu odaklanılan konudaki

en iyi rakip belirlenir

7.AŞAMA: En İyi Benchmarking Ortak Adayı Seçme;

• Uygun ortak seçimi Benchmarking sürecinin başarısında kritik faktörlerden biridir.

• En iyi ortaklık her iki tarafa da bazı yararlar

sağlayan ortaklıktır.

8.AŞAMA: Benchmarking Ortakları ile Anlaşmalar Yapma ;

• Takım, adayları seçtikten sonra, Benchmarking uygulamasını içeren bir anlaşma yapmak için potansiyel ortaklarla temasa geçer.

• Burada ilk belirlenmesi gereken şey, şirketin

böyle bir katılım konusunda arzusunun olup

olmadığıdır. Eğer istemiyorlarsa, takım başka

bir aday bulmalıdır.

9.AŞAMA: Veri Toplama;

• Bu aşama, benchmark ettiğimiz işletmenin halen kullanmakta olduğu süreçlerin iyice kavranmasını ve aradaki farkları görebilecek olgunluğa gelmeyi kapsar.

• Ortağın iş süreçleri hakkındaki her şeyin

gözlenmesi, toplanması ve belgelenmesi,

süreçlerin temellerini oluşturan unsurların

belirlenmesi, yani seçilen ortağı başarıya

götüren uygulamaların araştırılması gerekir.

10.AŞAMA: Verilerin Analizi ve Boşluğun Tespiti;

• Takım elde ettiği verilerin kendi sürecine ilişkin olanlarla karşılaştırmalı biçimde analiz etmelidir.

• Böylece, performans açığını tanımlamak ve

farklılıkların nedenlerinin belirlenmesi

mümkündür. Çoğu durumda, takım iki süreç

arasındaki performans farkını sayısal olarak

ifade edebilir.

11.AŞAMA: Boşluğu Kapatmak İçin Eylem Planı Yapma

• Çoğu durumlarda çalışanların yeni sürece

alışması sırasında aksaklıkları asgaride tutmak

için bazı planlar yapılması gerekecektir.

• Bu aşama aceleye getirilmemeli, bütün makul olasılıklar düşünülerek performans amaçları belirlenmeli ve Benchmarking süreci,

Benchmarking ortağı ile birlikte planlanmalı ve koordine edilmeli; fiziki uygulamalar

çalışanların, satıcı veya müşterilerin eğitimini

içermelidir.

• Eylem planları oluşturularak, rakibin

uygulamalarının kuruma/firmaya uyarlandığı bu aşamada (uyumlaştırma ve birbiri içine geçiştirme-bütünleşme döneminde); tüm

çalışanların Benchmarking kavramını ve bunun işletmeye getireceği yararları tam olarak

anlamış şekilde olmalarına dikkat edilir.

• En önemli süreç uyumlaştırma ve dışsal

değerlere, içsel değerlere aykırı gelmeyecek

şekilde bir ve bütün hale getirme dönemidir . .

12.AŞAMA: Eylem Planını Değişikliği Uygulama;

• Plan hazırlanmış ve yönetim tarafından onaylanmış ise en kolay aşama fiili

uygulamadır. Eylem(Uygulama) dönemi olarak da anılan bu aşamada, bu ana kadar

oluşturulan işletmeye özgü Benchmarking süreci fiilen başlatılır.

• Bu aşama aynı zamanda geri besleme

sürecinin de başladığı dönemdir.

• İlkeler bazında oluşturulan küçük küçük

uygulama süreçleri, eylem döneminin tümüne yayılarak her bir küçük süreç için başarı

göstergeleri düzenlenir ve elde edilen

sonuçlarla hedeflenen noktalarkarşılaştırılır.

13.AŞAMA: İzleme;

• Plan uygulandıktan sonra sonuçların

gözlemlenmesi ve Benchmarking sürecinin yeniden ayarlanması gerekir. Bunun nedeni Benchmarking’ in sürekli gelişmeyi

amaçlaması ve bu nedenle de son bulmayan bir süreç olmasıdır.

• Sonuçların elde edildiği bu aşamada, sektörün

en iyi uygulamalarının işletmenin genelinde

uygulanıp uygulanmadığı gözlemlenir.

14.AŞAMA: Benchmarking’ i Güncelleyip Devam Ettirme

• Olgunluk (veya ayarlama) aşaması da denilen bu aşamada, Benchmarking güncellenip süreç devam ettirilir. Benchmarking’ in amacı sadece en iyiyi yakalamak değil, onun ilerisine

geçmektir. Bu zor bir girişimdir. Çünkü, “en iyi”

olanlar da gelişir.

• Bunun için Benchmark düzeyi başkalarıyla da karşılaştırılarak sürekli güncelleştirilmeli,

mevcut başarı düzeyi ile yetinilmemelidir.

BENCHMARKING’ İN YARARLARI

• 1.Müşteri isteklerinin en iyi şekilde karşılanması

• 2.Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi

• 3.Rekabetin en üst düzeyine ulaşılması

• 4.Sektörün en iyi uygulamalarından haberdar

olunması

• 5.Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda, zaman ve para tasarrufu sağlanması,

• 6.En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi

• 7.Çalışanların bilgi düzeylerinin ve

motivasyonlarının yükseltilmesi.

BENCHMARKING’ İN HATA KAYNAKLARI

• 1.Sayıların üzerinde odaklaşma

• 2.Veri kaynağının anlaşılması

• 1-Süreç üzerinde odaklaşma yerine, sürecin sonucu olan sayılar üzerinde

odaklaşmasıdır.

• 2-Karşılaştırma

birimlerinin ve

konularının aynı

olmasıdır.

• 3.Yanlış ortak seçme

• 4.Personele ve

müşterilere ilginin azalması

• 3.Başarılı olmayan bir kurumun örnek

alınması.

• 4.Benchmarking

sırasında, personel ve

müşterilere yönelik

ilginin azalması.

• 5.Değişime direniş önlemlerinin

alınmaması

• 6.Uygulamada yetersizlikler

• 5.Personelin değişime direniş

göstereceklerinin öngörülmemesidir.

• 6.Personele uygulama hakkında bilgi

verilmemesidir.

SONUÇ

• Toplam Kalite Yönetimi anlayışı yayıldıkça, yönetsel bir araç olan Benchmarking’ in de önemi artmaktadır.

• Başlıca hedefi iç ve dış müşteri tatmini

sağlamak olan Toplam Kalite Yönetimi’ nin

temelinde işletmenin kendisini sürekli olarak

geliştirmesi yatmaktadır.

• Rekabet gücünü arttırmak, iş hayatında

kalabilmek ve iş sağlayabilmek için, ürün ve

hizmetlerin kalitesini geliştirmeye yönelik

amaç sürekliliği sağlanmalıdır.

• Hedefler koyarak işletmenin iç ve dış

performansını sürekli olarak geliştirmesi gerekmektedir.

• Dünyadaki uygulamalar yakından izlenmelidir.

• Kendini rakipler ve dünyanın en iyileri ile

kıyaslayıp, üstün uygulamaları uyarlayabilmek

için sistematik bir yaklaşım olan Benchmarking

kullanmalıdır.