Klinik Sorumlu Hemşirelerinin Liderlik Davranışları

(1)

C.Ü. Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, 2000, 4 (1)

KLİNİK SORUMLU HEMŞİRELERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI*

Rana YİĞİT**

__________________________________________________________________________________ ÖZET

Bu araştırma hastanelerde klinik sorumlu hem-şiresi olarak görev yapan hemşirelerin liderlik davranışlarını belirlemek amacıyla yapılmıştır. Bu amaçla orijinali Ohio Eyalet Üniversitesi araştır-macıları tarafından geliştirilen ve Türk kamu yöne-ticilerinin özellikleri dikkate alınarak, Ergun tara-fından uyarlanan "Lider Davranışlarını Betimleme" anketi kullanılmıştır. Ankete 80 klinik sorumlusu hemşire ve 140 klinik hemşiresi yanıt vermiştir.

Verilerin analizinde çok değişkenli istatistiksel çözümleme yöntemi olan faktör analizi ve korelasyon analizi kullanılmıştır. Faktör analizi sonucunda klinik sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre 14, klinik hemşirelerin yanıtlarına göre ise 20 faktörün verilerinin çözümlemede yeterli olduğu görülmüştür. Anahtar Sözcükler: Liderlik, hemşirelik, liderlik davranışları, yönetici hemşire, başhemşire

SUMMARY

The leadership behaviors of clinical head nurses This study has been made to determine the lead-ership behaviors of the clinica head nurses of in various hospitals. For this purpose origanally devel-oped by Ohio State University researchers and adapted for Turkish State Manager's properties by Ergun "Leader Behavior Description Question-naire (LBDQ) has been used. Eighty clinical head nurses and 140 clinical nurses have answered the questionnaire.

In the evaluation of the data factorial analysis the multifactorial statistical analytic method and correlation have been used. According to factorial analys, 14 factors in the answers of the clinical head nurses and 20 factors in the answers of the clinical nurses have been found to be sufficient.

Key Words: Leadership, nursing, leadership behaviors, nurse manager, head nurse

__________________________________________________________________________________ GİRİŞ

Bütün hizmetlerde olduğu gibi, hemşirelik hizmetlerinde de örgütü belirlenmiş amaçlara ulaştıran, etkili kılan, hizmetin maddi ve insan kaynaklarını harekete geçiren ögenin yönetici hemşireler olduğu söylenebilir. Bu nedenle örgüt ne kadar gelişmiş araç-gereçlere ve nitelikli iş gö-rene sahip olursa olsun, bunlar etkili bir biçimde yönlendirilmedikçe beklenen sonuçların elde edi-lemeyeceği açıktır (Hern-Underwood ve Kenner 1991, Kwamoto 1994). Etkili yönlendirme, lider-liği gerektirir. Liderlik belirlenen hedeflere ulaş-mada birey ve grup davranışlarını eşgüdümleme ve güdüleme sanatıdır (Aldemir 1985, Alexander 1995, Ergun 1981, Potter ve Perry 1989, Sabuncu ve Tüz 1990, Türkmen 1994).

Yönetici hemşirelerin görev ve sorumlulukları gereği grupları doğru hedeflere etkili biçimde yönlendirmeleri liderlik davranışlarına bağlıdır. Hemşirelik hizmetlerindeki etkililik ve verimlilik, sergilenen liderlik davranışlarıyla yakından iliş-kilidir. Değişik yönetsel düzeylerde bulunan yö-netici hemşireler, sergiledikleri liderlik

davranış-larıyla amaçlara ulaşabilir ve sistemi etkili kılabi-lirler (De Young 1985, Ergun 1992, Kwamoto 1994).

Büyük ve karmaşık sağlık sistemi içinde hiz-met veren yönetici hemşirelerin rol ve yapıları değişmekte, bu nedenle onlardan güçlü bir lider olmaları beklenmektedir (Salvage 1993, Uyer 1992, Uyer 1993). Bu bağlamda hemşireler, lider-lik davranışları olarak verimliliği artırıcı, yeni-likçi, birleştirici, örgütsel değişim aracı olma ve temsil gücünü ortaya koymalıdırlar. Bu davra-nışların bilinmesi ve değerlendirilmesi, hemşire-lik yöneticilerinde egemen olan liderhemşire-lik davranış-larının belirlenmesini ve örgütsel işleyişin gerçek-lerinin ortaya çıkmasını sağlayacağı düşünüle-bilir.

AMAÇ

Bu çalışmanın amacı, tedavi kurumlarında klinik sorumlusu olarak çalışan hemşirelerin gös-terdikleri liderlik davranışlarını, hükmetme, yapı-

________________________________________

* V. Ulusal Hemşirelik Kongresi’nde sunulmuştur, 1997, İzmir ** Yrd.Doç.Dr. Mersin Üniversitesi Sağlık Yüksekokulu, Mersin

(2)

yı harekete geçirme, temsil etme, bütünleştirme, iletişim kurma, tanıma ve üretim boyutları yö-nünden tanımlamaktır.

YÖNTEM

Araştırma, hastanelerde klinik sorumlusu ola-rak görev yapan hemşirelerin liderlik davranış-larını belirlemek amacıyla tanımlayıcı olarak ya-pılmıştır.

Araştırma kapsamına Samsun il merkezinde bulunan Devlet, Sosyal Sigortalar, Ruh Sağlığı ve Hastalıkları, Doğum ve Çocuk Bakım Evi, Gö-ğüs, Tıp Fakültesi Araştırma ve Uygulama Hasta-neleri alınmıştır. Bu hastanelerde 80 klinik so-rumlusu ve 611 klinik hemşiresi olmak üzere toplam 691 hemşire görev yapmaktadır. Evreni oluşturan 80 klinik sorumlusu hemşirenin tama-mı, klinik hemşirelerinin ise % 20'si örnekleme alınmıştır.

Veriler, "Lider Davranışlarını Betimleme An-keti” ile toplanmıştır. Orijinali Ohio Eyalet Üni-versitesi tarafından geliştirilen anket, Ergun (1981) tarafından, Türk yöneticilerinin özellikleri dikkate alınarak uyarlanan 60 sorudan oluşmak-tadır.

Anketteki sorular, çeşitli disiplinlerde ortak olan davranışlardan hükmetme, yapıyı harekete geçirme, üyelik, temsil etme, bütünleştirme, ör-gütleme, yukarıdan aşağıya iletişim, aşağıdan yu-karıya iletişim, tanıma ve üretim olmak üzere 10 boyutu içermektedir. Klinik sorumlu

hemşire-lerinden kendi liderlik davranışlarını betimleme-leri, onların denetimi altındaki klinik hemşirele-rinden ise, üstlerinin liderlik davranışlarını betim-lemeleri istenmiştir.

Verilerin analizinde, hangi değişkenlerin belirgin ve etkili olduğunu anlamak için faktör analizi yapılmıştır. Analiz sırasında özdeğeri 1’den büyük olan faktörler seçilmiştir. Özdeğer-ler, bir faktörün açıkladığı varyansın miktarını belirler. Faktörün açıkladığı miktarın, değişken sayısına bölünmesi o faktörün açıkladığı varyans yüzdesini verir. Analizde, özdeğeri 1’den büyük olan faktörler belirlendikten sonra, faktör matrisi içinde diğer faktörlerle ilişkisi olmayan ve faktör yükü 40’ın altında olan değişkenler çıkarılmış ve analize devam edilmiştir. Varyansı daha az boyut-la açıkboyut-layabilmek için faktör yükü 40’ın altındaki değişkenler alınmamıştır. Faktör analizi sonucun-da; klinik sorumlusu hemşirelerin yanıtlarına göre 14, klinik hemşirelerinin yanıtlarına göre ise 20 faktörün, verilerin çözümlenmesinde etkili olduğu görülmüştür. İstatistiksel işlemlerin gerçekleşti-rilmesinde SYSTAT ve SPSS paket programları kullanılmıştır.

BULGULAR

Araştırmadan elde edilen bulgular iki bölümde sunulmaktadır.

1. Klinik Sorumlu Hemşirelerinin Kendi Liderlik Davranışlarını Betimlemeleri:

Faktör 1. Ekip çalışmasına eğilimli, astlarını bilgilendirmeye yönelmiş yönetici davranışlarını belirleyen bu faktörde bütünleştirme değişkenleri .64, .57, .46, .43 yüklerini alırken; yukarıdan aşağıya (Y.A.) iletişim değişkenleri .60, .57, .55; aşağıdan yukarıya (A.Y.) iletişim değişkenleri .53, üretim değişkenleri .50, .43 ve yapıyı harekete geçirme değişkeni .47 yükleriyle yer almaktadır.

No Değişken Faktör yükü

27 Bütünleştirme 0.64 Astlarının ekip halinde çalışmalarını özendirir 26 Y.A. iletişim 0.60 Astlarının birbirleriyle haberleşmelerini

kolaylaştıracak olanakları sağlar

7 Bütünleştirme 0.57 Astlarıyla birlikte ekip çalışması yapar

16 Y.A. iletişim 0.57 Astlarını daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış

sorunları yeniden tartışmak için bir araya getirir

6 Y.A. iletişim 0.55 Astlarına her konuda bilgi verir

44 A.Y. iletişim 0.53 Klinikte astları arasında meydana gelen

anlaşmazlıklardan haberi olur

38 Üretim 0.50 Belli bir süre içinde yapılması gerekli iş miktarını

astlarına bildirir

34 Yapıyı harekete geçirme 0.47 Yapılacak işlere ön ayak olur

37 Bütünleştirme 0.46 Ortaya dedikodular çıktığında önlemeye çalışır

17 Bütünleştirme 0.43 Astlarının hastane içinde-dışında mutlu olmalarını ister 48 Üretim 0.43 Çok çalışarak astlarına örnek olmak ister

(3)

Faktör 2. Otoriter yönetici davranışlarını plansız çalışma özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde örgütleme değişkeni .52, tanıma değişkeni .50, yapıyı harekete geçirme değişkeni .47, bütünleştirme değişkeni .43 ve hükmetme değişkenleri .42, .40 ve .40 yüklerini almıştır.

41 Örgütleme 0.52 Bir plana dayanmadan çalışır 46 Tanıma 0.50 Hata yapan astını huzursuz eder

24 Yapıyı harekete geçirme 0.47 İşlerin yapılma yöntemlerindeki değişmelere karşı

direnme gösterir

59 Bütünleştirme 0.43 Söz verdiği şeyleri yerine getirir

10 Hükmetme 0.42 Herkesi kendince en iyi olduğuna inandığı şekilde iş

yapmasında serbest bırakır

42 Hükmetme 0.40 Üzerinde tartışma yapılmayacak bir tarzda konuşur 20 Hükmetme 0.40 Astlarının çalışma saatlerini onlara danışmadan değiştirir

Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 7.6

Faktör 3. Üyelik boyutuna ait değişkenin .58, temsil değişkenlerinin .51, .42, yukarıdan aşağıya iletişim değişkenin .49 ve hükmetme değişkeninin .43 yüklerini aldığı bu faktör, örgüt (klinik) çevre ilişkisine ağırlık veren yönetici davranışlarını belirlemektedir.

35 Üyelik 0.58 Astlarına adlarıyla hitap eder.

57 Temsil 0.51 Çalıştığı kuruma yardımcı olabilecek kişilerle ilişki kurar 53 Y.A. iletişim 0.49 Klinikteki yerinin, ağırlığının astlarınca anlaşıldığından

emin olmak ister.

52 Hükmetme 0.43 Astlarının klinik içi kararlara katılmalarını sağlar. 29 Temsil 0.42 Hastane dışındaki davranışlarında hastanenin bir

temsilcisi gibi hareket eder. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 5.4

Faktör 4. Üyelik boyutuna ait değişkenleri -.53, -.49, -.47, örgütleme değişkenleri .53 , .40, temsil değişkeni .45 ve üretim değişkeni .43 yüklerini almıştır.

55 Üyelik -0.53 Astları tarafından düzenlenen sosyal faaliyetlere katılır 23 Örgütleme 0.53 Yapılması gereken işlerin sonuçlarını önceden hesaplar

5 Üyelik -0.49 Astlarıyla yaptığı toplantılarda dostça şakalar ve yorumlar yapar

15 Üyelik -0.47 Astlarının ona adı ile hitap etmesini ister

19 Temsil 0.45 Kliniğin dışındaki kişilere kliniğin ne kadar önemli olduğunu belirtir

18 Üretim 0.43 Yapılan işin miktarına önem verir

3 Örgütleme 0.40 Yapılacak işleri sıraya koyar ve ne yapacaklarını planlar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 5.3

Faktör 5. İletişim boyutuna ait değişkenin .46, tanıma değişkenleri .41 ve .40 yükleriyle dolduğu bu faktörde, insana önem veren yönetici davranışını belirlemektedir.

1 A.Y. iletişim 0.46 Yapılan işler hakkında bilgi verilmesini ister

51 Örgütleme 0.41 Astlarını değerlendirmede standart bir yöntem kullanır 32 Tanıma 0.40 Kişiyi eleştirmektense belli bir hareketi eleştirir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 4.3

(4)

Faktör 6. Tek değişkeniyle bir hükmetme faktörü olarak beliren bu faktörde, hükmetme değişkeni .42 yükünü almaktadır.

No Değişken Faktör yükü

30 Hükmetme 0.42 Astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla

kaşılar

Faktör 7. Aşağıdan yukarıya iletişime önem veren yönetici davranışlarını, üretim özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni .40 ve üretim boyutu değişkeni -.40 yüklerini almıştır.

31 A.Y. iletişim 0.40 Her işten kimin sorumlu olduğunu bilir 8 Üretim -0.40 Astlarının çalışma temposuna karışmaz Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.8

Faktör 8. Yukarıdan aşağıya iletişim değişkeninin .44, yapıyı harekete geçirme değişkeninin -0.42 yüklerini aldığı bu faktör, planlı ve tedbirli çalışan yönetici davranışlarını betimlemektedir.

36 Y.A. iletişim 0.44 Astlarına, kendilerinden ne beklediğini açıkça söyler 60 Yapıyı harekete geçirme -0.42 Yeni fikirleri kabulde aceleci davranmaz

Faktör 9. Bir temsil faktörü olarak beliren ve yöneticinin yapıyı harekete geçirme özelliğini de içeren bu faktörde, temsil değişkeni .43 ve yapıyı harekete geçirme değişkeni de .41 yükünü almaktadır.

9 Temsil 0.43 Kliniği eleştirilere karşı savunur 14 Yapıyı harekete geçirme 0.41 Astlarından kliniğin kurallarına uymalarını bekler

Faktör 10. Tek değişkeni temsil etme faktörü olan beliren bu faktörde, temsil değişkeni .45 yükünü almıştır. Faktör, bireysel kayıplarını gözetmeksizin kliniğini çevreden gelen olumsuz etkilere karşı koruyan yönetici davranışı sergilemektedir.

47 Temsil 0.45 Kendini sevilmeyen kişi yapacağını bilse de kliniğini

savunur.

Faktör 11. Tek değişkeniyle bir üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde, üyelik .40 yükünü almıştır.

45 Üyelik 0.40 Astlarının kişisel sorunlarını kendileriyle tartışır. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.8

(5)

Faktör 12. Bu faktör tek değişkenden oluşmakta ve olumsuz bir korelasyon göstermekte olup -.46 yüküyle tanıma faktörü olarak belirlenebilir.

56 Tanıma -0.46 Belirli bir işi yapan astını diğerlerine tanıtır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.5

Faktör 13. Tek değişkenden oluşan bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermektedir. Tanımayı belirleyen faktör -.40 yükünü alırken, çalışanların görüşlerine önem vermeyen ve demokratik olmayan bir yönetici davranışı sergilemektedir.

12 Tanıma - 0.40 Eleştirilerde bulunduğu zaman nedenini açıklar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.4

Faktör 14. Bu faktör .41 yüküyle, üyelik faktörü olarak belirlenmektedir.

55 Üyelik 0.41 Astları tarafından düzenlenen faaliyetlere katılır. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi (%)= 2.1

2. Klinik Hemşirelerinin Üstlerinin Liderlik Davranışlarını Betimlemeleri:

Faktör 1. Genel bir faktör olarak nitelendirebileceğimiz bu faktörde işe ve insana önem veren, iki ayrı yönetici davranışını bir arada görmekteyiz. Bu faktörde üretim değişkenleri .71, .56, .51, yapıyı harekete geçirme değişkeni .70, bütünleştirme değişkenleri .70, .67, .67, .65, .52, yukarıdan aşağıya iletişim .66 , .48, .49, .49, aşağıdan yukarıya iletişim .45 , tanıma değişkenleri . 65, .63, .53., .53 örgütlenme değişkenleri .60, .56, hükmetme değişkeni .45, temsil değişkenleri .41 yüklerini almıştır.

48 Üretim 0.71 Çok çalışarak astlarına örnek olur

4 Yapıyı harekete geçirme 0.70 Yeni fikirlerin kabul ve uygulama olanağının olup olmadığını araştırır

7 Bütünleştirme 0.70 Zaman zaman ekip çalışması yapar

37 Bütünleştirme 0.67 Ortaya dedikodular çıktığında önlemeye çalışır 59 Bütünleştirme 0.67 Söz verdiği şeyleri yerine getirir

6 Y.A. iletişim 0.66 Astlarına her konuda bilgi verir

27 Bütünleştirme 0.65 Astlarının bir ekip halinde çalışmalarını özendirir 2 Tanıma 0.65 Çalışanlardan biri iyi iş yaptığında taktir ettiğini belirtir 22 Tanıma 0.63 Gerektiğinde astlarını överek onurlandırır

3 Örgütleme 0.60 Yapılacak işleri sıraya koyar ve ne zaman yapacaklarını

planlar

13 Örgütleme 0.56 Mevcut uygulamalarda yenilik yapılması gereği üzerinde durur

38 Üretim 0.56 Belli bir süre içinde yapılması gerekli iş miktarını bildirir 12 Tanıma 0.53 Eleştiride bulunduğu zaman nedenini açıklar

56 Tanıma 0.53 Belli bir işi yapan astını diğerlerine tanıtır

17 Bütünleştirme 0.52 Astlarını hastane içinde ve dışında mutlu görmek ister 58 Üretim 0.51 Yapılan işin miktarından çok kalitesine önem verir 43 Y.A. iletişim 0.48 Astlarıyla konuşurken rahat olmalarını sağlar

26 Y.A. iletişim 0.49 Astlarının birbirleriyle haberleşmelerini kolaylaştıracak olanaklar sağlar

16 Y.A. iletişim 0.49 Astlarını daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeniden tartışmak için bir araya getirir 21 A.Y. iletişim 0.45 Hastanedeki gelişmeler hakkında sürekli bilgi edinir 52 Hükmetme 0.45 Astlarının klinik içi kararlara katılmalarını ister

39 Temsil 0.41 Klinik için özel avantajlar sağlamaya çalışır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 18.26

(6)

Faktör 2. Üretime önem veren yönetici davranışı, aşağıdan yukarıya iletişim özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde, üretim boyutu değişkeni .83 ve aşağıdan yukarıya iletişim boyutu değişkeni .61 yüklerini almıştır.

28 Üretim 0.83 Astlarından yapabileceklerinden fazlasını ister 1 A.Y. iletişim 0.61 Astlarının, yapılan işler hakkında kendisine bilgi

vermesini ister

Faktör 3. Yöneticinin yapıyı harekete geçirme özelliği ile temsil ve yukarıdan aşağıya iletişim özelliklerini bir arada belirleyen bu faktörde, yapıyı harekete geçirme değişkeni .74, temsil değişkeni .71 yüklerini almıştır.

14 Yapıyı harekete geçirme 0.74 Astlarından klinik kurallara uymalarını ister

19 Temsil 0.71 Klinik dışındaki kişilere kliniğinin ne kadar önemli

olduğunu belirtir

Faktör 4. Astlarını değerlendirmede standart yönteme önem veren yönetici davranışını belirleyen bu faktörde örgütlenme değişkeni .69 yükünü almıştır.

51 Örgütleme 0.69 Astlarını değerlendirmede standart yöntem kullanır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.64

Faktör 5. Tek değişkeni ile hükmetme faktörü olarak beliren bu faktörü bir hükmetme faktörü olarak adlandırabiliriz. Hükmetme değişkeni .74 yükünü almıştır.

10 Hükmetme 0.74 Herkesi kendince en iyi olduğuna inandığı şekilde iş yapmasında serbest bırakır.

Faktör 6. Bir iletişim faktörü olarak nitelendirilen bu faktör, insan ögesine önem veren yönetici davranışlarını, üyelik, yapıyı harekete geçirme, temsil özellikleri ile birlikte belirlenmektedir. Bu faktörde aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni .79, üyelik değişkeni .53, yukarıdan aşağıya doğru iletişim değişkeni .53, yapıyı harekete geçirme değişkeni -0.42 ve temsil değişkeni -0.40 yüklerini almıştır.

44 A.Y. iletişim 0.79 Klinikte astları arasında meydana gelen

anlaşmazlıklardan haberi olur

45 Üyelik 0.53 Astlarının kişisel sorunlarını kendileri ile tartışır. 43 Y.A. iletişim 0.53 Astlarının onunla konuşurken rahat olmalarını sağlar. 24 Yapıyı harekete geçirme -0.42 İşlerin yapılması yöntemlerindeki değişmelere karşı

direnme gösterir

29 Temsil -0.40 Hastane dışındaki davranışlarında hastanenin bir

temsilcisi gibi hareket eder

(7)

Faktör 7. Tek değişkeniyle bir otoriter yönetici davranışı olarak beliren bu faktörde hükmetme değişkeni 0.82 yükünü almıştır.

40 Hükmetme 0.82 Yaptığı işlerde astlarına danışmaz. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.82

Faktör 8. Olumsuz bir korelasyon gösteren bu faktör yöneticinin sosyal faaliyetlere önem vermeyen bir yönetici davranışı tanımlayan bu faktörde, üyelik değişkeni -0.82 yükünü almıştır.

55 Üyelik -0.82 Astlarınca ve klinik tarafından düzenlenen sosyal

faaliyetlere katılır

Faktör 9. Bir tanıma faktörü olarak beliren bu faktör, astlarının aldığı karar üzerinde bilgi sahibi olmak isteyen otoriter yönetici özelliğini belirlemektedir. Tanıma değişkeni .78, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni ise .53 yüklerini almıştır.

32 Tanıma 0.78 Kişiyi eleştirmektense belli bir hareketi eleştirir

11 A.Y. iletişim 0.53 Astlarının aldığı karalar üzerinde bilgi sahibi olmak ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.87

Faktör 10. Tek değişkeni ile üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde, samimi ve sıcak ilişkilere önem veren davranışta üyelik değişkeni .80 yükünü almıştır.

35 Üyelik 0.80 Astlarına adlarıyla hitap eder Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.51

Faktör 11. Bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermekte olup üyelik değişkeni -.48 ve üretim değişkeni .80 yüklerini almıştır.

45 Üyelik -0.48 Astlarının kişisel sorunlarını onlarla tartışır 18 Üretim 0.80 Onun için ne miktar iş çıkarıldığı önemlidir

Faktör 12. İşe ve üretime ağırlık veren planlı bir yönetici özelliğini belirleyen bu faktörde örgütleme değişkeni .74, -.40 yüklerini alırken, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni .49 yükünü almıştır.

23 Örgütleme 0.74 Yapılması gerekenleri önceden planlar 31 A.Y. iletişim 0.49 Her işten kimin sorumlu olduğunu bilir 41 Örgütleme -0.40 Bir plana dayanmadan çalışır

(8)

Faktör 13. Otoriter yönetici davranışı belirleyen bu faktörde hükmetme değişkeni .85 yükünü almıştır.

42 Hükmetme 0.85 Üzerinde tartışma yapılmayacak tarzda konuşur Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.29

Faktör 14. Tanıma boyutuna ait değişkeni .66, hükmetme değişkeni -.62 yüklerini almıştır. No Değişken Faktör yükü

46 Tanıma 0.66 Hata yapan astını hırpalar

30 Hükmetme -0.62 Astlarının belli konularda kendisine yol göstermelerini

anlayışla karşılar

Faktör 15. Çalıştığı kurumun çıkarlarını ön plana alan yönetici tipini belirleyen bu faktörde, yukarıdan aşağıya iletişim değişkeni .76, .41, temsil değişkeni .46 yüklerini almıştır.

53 Y.A. iletişim 0.76 Klinikteki yerinin ve ağırlığının astları tarafından

anlaşılmasını ister

39 Temsil 0.46 Klinik için özel avantajlar sağlar

36 Y.A. iletişim 0.41 Astlarına kendilerinden beklentisini iletir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.00

Faktör 16. Yapıyı harekete geçirme değişkeninin .77 yükünü aldığı bu faktör, tedbirli çalışan yönetici davranışını betimlemektedir.

60 Yapıyı harekete geçirme 0.77 Yeni fikirlerin kabulünde aceleci davranmaz Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.50

Faktör 17. Tek değişkenden oluşan bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermektedir. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimi belirleyen bu faktör -.42 yükünü almıştır. Bu tür bir yaklaşım iletişim eksikliğini gösterir.

16 Y.A. iletişim -0.42 Daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları

yeniden tartışmak için astlarını bir araya getirir

Faktör 18. Tek değişkeniyle olumsuz korelasyon gösteren bir üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde üyelik değişkeni -.81 yükünü almıştır.

15 Üyelik -0.81 Astlarının kendisine adıyla hitap etmesini ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.36

Faktör 19. Çalıştığı kurumu dışarıdan ve içeriden gelen olumsuz etkilere karşı korumaya yönelen yönetici davranışını belirleyen bu faktörde, temsil değişkeni .68 yükünü almıştır.

47 Temsil 0.68 Kendini sevilmeyen kişi yapacağını bilse de kliniği

savunur

(9)

Faktör 20. Tek değişkeniyle bir bütünleştirme faktörü olarak beliren bu faktörde bütünleştirme değişkeni .78 yükünü almıştır.

49 Bütünleştirme 0.78 Kliniğe mal olmuş faaliyetlerin astları tarafından

eleştirilmesini istemez

TARTIŞMA

1. Liderlik ve hükmetme

Hükmetme; yöneticinin, astlarının karar ve davranışlarını yetki kullanımı yoluyla etkileme-sidir. Yetki kullanımı açısından liderlik davranışı, otoriter ve demokratik davranış uçları arasında değişmektedir.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, hük-metme değişkenleri ikinci, üçüncü ve altıncı fak-törlerde en yüksek yükleri almıştır. Bunlardan ikinci faktörde, sorumlu hemşirelerin “astlarını herkesin kendince en iyi olduğuna inandığı şekil-de iş yapmalarında serbest bıraktıkları”, “üzerin-de tartışma yapılmayacak tarzda konuştukları” ve “astlarının çalışma saatlerini onlara danışmadan değiştirdikleri”; üçüncü faktörde, “astlarının ser-vis içi kararlara katılmalarını sağladıkları” ve altıncı faktörde, “astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla karşıladıkları” ifade edilmiştir.

Klinik hemşirelerinin üstlerini değerlendi-rmelerine göre, hükmetme değişkeni birinci, yedinci, beşinci ve on dördüncü faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Astların belirttiğine göre, birinci faktörde “üstlerin, astlarının klinik içi kararlara katılmalarını istediklerini”, yedinci faktörde, “yaptıkları işlerde astlarına danışmadıklarını”, beşinci faktörde, “herkesi kendince en iyi olduğu-na inandığı şekilde iş yapmasında serbest bırak-tıklarını” ve on dördüncü faktörde ise “astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla karşılamadıklarını” belirtmişlerdir.

İki grup karşılaştırıldığında, astların üstlerini ve üstlerin kendilerini betimlemelerinde örtüşen ve ayrışan noktalar bulunmaktadır.

2. Liderlik ve yapıyı harekete geçirme

Yapıyı harekete geçirme, yöneticinin yeni düşünce ve uygulamalarını kolaylaştırması ya

da bunlara karşı direnç göstermesidir. Örgütsel de-ğişim, yapının işletilmesi ve girişimcilik boyutu içinde yer almaktadır.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre yapıyı harekete geçirme, birinci ve ikinci faktörlerde en yüksek yükü almakta, sekizinci ve dokuzuncu faktörlerde de etkili görülmektedir. Birinci faktör-de, sorumlu hemşirelerin yapılacak işlere ön ayak olduklarını, ikinci faktörde, iş görme yöntem-lerinde değişmeye direnme gösterdiklerini ifade etmişlerdir. Burada birinci ve ikinci faktörler arasında çelişki görülmektedir. Yapılacak işlere ön ayak olmak isteyen bir yöneticiden değişme-lere de açık olması beklenebilir.

Sekizinci faktörde, sorumlu hemşirelerin yeni fikirleri kabulde aceleci davranmadıkları, buna karşılık dokuzuncu faktörde servisin kurallarına uyulmasını istedikleri görülmektedir.

Astların üstlerini betimlemelerine göre, yapıyı harekete geçirme değişkenleri birinci, üçüncü ve altıncı faktörlerde en yüksek yükü almakta, on altıncı faktörde ise etkili görünmektedir. Birinci faktörde, “yeni fikirlerin uygulama ve kabul olanağının olup olmadığını araştıran”; üçüncü faktörde, “üstlerinin, astlardan kliniğin kuralla-rına uymalarını isteyen”; on altıncı faktörde, “ye-ni fikirlerin kabulünde aceleci davranmayan” bir yönetici davranışı sergilenmektedir.

3. Liderlik ve üyeliğin korunması

Yöneticinin astlarıyla, astların da yönetici-leriyle kurdukları ilişkilerin yakınlık ve sıklığı üyelik boyutunu belirlemektedir.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre; dör-düncü ve on birinci faktörlerde, üyelik boyutu de-ğişkenleri en yüksek yükleri almışlardır. Dördün-cü faktöre göre, sorumlu hemşireler astları tara-fından düzenlenen sosyal faaliyetlere katılma-makta, astları ile yaptıkları toplantılarda dostça şakalar yapmamakta ve astlarının kendilerine ad-ları ile hitap etmelerini istememektedirler. On bi-rinci faktöre göre, yönetici astlarının kişisel so-runlarını onlarla

(10)

betimlemelerine göre, üyeliğin korunmasına bağlı değişkenler sekizinci ve onun-cu faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Burada astlar, klinik tarafından düzenlenen faaliyetlere üstlerinin katılmadığını ve astların kendilerine adlarıyla hitap etmelerini istemediklerini belirtmişlerdir.

4. Liderlik ve örgütün temsili

Temsil davranışı, yöneticinin kliniği çeşitli şekillerde çevreye tanıtmasını çevreden gelen olumsuz etkilere karşı korumasını, çevresel sis-temden örgüte olumlu girdiler sağlamasını içerir.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, temsil boyutu üçüncü, dördüncü ve dokuzuncu faktör-lerde en yüksek yükü almıştır. Üçüncü faktörde, sorumlu hemşireler “çalıştıkları kuruma yardımcı olabilecek kişilerle ilişki kurduklarını”, “klinikteki yerlerinin ve ağırlıklarının astları tarafından anlaşıldığından emin olmak istediklerini”, “her ortamda hastanenin temsilcisi gibi hareket ettik-lerini” belirtmişlerdir. Dokuzuncu faktör, eleşti-rilere karşı yönetici hemşirelerin, kliniklerini savunucu bir tutum benimsediklerini göstermek-tedir. Sorumlu hemşirelerin bu davranışları, Ergun (1981) ve Kavuncubaşı (1992) tarafından yapılan çalışmaların sonuçlarıyla oldukça benzer-lik göstermektedir.

Astların, üstlerini tanımlamalarına göre;

tem-sil boyutu değişkenleri en yüksek yükü birinci, üçüncü, on beşinci ve on dokuzuncu faktörlerde almışlardır. Bu değişkenler incelendiğinde, astla-rın gözünde yönetici hemşireler, kliniği eleştiri-lere karşı koruyan, kliniği için özel avantajlar sağlamaya çalışan ve olumsuz etkilere karşı savu-nan yönetici konumundadır.

5. Liderlik ve amaçların bütünleştiril-mesi

Yöneticinin bütünleştirme davranışı, örgüt-üye bütünleşmesini sağlamak üzere, onların mut-luluğu sağlanması ve örgütsel bütünlüğü olumsuz etkileyen durumlara karşı önlemler alınması ey-lemlerini kapsar.

Sorumlu hemşirelerde bütünleşme değişken-leri birinci ve ikinci faktörlerde toplanmaktadır. Birinci faktörde, astlarını ekip halinde çalışmaya özendiren, onlarla birlikte

görülmektedir. Ekip çalışmasına önem veren ve destekleyen bir yöneticinin, kurumdaki gelişme-leri izlemesi, bunlar hakkında bilgi edinmesi ve demokratik bir ortamı oluşturmaya çalışması iste-

nen bir durumdur. Bunun için yöneticinin örnek olması önemlidir. İkinci faktörde ise, verdiği söz-leri yerine getirmeye çalışan yönetici davranışı görülmektedir.

Astların üstlerinin davranışlarını betimleme-lerine göre, birinci ve yirminci faktörler en yük-sek yükü almaktadır. Birinci faktörde, astlarla üstlerin betimlemeleri örtüşmektedir. Yirminci faktörde astlar, üstlerinin kliniğe mal olmuş faali-yetlerinin astlar tarafından eleştirilmesini isteme-diklerini belirtmişlerdir.

Liderliğin bu boyutuyla çalışmamızın sonuç-ları, Kavuncubaşı (1992) tarafından yapılan araş-tırma sonuçlarıyla benzerlik göstermektedir.

6. Liderlik ve örgütleme

Örgütleme davranışı yöneticinin, amaçlara ulaşması yönünde yapılacak işleri belirleme, dü-zenleme, iş görme yöntemleri ve iş standartlarını saptama eylemlerini kapsamaktadır.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, örgüt-leme değişkenleri en yüksek yükü ikinci ve dör-düncü faktörlerde almışlardır. İkinci faktörde, sorumlu hemşirelerin bir plana dayanmadan ça-lışma davranışı belirgindir. Dördüncü faktörde ise örgütleme değişkeni, yapılması gereken işlerin sonuçlarını önceden hesaplayan, yapılacak işleri sıraya koyan ve planlayan yönetici davranışını içermektedir. Astların betimlemelerine göre, birinci faktör-de üstlerinin yapılacak işleri önceden belirle-diklerini, sıraladıklarını ve planladıklarını, uygu-lamada gerekli görülen değişikliklerin üzerinde durduklarını vurgulamışlardır. Ancak birinci fak-törde astlar üstlerinden farklı olarak, standart yöntemlerin kullanılmasında üstlerinin astları özendirdiklerini ve planlı çalıştıklarını ifade etmişlerdir. On ikinci faktörde ise, astlar da üstler gibi, yapılması gerekeni önceden hesaplayan dik-katli yönetici davranışını tanımlayarak üstleriyle aynı görüşte olduklarını vurgulamışlardır.

(11)

yukarıya biçimsel yollardan yapılan bilgi iletme işine biçimsel iletişim denmektedir. Sorumlu hemşirelere göre, yukarıdan aşağıya iletişim değişkeni birinci ve sekizinci faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Birinci faktör insan ilişkilerine, ekip ilişkilerine ve ekip çalışmasına önem veren yönetici davranışlarının sergilendi-ğini göstermektedir. Astların birbirleriyle haberleşmesini kolaylaştıran, astların daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunlarını yeniden tartışmak için bir araya getiren, her konuda onlara bilgi veren ve sekizinci faktörde ise, astlarına kendilerinden ne beklendiğini açıkça söyleyen yönetici davranışları belirlenmiştir. Astların üstlerini betimlemelerine göre; yuka-rıdan aşağıya iletişim değişkenleri birinci ve al-tıncı faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Birinci faktörde, üstlerin astlarına her konuda bilgi ver-diklerini, astların birbirleriyle haberleşmelerini kolaylaştırdığını, astlarıyla konuşurken rahat ol-malarını sağladıklarını ve astlarını daha önce tar-tışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeni-den tartışmaları için bir araya getirdiklerini ifade etmişlerdir. Altıncı faktörde, kendisiyle konuşur-ken astlarının rahat olmalarını sağlayan yönetici davranışını tanımlamışlardır.

Sorumlu hemşirelerin değerlendirmelerine göre, aşağıdan yukarıya iletişim değişkenleri en yüksek yükü birinci ve beşinci faktörlerde almak-tadır. Birinci faktörde, astlar arasındaki anlaşmaz-lıklardan haberdar olmaya çalışan; beşinci faktör-de, astlarının aldığı kararlarla ilgili bilgi sahibi olmaya çalışan yönetici davranışı sergilenmek-tedir.

Astların betimlemelerine göre üstler, hasta-nedeki gelişmeler hakkında sürekli bilgi sahibi olmak, astlar arasında meydana gelen anlaşmaz-lıklardan haberdar olmak, astların aldıkları karar-lar ve hangi işten kimin sorumlu olduğu konu-sunda bilgi sahibi olmak istemektedirler.

8. Liderlik ve tanıma

Tanıma davranışı; yöneticinin, astlarının yap-tığı işleri ve onların tutum ve davranışlarını onay-laması ya da onaylamayacağını belirten davranış içine girmesi olarak tanımlanabilir.

Üstler açısından tanıma boyutuna ilişkin de-ğişkenler ikinci, beşinci ve on ikinci faktörlerde en yüksek yükü almışlardır. İkinci faktörde, yöne-ticiler, hata yapan astını huzursuz etmekten çe-kinmediklerini, kişiyi eleştirmektense hareketini eleştirdiklerini,

tanıtmadıklarını, eleştiride bulundukların-da bunun nedenini açıkladıklarını ifade etmişler-dir.

Astların üstlerini betimlemelerinde ise; astlar-dan biri iyi bir iş yaptığında üstün onu taktir ettiğini, astlarını başkalarının yanında övdüğünü, başarılı astını herkese tanıttığını, getirdiği eleş-tirilerin nedenlerini açıkladığını ve kişiyi değil belli bir davranışı eleştirdiğini, ancak hata yapan astını da huzursuz ettiğini belirtmişlerdir.

9. Liderlik ve üretim

Yöneticinin üretimle ilgili davranışı, örgüt çıktılarına kalite ve miktar yönünden ağırlık ver-me çalışmalarını kapsar.

Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, üretim değişkenlerinin birinci ve dördüncü faktörlerde en yüksek yükleri aldığı, yedinci faktörde de etkili olduğu bulunmuştur. Birinci faktörde sorumlu hemşirelerin belli bir sürede yapılması gereken iş miktarını belirleyip astlarına ilettikleri ve çok çalışarak astlarına örnek olmak istedikleri, dör-düncü faktörde işin miktarına önem verdikleri, yedinci faktörde astlarına karşı mücadeleci davra-nış gösterdikleri belirlenmiştir.

Astlara göre, üretim boyutuna ilişkin değiş-kenler birinci, ikinci ve on birinci faktörlerde en fazla yükü almaktadır. Birinci faktörde ast ve üstlerin betimlemeleri örtüşmektedir. İkinci fak-törde otokratik yönetici davranışının üretimin artması için astlarından yapabileceklerinden faz-lasını isteme şeklindeki zorlama özelliği gözle-nirken, on birinci faktörde nitelikten çok niceliğe önem veren yönetici davranışı sergilenmektedir.

SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Klinik sorumlusu hemşirelerin kendi liderlik davranışlarını betimlemeleri ile klinik hemşire-lerinin üstlerindeki liderlik davranışlarını betim-lemeleri incelendiğinde aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:

1. Hükmetme: Yönetici hemşireler, otoriter davranış göstermekte, astların katılımını istedik-leri halde onların görüşlerini yeterince almamakta ve üzerinde tartışma yapılmayacak biçimde ko-nuşmaktadırlar. Bu nedenle yönetici hemşirelerin karar alma ve uygulama aşamalarında astlarının görüş ve

(12)

olacaktır

2. Yapıyı Harekete Geçirme: Yönetici hem-şireler değişime ve yeniliklere fazla açık değil-dirler ve kurallara esneklik olmaksızın bağlılık göstermektedirler. Örgütün yaşamını sürdürebil-mesi ve toplumun beklentilerinin karşılanabilmesi için yönetici hemşirelerin değişime ve yeniliklere açık olmaları gerekir. Bunun için yönetici hem-şirelerin değişim kuramlarını bilmeleri ve toplam kalite yönetimiyle ilgilenmeleri gerekir.

3. Temsil Etme: Yönetici hemşireler çalış-tıkları kurumu temsil etme konusunda oldukça duyarlıdırlar. Ayrıca çevreden hastaneye gelen olumsuz eleştirilere karşı savunma eğilimi göstermektedirler. Astların üstlerini betimleme-leri de bu doğrultudadır. Ancak çevreye tepki göstermek yerine, hastaneyi ve çevreyi hemşi-reliğin amaç ve yararları yönünde etkileyecek biçimde çalışılması uygundur.

4. Üyeliğin Korunması: Yönetici hemşireler astlarıyla yakın ve sıcak ilişkiler sürdürmek iste-dikleri halde onlarla sosyal etkileşimleri sınırlıdır. Klinik hemşireleri üstleriyle daha arkadaşça bir ilişki beklemektedirler.

Yönetici hemşirenin astlarıyla sosyal ortam-larda da birlikte olması, kendilerinin liderlik gücünü geliştireceği gibi, çalışanların da güdülen-melerini artıracaktır.

5. Bütünleştirme: Yönetici hemşireler örgüt-üye bütünleşmesi sağlamada olumlu davranış göstermekte olup, ekip çalışması ve astlarının mutluluğuna önem vermektedirler. Yönetici hem-şirelerin bu tür olumlu özelliklerini yitirmeden model oluşturmayı sürdürmeleri gerekir.

6. Örgütleme: Yönetici hemşireler çalışma-larının bir plana dayanmadığını belirtirken, klinik hemşireleri yöneticilerinin yapılacak işleri önce-den planladıklarını ve standart yöntemleri kul-lanmaya onları özendirdiklerini belirtmektedirler. Sorumlu hemşirelerin planlamaya daha fazla önem vermeleri önerilebilir.

7. İletişim: Yönetici hemşireler insan iliş-kilerine ve ekip çalışmasına önem vermekte, ast-larının birbiriyle haberleşmesini kolaylaştırmakta, astlarını daha önce tartışılmış ancak belirli bir sonuca ulaşmamış sorunları tartışmak üzere bir araya getirmekte, her konuda astlarına bilgi ver-mekte ve astlarından ne beklediklerini açıkça söy-lemektedirler. Astlar, üstlerinin yukarıda açıkladıkları

tutum ve becerilerini daha geliştirmeleri, sürdür-meleri diğer çalışanlara model oluşturacaktır.

8. Tanıma: Yönetici hemşireler astlarının olumlu davranışlarını pekiştirmekte, kişileri değil uygun olmayan davranışlarını eleştirmektedirler. Buna karşın, hata yapan astı huzursuz etmekten de çekinmemektedirler. Astları huzursuz etmek yerine, hatanın bir daha tekrarlanmaması yönünde astın sonuç çıkart-masına ve aralarındaki olumsuz duyguları ifade edilmesi yoluyla çözümlenmesi uygun olacaktır. Böylece olumlu ast-üst davranışları artacaktır.

9. Üretim: Yönetici hemşireler, hizmetin üretiminde astlarının işe istekle katılmaların sağ-lamakta, kendi çalışmalarıyla astlarına örnek oluşturmaktadırlar. Ayrıca işin niceliğinden çok niteliğine önem vermekte ve astlarından yapa-bileceklerinden fazlasını beklemektedirler.

Sonuç olarak klinik sorumlusu hemşirelerin liderlik davranışlarına sahip oldukları ve bu özel-likleri daha da geliştirme bilincini oluşturmaları için hizmet-içi eğitim programlarında konunun ele alınması uygun olacaktır.

KAYNAKLAR

Aldemir C (1985) Örgüt ve Yönetim, İzmir, Bilgehan Basımevi.

Alexander JW, Mark B (1995) Tecnology and structure of nursing organizations, Nursing and Health Care, 11 (4):195-199.

De Young N (1985) Dynamics of Nursing, Princeton, The C.V. Mosby Company, s.139-146.

Ergun T (1981) Türk Kamu Yönetiminde Önderlik Davranışları, Ankara, T.O.D.A.I.E.Yay., No.1991.

Ergun T (1992) Kamu Yönetimine Giriş, Ankara, T.V.D.A.I.E.Yay, No.241,s.161-176. Hern-Underwood M, Kenner CA (1991) Leadership behavior of pediatric nursing, Pediatric Nursing, 17(6): 587-589.

Kavuncubaşı Ş (1992) Sağlık Yöneticilerinin Önder-lik Davranışları, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara, Hacettepe Üniversitesi. Kwamoto K (1994) Nursing leadership: to thrive ın a world of change, Nursing Admin Q, 3(3):1-6.

Potter PA, Perry AG (1989) Fundamentals of Nursing, St. Louis, Toronto, Princeton, The

(13)

Psikoloji, Bursa, Ezgi Kitabevi Yayınları, s.181-190.

Salvage J (1993) Hemşirelikte Etkinliğe Doğru Ey-lem, Çeviren S Ülker, Ankara, Aydoğdu Ofset, s.95-105.

Türkmen İ (1994) Yönetimde Verimlilik, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No.519.

Uyer G (1992) Hemşireliğe Genel Bakış, Ankara, s.133-137.

Uyer G (1993) Hemşirelik ve Yönetim, Ankara, Hürbilek Matbaacılık