TS/BAS-BÜL/08-90
“Türkiye’de Yüksekö ÷retim: E÷ilimler, Sorunlar ve Fırsatlar”
Yüksekö÷retim Sistemi Üzerine EUA-IEP Kurumsal De÷erlendirme Raporlarına Dayanan Gözlemler ve Öneriler
Özet Bulgular
Türk Sanayicileri ve øúadamları Derne÷i (TÜSøAD), Avrupa Üniversiteler Birli÷i (EUA) Kurumsal De÷erlendirme Programı (IEP) tarafından hazırlanan “Türkiye’de Yüksekö÷retim:
E÷ilimler, Sorunlar ve Fırsatlar” baúlıklı raporunu, 27 Ekim 2008 tarihinde, Ankara Sheraton Hotel & Convention Center’da düzenledi÷i bir toplantı ile kamuoyuna sundu. Türkiye’deki yüksekö÷retim sistemi üzerine gözlemler ve önerileri içeren raporun tanıtım toplantısının açılıú konuúmaları Cumhurbaúkanı Abdullah Gül, TÜSøAD Yönetim Kurulu Baúkanı Arzuhan Do÷an Yalçında÷, Yüksekö÷retim Kurulu (YÖK) Baúkanı Prof. Dr. Yusuf Ziya Özcan ve EUA Baúkanı Prof. Dr. Georg Winckler tarafından gerçekleútirildi.
“Türkiye’de Yüksekö÷retim: E÷ilimler, Sorunlar ve Fırsatlar” baúlıklı rapor ile EUA tarafından daha önce de÷erlendirilmiú olan on yedi Türk üniversitesinin inceleme raporları analiz edilmektedir. Türkiye ve Avrupa’da yüksekö÷retim ile ilgili yakın zamanda yayımlanmıú çeúitli çalıúmaları da dikkate alan rapor, yüksekö÷retim sisteminin güçlü ve zayıf noktalarını analiz edip öneriler sunarak, sistemin Avrupa ba÷lamında geliúimini desteklemeyi amaçlamaktadır. Prof. Dr.
Jarmo Visakorpi, Prof. Dr. Fuada Stankovic, Prof. Dr. Julio Pedrosa ve Christina Rozsnyai tarafından kaleme alınan raporda özetle úu bulgular yer almaktadır:
“Özerklik ve Üniversite Yönetiúimi
Özerklik ve hesap verebilirlik, akademik özgürlükle iliúkili apaçık ilkelerdir. Özerklik tüm kurumlarda çeúitlili÷e olanak tanımak ve kaynakların kullanımında etkinli÷i geliútirmek açısından gereklidir. Aynı zamanda yaratıcılık ve yenilikçili÷in geliúebilmesinin ön koúulu olarak da önem taúımaktadır. YÖK, yüksekö÷retimin siyasi etkilerden ba÷ımsız olmasını sa÷lamak için bir tampon iúlevi gören kurum olarak önemli rol oynamıútır ve bu rolü oynamaya gelecekte de devam etmelidir. YÖK, yüksekö÷retim sistemi ve sistemin rotasına iliúkin konular üzerine hükümete politika önerilerinde bulunan, yüksekö÷retim kurumlarının ulusal düzeydeki temsilcisi ve eúgüdüm organı olmalıdır. Ancak, YÖK’ün ayrıntılı düzenleyici yetkilerinin –üniversitenin kurum içi yapısına yönelik yasal düzenlemeyle birlikte– üniversitenin özerkli÷i açısından zararlı oldu÷u dikkate alınmalıdır.
Öneriler:
Ɣ YÖK’ün, yüksekö÷retim kurumlarını hükümet nezdinde temsil eden, yüksekö÷retim politikaları öneren, sistem düzeyinde yüksekö÷retim kurumlarının eúgüdümünü ve yönlendirilmesini sa÷layan ulusal bir organa dönüútürülmesi,
Ɣ Kurum içi yönetime, yapıya ve üniversitelerdeki di÷er iúlevlere müdahaleyi asgariye indirmek için mevzuatın ve YÖK yönetmeliklerinin gözden geçirilmesi,
Ɣ Üniversitelerarası Kurul ve Rektörler Komitesi’nden oluúan mevcut ikili yapı yerine, verimli çalıúmasına imkan verecek sayıda üyeye sahip bir Rektörler Komitesi’nin kurulması alternatifinin de÷erlendirilmesi,
Ɣ Türkiye’nin, Bologna sürecinde ortaya konulan amaçlarına ulaúmak için ulusal bir stratejinin tesis edilmesi,
Ɣ Önerilen de÷iúiklikler üzerine hem yüksekö÷retim camiası hem de genel anlamda toplum içinde ayrıntılı bir tartıúma yürütülmesi, de÷iúikliklerin saptanmıú bir zaman planını takip etmesi.
Özerklik ve Üniversite Bütçelemesi
Finansmanın yıllık olarak belirlenmesindense, birkaç yıllık süre için güvence altına alınması sa÷lanmalı ve üniversiteler amaç ve hedeflerini gerçekleútirmeye yeterli kaynaklara sahip olmalıdır. Daha özerk bir yönetim yapısı devlet dıúı fon kaynaklarından daha esnek ve yo÷un bir úekilde yararlanılmasını kolaylaútırabilir.
Öneriler:
Ɣ Kurumların strateji belgelerinde belirtilmiú hedefleri karúılamalarına yeterli olacak úekilde, devletin bütçe tahsisatı ile ö÷renci kayıtlarındaki artıúın eúleútirilmesi,
Ɣ Performansa dayalı bütçelemenin daha fazla geliútirilmesi,
Ɣ Devlet finansmanının üniversitelere torba bütçe olarak tahsis edilmesi,
Ɣ Üniversitelerin, kurum içinde elde edilen gelirleri kurum içi planlara ve uzun ve kısa dönemli gereksinimlere uygun olarak özgürce tahsis etmesini olanaklı kılmak üzere, döner sermayenin üzerindeki kısıtlayıcı düzenlemelerin kaldırılması.
Ɣ Bütçe fazlasının kullanılmasına iliúkin zamanla ba÷lantılı kısıtlamaların (bütçe yılı gibi) kaldırılması.
Kurumsal Yapılar ve Karar Verme: Misyon ve Strateji, Üniversite Düzeyinde Yönetim De÷erlendirilen tüm üniversitelerin bir misyon tanımı vardır ancak az sayıda üniversitenin buna iliúkin kapsamlı bir stratejik plana ve çok daha az sayıda üniversitenin buna iliúkin bir bütçe ve araútırma planına sahip oldu÷u gözlenmiútir. Üniversitenin stratejik planının uygulamaya konulması rektörün sorumlulu÷undadır ancak mevcut katı düzenleyici yapı, acil ve önemli konuları ele almak için harekete geçme esnekli÷ini azaltmaktadır.
Öneriler:
Ɣ Üniversite mensuplarının kurumun rolü ve profili üzerine stratejik tartıúmalara dahil edilmesi, üniversitenin güçlü oldu÷u noktaları ve amaçlarını yansıtan açık bir misyonun belirlenmesinde tüm üniversite paydaúlarının katılımının sa÷lanması ve her bireyin bu misyonun yerine getirilmesine katkıda bulunmaya motive edilmesi,
Ɣ Stratejiye yönelik olarak; üniversitenin gereksinimlerini ve önceliklerini tespit eden, tespit edilmiú etkinliklere iliúkin bir zaman çizelgesi ortaya koyan ve farklı aktörler açısından sorumlulukları belirleyen bir uygulama planının geliútirilmesi,
Ɣ Rektör seçimlerinin liyakat temeline dayandırılması ve seçimlerin, tüm paydaúların –üniversite personeli ve ö÷renciler, kurum dıúı paydaúlar– temsil edildi÷i bir kurul aracılı÷ıyla, úeffaflı÷ı ve gerçek anlamda rekabeti garanti edecek úekilde yürütülmesi,
kurulmasının dikkate alınması,
Ɣ Devlet üniversitelerinde danıúma kurullarının kurularak, her üniversite için gözetim rolünün söz konusu kurul tarafından üstlenilmesinin bir seçenek olarak düúünülmesi. Danıúma kurulunda tüm paydaúların temsil edilmesinin sa÷lanması: dıú paydaúlar, ö÷renciler ve üniversite personeli. Söz konusu kurul, yalnızca fakülteleri temsil eden senatoyu dengeleyici bir role sahiptir. Olası bir önetiúim modeli olarak vakıf üniversitelerindeki mütevelli heyetlerinin iúleyiúinin incelenmesi.
Fakülte Düzeyinde Yönetim
Fakültelerin göreceli özerkli÷i; birimler arasında etkileúime, disiplinler arası iúbirli÷ine ve ortak projelerin yapılmasına yardımcı olmamaktadır.
Öneriler:
Ɣ Karar verme sürecini daha iúlevsel kılmak için fakültelerin kurum içi yapılarının, belki de fakülte düzeyindeki kurumların sayılarını ve boyutlarını azaltarak, gözden geçirilmesi.
Ɣ Fakültelerde liderlik görevlerinin tespit edilmesi ve bu görevlerin, yasalarca kendilerine verilmiú görevlerin ötesinde, çeúitli düzeylerdeki mevcut bölüm baúkanlarına devredilmesi.
Ɣ Fakülte ve araútırma enstitülerindeki personel ve ö÷rencilerin, ö÷retim ve araútırma projeleri için birbirleriyle etkileúime geçmelerini sa÷layacak bir kurum içi yapının tesis edilmesi.
Vakıf Üniversiteleri
Türkiye’de vakıf üniversitelerine getirilen bazı kurallar hesap verebilirlik ilkesinin gerektirdi÷inden çok daha müdahalecidir.
Öneriler:
Ɣ Üniversitelere yönelik düzenleyici çerçevenin, vakıf üniversiteleri de dikkate alınarak gözden geçirilmesi,
Ɣ Devlet üniversitelerindeki akademisyenlerin genel mali durumunun gözden geçirilmesi, bu süreç sırasında maaú düzeyi açısından vakıf üniversiteleri ile arasındaki ciddi farklılı÷ının dikkate alınması.
Kurum Dıúı Hesap Verebilirlik
YÖK’ün kalite gözetim sürecine dahil olması ve hem üniversitelerle hem de üyeli÷i sebebiyle hükümetle olan ba÷ları, kaliteye iliúkin verilen kararların ne derece ba÷ımsız oldu÷unun sorgulanmasına neden olmaktadır. Sistem aynı zamanda, kurum dıúı kontrol mekanizmasından yoksundur.
Öneriler:
Ɣ Üç basamaklı kalite güvence sisteminin gözden geçirilmesi; YÖK, Yüksekö÷retim Akademik De÷erlendirme ve Kalite Geliútirme Komisyonu (YÖDEK) ve kalite güvence kurumlarının rollerinin, her birinin ayrı ve tamamlayıcı bir iúlev görerek yeniden tanımlanması,
Ɣ Üniversitelere, kendilerinin seçti÷i kalite güvence kurumlarıyla çalıúmaları konusunda mümkün oldu÷unca fazla özerklik tanıyarak kurum dıúı di÷er hesap verebilirlik önlemlerinin desteklenmesi ama aynı zamanda kurum dıúı ‘kalite izleme’nin tüm üniversiteler için zorunlu kılınması.
Finansal Yönetim
Son dönemde çıkan bir kanun çerçevesinde kamu finansmanının tanımlanmıú hedeflere tahsis edilmesine ra÷men, gelir yaratma ve da÷ıtımı açısından kurumsal düzeyde tutarlı bir stratejiye pek rastlanmamaktadır.
Öneriler:
Ɣ Genel bir bütçenin tanımlanması ve da÷ıtımının (kurum dıúı belirlenmiú formüller tarafından sabitlenen miktarların ötesinde), strateji ve önceliklerle ba÷lantılı olacak ve tüm üniversite birimlerini hesaba katacak biçimde, en optimal úekilde yapılması,
Ɣ Üniversite açısından en uygununun bulunması için Avrupa’daki geliúmeler ıúı÷ında çeúitli kurum içi bütçeleme modellerinin araútırılması,
Ɣ Bütçe tahsisatının kurumun geliúimini teúvik edecek úekilde kullanımında üniversite camiasının ortak sorumluluk almasının sa÷lanması.
ønsan Kaynakları Yönetimi
Kadro garantisi, yenilikçi ö÷retimi ve araútırmayı engelleyen bir etmendir. Devlet memuru statüsündeki üniversite personeli belirli zaman dilimleri sonrasında kıdem almaktadır. Bu durum, çok sayıda genç personel üst düzey konumlara eúzamanlı olarak terfi arayıúına girdiklerinde sorun olacaktır. Ö÷retim elemanlarının nispeten düúük kabul edilen maaúları nedeniyle üstlendikleri ek ders yükü, araútırma kapasitelerini düúürmektedir.
Öneriler:
Ɣ ønsan kaynakları planlamasının ve yönetiminin, kısa, orta ve uzun dönemli hedefler temelinde stratejik yönetimin bir parçası haline getirilmesi,
Ɣ Liyakat temelinde bir kariyer planına ba÷lı olarak maaú artıúlarına olanak sa÷layan ve yalnızca ö÷retimi de÷il, araútırma performansını, personel geliúimine katılımı ve aynı zamanda ö÷renci geribildirim sonuçlarını da içeren, farklılaútırılmıú bir liyakat sisteminin kurulması,
Ɣ Her bir üniversitede personel geliúim stratejilerinin, yeni mevkilere yönelik e÷itimlerin ve iú de÷iúim programlarının tesis edilmesi,
Ɣ Yeni ö÷retim metodolojileri ve e÷itime ö÷renci merkezli yaklaúım ile ilgili olarak personel e÷itiminin sa÷lanması.
Araútırma
Araútırmanın Avrupa’nın küresel ekonomide rekabet edebilirli÷i ba÷lamında uygunlu÷u, Lizbon Gündemi’nin ve daha sonra Bologna sürecinin en ön saflarında yer almaktadır. Üniversiteler, yaptıkları araútırmaların piyasayla ilintisi ba÷lamında incelenmektedir. Türkiye’de araútırma konusunda en büyük engeller: a) üniversitenin genel misyonları ve stratejilerine dayanan kapsamlı kurumsal araútırma stratejilerinin eksikli÷i; b) üniversitelerin, kapsamlı hedefleri ve disiplinlerarasılı÷ı engelleyen parçalı yapıları ve c) akademik personelin araútırma yapma yönünde motivasyon eksikli÷i olarak sıralanmaktadır.
Öneriler:
Ɣ Üniversitenin misyonu, profili ve genel stratejisiyle uyumlu, üniversite çapında bir araútırma stratejisinin oluúturulması,
Ɣ Araútırmayı koordine etmesi, disiplinlerarasılı÷ı ve projelerde ve kaynakların kullanımında tutarlı÷ı sa÷laması için üniversite düzeyinde rektöre ya da rektör yardımcısına ba÷lı merkezi bir daire ya da organın tesis edilmesi,
Ɣ Do÷rudan rektöre rapor veren, disiplinlerarası, problem odaklı araútırma merkezlerinin kurulmasının teúvik edilmesi,
Ɣ Üniversite tabanlı temel bilimsel araútırmaya ayrılmıú kamu kaynaklarında artıúın desteklenmesi, finansmanın ulusal düzeyde rekabet yöntemiyle sa÷lanması,
Ɣ Araútırma kapasitesi ve yenilikçili÷i teúvik etmek üzere, devlet tarafından sa÷lanan Ar-Ge finansmanıyla akademik maaúlarda makul bir artıúın ba÷lantılandırılması,
Ɣ Akademik personelin düúük motivasyonunu gidermek için, baúarılarının terfi ya da maddi
performansını içeren kalite güvence programlarının yürütülmesi.
Kurumøçi Kalite Prosedürleri
Türkiye’deki ço÷u üniversite kalite güvencesinin çeúitli unsurlarını kurum içinde uygulamaktadır.
Ancak úimdi ulusal mevzuatın gere÷i olarak tüm üniversiteler merkezi kalite yönetimini ortaya koymaktadır.
Öneriler:
Ɣ Bir yandan asgari standartlar çerçevesi sa÷larken, di÷er yandan kurumların kendi gereksinimlerine hizmet etmek üzere çeúitli kalite güvence sistemleri geliútirmelerine olanak tanınması. Sistem, a÷ır bürokrasi sebebiyle yaratıcılı÷ı söndürmemelidir.
Ɣ Rektör ya da rektör yardımcısına ba÷lı bir merkezi kalite güvence birimini de içerecek úekilde, kalite güvencesinin üniversitenin genel stratejisine dahil edilmesi,
Ɣ Yüksekö÷retim Akademik De÷erlendirme ve Kalite Geliútirme Komisyonu (YÖDEK)’nun kılavuz ilkelerine de uyarak, üniversite çapında bir kalite güvence sisteminin uygulanması,
Ɣ Üniversite camiasının tüm mensuplarının kalite güvencesinde kendilerine düúen paydan sorumlu tutulmaları ve merkezi birime rapor vermelerinin sa÷lanması.
Kurumlar Arasıøúbirli÷i
Üniversiteler arasındaki etkileúimin artırılmasıyla, ö÷retim ve araútırma alanlarında iúbirliklerinin yanı sıra ekipman gibi kaynakların paylaúılması ve ö÷renci ve ö÷retim elemanı de÷iúimi gibi konularda büyük bir potansiyelden yararlanılabilir.
Öneriler:
Ɣ Üniversitelerin kapasitesinin genç nüfusun e÷itim ihtiyacını karúılamakta yeterli olmadı÷ı göz önünde bulundurularak, üniversiteler arası iúbirli÷inin artırılması,
Ɣ Avrupa Kredi Transfer Sistemi (ECTS)’nin hem kredi biriktirilmesi hem de transfer sistemi olarak kullanımı desteklenerek, yalnızca yurt dıúında de÷il aynı zamanda ülke içindeki di÷er üniversitelere de ö÷renci ve ö÷retim elemanı hareketlili÷inin teúvik edilmesi,
Ɣ Kurumlar arası iúbirli÷inin potansiyel avantajları hakkında farkındalı÷ın artırılması.
Kurumsal Yapılar: Meslek Yüksekokulları (MYO)
MYO’ların ö÷retim kalitesi ve içeri÷i iúverenlerin talepleriyle örtüúmemektedir. Her bir yüksekokul kendi kurumsal kimli÷ini inúa edebilir, hizmetlerini bulundukları bölgenin iúgücü piyasasının gereksinimlerine göre uyarlayabilir ve kurum dıúındaki camia ile iú ve hizmet ba÷lantılarını kurabilir.
Öneriler:
Ɣ Genel üniversite stratejisi çerçevesinde, meslek yüksekokullarının üniversitenin bir parçası olarak nasıl entegre edilebilece÷inin de÷erlendirilmesi,
Ɣ Meslek yüksekokulları liderlerinin üniversite düzeyindeki tüm organların karar alma süreçlerine dahil edilmesi,
Ɣ Avrupa Kredi Transfer Sistemi (ECTS) aracılı÷ıyla, meslek yüksekokullarındaki çalıúmaların lisans dersleri ba÷lamında tanınmalarının olanaklı kılınması; bununla birlikte, meslek yüksekokullarının gerçek anlamda yüksekö÷retimin ilk seviyesi haline gelebilmesi için, bu okullardaki personelin kalitesinin yükseltilerek mesleki programların kalitelerinin de garanti altına alınması,
Ɣ øú ve sanayi dünyasından temsilcilerle iúbirli÷i içinde müfredatların yeniden tasarlanarak meslek yüksekokullarından mezun olanların istihdam edilebilir bilgi ve becerilere sahip olmalarının sa÷lanması.
Kurumsal Yapılar: Tıp Fakülteleri
Tıp fakülteleri ve iliúkili hastaneler, üniversite açısından kayda de÷er bir gelir getirmekte ve bu nedenle karar alma sürecinde önemli bir söz hakkına sahip olmaktadır.
Öneriler:
Ɣ Disiplinler arası etkileúimi artırmak için, üniversite hastanelerinin ve tıp fakültelerinin, akademik çalıúma ve araútırma bakımından tam anlamıyla entegre olmuú üniversitenin bir parçası haline gelmesinin yolları üzerine dikkatlice düúünülmesi,
Ɣ Hem kurum dıúı hem de kurum içi paydaúlara yönelik olarak, hastanenin üniversite dıúı camiayla iliúkisiyle, bir bütün olarak üniversitenin kimli÷i ve imajı arasında ba÷ kurulması.
Bologna E÷itim Yapısı, Avrupa Kredi Transfer Sistemi (ECTS), Diploma Eki ve Hareketlilik
Türkiye’deki kredi sistemi ders saatleriyle ba÷lantılıdır ve Avrupa Kredi Transfer Sistemi (ECTS)’nin temelinde yatan derslik dıúındaki iú yükünü içermemektedir.
Öneriler:
Ɣ øki aúamalı müfredatın iú yükü tabanlı ECTS’ye göre gözden geçirilmesi,
Ɣ Hem yurt içinde hem de yurtdıúında ö÷renci ve personel hareketlili÷ini teúvik etmek için ulusal bir stratejinin geliútirilmesi.
Yüksekö÷retime Eriúim
ÖSYM tarafından yürütülen sistemin ö÷renciler ve aileleri için son derece stresli oldu÷u dile getirilmiútir. Sistemin sınava hazırlık kurslarının ücretlerini ödeyebilen ailelerin lehine iúlemesi nedeniyle ne derecede adil oldu÷u da bir soru iúaretidir. Yüksekö÷retime baúvuru sayılarıyla yerleútirmeler arasındaki devasa uçurum yüksekö÷retim ve toplum açısından bir zorluk arz etmektedir.
Öneriler:
Ɣ Kurumsal özerklik ile üniversiteye eriúim ulusal stratejisi arasındaki dengeyi kuracak úekilde yüksekö÷retim yerleútirme sisteminin gözden geçirilmesi, alternatif modellerin tartıúılması sürecine paydaúların geniú katılımla dahil edilmesi,
Ɣ Yüksekö÷retime eriúimin mali açıdan daha adil olması için, mevcut destek sisteminin yaygınlaútırılmasının yanı sıra ilgili paydaúların görüúlerini alarak, bir plan dâhilinde özel burs sisteminin tesis edilmesi.
Ö÷renci Merkezli Ö÷retim
Ö÷rencilerin bilgi ve beceri edinimi, ba÷ımsız bir biçimde problem çözme, proje tabanlı ö÷renme, ekip çalıúması ve ba÷ımsız ö÷renme amaçlı ödevler gibi yöntemlerle teúvik edilmelidir.
Öneriler:
Ɣ Ortaö÷renim sonrası/yüksekö÷retimin dört düzeyinde aktarma becerilerinin ve yeterliliklerin birleútirilmesi için mevcut müfredatların yeniden ele alınarak, geleneksel ö÷retim yöntemlerinin yanı sıra çıktı temelli ö÷renimin de teúvik edilmesi,
Ɣ Yeni ö÷retim yöntemlerini yaygınlaútırmak için, örne÷in e÷itim fakültelerinde, personel geliúim programları düzenlemek üzere bir üniversite biriminin kurulması.
Üniversite Yönetiúiminde Ö÷renciler
Kurumsal yönetiúime ö÷renci katılımı Bologna sürecinin kilit ö÷elerinden birini oluúturmaktadır.
Pek çok Türk üniversitesinde ö÷renciler genel olarak kurumsal karar verme sürecinin ortakları
Ɣ Yüksekö÷retim kurumlarında ö÷rencilerin rolünün anlaúılmasını teúvik etmek amacıyla bu temel kavram hakkında hem akademik personeli hem de ö÷rencileri dahil edecek úekilde ulusal çapta bir tartıúmanın düzenlenmesi,
Ɣ Ö÷rencilerin eúit oy hakkına sahip olarak, her düzeyde karar verme sürecine dahil edilmesi ve bunun uygulamaya geçirilmesi.
Mezunların Bilgi ve Becerilerinin østihdama Uygunlu÷u
Yabancı dil becerilerinin eksikli÷i, gelecekteki kuúaklar açısından bilgiye eriúimi sınırlandırması nedeniyle kaygı vericidir.
Öneriler:
Ɣ Mezunların istihdam edilebilirliklerini artırmak için pratik ve transfer edilebilir beceriler edinmelerini sa÷lamak amacıyla, iúverenlerle istiúare halinde, müfredatların gözden geçirilmesi, Ɣ Yabancı dil ö÷retmenlerinin e÷itilmesi için geniú kapsamlı bir program da dahil olmak üzere, yabancı dil ö÷renimi konusunun tüm okul seviyelerinde ve yüksekö÷retimde ele alınması.
Kurum Dıúı Paydaúlarla Ba÷lantılar
Kurumsal øletiúim Birimi, üniversitenin toplumla ba÷lantısını güçlendirmek için uygun bir araç olabilir.
Öneriler:
Ɣ Türk üniversitelerinin, baúta sa÷lık hizmetlerinde olmak üzere di÷er alanlarda da, toplum hizmetlerine katılımları ba÷lamında sahip oldukları potansiyelin çok daha yüksek düzeyde kullanılması,
Ɣ Paydaúlarla ba÷lantılar üzerine bilgi toplanması ve bu ba÷lantıların avantajlarının tanımlanması, Ɣ Bu avantajların kurum dıúı paydaúların yanı sıra üniversite mensuplarına da iletilmesi,
Ɣ Paydaúlarla ba÷lantıların, büyümenin nasıl gerçekleútirilece÷ine iliúkin planlarla birlikte üniversite stratejisine dahil edilmesi ve bu planların sistematik olarak geliútirilmesi.
Yaúam Boyu Ö÷renme
Türkiye úu anda genç nüfusuna odaklandı÷ı için yaúam boyu ö÷renme öncelikler arasında yer almasa da yaúam boyu ö÷renme, ço÷u üniversitede bulunmaktadır.
Öneriler:
Ɣ Toplumda yaúam boyu ö÷renmeyi teúvik etmek amacıyla ECTS’nin yetiúkin e÷itimi ve topluma yönelik programlar için kullanılması,
Ɣ Yaúam boyu ö÷renmenin, mali ve toplumsal açıdan önemli getiriler sa÷layan bir iú fırsatı olarak düúünülmesi ve daha proaktif ve piyasa yönelimli olunması,
Ɣ Yaúam boyu ö÷renme programlarının mesleki e÷itim programlarıyla bütünleútirilmesi.
Sonuçlar
Türkiye’de yüksekö÷retim için üzerinde uzlaúılmıú bir misyon ve vizyon oluúturulması, yüksekö÷retim camiası için acil yerine getirilmesi gereken bir görevdir. Bunun üzerine yerindenlik ilkesine (subsidiarity) dayanan ulusal bir strateji inúa edilmeli ve söz konusu strateji zamanlamayı belirleyerek ilgili aktörlere sorumluluklar yüklemelidir. Bir kere yeni bir yüksekö÷retim stratejisi üzerine anlaúıldıktan ve uygulamaya yönelik adımlar atıldıktan sonra bir konsolidasyon döneminin bu süreci takip etmesi önemli olacaktır.”
