Bulanık AHP/bulanık VZA yöntemleri kullanılarak tedarikçi performansının ölçülmesi: Tekstil sektöründe bir uygulama

(1)

T.C.

NEVŞEHİR HACI BEKTAŞ VELİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

BULANIK AHP/BULANIK VZA YÖNTEMLERİ

KULLANILARAK TEDARİKÇİ PERFORMANSININ

ÖLÇÜLMESİ: TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

Doktora Tezi

Yusuf ERSOY

Danışman

Doç. Dr. Nuri Özgür DOĞAN

Nevşehir Nisan 2018

(2)

(3)

T.C.

NEVŞEHİR HACI BEKTAŞ VELİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

BULANIK AHP/BULANIK VZA YÖNTEMLERİ

KULLANILARAK TEDARİKÇİ PERFORMANSININ

ÖLÇÜLMESİ: TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

Doktora Tezi

Yusuf ERSOY

Danışman

Doç. Dr. Nuri Özgür DOĞAN

Nevşehir Nisan 2018

(4)

(5)

(6)

(7)

v

TEŞEKKÜR

Tez çalışmamın hazırlanmasında gerekli yardım ve desteği esirgemeyen, beni sürekli destekleyip yol gösteren saygıdeğer danışmanım Doç. Dr. Nuri Özgür DOĞAN’a, tez çalışmam boyunca bana zamanlarını ayıran ve değerli bilgilerini paylaşan hocalarım Dr. Öğr. Üyesi Aylin ALKAYA’ya ve Dr. Öğr. Üyesi Ebrucan İSLAMOĞLU’na çok teşekkür ederim. Ayrıca tez çalışmam sırasında destek ve anlayışını esirgemeyen aileme, eşim Tuğçe Hanım ERSOY’a ve biricik oğlum Faik Eymen’e teşekkür ederim.

(8)

vi

BULANIK AHP/BULANIK VZA YÖNTEMLERİ KULLANILARAK TEDARİKÇİ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ: TEKSTİL SEKTÖRÜNDE

BİR UYGULAMA Yusuf ERSOY

Nevşehir Hacı Bektaş Veli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Doktora, Nisan 2018

Danışman: Doç. Dr. Nuri Özgür DOĞAN ÖZET

Son yıllarda insan istek ve beklentileri teknolojik ve ekonomik gelişmeler nedeniyle sürekli olarak değişiklik göstermektedir. Üretim teknolojilerinde yaşanan değişim ve üretilen ürün veya hizmetlerin küresel pazarlarda sunulması tüketici açısından çok fazla ürün veya hizmet alternatifini ortaya çıkarmıştır. Bu durum tüketicinin istek ve beklentilerinin artışına sebep olmaktadır. Bununla birlikte küresel pazarlarda rekabet edebilmek ve daha fazla müşteriye ulaşabilmek için birçok işletme ürün ve hizmet kalitesine daha fazla önem vermeye başlamıştır. İşletmelerin sektörde bulunan rakiplerine karşı sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaları için ürettikleri ürün veya hizmet kalitesini sürekli olarak iyileştirmeleri gerekmektedir. Günümüzde uluslararası pazarlar ve küresel ekonomi göz önüne alındığında işletmelerin tedarik zincirleri arasında yaşanan rekabet tedarikçi seçimi ve performans değerlendirmesinin önemini ortaya koymaktadır. Diğer birçok sektörde olduğu gibi tekstil sektöründe de işletmelerin rakipleriyle mücadele edebilmeleri için kaynaklarını daha etkin bir biçimde kullanmaları ve tedarikçilerini sürekli olarak değerlendirmeleri oldukça önemlidir.

Bu çalışmada Uşak ilinde bulunan ve tekstil sektörünün alt sektörlerinden birisi olan battaniye sektöründe faaliyet gösteren beş farklı firmanın 16 adet ortak elyaf tedarikçisinin performansları bulanık AHP ve bulanık VZA yöntemleri birlikte kullanılarak değerlendirilmiştir. Bulanık AHP yöntemi olarak Chang’in Genişletilmiş Analiz Yöntemi, bulanık VZA yöntemleri olarak ise Saati-Memariani-Jahanshahloo Modeli, Kao-Liu Modeli, Wang-Greatbanks-Yang Modeli ve Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle Modeli kullanılmıştır. Bulanık AHP uygulaması kapsamında tedarikçi seçim kriterlerinin önem seviyesinin belirlenmesi için 26 kriterden oluşan 7’li Likert tipi ölçek beş farklı firma satın alma uzmanına uygulanarak kriterlerin önem seviyeleri belirlenmiştir. Önem seviyeleri sıralamasında ilk 8’de bulunan kriterlerin ağırlıkları bulanık AHP yöntemiyle hesaplanmıştır. Bulanık AHP yöntemiyle ağırlıkları hesaplanan kalite, fiyat ve teslimat kriterleri bulanık VZA’da kullanılacak çıktı değişkenleri, stok durumu, esneklik, güvenilirlik, ham madde kirlilik oranı ve ham madde özelliği kriterleri bulanık VZA’da kullanılacak girdi değişkenleri olarak belirlenmiştir. Bulanık VZA uygulamasında tedarikçi firmaların farklı kesim

(9)

vii seviyelerinde ( 0,0.25,0.5,0.75,1) bulanık etkinlikleri ölçülmüştür. Gerçekleştirilen etkinlik ölçümleri sonunda etkin olan/olmayan tedarikçiler belirlenmiştir. Dört farklı bulanık VZA modeli etkinlik sonuçlarına göre T1, T2, T4, T5, T9, T11, T14, T15 ve T16 numaralı karar verme birimleri bütün bulanık VZA modellerinde etkin ve T10 numaralı karar verme birimi yalnızca Wang-Greatbanks-Yang modelinde etkin bulunmuştur. Dört farklı bulanık VZA yöntemi kullanılarak gerçekleştirilen karşılaştırma sonuçlarına göre T14 numaralı karar verme birimi en etkin karar verme birimi ve T13 numaralı karar verme birimi ise etkinliği en düşük olan karar verme birimi olarak belirlenmiştir.

Son olarak, çalışmada elde edilen bulgular değerlendirilmiş, araştırmanın kısıtlarından bahsedilmiş ve ileride bu konu üzerine yapılacak çalışmalara ilişkin bazı öneriler geliştirilmiştir.

(10)

viii

MEASUREMENT OF SUPPLIER PERFORMANCE USING FUZZY AHP / FUZZY DEA METHODS: A CASE STUDY IN TEXTILE SECTOR

Yusuf ERSOY

Nevşehir Hacı Bektaş Veli University, Institute of Social Sciences, Department of Business Administration, Doctoral Thesis, April 2018

Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Nuri Özgür DOĞAN ABSTRACT

In recent years, human demands and expectations are constantly changing due to technological and economic developments. The change in production technologies and the presentation of the products or services produced in global markets reveals many products or service alternatives for the consumer. This situation leads to an increase in the demand and expectation of the consumer. However, many businesses have begun to pay more attention to product and service quality to compete in global markets and reach more customers. Businesses need to constantly improve the quality of their products or services in order to ensure a sustainable competitive advantage against their competitors in the industry. Competition between supply chains of businesses reveals the importance of supplier selection and performance evaluation when the current state of the international markets and the global economy are taken into consideration. As in many other sectors, it is also very important for companies in the textile sector to use their resources more efficiently and constantly evaluate their suppliers in order to compete with their competitors. In this study, the performance of 16 common fiber suppliers of five different companies that are located in Uşak province and operate in one of the subsector of the textile sector namely the blanket sector, have been measured and evaluated using fuzzy AHP and fuzzy DEA methods. Chang’s Extended Analytical Method has been used as fuzzy AHP method and Saati-Memariani-Jahanshahloo Model, Kao-Liu Model, Wang-Greatbanks-Yang Model and Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle Model have been used as fuzzy DEA methods. A 7-point Likert-type scale consisting of 26 criteria has been applied to purchasing experts of five different companies in order to determine the importance level of supplier selection criteria within the scope of fuzzy AHP application. The weights of the criteria which are in the top eight of the importance level ranking list have been calculated using fuzzy AHP method. Quality, price, and delivery criteria, which are weighted by fuzzy AHP method have been selected as the output variables to be used in fuzzy DEA. Stock status, flexibility, reliability, raw material pollution rate and raw material property criteria, which are weighted by fuzzy AHP method have been selected as the input variables to be used in fuzzy DEA. The fuzzy efficiency of supplier firms at different cut levels ( 0,0.25,0.5,0.75,1) have been measured by fuzzy DEA. Efficient and

(11)

ix inefficient suppliers have been identified as a result of the efficiency measurements. Among the decision-making units; T1, T2, T4, T5, T9, T11, T14, T15 and T16 have been found as the efficient ones in all four fuzzy DEA models according to efficiency measurement results. Decision-making unit T10 has been found efficient only in the Wang-Greatbanks-Yang model. T14 has been identified as the most efficient decision-making unit whereas T13 has been identified as the least efficient one based on the results of four different fuzzy DEA models.

Finally, a general discussion of the findings, limitations of the study, and directions for future research are provided

(12)

x

İÇİNDEKİLER

BİLİMSEL ETİĞE UYGUNLUK………ii

TEZ YAZIM KLAVUZUNA UYGUNLUK...………..iii

KABUL VE ONAY SAYFASI………...………..iv

TEŞEKKÜR………...……… v ÖZET……..………...………vi ABSTRACT……..………...………...viii İÇİNDEKİLER……..………...………...x KISALTMALAR VE SİMGELER……..………...………xiv TABLOLAR LİSTESİ………..………...………....xv ŞEKİLLER LİSTESİ……..………...………xvii GİRİŞ………...1

(13)

xi

BİRİNCİ BÖLÜM

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

1.1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ... 5

1.2. TEDARİKÇİ SEÇİMİ ... 13

1.3. TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER ... 21

1.3.1. Kategorik Yöntem ... 21

1.3.2. Doğrusal Ağırlıklandırma Yöntemi ... 21

1.3.3. Kümeleme Analizi ... 22

1.3.4. Toplam Maliyet Yaklaşımı ... 22

1.3.5. Çok Yönlü Fayda Teorisi ... 22

1.3.6. Çok Kriterli Karar Verme Yöntemleri ... 23

1.3.6.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi ... 24

1.3.6.2. ELECTRE ... 31

1.3.6.3. TOPSIS ... 34

1.3.6.4. PROMETHEE ... 37

1.3.6.5. VIKOR ... 41

1.3.6.6. Analitik Ağ Süreci ... 42

1.3.6.7. Gri İlişkisel Analiz ... 45

1.3.6.8. MOORA... 49

1.3.6.8.1. Oran Metodu ... 50

1.3.6.8.2. Referans Nokta Yaklaşımı ... 51

1.3.6.8.3. Önemliliği Verilmiş Amaç Durumu Yaklaşımı ... 52

1.3.7. Veri Zarflama Analizi ... 52

1.3.7.1. Veri Zarflama Analizinin Kapsamı ... 52

1.3.7.2. Etkinlik Kavramı ve VZA ilişkisi ... 53

1.3.7.3. Veri Zarflama Analizinin Gelişimi ... 55

1.3.7.4.Veri Zarflama Analizinin Uygulama Aşamaları ... 55

1.3.7.5. VZA’nın Güçlü ve Zayıf Yönleri ... 57

1.3.7.6. Temel VZA Modelleri ... 59

1.3.7.6.1. CCR Modeli ... 59

(14)

xii

1.3.7.6.1.2. Çıktı Yönlü CCR Modeli ... 63

1.3.7.6.2. BCC Modeli ... 65

1.3.7.6.2.1. Girdi Yönlü BCC Modeli ... 67

1.3.7.6.2.2. Çıktı Yönlü BCC Modeli ... 67

1.4. TEDARİKÇİ SEÇİMİNE İLİŞKİN LİTERATÜR TARAMASI ... 68

İKİNCİ BÖLÜM BULANIK ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME TEKNİKLERİ: BULANIK AHP VE BULANIK VZA 2.1. BULANIK MANTIK ... 92

2.1.1. Bulanık Mantık Kavramı ... 93

2.1.2. Bulanık Küme Teorisi ... 95

2.1.3. Bulanık Sayılar ... 97

2.2. BULANIK AHP ... 98

2.2.1. Van Laarhoven ve Pedrycz Bulanık AHP Yöntemi ... 100

2.2.2. Buckley Bulanık AHP Yöntemi ... 102

2.2.3. Chang’in Genişletilmiş Analiz Yöntemi ... 105

2.2.4. Enea ve Piazza Bulanık AHP Yöntemleri ... 107

2.2.5. Ayağ’ın Bulanık AHP Yöntemi ... 110

2.3. BULANIK VZA ... 112 2.3.1. Cook-Kress-Seiford Modeli ... 115 2.3.2. Cooper-Park-Yu Modeli ... 116 2.3.3. Kao-Liu Modeli ... 117 2.3.4. Guo-Tanaka Modeli ... 120 2.3.5. Despotis-Smirlis Modeli ... 125 2.3.6. Saati-Memariani-Jahanshahloo Modeli ... 127 2.3.7. Lertworasirukul-Fang-Joines-Nuttle Modeli ... 131 2.3.8. Leon-Liern-Ruiz-Sirvent Modeli... 135 2.3.9. Saati-Memariani Modeli ... 137 2.3.10. Wang-Greatbanks-Yang Modeli ... 142 2.3.11. Wang-Chin Modeli ... 148

(15)

xiii

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TEKSTİL SEKTÖRÜNDE TEDARİKÇİLERİN PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİNE YÖNELİK BİR UYGULAMA

3.1.TEKSTİL VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜNÜN DÜNYADAKİ VE

TÜRKİYE’DEKİ GENEL DURUMU ... 157

3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI VE KAPSAMI ... 162

3.3. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ ... 162

3.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ... 163

3.5. TEDARİKÇİ SEÇİM KRİTERLERİNİN ÖNEM SEVİYESİNİN BELİRLENMESİ ... 166

3.6. BULANIK AHP UYGULAMASI ... 168

3.6.1. Kriterlerin Önem Ağırlıklarının Belirlenmesi ... 169

3.6.2. Tutarlılık Oranının Hesaplanması ... 188

3.7. BULANIK VZA UYGULAMASI ... 195

3.7.1. Bulanık VZA Uygulaması Veri Setinin Oluşturulması ... 198

3.7.2. Bulanık VZA Modellerinin Uygulanması ... 203

3.7.2.1 Saati-Memariani-Jahanshahloo Modeli ... 203 3.7.2.2 Kao-Liu Modeli ... 207 3.7.2.3. Wang-Greatbanks-Yang Modeli ... 211 3.7.2.4 Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle Modeli ... 215 SONUÇ………....224 KAYNAKÇA………..231 EKLER………....264 ÖZGEÇMİŞ

(16)

xiv

KISALTMALAR VE SİMGELER

AAS Analitik Ağ Süreci

AE Tahsis Etkinlik

AHP Analitik Hiyerarşi Prosesi

ATMD Ağırlıklandırılmış Toplam Matris Değerleri

BCC Banker-Charnes-Cooper

CCR Charnes-Cooper-Rhodess

CI Tutarlılık İndeksi

CR Tutarlılık Oranı

ÇÖFT Çok Ölçütlü Fayda Teorisi

DTÖ Dünya Ticaret Örgütü

ELECTRE Elimination and Choice Translating Reality

EE Ekonomik Etkinlik

EI Etkinlik Sıralaması

ES Etkinlik Skoru

GİA Gri İlişkisel Analiz

GSMH Gayri Safi Milli Hasıla

GST Gri Sistem Teorisi

KL Kao-Liu

KVB Karar Verme Birimi

LFJN Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle

LGP Lexicographic Hedef Programlama

MOORA Multi-Objective Optimization on the Basis of Ratio Analysis

PROMETHEE Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations

SMJ Saati-Memariani-Jahanshahloo

TE Teknik Etkinlik

TOPSIS Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution

TÜİK Türkiye İstatistik Kurumu

VIKOR VlseKriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje

VZA Veri Zarflama Analizi

(17)

xv

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1 Tedarikçi Seçimi Kapsamında İncelenen Çalışmalarda

Tedarikçi Seçim Kriterleri ve Çalışmaların Tekstil ve Hazır

Giyim Sektörü Uygulama Alanları………... 17

Tablo 2 İkili Karşılaştırmada Kullanılan Önem Dereceleri Skalası…….. 26

Tablo 3 Rastgele İndeks Değerleri………. 29

Tablo 4 Veri Kümesi……….. 38

Tablo 5 Tercih Fonksiyonları………. 39

Tablo 6 Siyah, Beyaz ve Gri Sistemlerin Karşılaştırılması………... 46

Tablo 7 İkili Karşılaştırma Üyelik Fonksiyonu Analizi……… 104

Tablo 8 Kriterlerin Önem Seviyesi Sıralaması……….. 166

Tablo 9 Bulanık AHP Önem Ölçeği……….. 169

Tablo 10 Uzman 1 İkili Karşılaştırma Matrisi………. 171

Tablo 13 Uzman 4 İkili Karşılaştırma Matrisi………. 172

Tablo 14 Uzman 5 İkili Karşılaştırma Matrisi……….…… 173

Tablo 15 İkili Karşılaştırma Matrislerinin Geometrik Ortalamaları……… 176

Tablo 16 Kriterlere İlişkin Önem Ağırlıkları………... 177

Tablo 17 Kriterlerin Ağırlıkları………... 178

Tablo 18 Uzman 1’e Göre Bulanık Sayıların Toplamı……… 178

Tablo 20 Kriterlerin Ağırlıkları………... 180

Tablo 21 Uzman 2’ye Göre Bulanık Sayıların Toplamı……….. 180

Tablo 33 Kriter Ağırlıklarının Ortalamaları……… 188

(18)

xvi

Tablo 39 İkili Karşılaştırma Matrislerinin Geometrik Ortalama Değerleri. 191 Tablo 40 Normalize Edilmiş Matris……… 191

Tablo 41 Öncelik Matris Değerleri………. 192

Tablo 42 Ağırlıklandırılmış Toplam Matris Değerleri……… 192

Tablo 43 Tutarlılık Oranı (Tablo 34’deki Değerlere Göre)……… 193

Tablo 45 Tutarlılık Oranı (Tablo 36’daki Değerlere Göre)……… 194

Tablo 48 Bulanık Dilsel Değerlendirme Skalası………. 198

Tablo 49 Girdi ve Çıktı Değişkenleri Aritmetik Ortalaması (Bulanık AHP Ağırlıkları Dahil Edilmemiştir)………... 199

Tablo 50 Girdi ve Çıktı Değişkenleri Geometrik Ortalaması (Bulanık AHP Ağırlıkları Dahil Edilmemiştir)………... 200

Tablo 51 Girdi ve Çıktı Değişkenleri Aritmetik Ortalaması (Bulanık AHP Ağırlıkları Dahil Edilmiştir)………... 201

Tablo 52 Girdi ve Çıktı Değişkenleri Geometrik Ortalaması (Bulanık AHP Ağırlıkları Dahil Edilmiştir)………... 202

Tablo 53 Saati-Memariani-Jahanshahloo Modeli Etkinlik Skorları ve Etkinlik Sıralaması……….. 206

Tablo 54 Kao-Liu Modeli Etkinlik Skorları ve Etkinlik Sıralaması…….. 209

Tablo 55 Wang- Greatbanks-Yang Modeli Etkinlik Skorları ve Etkinlik Sıralaması……… 214

Tablo 56 Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle Modeli Etkinlik Skorları ve Etkinlik Sıralaması……….. 216

Tablo 57 Bulanık VZA Modellerine Göre Etkinlik Sıralaması………….. 221

Tablo 58 Dört Farklı Bulanık VZA Modeline Göre Elde Edilen Borda Skorları……… 222

Tablo 59 Dört Farklı Bulanık VZA Modeline Göre En Etkin Olan Karar Verme Birimleri ve Etkinliği En Düşük Olan Karar Verme Birimleri……… 223

(19)

xvii

ŞEKİLLERLER LİSTESİ

Şekil 1 Klasik Bir Üretim Sistemindeki Tedarik Zinciri………. 6

Şekil 2 Geleneksel Müşteri-Tedarikçi İlişkisi………. 11

Şekil 3 İşbirliğine Dayalı Müşteri-Tedarikçi İlişkisi………... 12

Şekil 4 Çok Kriterli Karar Verme Problemlerinde Hiyerarşik Yapı……... 24

Şekil 5 AHP ve AAS Yapısal Farklılığı……….. 43

Şekil 6 MOORA Yöntemi Diyagramı………. 50

Şekil 7 Teknik, Tahsis ve Ekonomik Etkinlik………. 54

Şekil 8 CCR ve BCC Modelleri Etkinlik Sınırı……….. 66

Şekil 9 Üçgen Üyelik Fonksiyonu……….. 97

Şekil 10 Yamuk Üyelik Fonksiyonu………. 98

Şekil 11 _X~ __Y~_{Bulanık Eşitsizliğinin Açıklanması……….} 122

Şekil 12



  m i it iX v 1 1 ~ ~ Kısıtının Açıklanması………. ₁₂₃

Şekil 13 Battaniye Üretimi İş Akış Süreçleri……… 159

Şekil 14 Araştırmanın Tasarımı……… 165

Şekil 15 Bulanık VZA Modeli………. 196

Şekil 16  0 Kesim Düzeyinde Etkinlik Skorları Karşılaştırması……… 217

Şekil 17  0.25 Kesim Düzeyinde Etkinlik Skorları Karşılaştırması…... 218

Şekil 18  0.5 Kesim Düzeyinde Etkinlik Skorları Karşılaştırması……. 218

Şekil 19  0.75 Kesim Düzeyinde Etkinlik Skorları Karşılaştırması…... 219

Şekil 20 1 Kesim Düzeyinde Etkinlik Skorları Karşılaştırması………. 219

(20)

1

GİRİŞ

Tekstil sektörü rekabetin sürekli olarak arttığı emek yoğun bir sektördür. Tekstil ve hazır giyim sektörü, gelişmekte olan ülkelerin kalkınmalarında büyük rol almıştır. Tekstil sektörünün istihdama, ekonomiye ve kalkınmaya sağladığı olumlu etkiler, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkeler için daima öncü sektörler arasında bulunmasını sağlamıştır. Tekstil sektörü ekonomik ve sosyal kalkınma açısından değerlendirildiğinde ülkemizin lokomotif sektörlerinden birisidir. Diğer birçok sektörde olduğu gibi tekstil sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin de rakipleriyle mücadele etmeleri ve küresel pazarlarda varlıklarını devam edebilmeleri için kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanmaları gerekmektedir.

Tekstil sektörü, iplik, dokuma, örme, dokusuz yüzey ve terbiye (boya ve baskı) alanları olmak üzere beş önemli alt gruptan meydana gelmektedir. Tekstil sektörü elyaftan son ürün üretim sürecine kadar oldukça uzun bir tedarik zinciri ağına sahiptir. 2013 yılına göre ülkeler bazında dünya tekstil ve hazır giyim ihracatı verileri değerlendirildiğinde Türkiye’nin yaklaşık %3,5’lik ihracat ile 7. sırada yer aldığı bilinmektedir (www.sanayi.gov.tr, 2018). 2009 yılında dünya genelinde yaşanan ekonomik krizden diğer birçok sektör gibi Türk tekstil ve hazır giyim sektörü de olumsuz bir biçimde etkilenmiştir. Bu krize rağmen Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün 2010-2017 yılları arasında Türkiye’nin toplam ihracatındaki payının yaklaşık %17,9’luk bölümünü oluşturduğu bilinmektedir (www.tuik.gov.tr, 2018).

Tekstil sektörünün alt sektörlerinden birisi olan battaniye sektöründe üretilen ürünler Türkiye’de olduğu gibi diğer birçok ülkede de çeşitli amaçlar için kullanılmaktadır. Türkiye’de battaniye üretiminin büyük bölümü Uşak ilinde gerçekleştirilmektedir (Yılmaz, 2007: 113, Ersoy ve Zıraplı, 2014: 430).

(21)

2 Son yıllarda rekabetin artması, Çin başta olmak üzere diğer birçok ülkede iş gücü maliyetinin ve enerji maliyetinin Türkiye’ye oranla düşük olması Türk battaniye sektörünü de olumsuz bir şekilde etkilemektedir. Bu kapsamda değerlendirildiğinde diğer birçok sektörde olduğu gibi battaniye sektöründe de sürdürülebilir bir rekabet için etkinlik kavramına daha çok önem verilmesi gerekmektedir (Doğan ve Ersoy, 2017a: 37-38).

Tedarik zinciri yönetimi, müşterilere daha az maliyetle daha iyi hizmet sunmak için tedarikçilerle müşteriler arasındaki yatay ve dikey ilişkiler ağındaki tedarik zincirinin bir bütün olarak yönetilmesi olarak tanımlanmaktadır (Christopher, 2011: 3). Tedarik zinciri yönetimi işletmelere verimlilik ve maliyet düşüşü gibi kazanımların yanında uluslararası pazarlarda sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaktadır (Tan, Kannan ve Handfield, 1998: 3; Fawcett, Magnan ve McCarter, 2008: 37). İyi bir tedarik zinciri yönetimine bağlı olarak işletmelerin gereksiz kaynak kullanımı azaltılmakta ve yapılan bu kaynak tasarrufu daha çok verim elde edilebilecek farklı alanlara yatırım olarak yönlendirilebilmektedir (Görçün, 2013: 4-5).

İşletmeler arasındaki rekabetin günümüzde artık tedarik zincirleri arasında olduğu göz önüne alındığında, tedarikçi seçimi işletmelerin uzun dönemli stratejilerini korumaları için verilmesi gereken en önemli kararlar arasında yer almaktadır. Tedarikçi seçiminin ana hedefi doğru kaynaktan, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru kalitede ve uygun fiyatta ürün satın almaktır. (Bayhan, 2011: 23; Arıkan ve Küçükçe, 2012: 256; Zouggari ve Benyoucef, 2012: 507). İşletmelerin tedarik zincirleri arasında yaşanan büyük rekabetlere bağlı olarak tedarik zinciri performansının işletme başarısını doğrudan etkilediğini söylemek mümkündür. Bu açıdan değerlendirildiğinde bütün sektörler için tedarikçi seçimi ve performans değerlendirmesinin oldukça önemli olduğu söylenebilir.

Performans bir işletmenin belirli bir periyotta elde etmiş olduğu başarı derecesi olarak tanımlanabilir. Literatürde etkinlik, etkililik, verimlilik ve performans kavramları arasında bir kargaşa yaşanmaktadır (Oruç, 2008: 5-6; Yükçü ve Atağan, 2009: 1-13). Oysa etkinlik performans kavramının önemli bir boyutudur. Performans

(22)

3 kavramının verimlilik, etkililik, kalite, kârlılık, hız ve esneklik gibi diğer önemli boyutları da vardır (Yükçü ve Atağan, 2009: 1-13; Çakır, 2015: 5-7).

Etkinlik, kaynakların nasıl kullanıldığı ve kullanım oranlarıyla ilgili bir kavramdır. Etkinlik ölçümünde oran analizi, parametrik yöntemler ve parametrik olmayan yöntemler kullanılmaktadır. Veri Zarflama Analizi (VZA) etkinlik ölçümünde yaygın olarak kullanılan parametrik olmayan bir yöntemdir (Doğan ve Ersoy, 2017b: 629-630). VZA’nın çok yaygın olarak kullanılmasının en önemli sebebi çoklu girdi ve çıktı ortamında analize olanak vermesidir (Charles ve Kumar, 2012: 1-3). VZA karar verme birimi olarak isimlendirilen, ürün ya da hizmet üreten işletmelerin göreceli etkinliklerini ölçmek için geliştirilen bir yöntemdir (Fanchon, 2003: 175). Klasik VZA modelleri, yalnızca girdi-çıktı değişkenlerinin kesin olarak bilindiği durumlarda uygulanabilmektedir. Bulanık VZA modelleri verilerin belirsiz olduğu durumlarda göreceli etkinlik ölçümü için kullanılmaktadır (Oruç ve Güngör, 2010: 417-148).

Diğer birçok sektörde olduğu gibi tekstil sektöründe faaliyet gösteren işletmeler için de tedarikçi seçimi ve performans değerlendirmesinin oldukça önemli olduğunu söylemek mümkündür. Bu çalışmada Uşak ilinde bulunan ve tekstil sektörünün alt sektörlerinden birisi olan battaniye sektöründe faaliyet gösteren beş farklı firmanın 16 adet ortak elyaf tedarikçisinin performansları ölçülmüş ve değerlendirilmiştir. Çalışmanın uygulama kısmında literatürde yaygın olarak kullanılan modeller kullanılmıştır. Bulanık AHP modeli olarak Chang (1996) tarafından önerilen genişletilmiş bulanık AHP modeli kullanılmıştır. Çalışmada kullanılan bulanık VZA modelleri ise, Kao-Liu modeli (Kao ve Liu, 2000), Saati-Memariani-Jahanshahloo modeli (Saati, Memariani ve Jahanshahloo, 2002), Lertworasirikul-Fang-Joines-Nuttle modeli (Lertworasirikul vd., 2003a) ve Wang-Greatbanks-Yang modeli (Wang, Greatbanks ve Yang, 2005)’dir.

Tedarikçilerin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacak kriterlerin belirlenmesi için kapsamlı bir literatür taraması yapılmıştır. Çalışmanın bulanık AHP uygulaması bölümünde tedarikçi seçiminde kullanılmak üzere Dickson (1966)’ın tedarikçi seçim kriterlerinden bazıları aynen alınmış ve bazı yeni kriterler ise ayrıca uygulamaya dahil edilmiştir. Tedarikçi seçim kriterlerinin önem seviyesinin

(23)

4 belirlenmesi için 26 kriterden oluşan 7’li likert tipi bir ölçek beş farklı firma satın alma uzmanı tarafından değerlendirilmiştir. Değerlendirme sonucu elde edilen 8 kriterin ağırlıkların belirlenmesi için bulanık AHP yöntemi uygulanmıştır. Bulanık AHP ile ağırlıkları belirlenen kriterler bulanık VZA uygulaması için girdi ve çıktı değişkenleri olarak gruplandırılmıştır. Beş girdi ve üç çıktı değişkenine göre dört farklı bulanık VZA modeliyle tedarikçilerin etkinliği ölçülmüş ve sıralanmıştır.

Dört farklı bulanık VZA modeliyle gerçekleştirilen etkinlik sıralamasında her model için farklı  kesim düzeylerinde değişik sıralamalar elde edilmiş ve bu sıralamalar kıyaslanmıştır. Ek olarak Borda Kuralı (Borda Count) (Borda, 1784) yöntemi kullanılarak dört farklı bulanık VZA modeliyle elde edilen sıralama listeleri tek bir liste haline getirilerek bütünleştirilmiştir. Elde edilen bu sıralamalar sonucunda etkin olan/olmayan tedarikçiler belirlenmiştir. Çalışmanın bölümleri aşağıdaki gibi organize edilmiştir.

Birinci bölümde tedarik zinciri yönetimi ve tedarikçi seçiminde kullanılan yöntemler açıklanmıştır. Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçi seçimi, tedarikçi seçim kriterleri ve tedarikçi seçim yöntemlerinden olan kategorik yöntem, doğrusal ağırlıklandırma yöntemi, kümeleme analizi, toplam maliyet yaklaşımı, çok yönlü fayda teorisi ve çok kriterli karar verme yöntemlerine ilişkin bilgilere yer verilmiştir. Ayrıca etkinlik, verimlilik ve performans kavramlarına değinilerek VZA’nın gelişimine, uygulama aşamalarına, güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin bilgilere ve tedarikçi seçimine ilişkin literatür taramasına yer verilmiştir. İkinci bölümde bulanık mantık ve bulanık çok kriterli karar verme yöntemleri açıklanmıştır. Bu çerçevede bulanık mantık kavramı açıklanmış, genel özelliklerine değinilmiş ve bulanık küme teorisi ve bulanık sayılar hakkında bilgiler verilmiştir. Bulanık AHP ve bulanık VZA yöntemlerine ve Borda Kuralına ilişkin bilgilere yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümü çalışmanın amacı ve uygulama kısmını oluşturmaktadır. Tekstil sektörünün dünyadaki ve Türkiye’deki genel durumuna değinilmiş, araştırmanın amacı ve kapsamına ilişkin bilgilere, araştırmanın yöntemi ve tasarımı hakkındaki bilgilere ve uygulama kısımlarına yer verilmiştir. Çalışmanın sonuç ve öneriler bölümünde ise uygulama sonunda elde edilen bulguların genel bir değerlendirilmesi yapılmış ve ileride yapılacak çalışmalar için öneriler ve yol gösterici bilgiler ortaya konmuştur.

(24)

5

BİRİNCİ BÖLÜM

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE

KULLANILAN YÖNTEMLER

Çalışmanın bu bölümünde tedarik zinciri yönetimi, tedarikçi seçimi ve tedarikçi seçiminde kullanılan yöntemler ile ilgili bilgiler bulunmaktadır. Ayrıca tedarikçi seçimine ilişkin kapsamlı bir literatür çalışmasına yer verilmiştir.

1.1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Tedarik, işletmelerin gereksinim duydukları malzeme, ham madde, makine teçhizat ve diğer ürünlerin temin edilmesiyle ilgili süreç veya faaliyetler olarak ifade edilmektedir. Tedarik zinciri, tedarik kaynağından nihai müşteriye kadar olan süreçte yer alan mamul veya hizmetlerin akışıyla ilgili faaliyetler bütünü olarak tanımlanmaktadır (Acar ve Ateş, 2011: 11).

Tedarik zinciri, bir ürünün ham maddeden müşteriye teslimine kadar olan süreçte ham madde ve malzeme, imalat ve montaj, depolama ve stok takibi, müşteri sipariş girişi ve sipariş yönetimi, dağıtım kanalları, teslimat ve tüm bu sistemlerin izlenmesi için gerekli olan bilgi sistemleri olarak tanımlanmaktadır (Lummus ve Vokurka, 1999: 11-13).

Tedarik zinciri, dünya genelinde tedarikçilerin, fabrikaların, depoların ve dağıtım merkezlerinin perakendeciler kanalıyla ürün ve hizmetlerini müşterilerine ulaştırmada kullandıkları bir ağ olarak tanımlanmaktadır (Fox, Barbuceanu ve Teigen, 2000: 165).

(25)

6 Tedarik zinciri, ham madde kaynak noktasından son tüketicilere kadar geçen süreçte ürün ve hizmetlerin daha çok katma değer sağlayacak bir biçimde gerçekleştirilen faaliyetlerin bütünü olarak tanımlanabilir (Vrijhoef ve Koskela, 2000: 170). Tedarik zinciri, bütün sektörler için hayati önem taşımaktadır. Bundan dolayı işletmelerin müşteri odaklı piyasada rekabet avantajı elde edebilmesi için üzerinde durması gereken bir yöntemdir (Okutmuş ve Ergül, 2013: 5411-5412).

Tedarik zinciri, firmaların uzun vadeli performansını artırmak için kullanılan işletme fonksiyonlarının sistematik ve stratejik koordinasyonu olarak bilinmektedir (Bulut ve Atakısı, 2015: 106). Tedarik zinciri, ham madde tedarikinden bitmiş ürünün tüketiciye kadar ulaştırılmasındaki bütün süreçleri kapsayan bir sistem olarak bilinmektedir (Akgünlü, 2015: 148).

Klasik bir üretim sistemindeki tedarik zinciri Şekil 1’de gösterilmiştir. Tedarikçiden alınan ham madde üretici tarafından bitmiş ürün haline getirilerek dağıtıcı ve perakendeci yardımıyla müşteriye ulaştırılmaktadır.

Şekil 1. Klasik Bir Üretim Sistemindeki Tedarik Zinciri

Tedarik zinciri yönetimi, bir firma içerisindeki malzeme tedarik, satın alma, üretim, lojistik ve pazarlama faaliyetleri esnasında hizmet, malzeme ve bilgi akışını kolaylaştıran ve üreticiden nihai müşteriye kadar olan süreçte kârlılığı maksimize ederek müşteri memnuniyetini sağlayan entegre bir sistem olarak tanımlanmaktadır (Stock ve Boyer, 2009: 706).

Tedarik zinciri yönetimi; tedarik, satın alma, dönüşüm ve lojistik yönetiminin tüm faaliyetlerinin yönetimini ve planlanmasını kapsamaktadır. Aynı zamanda, tedarikçiler, aracılar, üçüncü parti servis sağlayıcıları ve müşteriler arasındaki ilişkileri ve koordinasyonu kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi özünde, şirketler

Depo

Tedarikçi Müşteri Üretici Depo Dağıtıcı Perakendeci

(26)

7 ve tedarikçiler arasında tedarik ve talebin entegre yönetimidir. Tedarik zinciri yönetimi, gün geçtikçe önem kazanan bir kavramdır. Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili olarak son 20 yıllık süreçte akademisyen ve araştırmacılar tarafından birçok çalışma gerçekleştirilmiştir (Naslund ve Williamson, 2010: 11).

Tedarik zinciri yönetimi, müşterilere daha az maliyet ve yüksek hizmet sunmak amacıyla, tedarikçilerle müşteriler arasındaki yatay ve dikey ilişkiler ağındaki tedarik zincirinin bir bütün olarak yönetilmesi olarak tanımlanabilir (Christopher, 2011: 3).

Özkan, Bayın ve Yeşilaydın (2015) tedarik zincirini; düşük maliyetlerle yüksek katma değer elde edebilmek için üretimde gerekli olan ham madde, yardımcı malzemeler ve üretim araçlarının kullanılarak ürünlerin nihai müşteriye ulaştırılması sürecinde değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteri arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimi olarak tanımlamıştır (Özkan, Bayın ve Yeşilaydın, 2015: 74-75).

Tedarik zinciri yönetimi, tedarik hattı yönetimi, değer zinciri yönetimi ve değer akışı yönetimi son yıllarda akademik ve iş hayatında artan bir öneme sahip olmuştur (Croom, Romano ve Giannakis, 2000: 67).

Gelecekte etkin bir rekabet için firmalar kendi organizasyonlarının ötesinde entegre olacaklar, temel süreçlerini ve iş fonksiyonlarını tedarikçiler, müşteriler ve başka hizmet sağlayıcılara bağlı olarak organize edeceklerdir. Bu tedarik zinciri senkronizasyonu ham madde, ürün ve bilgi akışını tedarikçilerden müşterilere en az maliyetle, en hızlı biçimde sağlayacak bir yönetim gerektirmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bitişten bitişe tedarik zincirini sağlamak için firmanın kendi sınırlarını aşmasına olanak sağlamaktadır (Alnıak, 2011: 146).

İşletmelerin küresel pazarlarda rekabet edebilmesi için tedarikçileri arasındaki tedarik zincirinin tamamında haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bundan dolayı tedarik zincirinin işletmeler için bir yönetim stratejisi olarak benimsenmesinde rekabet artışı ve performans olguları etkin rol almaktadır (Kahya ve Aydın, 2014: 28). İşletmelerin ulusal ve uluslararası pazarlarda

(27)

8 varlıklarını devam ettirebilmeleri için tedarikçilerine ilişkin kriterler oluşturması ve tedarikçilerinin performansını değerlendirmesi gerekmektedir.

Tedarik zinciri yönetiminin kökleri 1960’lı yıllara dayanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin birinci aşaması olan fiziksel dağıtım aşaması ilk olarak Bowersox (1969) tarafından ele alınmıştır. Bowersox, fiziksel dağıtım düşüncesindeki ilgili akımları gözlemlemesine ek olarak, dağıtım fonksiyonunun firma dışında, kanal-içi entegrasyonla, rekabetçi bir avantaj sağlayacağını öne sürmüştür (Bowersox, Londe ve Smykay, 1969: 72; Özdemir, 2004: 89-90).

Tedarik zinciri yönetiminin amacı, müşteriye sağlanan ürün ve hizmet düzeyini en az miktarda kaynak kullanmak suretiyle yapmaktır. Bu amacın gerçekleşmesi ise; tedarikçilerin malzeme akışlarını müşterilerinin ihtiyaçlarına uygun hale getirmesi, tedarik zincirindeki stok yatırımlarının azaltılması ve tedarik zinciri için rekabetçi avantaj oluşturulması ile sağlanabilir (Cooper, Lambert ve Pagh, 1997: 3).

Tedarik zinciri yönetiminin amacı, tedarik zinciri performansını optimize etmek için stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlar almaktır. Stratejik kararlar, tedarik zinciri ağında yer alan tedarikçi, ulaşım güzergahları, üretim tesislerinin seçimi, üretim seviyeleri, depolar ve benzeri süreçleri tanımlamaktadır. Taktiksel kararlar, tedarik zincirindeki gerçek talebi karşılamak için plan ve programları gerçekleştirir. Operasyonel kararlar, planları yürütür. Taktiksel ve operasyonel kararlar tedarik zinciri boyunca dağılmış durumdadır (Fox, Barbuceanu ve Teigen, 2000: 165).

Tedarik zinciri yönetiminin amacı, tüm birim ve bağımsız işlemleri (satın alma, talep yönetimi, yeni ürün tasarımı ve geliştirme, üretim planlama ve kontrol vb.) etkili ve verimli bir biçimde yönetmektir. Bu amaç kapsamında tedarik zinciri yönetimi, toptan ve perakende sektöründen çok üretim sektörüne odaklanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin kısa vadeli hedefi, verimliliği artırmak ve stok ve çevrim süresini azaltmak, uzun vadeli hedefi ise, müşteri memnuniyetini, pazar payını ve kârlılığı artırmaktır (Tan, 2001: 42).

(28)

9 Tedarik zinciri yönetiminin amacı, gerek işletme gerekse de tüm tedarik zinciri performansının artırılmasını sağlamak ve malzeme, bilgi akışını tedarik zinciri boyunca kusursuz bir şekilde gerçekleştirmektir (Li vd., 2006: 107).

Günümüz rekabetçi iş ortamında işletmelerin birçoğu rakipleri ile mücadele etmek için müşteri odaklı ürün ve hizmet sunmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin hedefleri; kârlılığı artırmak, müşterilere değer sunmak ve firmalar arasındaki ilişkiler ağını güçlendirmektedir. Genişleyen küresel pazarlarda işletmelerin kendilerine yer bulabilmeleri için fiyat, teslimat süresi, kalite ve ürün/hizmet çeşitliliğine önem vermesi gerekmektedir. İşletmeler müşterilerine daha az maliyet ile istedikleri ürün veya hizmeti zamanında ve daha düşük maliyetle sunabilmek için tedarik zinciri yönetimine gereken önemi vermelidirler (Sukati vd., 2011: 166).

Tedarik zinciri yönetiminin şirketlerde iyi bir biçimde çalışabilmesi için, şirket hedeflerinin tedarik zincirindeki her bir ortağın uzun vadeli performansını maksimize etmeye yönelik olmalıdır. Etkin bir biçimde organize edilmiş tedarik zinciri sistemleri, dağıtıcılar ile birlikte hareket ederek maliyetlerin düşürülmesine odaklanmaktadır (Tummala vd., 2006: 180).

Tedarik zinciri yönetimi firmalara verimlilik ve maliyet düşüşü gibi avantajlar sağlamaktadır (Tan, Kannan ve Handfield, 1998: 3). Tedarik zinciri yönetimi işletmelerin uluslararası pazarda rekabet avantajı oluşturmasını ve bu rekabet avantajını sürdürmesini sağlamaktadır. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminin faydaları; özgün ürün ve hizmetler, daha hızlı çevrim süreleri, üstün kalite, fiyat, rekabet avantajı, daha kısa sipariş zamanı, esnek müşteri yanıtı, gelişmiş teslimat performansı, daha iyi varlık yönetimi, nakit hızı artışı, üstün dağıtım kanalı ilişkileri olarak sıralanabilir (Fawcett, Magnan ve McCarter, 2008: 37).

Tedarik zinciri yönetimi müşteriden gelen taleple başlayan ve tedarikçiler boyunca süregelen planlamaları ve operasyonları kapsayan mantığı anlamakla ilgilidir. Bu açıdan tedarik zincirinin yararları; pazara ürünleri ilk ya da daha hızlı getirerek kazancı artırmak, kaynak, üretim, dağıtım maliyetlerini düşürmek için operasyonel gelişmelerin yapılması, kapasite miktarını düzenlemek ve envanter miktarını

(29)

10 azaltarak kıymet verimliliğini ve sermaye yatırımını artırmak, sunulan hizmet sayısını artırıp hizmet zamanını iyileştirerek müşteri hizmetlerini geliştirme olarak sayılabilmektedir (Alnıak, 2011: 146).

Tedarik zinciri yönetiminin iyi işletilmesine bağlı olarak işletmelerin gereksiz kaynak kullanımı azaltarak, gerçekleştirilen kaynak tasarrufu daha fazla verim elde edilebilecek alanlara yatırım olarak yönlendirilebilmektedir. Tedarik zinciri içinde yer alan işletmelerin karşılıklı fayda sağlamak için kapasite ve ihtiyaçlarını bir araya getirmeleri müşteri taleplerinin etkin düzeyde karşılanmasına ve ürün iade oranının minimize edilmesine olanak sağlamaktadır. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde müşteri taleplerinin yüksek düzeyde karşılanması işletmelere rekabet avantajı sağlamaktadır (Görçün, 2013: 4-5).

Tedarik zincirinin değişik pazar ortamlarında ve alanlarda oluşturacağı katma değer tedarik zincirinin zorlandığı başka pazarlarda kaynak olarak kullanılabilmektedir. Bu durum tedarik zinciri için toplam rekabet olanağı oluşturabilmektedir. İyi işletilen bir tedarik zinciri yönetimi üretim, tedarik, depolama, taşıma ve iletişim fonksiyonları ile ilişkili maliyetleri minimize etmeyi amaçlamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin etkinliği; tedarik zincirinde yer alan üyelerin faaliyetlerinin, kapasitelerinin ve performanslarının uyum içerisinde olmasıyla mümkün olmaktadır (Görçün, 2013: 6-7).

Tedarik zinciri yönetimi performansının içerisinde birçok unsur yer almaktadır ve bu unsurların performansları bir araya gelerek tedarik zinciri yönetimi performansını oluşturmaktadır. Tedarik zinciri performansı işletmelerin başarıya ulaşmasında etkin rol oynamaktadır. İşlevsel ölçümleri dikkate alındığı zaman, tedarik zinciri performans ölçüleri beş grupta incelenmektedir. Bu gruplar sırasıyla; maliyet, kalite, müşteri hizmetleri, varlık yönetimi ve verimliliktir. Tedarik zinciri yönetimi performans ölçüleri konusunda birçok yaklaşım olmakla birlikte literatürde yapılan çalışmalarda genellikle, kalite, esneklik, zaman ve maliyet unsurlarının tedarik zinciri yönetimi performansı ölçüleri olarak değerlendirildiği göze çarpmaktadır (Yalçın, 2014: 5-6).

(30)

11 Tedarik zinciri performansı günümüz koşullarında işletmeler için önemli bir rol almaktadır. Tedarik zincirlerinin işletmelerin rekabet ortamlarına uygun olarak hızlı ve verimli bir şekilde cevap verebilme yeteneklerini dengeleyebilecek bir biçimde dizayn edilmesi ve ortak amaca uygun olarak performans göstermesi gerekmektedir. Tedarik zincirinin bu performansına etki eden faktörler; tesisler, envanter, ulaştırma, bilgi, planlama ve kaynak olarak sayılabilir (Yıldız, 2013: 19-20).

Geleneksel müşteri-tedarikçi arasındaki ilişki fiyat esaslı satın alma yaklaşımıyla bütünleşmiş durumdadır. Tedarikçi ve müşteri arasındaki bağ bütünüyle fiyat endekslidir. Şekil 2’de görüleceği gibi tedarikçi-müşteri arasındaki ilişki çoğunlukla bir satış personeli ve satın alma personeli arasında gerçekleşmektedir (Bayhan, 2011: 20-21).

Şekil 2. Geleneksel Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Günümüzde işbirliğine dayalı müşteri-tedarikçi arasındaki ilişki Şekil 3’te gösterilmiştir. Şekil 3’teki yeni yapıda, tedarikçi ve müşteri arasındaki ilişkide iletişim, bilgi paylaşımı ve karşılıklı işbirliği oranı daha da artmış durumdadır (Bayhan, 2011: 21).

Geleneksel Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Tedarikçi

Satış Personeli

Müşteri

Satın alma Personeli Ürün/Hizmetler

(31)

12

Şekil 2. İşbirliğine Dayalı Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Tedarik zincirini meydana getiren süreçlere ilişkin Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum) üyelerin tanımladığı sekiz süreç literatürde genel kabul görmüştür. Bu süreçler aşağıdaki gibidir (Croxton vd., 2001: 14; Özdemir, 2004: 91):

1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Costumer Relationship Management), 2. Müşteri Hizmet Yönetimi (Costumer Service Management), 3. Talep Yönetimi (Demand Management),

4. Sipariş İşleme (Order Fullfillment),

5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management), 6. Satın alma (Procurement),

7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization),

8. İadeler (Returns).

İşbirliğine Dayalı Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Satışlar Müşteri Üretim Kontrol Kalite Muhasebe Mühendislik Satın alma Malzeme Üretim Kontrol Kalite Muhasebe Üretim Müh. Tasarım Müh. Tasarım Mühendisliği Ürün/Hizmet/Bilgi Tasarım Talep İşletme Değeri Teknoloji Para

(32)

13

1.2. TEDARİKÇİ SEÇİMİ

Günümüzde tedarikçi seçimi şirketlerin uzun vadeli finansal kararlarını korumaları adına satın alma karar vericilerinin en önemli işlevlerden birisi haline gelmiştir. Tedarikçi seçiminin ana hedefi doğru kaynaktan, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru kalitede ve uygun fiyatta ürün satın almaktır (Zouggari ve Benyoucef, 2012: 507). Satın alma departmanlarının birçoğu için tedarikçi seçimi; yeni bir tedarikçiye ihtiyaç duyulması, karar kriterlerinin tespiti ve formüle edilmesi, ön seçim, nihai tedarikçi seçimi ve seçilen tedarikçilerin takibi şeklinde beş adımlı bir süreç olarak kabul edilir (Güleş, Çağlıyan ve Şener, 2014: 160).

Tedarikçi seçimi, üretim için ihtiyaç duyulan ham madde, yarı mamul ve diğer malzemelerin nereden ve ne miktarda alınacağının belirlenmesidir. Ayrıca, tedarikçilerin çok sayıda kriter yardımıyla karşılaştırılarak en uygun olan tedarikçinin tespit edilmesi olarak da tanımlanmaktadır (Ecer ve Küçük, 2008: 357).

Tedarikçi seçimi, tedarik zinciri performans yönetiminde ve tedarikçilerin sisteme uyum sağlama sürecindeki en önemli konulardan bir tanesidir. Firmalar faaliyet gösterdiği sektörlere bağlı olarak birden çok tedarikçiyle işbirliği içerisindedirler. Tedarikçi seçiminde birinci aşama, işletmenin ihtiyaçları doğrultusunda tedarikçilerin sınıflandırılmasıdır. Tedarikçiler ilk olarak yurt içi tedarikçiler ve uluslararası tedarikçiler olarak sınıflandırılmaktadır. Bir sonraki adımda tedarikçiler üretmiş oldukları ürünlere ve ekipmanlara göre sınıflandırılmaktadırlar. Tedarikçiler ön değerlendirme formları doldurarak kendileri hakkındaki bilgileri işletmelerle paylaşırlar. İşletmeler tedarikçi seçimiyle ilgili ilk değerlendirmeyi doldurulan formlar üzerinden yapmaktadır (Görçün, 2013: 108-109).

Tedarikçi seçiminde, tedarikçinin sağlayacağı gereksinimlerin sadece fiyat açısından değil, tedarik yöntemleri, tedarik sıklığı, tedarik miktarı yönünden sınırlılıkları, tedarik kapasitesi, tedarik ettiği malzeme çeşitliliği ve diğer faktörler açısından da göz önünde bulundurulması gerekmektedir (Görçün, 2013: 112).

(33)

14 Tedarikçi seçim sürecinin genel amacı satın alma riskini azaltmak, alıcı için değerin maksimize edilmesini sağlamak ve alıcı, satıcı arasında uzun vadeli ilişkiler ağı oluşturmaktır (Chen, Lin ve Huang, 2006: 290; Shiraz, 2014: 17).

Tedarikçi seçimi, işletmeler için verilmesi gereken en önemli kararlardan bir tanesidir. Tedarik fonksiyonunun sorumluluğu genel olarak, uygun fiyat ve teslimatta, istenilen kalite ve miktarda ham madde, makine veya teçhizatın tedariki şeklindedir ( Bayhan, 2011: 23). İşletmeler arasındaki rekabetin günümüzde artık tedarik zincirleri arasında olduğu göz önüne alındığında, tedarik zincirinde yer alan bütün birimlerin performansının işletme başarısını doğrudan etkilediği anlaşılmaktadır (Arıkan ve Küçükce, 2012: 256).

Tedarikçi seçimi ve değerlendirmesine yönelik literatürde çeşitli çalışmalar bulunmaktadır. Tedarikçi seçimi konusunda ilk çalışmalardan bir tanesi Dickson (1966) tarafından 1966 yılında 273 satın alma sorumlusu ve müdürüne bir anket araştırması uygulanmasıyla yapılmıştır. Dickson tedarikçi seçimi konusunda önemli fikirler öne sürmüş ve tedarikçi seçimiyle ilgili 23 kriterden oluşan bir liste hazırlamıştır. Dickson tarafından hazırlanan listede bulunan kriterler; kalite, teslimat, geçmiş performans, garanti & politikalar, üretim alanı ve kapasite, fiyat, teknik yeterlilik, finansal durum, prosedürlere uyma, iletişim sistemi, itibar ve endüstrideki durum, iş istekliliği, yönetim ve organizasyon, operasyon kontrolleri, tamir hizmeti, tutum, izlenim, paketleme yeteneği, çalışan ilişkileri kayıtları, coğrafi konum, geçmiş işlerin sayısı, eğitim destekleri ve ikili anlaşmalar kriterleridir ( Dickson, 1966: 5-17).

Dempsey (1978) çalışmasında tedarikçi seçimi veya tedarikçi değerlendirmesi için teslimat, kalite, fiyat, kapasite, tedarikçinin performans geçmişi, iletişim sistemi, coğrafi konum ve hizmet olmak üzere sekiz önemli kriteri belirlemiştir ( Dempsey, 1978: 258).

Weber, Current ve Benton (1991) tedarikçi seçimi ve performans ölçümüyle ilgili çok sayıda çalışmayı incelemişler ve tedarikçi seçimi için en fazla kullanılan kriterin fiyat olduğunu belirlemişlerdir. Fiyat kriterini, teslimat ve kalite kriterinin izlediğini

(34)

15 tespit etmişlerdir. Bu kriterlerin yanında ürün kapasitesi ve yerelleşmenin de tedarikçi seçiminde önemli kriterler olduğunu ortaya çıkarmışlardır (Weber, Current ve Benton, 1991: 3).

Araştırmacıların yapmış olduğu çalışmalarda Dickson’ın 23 kriterinin önceliklerinin değiştiğini ve sektör ve pazar koşullarına bağlı olarak yeni kriterlerin eklendiğini görmek mümkündür (Ordoobadi, 2009: 316; Sydani, Karbasi ve Yekta, 2011: 1323; Tezsürücü, 2013: 67; Tayyar ve Arslan, 2013: 343; Ofluoğlu ve Miran, 2014: 2; Shiraz, 2014: 21-25).

Vokurga, Choobineh ve Vadi (1996) yaptıkları çalışmada tedarikçi seçimi için Dickson’ın kriterlerinden bazılarını aynen kullanmış bunlara ek olarak tedarikçi firmanın güvenilirliği, gelecekteki üretim yetenekleri ve tedarikçi firmanın gelişime açıklığı kriterlerinin önemli olduğunu vurgulamışlardır (Vokurka, Choobineh ve Vadi, 1996: 111).

Ghodsypour ve O’Brien (1998) çalışmalarında tedarikçi seçimi için Dikson’ın kriterlerinden bazılarını aynen kullanmış bunlara ek olarak tedarikçinin değişimlere cevap verebilme yeteneği ve tedarikçi süreç esnekliği kriterlerini kullanmıştır. (Ghodsypour ve O’Brien, 1998: 203).

Humphreys, Shiu ve Chan (2001) yaptıkları çalışmada tedarikçi seçimi için literatürde kabul görmüş genel kriterlere ek olarak, tasarım kapasitesi, problem çözme kapasitesi ve çevre bilinci kriterlerinin giderek önem kazandığı sonucuna varmışlardır (Humphreys, Shiu ve Chan, 2001: 157).

Tam ve Tummala (2001) çalışmalarında tedarikçi seçimi için Dickson’ın kriterlerinden bazılarına ek olarak tedarikçi firmanın destek hizmetlerinin kalitesi, teknoloji gelişimine açıklığı, problem çözme kapasitesi ve kalite sistemi kriterlerinden yararlanmıştır (Tam ve Tummala, 2001: 180).

Cheraghi, Dadashzadeh ve Subramanian (2004) yapmış oldukları çalışmada tedarikçi seçiminde güvenilirlik, esneklik, tutarlılık ve uzun süreli ilişkiler kriterlerinin önem

(35)

16 kazandığı, Dickson’ın kriterlerinden garanti & politikalar, geçmiş iş miktarı, iş istekliliği ve eğitim yardımları kriterlerinin önemini yitirdiği sonucuna varmışlardır (Cheraghi, Dadashzadeh ve Subramanian, 2004: 97).

Geleneksel çalışmalar incelendiğinde tedarikçi seçiminde ya da değerlendirilmesinde fiyat, kalite ve teslimat kriterlerinin ana kriter olarak ele alındığını görmek mümkündür. Bunlara ek olarak esneklik, satış sonrası hizmet ve müşteri memnuniyeti kriterleri de tedarikçilerin değerlendirilmesinde yaygın bir şekilde kullanılmaktadır ( Akman ve Alkan, 2006: 26).

Ha ve Krishnan’ın (2006) çalışmalarında tedarikçi seçimi için Dickson’ın kriterlerine ek olarak e-ticaret yeteneği, çevre dostu ürünler, JIT (Just in Time) (tam zamanında üretim) yeteneği, ürün görünümü, katalog teknolojisi, müşteri talebine yanıt, süreklilik ve satış sonrası servis gibi yeni kriterler kullanılmıştır (Ha ve Krishnan, 2008: 1304).

Yıldız (2013) çalışmasında üretim, sağlık, elektrik-elektronik, mobilya-beyaz eşya, tekstil, tarım-inşaat, otomotiv, ulaşım-lojistik, gıda, bilişim sektörlerindeki tedarikçi seçim kriterlerine ilişkin 89 adet farklı çalışmayı incelemiştir. Tekstil sektöründe tedarikçi seçim kriterleri olarak; kalite, maliyet ve teslimat kriterlerinin öne çıkan kriterler olduğu anlaşılmaktadır (Yıldız, 2013: 34-37).

Patil (2014) çalışmasında 1966-2012 yılları arasındaki 27 farklı araştırmacının çalışmalarını incelemiştir. Bu çalışmayla literatürde 48 farklı tedarikçi seçim kriterinin bulunduğu belirlenmiştir (Patil, 2014: 616-623).

Tablo 1’de özellikle tedarikçi seçiminde kullanılan kriterler ve tekstil ve hazır giyim sektörüne ilişkin uygulama alanları toplu bir şekilde verilmiştir.

(36)

17 Tablo 1. Tedarikçi Seçimi Kapsamında İncelenen Çalışmalarda Tedarikçi Seçim Kriterleri ve Çalışmaların Tekstil ve Hazır Giyim Sektörü Uygulama Alanları

Yazar (lar) Yıl Tedarikçi Seçim Kriterleri Uygulama Alanı Teng ve Jaramillo 2005

Coğrafi konum, taşıma koşulları, ticaret kısıtlaması, toplam sipariş teslim süresi, kapasite, stok durumu, bilgi paylaşımı, pazarlık edilebilirlik, esnek üretim, satış fiyatı, iç maliyet, faturalandırma, sürekli iyileştirme programı, müşteri

hizmetleri, tam zamanlı üretim, güvenilirlik, ülkenin politik durumu, döviz durumu, garanti politikaları Hazır Giyim Paksoy ve Güleş 2006 Kalite, tedarikçi performansı, maliyet, uzlaşma yeteneği, teknoloji, renk tonu özelliği, mesafe Hazır Giyim

Köprülü ve

Albayrakoğlu 2007 Maliyet, kalite, teslimat, esneklik, yenilik, güvenilirlik Hazır Giyim Su ve ark., 2009 Üretim maliyeti, üretim kalitesi, teslimat hızı, teslimat güvenilirliği Hazır Giyim Ünal ve Güner 2009

İşlevsellik, uygulama yaklaşımı, destek, maliyetler, örgütsel güvenilirlik, tecrübe, esneklik, müşteri odaklılık, gelecek

stratejisi Hazır Giyim Cebeci 2009

Toplam maliyet, uygulama yaklaşımı, işlevsellik, esneklik, güvenilirlik, kullanım kolaylığı, Ar-Ge yeteneği, iç

süreçlere uyum, süreç yenileme, diğer sistemlerle uyumluluk, satış sonrası servis, firma itibarı, garanti şartları ve süresi Hazır Giyim Ayyıldız ve

Demirel 2010

Fiyat, coğrafi konum, kalite, mali durum, esneklik, tekstil sektöründeki yeri, geçmiş performansı, müşteri ihtiyaçlarını

karşılama, teslimat performansı, paketleme, ilişkilerin yakınlığı, anlaşmazlıkların çözümlenmesi, renk çalışması süreci Örme

Chan ve Chan 2010

Ticaret kısıtlaması, coğrafi konum, toplam sipariş teslim süresi, kalite sertifikasyonu, kalite taahhüdü, sürekli iyileştirme programı, müşteri hizmetleri, tam zamanında teslimat, teslimat güvencesi, garanti politikaları, esneklik, pazarlık edilebilirlik, stok durumu, üretim kapasitesi, bilgi paylaşımı, ham madde durumu, satış fiyatı, lojistik maliyeti,

vergi maliyeti, geleceğe yönelik yönetim anlayışı, finansal durum, firma itibarı, iş gücü istikrarı, teknik kapasite,

teknolojik kapasite, çevre yönetim planı, çevresel sertifikalar Hazır Giyim Jin ve Farr 2010 Ülke kaynakları, kalite, teknoloji, teslimat süresi, maliyet Hazır Giyim Güngör ve ark., 2010 Ürün kalite düzeyi, teknik yeterlilik, üretim kapasitesi, yönetim sistemi, ürün yelpazesi, lojistik durumu, finansal durum Genel Tekstil

Chen 2011 Kalite, maliyet, teknoloji ve üretim, örgüt yönetimi Genel Tekstil Güneri ve ark., 2011 Maliyet, kalite, teslimat, işbirliği, çözüm odaklılık Boya ve Baskı

Sydani ve ark., 2011

Coğrafi konum, nakliye kondisyonu, teslim süresi, ticaret kısıtlaması, kapasite, stok durumu, beklenmedik ihtiyaçları karşılama durumu, sipariş esnekliği, satış maliyeti, iç maliyet, faturalandırma, sürekli iyileştirme programı, müşteri hizmetleri, standart ve sertifikalar, hata oranı, güven duygusu, finansal güç, fiyatlandırma ve ödeme politikaları, garanti

politikaları İplik Yilmaz ve ark., 2011

Üretim kapasitesi, teknik yeterlilik, paketleme yeteneği, ürün kalitesi, ürün çeşitliliği, fiyat uygunluğu, finansal durum, ödeme kolaylığı, teslimat başına miktar, teslimat süresinde azalma, teslimat kalitesi, referanslar, esneklik, tecrübe, satış

sonrası servis, iletişim yeteneği, problem çözme yeteneği, kurulum yeteneği Hazır Giyim

Yücenur ve ark., 2011

Güvenilirlik, tam zamanında teslimat, tedarikçi kapasitesi, yenilikçilik, nakliye yeri kalitesi, esneklik ve çeviklik, hasarsız nakliye, iletişim kolaylığı, üretim maliyeti, ürün fiyatı, nakliye ve dağıtım maliyeti, kalite maliyeti, gümrük

vergileri, teslimat gecikme maliyeti, sipariş gecikmeleri, politik istikrar, ekonomi, müşteri şikayetleri, coğrafi yapı, terörizm, iklim koşulları, kültürel farklılıklar, yönetim ve organizasyon yapısı, finansal durum, itibar, tecrübe,

(37)

18

Salam 2011 Teslimat, esneklik, maliyet, kalite, güvenilirlik Hazır Giyim Ozkök ve Tiryaki 2011 Kalite, net maliyet, servis Boya- Baskı Öztürk ve ark., 2011 Kalite, tedarik performansı, teknik kapasite, opsiyon/promosyonlar, maliyet, finansal kapasite, tecrübe ve isteklilik Hazır Giyim Baskaran ve ark., 2012 Ayrımcılık, insan haklarının kötüye kullanımı, çocuk işçiliği, uzun çalışma saatleri, haksız rekabet, çevresel performans Hazır Giyim Yayla ve ark., 2012 Kalite, teslimat süresi, maliyet, esneklik, coğrafi konum Hazır Giyim Shaw ve ark., 2012 Maliyet, kalite, teslim süresi, talep, sera gazı emisyonu Hazır Giyim Mokhtari ve ark., 2013 Kalite, maliyet, coğrafi konum, teslimat, güven İplik

Kumar ve ark., 2013

Ürün kalitesinde tutarlılık, gelen bileşenlerin iyileştirilmesi, taşıma esnasında hasarın azaltılması, stok düzeyinin düşürülmesi, parti boyutunu azaltma, ham madde kaynak sıkıntısı, zamanında teslimat, sipariş teslim süresinin

kısaltılması, ürün geliştirme süresinin azaltılması Genel Tekstil Ofluoğlu ve Miran 2014 Kalite, fiyat, esneklik, müşteri memnuniyeti, teslimat süresi, servis kalitesi Hazır Giyim

Özfırat ve ark., 2014 Kalite, teslimat süresi, teslimat performansı, kapasite Hazır Giyim Stojanov ve Ding 2015

Ürün kalite seviyesi, üretim esnekliği, ürün yelpazesi, teknik yeterlilik, yönetim sistemi, lojistik konumu, finansal

durum Hazır Giyim Kara ve ark., 2016

Dürüstlük, fiyat, servis performansı, kalite, karşılıklı güven, müşteri ilişkileri, coğrafi konum, esneklik, garanti, kapasite, problem çözme, teslimat güvenilirliliği, AR-GE yeteneği, işletme geçmişi, marka adı, pazar uzmanlığı, prestij,

sertifikalar, dizayn, tedarikçi profili Genel Tekstil Shukla 2016 Maliyet, kalite, teslimat, esneklik, güvenilirlik Hazır Giyim Kara ve Ecer 2016

Birim fiyat, taşıma maliyeti, kusur oranı, kalite sorunu, ürün kalitesi, teslimat zamanına uyma, teslimat miktarına uyma,

tedarikçinin finansal yapı, tedarikçinin imajı, yetenek ve kapasite, garanti, satış sonrası hizmetler İplik Acar ve ark., 2016 Kalite, atık kontrolü, çevre yönetimi, yeşil ürün, teslimat, servis, maliyet, stratejik ittifak Genel Tekstil

Ersoy 2017 Kalite, teslimat, prosedürlere uygunluk, performans geçmişi, teknik yeterlilik Dokuma- Boya Amindoust ve

Saghafinia 2017

Maliyet, kalite, teslimat, stok düzeyinin düşürülmesi, yabancı madde kontrolü, çevre yönetim sistemi, sosyal adalet, iş

(38)

19 Tedarikçi seçimi diğer sektörlerde olduğu gibi tekstil sektöründe de faaliyet gösteren işletmeler içinde verilmesi gereken önemli kararlardan bir tanesidir. Tedarikçi seçiminde tekstil sektörüne has bazı kriterler ve bu kriterlerin tekstil sektörü açısından önemine aşağıdaki paragraflarda yer verilmiştir.

Tozdan kaynaklı tehlikeler akciğerin savunma sistemini etkilemektedir. Tozlar uzun süre akciğerde birikerek pneumoconiosis (pnömokonyoz/toz hastalığı) olarak bilinen akciğer hastalığına neden olmaktadır. Çırçır, geri dönüşüm elyaf (battaniye, kumaş, iplik vb.), iplik, konfeksiyon, dokuma ve kot taşlama işi yapılan tekstil işletmelerinde ortaya çıkan tozlar çalışanlar üzerinde kısa süreli olarak (iş yerinde performans düşmesi ve dikkatsizliğe bağlı iş kazaları riski vb.) negatif etkilere sahiptir. Bu tozlar uzun dönemde ise tekstil sektöründe çok sık rastlanan ve bisinosiz adı verilen meslek hastalığına sebep olmaktadır. Ortamdaki tozun yoğunluğu, üretim şekilleri ve maruz kalma süreleri bisinosizin görülme sıklığını etkilemektedir. Alınacak en önemli tedbirlerden bir tanesi, ortaya çıkan bu tozların kaynağından emilerek uzaklaştırılmasıdır (Bakırcı ve Tümerdem, 2002: 16-18; Mezarcıöz ve Oğulata, 2014: 76).

Open-end (Açma-kapama) iplik üretim sisteminde pamuk elyaflarının içinde bulunan çepel, döküntü, toz, kum ve yabancı maddeler iplik üretimi sırasında makine verimine ve iplik kalitesine önemli düzeyde olumsuz etki yapmaktadır (Ersoy, 2014: 24).

Bir diğer önemli tedbir ise, ham madde içerisinde kirliliğe neden olan toz, çer, çöpel, yaprak, çiğit parçaları, toprak, kum ve metal parçaları gibi yabancı maddelerin tedarikçiden teslim alınmadan önce ham madde içerisinden uzaklaştırılması (kirlilik oranının minimize edilmesi) için tedarikçi işletme ve satın alma işlemini gerçekleştiren işletme arasında işbirliğinin sağlanmasıdır.

Kirliliğin işletmeler açısından olumsuz etkileri; kirlilik kaynaklı meslek hastalıklarına bağlı olarak işverenlerin yüksek tazminatlar ödemesi, nitelikli iş gücü kaybı, makine ve ekipmanların zarar görmesi, ürün kalitesinin düşmesi, işletme içi verimlerin düşmesi ve benzeri problemler olarak sıralanabilir. Sözü edilen bu

(39)

20 sebeplerden dolayı tedarikçi seçiminde ham madde kirlilik oranının bir kriter olarak değerlendirilmesi oldukça önemlidir.

Özdemir ve Gürcan (2013) araştırmalarında %100 yün halı ipliklerinde ham madde (elyaf karışım oranı ve elyaf özellikleri) kompozisyonun ipliğin fiziksel özelliklerine önemli ölçüde etki ettiğini belirlemiştir. Kaliteli liflerden oluşan harmandan elde edilen ipliğin fiziksel özelliklerinin daha iyi ve ince liflerden oluşan ipliklerin özgül kopma mukavemetinin yüksek olduğunu tespit etmişlerdir.

Oğuz ve Dayık (2014) araştırmalarında elyaf uzunluğunun artmasının iplik mukavemetini artırdığını ve iplik mukavemetinin artmasının iplik kalitesine olumlu etki yaptığı sonucuna varmışlardır.

Ersoy (2014) çalışmasında geri dönüşüm elyaftan iplik üretim özellikleri ile ilgili araştırmasında, ham madde kompozisyonunun iplik kalite parametreleri üzerinde doğrudan etkili olduğu sonucuna ulaşmıştır. Çalışmada iki farklı ham madde kompozisyonuna sahip ipliklerden %80 pamuk ve %20 poliester elyaftan elde edilen ipliğin mukavemet, %uzama ve Uster değerlerinin %91 pamuk ve %9 poliester elyaftan elde edilen iplikten daha iyi olduğu belirlenmiştir.

Tekstil ve hazır giyim sektöründe çevresel bütünlük ve sürdürülebilirliğin sağlanması için üretici firmaların çevreye karşı sorumluluklarını artırması gerekmektedir. Üretici firmaların doğaya zarar vermeyen, biyo-çeşitliliği tehdit etmeyen ve toksik olmayan sürdürülebilir şekilde üretilmiş ya da geri dönüştürülmüş ham maddeleri kullanması gerekmektedir (Eser vd., 2016: 57).

Ersoy ve Şenol (2017) çalışmalarında kullanılan kaynakların doğada sınırlı olması, dünya genelinde çevre bilinci konusunda artan farkındalık, doğal kaynakların hızla tüketilmeye devam etmesi, ekonomik problemler ve diğer birçok faktörün iplik üreticilerini, battaniye üreticilerini geri dönüşüm elyaftan ürün üretmeye yönlendirdiğini belirtmişlerdir. Çalışmada, doğanın temiz kalmasını ve kaynakların korunmasını sağlamak için geri dönüşüm ham maddelerden üretim yapmanın

(40)

21 önemini vurgulamışlardır. Ayrıca geri dönüşüm ham maddeden üretim gerçekleştirmenin gelecekte önemli bir yere sahip olacağını ortaya koymuşlardır.

Ham madde özelliğininin (elyaf karışım oranı ve elyaf özellikleri) tekstil işletmelerinde üretilen ürünün özelliklerine doğrudan etki ettiği anlaşılmaktadır. Ayrıca kullanılan ham madde işletme verimini de etkilemektedir. Bu sebeplerden dolayı tedarikçi seçiminde ham madde özelliğinin bir kriter olarak değerlendirilmesi oldukça önemlidir.

1.3. TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

Tedarikçi seçiminde kullanılan yöntemlere ilişkin bilgilere sırasıyla aşağıda yer verilmiştir.

1.3.1. Kategorik Yöntem

Kategorik yöntemde tedarikçinin tecrübelerine ve geçmiş verilere bağlı olarak kriter verileri değerlendirilir. (Boer vd., 2001: 80). Kategorik yöntemde tedarikçinin her bir kriter için aldığı puanlar toplanmak suretiyle toplam bir performans değeri elde edilmektedir. Kategorik yöntemin en önemli avantajı çok kolay uygulanabiliyor olması ve az veri gerektirmesidir ( Kazançoğlu, 2008: 86).

1.3.2. Doğrusal Ağırlıklandırma Yöntemi

Doğrusal ağırlıklandırma yönteminde her bir kritere önem düzeylerine bağlı olarak ağırlıklar verilmiştir. Değerlendirmede tedarikçinin performansı her bir kritere göre derecelendirilmektedir. Ağırlıklandırılmış değerler hesaplanırken, tedarikçinin performans dereceleri kriterlerin önem dereceleriyle çarpılır. Tüm kriterlere ait değerler toplanarak her bir tedarikçinin ağırlıklandırılmış değeri hesaplanır. Sonuçlar değerlendirildiğinde, en yüksek değere sahip tedarikçi en iyi tedarikçi olarak seçilir (Timmerman, 1986: 2).