T.C.
İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
OKUL YÖNETİCİLERİNİN DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİNE GÖRE ARAŞTIRILMASI
(BAŞAKŞEHİR İLÇE ÖRNEĞİ)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Faruk TOSUN
İşletme Anabilim Dalı İşletme Yönetimi Bilim Dalı
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hamide ERTEPINAR
T.C.
İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
OKUL YÖNETİCİLERİNİN DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİNE GÖRE ARAŞTIRILMASI
(BAŞAKŞEHİR İLÇE ÖRNEĞİ)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Faruk TOSUN (Y1112.040305)
İşletme Anabilim Dalı İşletme Yönetimi Bilim Dalı
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hamide ERTEPINAR
1
i
YEMİN METNİ
Yüksek Lisans tezi olarak sunduğum
“Okul Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik
Özelliklerinin Öğretmen Görüşlerine Göre Araştırılması (Başakşehir İlçe
Örneği)”
adlı çalışmanın, tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurulmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin Bibliyografya’da gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve onurumla beyan ederim.(29/06/2015)ii
Hayatımdaki başarıların kaynağı değerli eşime ve aileme…
iii ÖNSÖZ
Eğitim ve öğretim sürecinin en önemli unsurlarından birisi hiç şüphesiz öğretmendir. Çağımızın gereksinim duyduğu toplumsal ve etik değerlere sahip, bilimsel olarak problemlerini çözebilen, eleştiren ve düşünen, sorgulayan, etkin, verimli, üretken, nitelikli ve kendi bilgisini kendisi yapılandıran ve değişime ayak uyduran bireyler yetiştirebilmek için öğretmenlere önemli görevler ve sorumluluklar düşmektedir.
Araştırmamın her aşamasında, yoğun çalışma temposuna rağmen çalışmalarım süresince güler yüzü, hoşgörüsü, bilgisi ve tecrübesiyle bana yardımcı olan, sadece profesyonel meslek yaşantısındaki çalışmaları ile değil, aynı zamanda kişiler arası ilişkilerdeki tarzı ve bireylere gösterdiği sonsuz saygısı ve sabrı ile de bana daima örnek olan ve birlikte çalışmaktan onur duyduğum değerli danışman hocam, Sayın Prof. Dr. Hamide ERTEPINAR'a, bana göstermiş olduğu sabır ve eşsiz yardımlarından dolayı en içten duygularımla, her şey için sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Bir öğretmen olarak, “Okul Yöneticilerin Dönüşümcü Liderlik Özelliklerin Öğretmen Görüşlerine Göre Araştırılması (Başakşehir İlçe Örneği)” konulu yaptığım çalışmamda, anket uygulamaları esnasında kolaylık sağlayan okul yöneticilerine ve öğretmen arkadaşlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Büyük bir özveri ve anlayışla hiç yılmadan beni destekleyen, her daim bana inanan ve güç veren biricik eşim Pınar ÖZDEMİR TOSUN’a, küçücük varlığıyla hayatıma büyük bir güç veren canım oğlum Çınar Karahan TOSUN’a, her zaman gölgelerini üzerimde hissettiğim saygı değer ağabeyim Varol TOSUN’a ve kardeşim Şenol TOSUN’a, büyük ve güzel aileme hayatımın her aşamasında yanımda oldukları için şükranlarımı ve teşekkürlerimi sunarım.
Haziran 2015 Faruk TOSUN
iv İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ………..…. iii İÇİNDEKİLER………iv KISALTMALAR………..….vi ÇİZELGE LİSTESİ………..viii ŞEKİL LİSTESİ………...viii ÖZET………ix
ABSTRACT………..xi
1. GİRİŞ ... 1 1.1. Araştırmanın amacı ... 2 1.2. Sınırlılıklar . ……….2 1.3. Sayıltılar ... 2 1.4. Önem ... 2 1.5. Tanımlar ... 3 2. LİDERLİK KAVRAMI ... 4 2.1. Liderliğin tanımı ... 42.2. Liderlik Yöneticilik Ayrımı ... 4
2.3. Liderlik Teorileri ... 4
2.3.1. Özellik Kuramları ... 4
2.3.1.1. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları ... 5
2.3.1.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları ... 5
2.3.1.3. Blake ve Mounton’un Yönetim Tarzı Matriksi ... 5
2.3.1.4. McGregor'ın X ve Y Kuramları ... 7
2.3.1.5. Likert'in Sistem 4 Modeli ... 8
2.3.1.6. Fred Friedler’in Etkin Liderlik Modeli ... 8
2.3.1.7. Hersey ve Blanchar’ın Durumsallık Yaklaşımı ... 8
2.3.1.8. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı ... 9
2.4. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar ...10
2.4.1. Karizmatik Liderlik ...10
2.4.2. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı ...10
2.5.Yöneticilerin Liderlik Davranışları Türleri ve Etkileri ...11
2.5.1. Demokratik Liderlik Davranışı ...11
2.5.2. Otoriter Liderlik Davranışı ...12
2.5.3. İlgisiz Davranış ...12
2.5.4. Vizyoner Liderlik Davranışı ...13
v
2.5.6. İlişki Odaklı Liderlik Davranışı ...14
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ... 15
3.1.Dönüşümcü Liderlik ...15
3.1.1.Dönüşümcü Liderliğin Tanımı ...15
3.1.2.Dönüşümcü Liderliğin Alt Boyutları ve Temel Özellikleri ...16
3.1.2.1. İdealleştirilmiş Etki (Karizma) ...16
3.1.2.2.Telkinle Güdüleme ...17
3.1.2.3. Entelektüel Uyarım ...17
3.1.2.4. Bireysel Destek ...17
3.2. Okul Yönetimi...18
3.2.1. Okul Yönetimi Tanımı ...18
3.2.2. Okul Yönetiminin Önemi ...18
3.3. Okul Yöneticiliği Kavramı ...19
3.3.1. Okul Yöneticiliğinin Tanımı ...19
3.3.2. Okul Yöneticilerinin Görev Ve Sorumlulukları ...21
5. YÖNTEM ... 32 5.1. Araştırma Modeli ...32 5.2. Evren Örneklem ...32 5.4. Verilerin Analizi ...34 6.BULGULAR ...35 7.SONUÇ ... 51 KAYNAKÇA ... 55 EKLER ...64 ÖZGEÇMİŞ ... 71
vi KISALTMALAR
MEB :Milli Eğitim Bakanlığı ANOVA :Tek Yönlü Varyans
SPSS :Statistical Package for the Social Sciences (Sosyal Bilimler İçin İstatistik Programı) P : Anlamlılık düzeyi - Uygunluk Katsayısı KW :Kruskal Wallis
vii ÇİZELGE LİSTESİ
SAYFA
Çizelge 2.1:Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar ... 4
Çizelge 5.1:Güvenirlik Analizi Sonuçları Tablosu... 33
Çizelge 6.1:Okul Türü Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 35
Çizelge 6.2:Cinsiyet Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 36
Çizelge 6.3:Yaş Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 37
Çizelge 6.4:Medeni Durum Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 38
Çizelge 6.5:Mesleki Kıdem Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 39
Çizelge 6.6:Mezun Olunan Okul Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 40
Çizelge 6.7:Liderlik Eğitimi Değişkeni Frekans-Yüzde Tablosu ... 41
Çizelge 6.8:Dönüşümcü Liderlik Ölçeğine Ait Ortalama Standart Sapma Tablosu ... 42
Çizelge 6.8.1: Dönüşümcü Liderlik Ölçeğine Ait Ortalama Standart Sapma Tablosu . 42 Çizelge 6.9:Okul Türü Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Mann-Whitney Test Tablosu ... 44
Çizelge 6.10: Cinsiyet Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Mann-Whitney Test Tablosu .. 45
Çizelge 6.11: Yaş Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Kruskal Wallis Test Tablosu ... 46
Çizelge 6.12: Medeni Durum Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Kruskal Wallis Test Tablosu ... 47
Çizelge 6.13: Mesleki Kıdem Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Kruskal Wallis Test Tablosu ... 48
Çizelge 6.14: Eğitim Durumu Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Kruskal-Wallis Test Tablosu ... 49
Çizelge 6.15: Liderlik Eğitimi Değişkeni İle Ölçek Arasındaki Mann-Whitney Test Tablosu ... 50
viii ŞEKİL LİSTESİ
SAYFA
Şekil 2.1:Blake-Mouton'un Yönetsel Şebekesi ... 6
Şekil 6.1: Okul Türü Değişkeni Yüzde Grafiği ...35
Şekil 6.2: Cinsiyet Değişkeni Yüzde Grafiği ...36
Şekil 6.3: Yaş Değişkeni Yüzde Grafiği ...37
Şekil 6.4: Medeni Durum Değişkeni Yüzde Grafiği ...38
Şekil 6.5: Mesleki Kıdem Değişkeni Yüzde Grafiği ...39
ix
OKUL YÖNETİCİLERİNİN DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİNE GÖRE ARAŞTIRILMASI
(BAŞAKŞEHİR İLÇE ÖRNEĞİ)
ÖZET
Sosyal değişmenin odak noktasını oluşturan eğitim örgütleri, değişim sürecinin meydan okumalarına karşı mücadele etmek zorunda kalmaktadır. Bilgi çağında okul yöneticiliği, geleneksel "idareci" rolünden, çağdaş anlamda bir "lider" rolüne doğru bir dönüşüm sürecinden geçmelidir. Geleceğin okul müdürleri; dönüşümcü liderlik davranışlarını yerine getiren, liderlik özellikleri olan ve dönüşüm felsefesini anlayan özelliklere sahip olmalıdır.
Yapılan bu araştırmanın amacı okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özelliklerini, Başakşehir ilçesinde görev yapan ortaokul öğretmen görüşlerine göre araştırmaktır. Dönüşümcü liderliğin okul yöneticilerinde bulunması okul yönetimindeki performansı etkilemesi açısından önem taşımaktadır. Bu yüzden okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özelliklerine sahip olma düzeylerinin belirlenmesi önem arz etmektedir. Bu bağlamda yapılan araştırmanın evreni İstanbul İli Başakşehir ilçesindeki ortaokullarda görev yapan öğretmenlerdir. Örneklem ise bu öğretmenler içinden seçilen 254 kişiden meydana gelmektedir.
Veri toplama aracı olarak Seray TOKSÖZ’ün Yeditepe Üniversitesi’nde hazırladığı “21. Yüzyılın Liderlik Anlayışı Olarak Okul Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik Özelliklerinin Öğretmenlerin Algılarına Göre Değerlendirilmesi” isimli yüksek lisans tezindeki “Dönüşümcü Liderlik Ölçeği” kullanılmıştır.
Elde edilen bulgular değerlendirilmiş ve şu sonuçlara ulaşılmıştır: Dönüşümcü liderlik özelliği açısından okul türü, cinsiyet, yaş ve mesleki kıdem değişkenleri arasında anlamlı düzeyde bir farka rastlanmamıştır.
Karşılaştırmalardan alınan sonuçlara göre dönüşümcü liderlik özelliklerinden birisi olan idealleştirilmiş etki özelliğinin medeni durum değişkenine göre anlamlı olduğu saptanmıştır. Bekâr öğretmenlerin evli ve dul öğretmenlere göre idealleştirilmiş etki boyutuna daha fazla puan vermişlerdir. Ayrıca dönüşümcü liderlik özelliklerinden tamamının eğitim durumu değişkenine göre anlamlı olduğu saptanmıştır. Bu
x
anlamlılığa göre açık öğretim fakültesi mezunu öğretmenlerin dönüşümcü liderlik özellikleri algılarının diğer gruptaki öğretmenlere göre daha fazla olduğu görülmektedir.
xi
INVESTİGATİON BY THE TRANSFORMATİONAL LEADERSHİP QUALİTİES TEACHERS' PERCEPTİONS OF SCHOOL ADMİNİSTRATORS (BAŞAKŞEHİR COUNTY SAMPLE)
ABSTRACT
Educational organizations that form the focal point of social change, are forced to struggle against the challenge of the chancing process. In the information age, school management process should transform from the traditional "rulers" of the role, to the "leader" role in a contemporary meaning. Headmaster of the future should fulfill the transformational leadership behavior and also should have the leadership abilities and features that understands the transformation of philosophy.
The purpose of this research is to analyze the transformational leadership characteristics of school administrators, according to the views of secondary school teachers who work in Başakşehir district. As a school administrator having a transformational leadership is very important as it influences the performance of school management. There fore determining the level of school administrators’ transformational leadership is so important. The population of this research conducted in this context are the teachers working in secondary schools in Istanbul Başakşehir. The resulting sample comes through these teachers selected from 254 people.
As a means of collecting data" Transformational Leadership Questionnaire "were used from the thesis which titled "21. Transformational Leadership Approach As the century by Perception Evaluation of Teachers of School Administrators Leadership Traits " by Seray TOKSÖZ in Yeditepe University.
The findings were evaluated and reached the following conclusions: there is no significant difference in terms of school type, gender, age and between a professional seniority variables as a transformational leadership characteristics.
According to the results obtained from the comparisons,marital status variables were significant as one of transformational leadership features. Single teachers gave more points than the married or widowed teachers as the idealized effect size. It is also found that all features of transformational leadership is significant depending on the education level. As for this meaningfulness correspondance
xii
university graduated teachers have more perception of transformational leadership features than the other teachers in the group.
1 1. GİRİŞ
Kişilerarası iletişim gerektiren bir süreç olan liderlik kavramı, karşılıklı davranış ve fikir birliği gerektiren çerçeveler üzerinde kuruludur. Bu sürecin yürütülebilmesi için lider, hitap ettiği topluluk ve aralarındaki durum gibi değişkenler birbiriyle etkileşim içinde bulunmalıdır. Güç ve aklın birleşiminden liderlik özelliği meydana gelmektedir. Akıl olmadan güç korkutucu, güç olmadan ise akıl anlamsızdır. Liderler güç ve aklı birleştirebilen, topluluklara önderlik edebilen, toplulukları arkasından sürükleyebilen kişilerdir. Bir örgütte radikal değişiklikler yapabilmek için başarılı liderlere ihtiyaç vardır.
Liderlik kavramı da dünyadaki değişimlerden etkilenmiş ve yeni liderlik türleri ortaya çıkmıştır. Başıboş örgütsel yapının olduğu zamanlarda geçerli olan otoriter liderlik yerini günümüzde daha demokratik, katılımcı, örgütsel iletişime ve motivasyona önem veren liderlik anlayışına bırakmıştır.
Hitap ettiği topluluğun istek, koşul ve motivasyonlarını anlamakta zorluk çeken organizasyon ve liderler bu durumun dezavantajlarını fark ettiğinden günümüzde artık liderlik tipi daha anlayışlı, çalışanların fikirlerini önemseyen, takım çalışmasına önem veren "hizmetkâr liderlik” kavramı altında sürdürülmektedir. Bu kavram altında yürütülen liderlik modeli çalışanları hem motive edici hem de organizasyona bağlayıcı bir özellik taşımaktadır.
Globalleşme, teknoloji ve bilgi değişim sürecinin belirleyicilerindendir. Günümüzde, her şey bu üç kavramla etkileşerek, değişmekte ve gelişmektedir. Bilginin ana sermaye olduğu günümüzde, bilgiyi her an elde edebilme fırsatını sağlayan globalleşme ve teknolojideki gelişmeler, beraberinde devamlı bir rekabet sürecini yaşatmaktadır. Türkiye de bu değişim döngüsü içerisindedir. Son senelerde yapılan değişiklikler, eğitim, adalet, sağlık, sosyal güvenlik, vb. gibi alanlarda sistem ve kurumlara yönelik değişimi de beraberinde getirmiştir. Bu gelişmeler, ister kamu, ister özel sektör olsun tüm yöneticilerden (liderlerden) değişim ortamına uyum sağlamalarını, kendilerini geliştirmelerini, kurumlarına ve çalışanlarına vizyon ve yeni stratejiler belirlemelerini zorunlu kılmaktadır. Böylelikle yukarıda belirtilen çağımızın dinamikleri, gelişmelere uygun bir liderlik rol ve davranışlarını gerekli kılmaktadır. Bu liderlik davranışı, Dönüşümcü liderlik kavramında anlam bulmaktadır.
2 1.1. Araştırmanın amacı
Bu araştırmanın amacı Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özelliklerini, Başakşehir ilçesinde görev yapan ortaokul öğretmen görüşlerine göre araştırmaktır. Dönüşümcü liderliğin okul yöneticilerinde bulunması okul yönetimindeki performansı etkilemesi açısından önem taşımaktadır. Bu yüzden okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özelliklerine sahip olma düzeylerinin belirlenmesi önem arz etmektedir.
Araştırmanın amacına bağlı olarak alt problemler aşağıdaki şekilde geliştirilmiştir: Yöneticilerin dönüşümcü liderlik düzeyleri ve puanları Yaş,
Cinsiyet, Medeni durum, Eğitim Durumu,
Görev yaptığınız okul, değişkenlerine göre anlamlı düzeyde farklılık göstermekte midir?
Sınırlılıklar
İstanbul İli Başakşehir ilçesindeki ortaokullarda görev yapan öğretmenlerin içinden seçilen 254 kişinin verdiği cevaplar ile sınırlıdır.
Sayıltılar
Araştırmada kullanılan dönüşümcü liderlik ölçeğine katılımcıların verdikleri cevapların gerçek düşüncelerini yansıttığı düşünülmektedir.
Önem
Liderlik son yıllarda literatürde üstünde oldukça fazla çalışılan bir konu olduğu halde üzerinde çok az bilgi sahibi olunan alanlardan biri olma özelliğini korumaktadır. Dönüşümcü liderlik değişim-dönüşüm sırasında ortaya çıkan, normal şartlar altında süregelen liderlik anlayışından farklıdır. Dönüşümcü liderlik özelliklerinin ve liderliğin sonuçlarının ortaya çıkıyor olması uygun bir kavramsal çerçevenin ortaya çıkmasını sağlamıştır. Yapılan bu araştırmada genel olarak okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik kapasitelerinin ne düzeyde olduğu ele alınmıştır. Özellikle son dönemlerde eğitim ortamlarında meydana gelen donanım ve sistem değişimine okul yöneticilerinin ne düzeyde uyum sağladığı, yeterlilikleri, dönüşüm sırasında bu dönüşüme engel olma durumları vb. bilgilerin elde edilecek olmasından dolayı bu araştırmanın önemli olduğu düşünülmektedir.
3 Tanımlar
Çalışmanın bu kısmında yapılan araştırma ile ilgili genel tanımlar yer almaktadır.
Lider: Toplumsal fayda prensibinden yola çıkarak içinde bulunduğu grubun ortak yararını sağlayacak ve değişim ile dönüşüm sürecine öncülük edebilecek bilgi, zekâ ve sezgiye sahip kişidir.
Dönüşümcü Liderlik: Dönüşümcü lider örgüt çalışanlarına telkinle güdüleme verir, entelektüel uyarım sağlar ve onlarda enerji oluşturur. Lider gurupta bir vizyon ve misyon bilinci oluşturarak gruptaki bireylerin amaçlara yönelik ilgilerinin artmasını sağlar. Bireyler kendi ilgi ve çıkarlarını aşarak grubun çıkarlarına öncelik verirler (Bass, 1990).
4 2. LİDERLİK KAVRAMI
Liderliğin tanımı
Liderlik bir şirketin belirlediği hedeflerine ulaşabilmesi için insan kaynaklarını etkili bir şekilde yönlendirme becerisi olarak tanımlanmaktadır (Yılmaz, 2004:12).
Örgütsel açıdan liderlik kavramı, örgütsel amaç ve hedefleri öngörmeyi gerektirir. Örgütler birçok açıdan lidere ihtiyaç duymaktadır. Örgütün iş hedefleri olması, örgüt içinde en önemli unsurun insan olması ve yapılarının değişken olması bu nedenlere örnektir (Arıkan, 2001: 253).
Liderlik - Yöneticilik Ayrımı
Liderle yönetici arasında bulunan farklılıklar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Baltaş, 2003: 107).
Çizelge2.1:Yönetici ile lider arasındaki temel farklar
Lider, yöneticiye göre organizasyon kabiliyeti daha yüksek, geleceği düşünen, inovasyona önem veren, gelişime açık kişidir.
Liderlik Teorileri
2.1.1. Özellik Kuramları
Liderlikle ilgili geliştirilen ilk yaklaşım diyebileceğimiz bu yaklaşım liderin bireysel özelliklerini temel alır ve liderlik açısından etkinliğini sahip olduğu niteliklere atfeder. Liderin hitap ettiği toplulukta etkin olabilmesi o grubu yönetebilmesi sahip olduğu bazı özelliklerle ilişkilendirilmektedir. Lideri “lider” yapıp hitap etme, yönetme gücü
5
veren de bu özelliklerdir ve bu noktada gruptaki diğer kişilerden ayrılır (Koçel, 2001:68).
2.1.1.1. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları
Başarılı bir liderde bulunması gereken davranış nitelikleri hakkında uzun zaman araştırmalar yapılmıştır. Önceden kişide doğumla beraber kazanılan bir özellik olarak görülen liderlik, yeni çalışmalarla beraber farklı boyutlar kazanmıştır. 1940-1950’li senelerde Ohio State Fakültesi’nce yapılan çalışmalarda iş hayatında üstlerin iletim yeterlilikleri ile ilgili araştırmalarda bulunulmuştur. Özellikle liderlerin davranış stilleri üzerine çalışmalar yapılmıştır.
2.1.1.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları
Hanson’a göre yapılan bu araştırmaların amacı çalışılan grubun motivasyonunu en yüksek düzeyde tutup grubun performansı arttıracak liderlik özelliklerini ortaya çıkarmaktır. Bu amaçla çeşitli liderler ve yönettikleri gruplarla görüşmeler yapılmış, aralarındaki ilişki incelenmiş ve yapılan değerlendirmeler sonunda 2 tip liderlik davranışı ortaya sürülmüştür: Bunlar; iş merkezli liderlik ve birey merkezli liderliktir (Ziya, 2002:27).
Bu çalışma Rensis Likert'in öncülüğünde yürütülmüş ve Ohio Eyalet Üniversitesi’nin araştırmaları ile aynı zamana (1947) denk gelmektedir. PrudentialInsurance Company'de 20 yüksek ve 20 düşük verimlilik sahibi liderlerle çalışılmıştır (Northcraft, 1994: 356):
2.1.1.3. Blake ve Mounton’un Yönetim Tarzı Matriksi
Blake ve Mounton’un geliştirdiği bu görüşte yönetme tarzları (Managerial Grid) ele alınmış ve bu anlamda beş liderlik türü olduğu tespit edilmiştir (Eren, 2001:435). Blake ve Mouton’un Ohio’da yapılan liderlik çalışmalarını yönetsel şebekeye uyarlanmasıyla oluşturmuştur (Vecchio, 1995: 347). Yönetsel ilgi ve bireysel ilgi olarak ayrılan liderlik davranışı 5 liderlik biçimi oluşturmaktadır. Beş ayrı liderlik stilleri Şekil 1’de görülmektedir.
6 B İR E Y S E L İ LG İ 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1
- YAPIYI HAREKETE GEÇİRME +
Şekil 2.1: Blake-Mouton'un Yönetsel Şebekesi
Kaynak: Uğur Zel, Davranış Teorileri, 1999, www.ugurzel.com
Buna göre (Vecchio, 1995: 347):
5.5 tip: Örgüt lideri: Bu tip örgüt lideri, organizasyon içinde çalışan personelin motivasyonunu daima yüksek tutup bununla beraber örgüt içinde üretilen iş sayısını arttırmayı hedefleyen liderdir.
9.9 tip: Ekip lideri: Bu tip örgüt lideri beraber çalıştığı insanlara değerli olduğunu hissettirir ve karşılıklı ilişkilerinde saygı ve güven vardır. Bu liderler kendilerini işlerine adar ve beraberinde çalıştığı personeli de buna motive eder. Bu lider altında çalışan personel organizasyona ve diğer grup üyelerine bağlıdır.
1.9 tip: Kulüp lideri: Bu liderler birlikte çalıştığı grup üyelerine karşı düşünceli ve rahattır. Grup üyeleri arasında iletişim güçlüdür.
7
9.1 tip: Görev lideri: İşe ve göreve bağlıdır. Görevlerine odaklanmış ve grup üyelerini göreve yönelik motive etmiştir. Grup üyeleriyle karşılıklı ilişkilerinde yakın ilişkiler kurmaz ve otoriterdir.
1.1 tip: Etkili olmayan lider: Örgütte etkisi görülmeyen kişilerdir. 2.3.1.4. McGregor'ın X ve Y Kuramları
X ve Y teorileri olarak isimlendirilen teoriler Douglas McGregor tarafından ileri sürülmüştür. Bu teori liderlerin davranışlarının oluşturulmasında kullanılabilir.
The Human Side Of Enterprise (McGraw-HillBook Company, 1960) isimli eserinde Douglas McGregor iki tür lider davranışını ele almıştır (Kazmier, 1969:222). Bu tip davranışlardan ilki otoriter tarzı olan X Teorisi’dir. Diğer bir davranış ise daha insancıl olarak ele alınan Y Teorisi’dir. McGregor’a göre X teorisi daha çok Roma Katolik Kilisesi tarzını yansıtmakta ve askeri kaynaklı olup ekonomik insan ve güç kullanımının gerekliliği temeline dayanmaktadır ( Huseand, Bowditch, 1977:231).
"X" Teorisinin varsayımları Douglas McGregor tarafından örgütlerin insanı işaret etmesi ile ilgili söz edilebilmektedir (Mcgregor, 1960:35).
İnsanlar doğuştan tembeller. İş yapmaktan nefret ederler. Ellerinden geldiğince çalışmamak için gayret gösterirler.
Tembellik insanın doğasında olduğundan dolayı, örgütler hedeflerine erişebilmek için insanları çalışmaya zorlamalı, cezayla tehdit etmelidir.
Normal bir insan sorumluluğu tercih etmez, yönetilmeyi tercih eder. Hırslı değildir. Ayrıca her şeyden öte güvende olmak ister.McGregor'a göre bütün yöneticilerin sahip olduğu potansiyelden tam olarak yararlanabilmesi bakımından yetersizdir. Ancak X teorisinin varsayımları genel anlamda endüstri işletmelerinin kullanılmıştır (Alganer, 2002: 13).
Teori Y ise aşağıdaki varsayımlar üzerine kurulmuştur:
Fiziksel ya da zihinsel çalışma, oyun ya da dinlenmek gibi doğaldır.
Dış kontrol ya da ceza tehditleri, insanları motive etmenin tek yolu değildir. Çoğu insan hem fikir hedefe ulaşmak için kendilerini yönetir ve kontrol eder.
Hedefle hem fikir olmaları, o hedefe ulaşmakla ilintilendirdikleri ödüller sebebiyledir. Her ortalama kişi, doğru şartlar altında, sorumluluk istemeyi ve/veya kabul etmeyi öğrenir.
8
İnsanların büyük çoğunluğu, kurumsal problem çözme konusunda, hayal etmek, ustalık ve yaratıcılık için yeterli kaynaklara sahiptir.
Modern iş dünyasında, ortalama bir insanın entelektüel yeteneklerinin çok azı harekete geçirilebilmektedir.
2.3.1.5. Likert'in Sistem 4 Modeli
Likert 1950 yılında liderlik davranışlarının etkili ve etkili olmayan yönlerini inceleyip bu teoriyi ortaya çıkarmıştır. Araştırma sonucunda klasik örgüt teorilerine göre davranışlarını şekillendiren liderlerin, davranışsal yaklaşımlara göre şekillendiren liderlerden grup yönetimi açısından daha az etkin olduğunu görmüş ve bu teoriyi oluşturmuştur (Wexleyand Gary, Yulk, 1977:35). Likert burada “etkin olan” ve “etkin olamayan” derken bir ayrım yapmıştır ve bu ayrımı Sistem 1 (istismarcı - otokratik), Sistem 2 (yardımsever - otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta Sistem 4 (demokratik) olarak tanımlamıştır (Koçel, 2003:230).
Genel anlamda farklı olay ve duruma göre farklı liderlik tiplerinin olduğunu durumsallık yaklaşımı varsaymaktadır.
2.3.1.6. Fred Friedler’in Etkin Liderlik Modeli
Friedler diğer yaklaşımlardan farklı olarak iyi liderlik sisteminin her zaman ve her koşulda tek tip olduğunu reddetmiş ve durumsallık teorisini ortaya koymuştur. Durumsallık teorisine göre, her liderin farklı özellikleri farklı zamanlarda işlevsel olabilir.
Davranışa dönük anlayışta daha ziyade astlar ile sıkı ilişki kurma düşüncesi mevcuttur. İşe yönelik anlayışta ise daha çok işin tamamlanması durumu söz konusudur. Bu bağlamda davranışçı kuramı daha çok işe ağırlık veren liderlik tarzı ile ilgilenir. Genel olarak liderlerin hangi tarza daha yakın olduklarını belirlemek üzere bir ölçek oluşturulmuştur: LPC (Least Preferred Coworker). Bu ölçekte 16 adet bipo, 8 noktalı bir ölçek üzerine sıralanmışlardır. Şayet lider LPC'yi olumlu konularla anlatırsa, davranışa yönelik, Olumsuz konularla anlatırsa işe yönelik lider olarak tanımlanmaktadır (Daft, 1997:505).
2.3.1.7. Hersey ve Blanchar’ın Durumsallık Yaklaşımı
Bu yaklaşım Ohio Liderlik Modeli ile Reddin’in 3-D Modeli’nden yararlanarak oluşturulmuştur. Ohio’daki araştırmalarda üstünde durulan motive edici ve anlayışlı liderlik modelleri burada görev ve ilişkiler olarak incelenmiştir. Burada grup üyelerinin olgunluk seviyesi ve liderin davranışsal özellikleri incelenmiştir (Certo,1980:334).
9
Astların olgunlaşma seviyesi, iki faktörden oluşmaktadır. Bu faktörlerden biri astların işe dönük olgunlaşma seviyeleri, diğeri ise duygusal manada olgunlaşma seviyelerini kapsamaktadır.
Astların işi yerine getirebilecek yeterlik ve kapasiteye sahip olması işe yönelik olgunluk olarak tarif edilmektedir. Mevut kapasite eğitim ve tecrübe ile elde edilir. Duygusal olgunluk kapasitesi ise daha ziyade astların kendilerine olan güven ve kendilerine karşı duydukları saygı olarak tarif edilmektedir. Başka bir değişle duygusal boyutunun belirleyici parametresi başarı arzusu ve sorumluluk kabul etmekte gösterilen arzudur (Graeff, 1983:285).
Gruptaki diğer üyelerin olgunluk seviyesinin liderin etkinliğini değiştiren bir unsur olarak gören bu teori liderin hitap ettiği grubun olgunluk seviyesini şu şekilde ele almıştır (Vecchio, 1995:317):“
Uzman olma seviyesi Kişilik özellikleri Hayat şekli
Çalışma ortamındaki bağımsızlık seviyeleri Yeterli olma seviyeleri
Lideri nasıl algıladıkları İşle ilgili bilgileri
Özelliklerinin düzeyi
Makam
Liderden beklentiler.
2.3.1.8. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı
Bu model; belirli bir durum karşısında hangi lider özelliklerinin uygun olduğunu tanımlaya çalışmıştır. Lider farklı koşul, zaman ve ortamlarda amaç doğrultusunda farklı liderlik özelliklerine bürünebilmektedir. Bu kuramın amacı önceden belirlenmiş şartlar altında grup üyelerinin uyum seviyesini ve bu uyumun hangi motivasyonel süreçlerle elde edilebileceği incelenmiştir. Burada liderin görevi çıkabilecek sorunlarda nasıl etkin olduğudur (Şimşek,2003:200).
10
Bu model liderin davranışlarını belirlediği sorunlar ve o sorunların çözüm arayışındaki tutumu arasındaki dengeye atfetmesi açısından durumsallık modeli olarak görülür (Begeç, 1999:55).
2.4. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar 2.4.1. Karizmatik Liderlik
Max Weber, bu kavramı ortaya çıkaran kişidir. Karizmatik liderlik kavramında astların liderlerinin sosyal yetkinlikleri, hedefleri ve güvenirliği algısı çok önemlidir. Weber karizmatik liderden bahsederken onların diğer insanlardan özellik açısından farklı olduğunu belirtmiştir. Bunu doğuştan var olan, diğerlerinde olmayan ve sonradan sahip olunamayan özellik olarak tanımlamıştır. Bu model kavramsal açıdan bir konuya ait olmamasına rağmen üzerinde birçok araştırma yapılmıştır. Ayrıca bu model karizmatik liderde iki unsurun bulunması gerektiğini savunur. Öncelikle karizmatik liderlerin kendine özgü tutum ve davranışları olması gerekir; kendini iyi tanıması ve iyi olduğu yönleri kavrayıp bununla ilgili işler ortaya koymalıdır. Daha sonra bu özellikler doğrultusunda da kendini lanse edebilmelidir. Bu iki öğeyi içinde bulunduran bir lidere “karizmatik lider” denebilir (Taşkıran, 2005:89). Karizmatik lider aynı zamanda hitap ettiği grubu etkileyebilmeli ve onlar üzerinde bazı değişimlere sebep olabilmelidir. Bu süreçte barındırdığı bu iki unsur onun için belirleyici bir özelliktir.
2.4.2. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı
Bu yaklaşım Burns’ün ortaya koyduğu çalışmaları ile yaygınlaşmıştır. Bu yaklaşıma göre dönüştürücü liderlik örgütte değişimler meydana getiren lider anlamındadır (Taşkıran, 2005:89).
Liderlik bu yaklaşımda örgütün yaşadığı değişimde uyumu sağlayan kişi anlamına gelir. Örgütteki değişimleri yönetmenin yanında ihtiyaç duyulan değişimleri tespit eden ve değiştiren bir özellik de dönüştürücü liderlik adı altında olmalıdır. Yani işle ilgili gerekli denetimler yapılıp uyuma bağlı olarak değişim süreçleri de yönetilmelidir. Örgütsel olarak değişim ve yeniliğe önem veren birimler için bu liderlik türü çok önemlidir. Değişim anlamında bu liderlik biçimi liderliğin temel taşıdır. Burada lider, belirleyeceği görevleri, örgüt üyelerini baz alarak belirlemektedir.
Bu liderler, hitap ettiği topluluğun yerleşmiş düşünce ve davranışlarını değiştiren kişiler olarak tanımlanabilirler. Dönüşümcü liderler organizasyonun ihtiyacı olan değişim hedefi doğrultusunda gerçekleştirmesi gereken kişilerdir (Bolat, Seymen, 2012: 66). Bass dönüştürücü liderliği; Karizma, bireysel ilgi, Entelektüel teşvik ve
11
İlham verici motivasyon olmak üzere dört ana başlık altında incelemektedir (Çinel, 2008:29). Bunlar:
Karizma
Dönüşümcü lider, astlarından yüksek verim ve performans alabilmek için örgüt içinde duygusal bağlılığı sağlamalıdır. Bu bağlamda liderde karizma olması gereken bir zorunluluktur. Lider toplumun motivasyon kaynağıdır. Liderin astlarına beklentilerinin yüksekliğini ve astların kurallarını astların yapmış oldukları görevleri anlatabilmek için bazı araçlar kullanır. Bunu yapabilen liderler, astlarının mantığından soyut kavram olmaktan çıkar ve somut kavramlar olarak akıllarında canlanması ile birlikte akıllarda kalmasını da sağlamaktadır( Çakar, Arbak,2003:85).
Bireysel ilgi
Lider kendisini takip edenlere saygı göstererek, grubun kişisel gelişimlerini, duygularını ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalı; grubun bu yönde hareket etmesini ve performanslarını gerçekleştirebilmesi için de yaratıcı, yenilikçi ve cesaretlendirici olabilmeli, bireysel desteğini gruba vermelidir. (Şen, Yaşlıoğlu, 2010:101).
Entellektüel Teşvik
Entellektüel teşvik, dönüştürücü liderlerin izleyicilerini takip edip, onlara destek ve katkıları ile iyi olduğu yönleri tespit edip gerekli değişimi sağlamasını sağlayan liderlik tipidir. Böylelikle izleyicilerin yeni vizyon ve yaklaşımlara sahip olmasını sağlar ve örgüt açısından verimliliği arttırır (Cinel, 2008:29).
İlham Verici Motivasyon:
Lideri, takipçilerini zaman zaman karşılaştıkları sorunların üstesinden gelmeleri adına onları motive etmeleri, yaptıkları işleri en iyi şekilde yapabilecekleri konusunda onlara ilham vermeleri ilham verici motivasyon olarak tanımlanmaktadır. Dönüşümcü liderlerden ilham verici motivasyon özelliğine sahip olanlarda kendilerini takip edenlere karşı iyimser ve coşku gösterir. Aynı zamanda bu tarz liderlerde takım ruhu oldukça iyi düzeydedir (Hemedoğlu, Evliyaoğlu, 2012:60). Örgüt üyelerinin motivasyonu, amaca giden yolu kısaltmaktadır.
2.5.Yöneticilerin Liderlik Davranışları Türleri ve Etkileri 2.5.1. Demokratik Liderlik Davranışı
Demokratik liderlik türü bünyesindeki bireylerin merkezde olduğu ve davranışsal olarak demokratik olan örgütlerde görülür. Bu tür örgütlerde herhangi bir kararla ilgili
12
gruptaki tüm bireylerin düşünce, istek ve yorumları alınır ve böylece liderle hitap ettiği topluluk arasında sağlıklı bir iletişim kurulur, uyum sağlanır (Eren, 1996:83).
Demokratik lider, bir karar alırken gruptaki herkesle bunu paylaşır ve grubun fikrini alır. Bu durum yalnızca kriz dönemlerinde gerçekleştirilemeyebilir. Astların örgütle ilgili karar verme, fikir sunma becerileri geliştirilir (Goleman, 2000:7).
Demokratik liderlik, izleyicilerinin fikirlerine danışarak karar verirken bunlar çerçevesinde tutum alan fikir, bir liderlik stilidir. Bu tarz liderlerde kendilerini takip edenlerin tek tek fikrini almasından dolayı vakit kaybı olarak lanse edilse de ancak alınan fikirleri önemsiyor oluşu tatmin ve moral motivasyonu yükseltici etki göstermektedir. Kısacası demokratik liderlik izleyicilerinde bir isteklilik yaratmaktadır. 2.5.2. Otoriter Liderlik Davranışı
Otoriter liderler genel olarak kendilerini izleyenlere danışmazlar, kendi kararlarını kendileri alır ve bu kararların sorgulanmadan yerine getirilmesini isterler. Ödül ve cezayı istedikleri personele verirler. Yetkilerin tamamını kendilerinde isterler. Belki istenilen miktar ve sürede işler yapılmaktadır; ancak izleyicilerin fikirleri alınmadığından izleyiciler pek mutlu olmamaktadırlar. Görüldüğü gibi insandan çok onların yaptığı iş daha değerlidir. Bu olumsuzlukların tamamının yanında faydalı ve etkili oldukları tarafları da vardır. Örneğin; vakit az olduğunda ya da aniden patlak veren kriz durumundan kurtulmak gerektiğinde otoriter liderlik etkili olabilir (Güney, 2011:358).
Otokratik liderler, görev ve hedefleri sıralayıp bunların gerçekleştirilmesi konusunda grup üyelerine sürekli baskı yapar, iş sırasında çalışanları sürekli denetler. Ayrıca bu tip liderler çalışanları ile yakın ilişki kurmadan kaçınır (Yılmaz, 2011: 285).
2.5.3. İlgisiz Davranış
İlgisiz liderler grup üyelerine gerçekleştirecekleri plan ve hedefleri kendilerinin belirlemesine olanak verir. Bunu yaparken onlara hiçbir şekilde rehberlik yapmaz ve grubu tamamen kendi inisiyatifine bırakır. Burada her üyenin kendi fikir ve düşünce yapısı olayı ele alır ve yaratıcılıkları söz konusudur. Böylelikle grup içindeki üyeler kendilerini geliştirip çözüm bulma yolunda, yaratıcılıklarını kullanma yolunda motive edilirler. Burada, grup üyelerine gerekli olduğu durumlarda grup içindeki diğer kişilere fikir sorma imkânı verilir ve grup çalışması yapılır. Liderin görevi ise çalışanların belirlediği bu çözümlerde onlara gerekli kaynak ve doküman sağlamaktır. Lider diğer grup üyelerinin de olduğu gibi konuyla ilgili fikir sorulduğunda yorum yapar; fakat bunu uygulamak grup açısından bir zorunluluk
13
değildir. Bilim adamları veya mesleki uzmanlar açısından yaratıcılığını sergilemek ve farklı şeyler ortaya koymak adına bu tip bir liderlik şekli uygun olabilir. Bu organizasyonların sorumluluktan ve inisiyatif almaktan kaçmayan araştırma geliştirme departmanları açısından da uygun olabilir. Fakat aksi durumlarda, yani yetersiz ve eğitim seviyesi düşük toplumlarda bu liderlik uygun olmaz. Çünkü ortak paydada bilgisi bulunmayan bir grupta üyelerin sorunlara etkili çözümler bulması beklenemez (Eren, 2001:123).
İlgisiz liderin bulunduğu grupta üyelere bu kadar çok inisiyatif tanınması durumun başıbozukluğa gitmesine sebep olabilir, grup üyelerinde bu durum tembelliğe sebep olur. Üyeler kendi kararlarını aldıkları için işle ilgili aksamalar olur çünkü lider onları etkili bir şekilde yönetmez. Bu tip ilgisiz liderler aslında yapılan araştırmalara göre üç tip liderlik tipinde en düşük verimliliğe sahip grupların lideridir (Taş, Çelik, Tomul, 2007:88).
Olası bir diğer zarar da böyle özgür bir grupta bu sistem tembelliğe sebep olup bireysel verimliliği düşürebileceği gibi grup başarısızlığına da sebep olabilir (Eren, 2001:123).
2.5.4. Vizyoner Liderlik Davranışı
Genel anlamda vizyon gelecekte olabilecek bir durumun önceden düşünülmesi olarak tanımlanır. Vizyon daha ziyade, bilinenden bilinmeyene bir bakış olarak belirlenir. Başka bir deyişle vizyon, gelecekle ilgili planların bugün gerçekleşmiş gibi hareket etmesi olarak tarif edilir (Aksu, 2009: 2439).
2.5.5. Eğitici Liderlik Davranışı
Eğitici liderler, çalışanların kendilerini tanımalarına, güçlü ve zayıf yönlerinin farkına varmalarına yardımcı olurlar. Genel anlamda çalışanların kişisel ve kariyerlerine dönük isteklerine bağlı kalmalarını sağlarlar. Çalışanların uzun vadeli gelişmelerine yardımcı olurlar. Bu liderlik tarzında, liderin işgörenlerin gelişimine yardımcı olabilecek bilgi ve tecrübelere sahip olması gerekmektedir.
Eğitici liderler, kolayca yetki devirebilir ve gruptaki üyelere onları zorlayacak ve gelişimine katkıda bulunacak sorumluluklar verebilir. Çalışanları zorlayan bu görevler motive edici ve kendini geliştirici özellik de sağlar. Bunu yaparken eğitici liderler bu zor sorumluluklarda çalışanların ufak hatalarına gelecekteki daha büyük faydalar için göz yumabilirler. Herhangi bir başarısızlıkta hoşgörülü olabilirler ve böylece çalışanların büyük sorumluluklar alarak kendini geliştirmesine yardım
14
ederler. Eğitici lider davranışını benimseyen liderlerin temel özellikleri şunlardır (Dalgın, 2008: 49-50).
Astlarına performansları hakkında düzenli geribildirim verir.
Astlarına, işte kendilerini geliştirmelerine ve tecrübe kazanmalarına imkân sağlayacak görevler verir
Astlarının güçlü yönlerine ağırlık verir ve bunları ortaya koyması için astlarının uygun eğitimleri almasını destekler.
İyi bir rol modeli olarak, astları tarafından örnek alınabilecek davranışlar sergiler.
2.5.6. İlişki Odaklı Liderlik Davranışı
Bu tarz bir anlayışta lider daha çok grup içi ve gruplar arası dengeyi sağlamaya dönük davranış sergiler. Bunun dışında lider takipçilerinin moralini yükseltmeye, grup içerisinde sağlıklı ilişki kurmaya ve iletişimi güçlendirmeye dönük çaba sarf eder.
Bu liderlerin etkili olabilmeleri için örgüt çıkarlarını korumak adına duygularını denetleyebilme, motive edici özelliğe sahip olma, zeki olma ve öz bilinç sahibi olmak gibi çeşitli özelliklere sahip olması gerekir. Burada yöneticilerin yani liderlerin duygusal zekâlarını kontrol edebilmeleri organizasyon açısından önemlidir (Dalgın, 2008: 51).
15 3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
3.1.Dönüşümcü Liderlik
3.1.1.Dönüşümcü Liderliğin Tanımı
Bu kavram 1978’ de James McGregor Burns’ün liderlik tanımı yaparken liderin yönettiği grup içinde motive edici etkisi olan birey olarak adlandırılmasıyla farklı bir anlam taşımıştır. Dönüşümcü lider astlarının isteklerine, fikirlerine ve potansiyellerine hâkimdir ve bunları gerekli yerlerde çözüm üretmek için kullanır. Bu liderler ilgili ve çalışanı iyi tanıyan, onları izleyip iyi takip eden liderlerdir. Grup içindeki bireylerin gereksinimlerini karşılamak adına uğraşırlar. Bu liderlik tipini iyi uygulayan bir lider sonunda grup içindeki diğer bireylere de liderlik özellikleri kazandırır ve örgüte olan bağlılığını arttırır.
1990’lı yıllarda oldukça yoğun bir dönüşüm sürecinin var olması, liderliğe ilişkin yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Etkin okul araştırmalarıyla daha fazla ön plana çıkan öğretimsel liderlik yaklaşımı, kazanmış olduğu bu popülariteyi 90’lı yıllarda dönüşümcü liderliğe bırakmıştır (Töremen, Yasan,2010: 28, 27-39). Yukl, dönüşümcü liderlik için gerekli gördüğü bazı temel ilkeleri davranışsal boyutta şu şekilde ele almıştır (Erçetin, 2000:60):
Vizyonu net ve kabul görecek şekilde ortaya koyma,
Vizyonu gerçekleştirebilmek amacıyla öncelikli olarak strateji geliştirme,
Vizyonun herkes tarafından tanınmasını sağlama ve yayma, Vizyonun gerçekleşebileceğine dair güvenini ve iyimserliğini
ortaya koyma,
Vizyonun gerçekleşme sürecinde izleyenlere karşı güveni belli etme,
Elde edilen küçük çaplı başarıları diğerlerinin güveni pekiştirmek amaçlı kullanma,
Başarıları takdir etme,
Temel teşkil eden değerleri ön plana çıkarmak amacıyla sembolik, dramatik eylemlere başvurma,
Kendine bir rol model seçerek, onu örnek alma, Kültürel tabuları değiştirme ve eski kalanları eleme,
16
Değişimi hızlandırmak için törenler ve ya seremonilerden yararlanma.
Tanımlarda farklı yaklaşımlar olmasına rağmen bütün tanımlardaki ortak yön dönüşümcü liderliğin, her şeyin üstünde, değişim ajanı olduğu varsayımıdır. Bu tip liderliğin işlevi, değişimin kontrolörü olarak değil, değişimin katalizörü olarak hizmet etmektir (Eraslan,2003:70).
Sashkin de, dönüşümcü lider davranışına açıklık getirmek için Lider Davranış Anketinde (Leader Behavior Questionnaire) açıklık, haberleşme, güven, dikkate alma ve fırsat yaratma olmak üzere beş kriter belirlemiştir. Buna ek olarak Sashkin, dönüşümcü liderleri sıradan lider ve yöneticilerden farklı kılan üç temel özellik olduğunu savunmuştur. Ona göre bu özellikler, liderin doğuştan sahip olduğu özellikler değil, sonradan öğrenme yoluyla elde edeceği özelliklerdir (Tabak, 2001:5).
Dönüşümcü liderler birlikte görev yaptıkları kişilerin, inançlarını, kültürlerini, değer yargılarını onlarla etkileşim içinde olarak tanıma gayreti gösterirler. Dönüşümcü liderlerin, kendi isteklerini aynı zamanda izleyicilerinin de isteği haline getirerek, zorlayıcı güce gerek duymaksızın çevresindekileri etkileme ve onlara esin kaynağı teşkil etme özelliği olduğu anlaşılmaktadır (Tutar vd, 2003:4).
Dönüşümcü liderlerin, günümüzde meydana gelebilecek tüm değişimlere uyum sağlayabileceği ileri sürülmektedir. Çünkü dönüşümcü liderler; devamlı yenilik arayışında olan, var olan sistemi bir araç olarak görüp bu sistem uygulamasının terk edilmesi için uğraşan ve bunu çalışanlarına benimsetmeye çabalayan kişilerdir. Bu sebepten ötürü, dönüşümcü liderlik yeniliğe ve reforma eğilimli bir liderlik tarzıdır. Bu anlamda geleneksel liderlik yaklaşımlarından farklılaşmaktadır (Şirin, Tetim, 2009:70).
Dönüşümcü liderlerin bulundukları örgütlerde, çalışana örmek olmakta ve onun üzerinde kalıcı değişikliklere neden olan bir davranış sergilemektedir (İşçan, 2006: 160).
3.1.2.Dönüşümcü Liderliğin Alt Boyutları ve Temel Özellikleri 3.1.2.1. İdealleştirilmiş Etki (Karizma)
Alan yazında karizma olarak da geçen bu boyut, dönüşümcü liderliğin temel unsurlarından biridir. İdealleştirilmiş etki, dönüşümü gerçekleştirenler tarafından ciddi bir biçimde göz önünde bulundurulmalıdır. Bu boyut astların saygı ve güvenini kazanmayı ve onlara güçlü bir görev anlayışı yerleştirmeyi içerir (Eraslan, 2003: 96).
17
Bass, Dönüşümcü liderliğin bir unsuru olarak karizmatik liderin izleyenlerle olan ilişkisini karakterize eden derin duygusal bağlılığın, dönüşümcü liderlik meydana geldiği zaman yaratılabildiğini, fakat tamamen dönüşümcü olmayan karizmatiklerin etkilerinin ayırt edilebildiğini ileri sürer. Karizma, dönüşümcü lider için gereklidir fakat dönüşümcü liderler süreci açıklamada kendi başına yeterli değildir (Karip, 1993: 447).
Çok önemli bir sonuç da liderin kendisi üzerinde hem doğrudan hem de dolaylı şekilde etkiye sahip olan gruba vizyonunu iletebilmesi gerektiğidir. Vizyon ne kadar değerli olursa olsun bilmesi gerekenlere iletilmezse hiçbir işe yaramaz. “Vizyonsuz yeniden canlanma olmaz” (Çobanoğlu, 2003:14).
Lider, insanları dönüşümü gerçekleştirebileceklerine ikna edebilmek için önce kendi elini taşın altına koymalıdır. Bunun için lider, yapılacak şeyleri sade ve özlü bir şekilde ifade etmeli sonra da söylediklerini yapmalıdır (Özden, 1999:213).
3.1.2.2.Telkinle Güdüleme
Telkinle güdüleme yolunda lider grup içinde çalışanların beklentilerini semboller karşılar ve önemli amaçları en anlaşılır dille anlatır. Bu çeşit bir güdülenme grup içindekileri motive edici ve destekleyicidir. Burada lider grup tarafından sevilir ve desteklenir. Lider daima cesaret verici ve destekleyicidir.
3.1.2.3. Entelektüel Uyarım
Entelektüel uyarım, yaratıcılık problemini tanımlar. Dönüşümcü liderler, varsayımları sorgulama, problemleri yeniden çerçeve içine alma ve eski durumlara yeni yöntemlerle yaklaşma yoluyla izleyenleri yaratıcı ve yenilikçi olmaları için güdülemektedir.
Lider, güçlükler ve engellerin üstesinden gelebilmek için çalışanların sıradan davranış ve düşünce biçimlerini gözden geçirmelerine ve daha önceden süregelen sorunlara ilişkin yeni bakış açıları geliştirmelerine olanak tanır. Böylelikle astlar önceden beri uyguladıkları geleneksel çözüm yollarını sorgulama yoluna giderler. Lider, süregelen bu sorunların çözümü için farklı yaklaşımların getirilmesini teşvik eder ve astların fikirlerini belirtmeleri için esnek bir ortam yaratır. Bu sayede lider, örgütün entelektüel, güncel ve daha iyiye doğru yenilikçi potansiyelini kullanılamaz olmaktan çıkarıp, aktif konuma getirir.
3.1.2.4. Bireysel Destek
Dönüşümcü liderin her bireyin başarısı ve büyümesi için ihtiyaçlarına özel ilgi göstermesi bireyselleştirilmiş ilgi anlamına gelir. Bireyselleştirilmiş ilginin amacı
18
diğerlerinin ihtiyaçlarını ve üstünlüklerini belirtmektir. Dönüşümcü lider bu bilgiyi kullanarak ve ruhani bir lider gibi davranarak, izleyenlere ve iş arkadaşlarına potansiyellerini daha yüksek bir düzeye çıkarmak ve kendi gelişimleri için sorumluluk alma konularında gelişmeleri için yardımcı olur. Bu, destekleyici bir iklimde, ihtiyaçlardaki ve değerlerdeki bireysel farklılıkları görerek ve kabul ederek iki yönlü iletişim kurarak ve bireyselleştirilmiş bir tarzda diğerleriyle etkileşim içerisine girerek yeni öğrenme fırsatlarının yaratılmasıyla başarılır. Bireysel olarak ilgi gösteren bir lider aktif ve etkili bir şekilde dinler (Eraslan, 2003:45).
Dönüşümcü lider insanlara saygı gösterir ve değer verir. Etkili lider, işin insanlar sayesinde başarıldığı ve yalnızca onların yardımıyla daha yüksek amaçlara ulaşabileceğini bilerek, insanların değerini kabul eder. Onların önemliliği istismar edilmez. Ayrıca lider insanlara güvenir ve amaca ulaşma yolunda görevlerin başarılmasına yardım edecek sorumlulukları belirtir.
3.2. Okul Yönetimi
3.2.1. Okul Yönetimi Tanımı
Okul yönetimi, eğitim yönetiminin kısıtlı bir çevreye tatbik edilmesidir. Bu çevrenin limitlerini eğitim sisteminin hedefleri ve yapısı ifade eder. Okuldaki bütün insan ve madde varlıklarını en verimli şekilde değerlendirerek, okulu hedeflerine elverişli bir şekilde yaşatmak, okul yönetiminin en temel görevidir (Bursalıoğlu, 1982:6).
Okul yönetiminden sorumlu olan müdür, önceden tayin edilmiş eğitim hedeflerine uygun olarak, eğitmek istediği öğrencilere, istenmeyen davranışlarını kaldıracak veya yeni davranışlar kazandıracak hayatlar hazırlayıp sunmayı hedeflemektedir. Modern etkili okulun meydana getirilmesinde en önemli iş gören olan müdür okulun hedeflerine ulaşması için öğretmen ve diğer çalışanları örgütler, talimatlar verir, iş görenlerin çalışmalarını yönlendirerek koordineyi sağlar ve bu süreçte yapılan çalışmaları kontrol eder (Gümüşeli, 2001:88).
3.2.2. Okul Yönetiminin Önemi
Okulun idaresinden sorumlu olan okul yöneticisi insan ve madde kaynaklarını, yöntemine uygun şekilde sağlayıp, yönlendirmektedir. İdareci yaptığı işlerde ve davranışlarında, öncelikle okulunun menfaatlerini düşünmek ve ön planda tutmak zorundadır. Okulu hedeflerine uygun olarak devam ettirecek okul idarecisi aşağıda yazılı konuları göz önünde tutmalı ve işleri halletmelidir (Reeder, 1961:28):
Okul hedeflerine ulaşmaya çaba göstermeli ve okulun, öğrencileri iyi bir vatandaş olarak yetiştirmek amacıyla kurulduğunun bilincinde olmalıdır.
19
Bir eğitim lideri olan müdürün gelişmesine ve başarılı olmasına yardım edecek tüm güçlerin işbirliği yapmasını sağlamalıdır.
Okulu yönetirken yürürlükteki yönetmelik hükümleri, tüzük ile yörede kabullenilmiş kural ve geleneklere uyulmalıdır.
Öğrenci ve ebeveynlerle alakalı gerekli bilgiler elde edilmeli, okul ve öğrencilerin geliştirilmesi için kullanılmalı ve gizlilik ilkeleri çerçevesinde uygulanmalıdır.
Okulun çalışma ve saygınlığını, bireysel kâr ya da bencil menfaat amacıyla kullanmak isteyenlere karşı okulu korumalıdır.
Öğrenciler hakkında bilgilerin, okuldaki öğreticilerin ve görevli personel yararına çaba gösteren birey ve kuruluşlar haricinde ki kişi veya kuruluşlara verilmesi engellenmelidir.
Okul idaresi, personelin başarısını izleyip, incelemeli, inceleme sonucunda elde edilen bilgilerin değerlendirmesi nesnel olarak yapmalı ve güven kazanmalıdır.
Okul ve kişi çıkarını sağlayacak işlemler yerinde ve zamanında yapılmalı ve buna yardımcı olacak bütün başvurular özenle incelenmelidir.
Seçim aşamasında hediye veya lütuf kabulünden kaçınmalıdır.
Bir okul idarecisi, öğretmenler tarafından öğrenci başarısı üstünde etkili olabilmektedir. Okulda verimli çalışma yapılması, okulun başarısının yüksek olmasına olanak sağlar. Okul idarecileri ile öğretmenler arasındaki ilişkiler personelin verimini ve moralini, okulun havasına birinci dereceden etki etmektedir (Bursalıoğlu, 1982:68).
3.3. Okul Yöneticiliği Kavramı 3.3.1. Okul Yöneticiliğinin Tanımı
Geçmişten günümüze kadar insanlar çeşitli kurumlar içinde yer almışlardır. Bu örgütler ve ya kurumlar bünyesinde de ya yöneten ya da yönetilen konumunda görev almışlardır. Söz konusu her iki durumda da kişinin davranışları, düşünceleri, beklentileri ve ya rolleri örgütün veya kurumun yapısına, atmosferine, işleyişine bağlı olarak değişkenlik gösterebilir.
Yönetim, bir örgütteki faaliyetleri öngörülen hedefler doğrultusunda planlama, örgütleme, motive etme ve kontrol etme çalışmalarının bütünüdür (Celep,2004:2).
20
Yönetici, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba harcayan, işleri organize eden, uygulanmasını sağlayan ve sonuçları denetleyen kişi olarak tanımlanır.
Yöneticilik, örgütün belirlediği hedef doğrultusunda uygulanan operasyonlarda toplayıcı, yol gösterici, uygun model ve teknik seçici bir özelliğe sahip olma ile ifade edilmiştir (Öztürk, 2005:6).
Okul, eğitim sisteminin üretim yapılan temel unsuru olarak nitelendirilebilir. Okul örgütünün hedeflerine yönelik üretim yapabilmesi ve varlığını sürdürebilmesi için doğru şekilde organize olması gerekmektedir. Örgütü var olan amaçlarına paralel doğrultuda yaşatmak yönetimin sorumluluğundadır. Örgütün amaçlarına uygun olarak sürekliliğini sağlamak, örgüt kapsamındaki insan ve madde kaynaklarını en etkili şekilde kullanmaktan geçer (Bursalıoğlu, 2002:6).
Çelik’in (2003) de belirttiği üzere; daha kaliteli düzeyde bir eğitim oluşumunun okul idarecilerinin sahip olduğu liderlik yeterliliklerine bağlı olduğu ifade edilebilir. Böylelikle, okul idarecilerinin yetiştirilmesine ilişkin yapılan yatırımın, öğrencilerin iyi yetişmesine katkı sağlayacağı gerçeği giderek daha fazla kabul edilmektedir (Cemaloğlu, 2007: 33, 79).
Yönetim, liderlik niteliklerine sahip olmayı gerektiren bir alandır. Liderlik bir çeşit etkileme becerisini beraberinde getirir. Etkileme becerisi, yönetim konusunda ve bilhassa eğitim yönetiminde çok büyük önem arz eder. Özellikle okul yöneticiliği yetkililerden çok onların yönetici anlamında etkilerinin ağır bastığı bir konu olarak görülebilir (Ilgar, 1996:58).
Sosyal bilimlerin yönetim konusunda değerlendirmeye alınmasıyla birlikte yönetici davranışlarının grup davranışları olduğu görülmüş ve direktif verme yerini etkileme ve ya aracılık etme gibi yöntemlere bırakmıştır. Böylece liderlik, birey ve ya toplulukları önceden saptanmış hedeflere yönelik olarak harekete geçirme ve bunları organize etme olarak görülmeye başlanmıştır (Bursalıoğlu, 2002: 212).
Bir okulun idari yapısı ve idarecilerin bireysel ve mesleki nitelikleri, burada sunulan eğitimin verimliliği ve etkinliği üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Okul bünyesinde olumlu kabul edilebilecek bir ortamın oluşturulmasında okul yönetimine sorumluluklar düşmektedir. Okul hedeflerinin beklenen ölçüde gerçekleştirilmesi için, okul yöneticileri öğrenci başarısı üzerinde dolaylı bir rol oynamaktadır ve bu konuda önemli katkı sağlama imkânına sahiptir.
Okul yöneticisinin hedefi, eğitim sürecini amaçlarına paralel olarak yönetmek olmalıdır. Bu da ancak okul sistemi içindeki insan ve madde kaynaklarını en doğru
21
biçimde kullanmasıyla mümkün olacaktır. Okul idarecisinin bunu etkin bir şekilde gerçekleştirebilmesi okul yönetiminin ne olduğunu ve nasıl sürdürülebileceğini iyi anlamasına bağlıdır. Eğitim sorunlarının çözümünü tepedeki yöneticilerden beklemenin sonuç vermeyeceği bugüne kadar sınanmış ve kanıtlanmıştır.
Günümüz bilgi toplumuna geleceğin bireylerini yetiştirmekle sorumlu tutulan okul idarecisi yeni roller edinmek zorundadır. Çünkü artık okul sisteminin günümüz öğretmen ve öğrencisi, eskiden kalan güncelliğini yitirmiş öğretmen ve öğrencisinden oldukça farklıdır. Okul idarecisinin öğretmen ve öğrencilerin beklentilerine cevap verebilmesi ve okulun etkinliğini arttırabilmesi için devamlı surette kendini yetiştirmesi ve güncellemesi şarttır. Çünkü okul müdüründen öğretimsel bağlamda olmasının yanı sıra, kültürel, ahlaki, dönüşümsel ve vizyoner roller oynaması da beklenmektedir Eğitimde kalkınma bir liderlik sorunu olarak karşımıza çıkar ve bu sorunda liderlik özelliği bulunan kişilerin yetiştirilip görevlendirilmesiyle aşılabilir (Ilgar: 58-59).
3.3.2. Okul Yöneticilerinin Görev Ve Sorumlulukları
Eğitim politikalarının yürütülmesinden sorumlu olan eğitim idarecileri, eğitim sürecinin ülke menfaatleri yönünde ve modern eğitim zihniyetiyle uygulanmasına gerekli yardımlarda bulunabilmek için, başarılı idari eylemlerde bulunmalıdır. Örgütteki madde ve insan kaynaklarının etkili bir şekilde kullanılması, başarılı idari eylemlerde bulunabilmek için gereklidir. Bu da, eğitim idarecisinin her şeyden önce, bazı niteliklere, yeteneklere ve idare süreç ve kuramları konusunda temel bilgilere ve idarecilik yeterliklerine sahip olmasına bağlıdır (Kaya, 1984:94).
Bir kurumda çalışan kişilerin yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, rolleri arasındaki ilişkiyle bağlantılıdır. Bir idarecinin rolü, emrinde ve yanında çalışan bütün personelin rollerinin idari olanlarını da içermektedir (Newman, 1968, S. 54). Eğitim idarecisi bir taraftan kendi alanındaki yenilikleri takip ederken, diğer taraftan bu yenilikler neticesinde toplumun eğitim teşkilatlarından beklentilerini karşılamak mecburiyetindedir. Günümüzde çoğu alanda olduğu gibi, eğitim idaresi alanında da çok sayıda araştırma yapılmakta ve bu araştırmalar neticesinde bulunan bulgular eğitim idaresinin kuramsal ve pratik temellerini biçimlendirmektedir (Çelik, 1995:47).
Okul idarecilerinin, kendilerinden beklenen görevi eksiksiz yapabilmeleri için rollerini iyi bilip, eksiksiz oynamaları gerekmektedir. Okul idaresi, eğitim idaresinin bir alt sistemidir. Okul idaresi bu alanda uzmanlaşmış bireylere verilmesi, tayin edilen amaçlara daha hızlı ulaşabilmeyi sağlar (Erol, 1995:63).
22 4. İLGİLİ ARAŞTIRMALAR
4.1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar
“Endüstri Meslek Lisesi Okul Müdürlerinin Dönüşümcü Liderlik Özelliklerine Sahip olma Düzeyleri” adlı çalışma Eryılmaz (2006) tarafından yapılmıştır. Araştırmanın evrenini 2005-2006 Eğitim ve Öğretim Yılında Ankara ili Merkez ilçelerindeki Endüstri Meslek Liselerinde görev yapan 24 okul müdürü ve 2149 öğretmen oluştururken 504 öğretmen de örneklemi oluşturmuştur. Araştırma için tarama modeli uygulanarak örneklem grubuna dört boyuttan oluşan anket uygulanmıştır. Araştırma sonucunda okul müdürlerinin kendilerini dönüşümcü lider olarak değerlendirdikleri görülmüştür. Ancak okul müdürlerinin kendilerini değerlendirdiklerinde ortaya çıkan sonuç ile öğretmenlerin okul müdürlerinin değerlendirdiklerinde ortaya çıkan sonuç arasındaki fark anlamlıdır. Okul müdürlerinin dönüşümcü liderliğin dört boyutuna ilişkin öğretmen algıları, öğretmenlerin cinsiyet, yaş, mesleki kıdem, branş ve eğitim düzeyi değişkenlerine göre bir farklılık göstermemektedir. Ancak bütün boyutlarda öğretmenlerin algıları, aynı okul müdürüyle çalışma sürelerine göre anlamlı bir farklılık göstermiştir.
Zeren (2007) tarafından yapılan araştırma “İlköğretim Okulu Müdürlerinin Dönüşümcü Liderlik Stilleri ile Bu Okullarda Görevli Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişki” ismini almıştır. Şanlıurfa ili merkezinde 2005–2006 öğretim yılında görev yapan ilköğretim okulu öğretmenleriyle sınırlı olan araştırmanın evrenini Şanlıurfa ili merkezdeki 60 ilköğretim okulunda görev yapan 1252 öğretmen oluşturmuştur. Araştırmada tesadüfî örnekleme yoluna gidilerek, 700 öğretmene anket uygulanmış, 600 öğretmenden kullanılabilir anket geri dönmüştür. Okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik düzeylerini belirlemek amacıyla “Dönüşümcü Liderlik Ölçeği” ve öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarını ölçmeyi amaçlayan “Örgütsel Bağlılık Ölçeği” kullanılmıştır. Araştırma sonunda öğretmenler okullarındaki müdürlerinin, dönüşümcü liderlik özelliklerine sahip olmada tüm boyutlarda “çoğunlukla” düzeyinde katılım göstermişlerdir. Öğretmenlerin bu konudaki algıları cinsiyet, mezuniyet durumu, öğrenim düzeyi ve bulunduğu okuldaki çalışma süresine göre anlamlı şekilde farklılık göstermemiştir. Örgütsel Bağlılığın özdeşleşme ve içselleştirme boyutundaki ifadelere öğretmenler “çok katılıyorum” düzeyinde katılım göstermişlerdir. Bu boyutlarda öğretmenlerin cinsiyet değişkenine
23
ilişkin görüşlerinde anlamlı bir farklılık olduğu görülmüştür. Buna göre kadın öğretmenler erkek öğretmenlere oranla okullarına daha yüksek düzeyde bağlılık göstermektedir. Aynı araştırma sonucuna göre ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerinin, görev yaptıkları okullardaki müdürlerini dönüşümcü liderlik stiline yönelik tutumları ile bunların örgüte genel bağlılıkları arasında pozitif ve orta düzeyde bir ilişki bulunmuştur.
Bilir (2007)’nin yapmış olduğu araştırmanın amacı öğretmenlerin düşüncelerine göre okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının saptanması ve öğretmenlerin iş doyumunun belirlenmesidir. İlişkisel tarama modelinin kullanıldığı araştırmanın evreni olarak 2005–2006 eğitim-öğretim yılında Konya ili Meram, Selçuklu, Karatay ilçelerinde bulunan ilköğretim kurumlarında görev yapan öğretmenleri belirlenmiştir. Bu evren Karatay ilçesindeki 88 ilköğretim okulu ve 1451 öğretmen, Meram ilçesindeki 90 ilköğretim okulu ve 1867 öğretmen ve Selçuklu ilçesindeki 98 ilköğretim okulu ile 1406 öğretmenden oluşmaktadır. Bu araştırmanın örneklemi ise, okullardan 233 sınıf öğretmeni ile 267 ilköğretim 2.kademe öğretmeninden oluşmaktadır. Bu örneklem her ilçeden tesadüfî örnekleme yöntemi ile seçilmiştir. Araştırmada İlköğretim okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özellikleri ile ilgili öğretmenlerin görüşlerini almak “kişisel bilgi formu” ve “dönüşümcü liderlik ölçeği” kullanılmıştır. Araştırma sonucu göstermektedir ki, yöneticiler dönüşümcü liderlik özellikleri gösterdikçe öğretmenlerin iş doyumu da artmaktadır. Öğretmenlerin cinsiyet değişkenine ya da branşlarına göre yöneticilerini algılamalarında anlamlı bir fark görülmezken öğretmenlerin mesleki kıdemi değişken olarak alındığında anlamlı farklar tespit edilmiştir. Mesleki kıdemi fazla olan öğretmenlerde yöneticileri algılamaları daha olumlu bir seyir izlemiştir.
“İlköğretim Okulu Müdürlerinin Dönüşümcü Liderlik Davranışlarını Gösterme Düzeylerine İlişkin Öğretmen Görüşleri” adlı çalışma Çetiner (2008) tarafından yapılmıştır. Burdur ili Merkez ilçede görev yapan 504 İlköğretim Okulu öğretmeninden 467’sine ulaşılarak elde edilen araştırmada veri toplamak için iki bölümden oluşan bir anket kullanılmıştır. Araştırma sonucuna göre öğretmenler okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik özellikleri gösterdiklerini düşünmektedirler. Diğer pek çok araştırmada olduğu gibi bu araştırmada da yine müdürlerin dönüşümcü liderlik davranışları gösterme düzeylerini değerlendirmede mesleki kıdem değişkenine bağlı olarak yapılan analizde diğer değişkenlere bağlı olarak yapılan analizlere göre anlamlı bir farklılık tespit edilmiştir. Bu araştırmada ayrıca branş değişikliklerine göre de anlamlı bir farklılık olduğu göze çarpmaktadır.
