T.C.
ĠSTANBUL TĠCARET ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANA BĠLĠM DALI
ĠġLETME YÜKSEK LĠSANS PROGRAMI
KOBĠLERĠN KURUMSALLAġMASININ ĠġLETME PERFORMANSINA ETKĠSĠ: TEKSTĠL
SEKTÖRÜNDE BÖLGESEL BĠR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi
Tuohuti ABUDUREYIMU 100043705
Ġstanbul, 2019
T.C.
ĠSTANBUL TĠCARET ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANA BĠLĠM DALI
ĠġLETME YÜKSEK LĠSANS PROGRAMI
KOBĠLERĠN KURUMSALLAġMASININ ĠġLETME PERFORMANSINA ETKĠSĠ: TEKSTĠL
SEKTÖRÜNDE BÖLGESEL BĠR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi
Tuohuti ABUDUREYIMU
DanıĢman: Doç. Dr. Pınar BAġAR
Ġstanbul, 2019
i
ii
ÖNSÖZ
Bu tez çalıĢmamın gerçekleĢmesinde ve tez konumun belirlenmesinde bana yol gösteren, bir yıl boyumca değerli bilgilerini benden esirgemeyen her an destek veren ne zaman zorluğa düĢersem çekinmeden yanına gidebildiğim her an kıymetli zamanını ayırıp düzeltme yapan danıĢmanlığı hakkıyla yerine getiren saygıdeğer danıĢmanım Doç.
Dr. Pınar BaĢar‟a teĢekkür ediyorum.
Ayrıca tezimi inceleyip katkıda bulunan kıymetli hocamız Prof. Dr. Tuğba Karabulut'a teĢekkürlerimi sunarım.
Benden desteğini esirgenmeyen her an destek veren samimi arkadaĢım Muhammed ALĠ‟ye her zaman benim için zaman ayıran arkadaĢım Ġdris HASAN‟a Ģükran borçluyum. Kaynak bulmada ve analizlerde bilgisini esirgemeyen Serem AKDAL‟a Özellikle araĢtırma aĢamasında anketlerin toplanmasında yorumlanmasında bana destek veren tüm arkadaĢlarıma ve benim için en büyük destek olan değerli eĢim Seyide BUĞRA‟ya, ağabeyim Dr. Dt. Abdulkerim BUĞRA ve ablam Nurimangül BUĞDA‟ya ayrıca teĢekkür ederim.
Tuohuti ABUDUREYĠMU Ġstanbul, 2019
ÖZET
iii
Bu çalıĢmada KOBĠ'lerin kurumsallaĢmasında tekstil sektöründeki iĢletmelerin iĢ performansına olan etkileri incelenmiĢtir. Bu iĢletmelerin kurumsallaĢması ile iĢ performanslarının (iĢlevsel performans, çıktı performansı ve yenilik ve uyum sağlama performansı) ne yönde değiĢeceği tekstil sektörü üzerinde 200 kiĢiye anket yapılarak araĢtırılmıĢtır. ÇalıĢmanın analizleri SPSS 20 programı ile yapılmıĢtır. Regresyon denklemleri sonucunda kurumsallaĢmanın alt boyutları olan formalleĢme, profesyonelleĢme, tutarlılık ve kültürel güç değiĢkenleri, performans ölçeğinin alt boyutları olan iĢlevsel performans, çıktı performansı ve yenilik ve uyum performansını pozitif olarak etkilediği görülmüĢtür. AraĢtırma sonuçlarına göre, kurumsal olma yöntem ve stratejilerinin iĢletmeler üzerinde gerçekleĢtirilmesi iĢletmelerin performanslarını arttıracağı anlaĢılmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Kurumsallaşma, İş Performansı
iv
ABSTRACT
In this study, the effects of institutionalization of SMEs in textile sector on the work performance are examined. Turkey is an important part of small and medium sized businesses in their lives and as they are younger when compared with businesses in developed countries is also seen to be shorter. The institutionalization of these enterprises has been researched in the textile sector on how the business performance (functional performance, output performance and innovation and adaptation performance) will change. As a result of the regression equations, formalization, professionalization, consistency and cultural power variables, which are the sub- dimensions of institutionalization, have a positive effect on functional performance, output performance, and innovation and adaptation performance. According to the results of the research, it is understood that the realization of the methods and strategies of being institutional on the enterprises will increase the performance of the enterprises.
Keywords: Business, Institutionalization, Performance
v
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa No
ÖNSÖZ ... ii
ABSTRACT ... iv
TABLOLAR LİSTESİ ... vii
KISALTMALAR ... viii
GĠRĠġ ... 1
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 3
2.1. KOBİ’ler ve KOBİ’lerde Kurumsallaşma ... 3
2.1.1. KOBİ’ler ve Özellikleri ... 3
2.1.2. KOBİ’lerin Ülke Ekonomisindeki Yeri ... 4
2.1.3. Kurumsallaşma Tanımı ... 6
2.1.4. Kurumsalcılık ... 7
2.1.5. KOBİ’lerde Kurumsallaşma ... 7
2.1.6. Kurumsallaşma Süreci ... 9
2.1.6.1. Kanunen Tanınma (Tüzel Kişilik Kazanma) ... 9
2.1.6.2. Varlığın Sürekliliği ... 10
2.1.6.3. Bireysel-Örgütsel Amaç Uyumu ... 10
2.1.6.4. Bireysel-Kurumsal Kimlik Kazanma ... 11
2.1.7. Kurumsal Teorinin Tarihsel Gelişimi... 13
2.1.7.1. Eski Kurumsalcı Yaklaşımlar ... 14
2.1.7.2. Yeni Kurumsalcı Yaklaşımlar ... 16
2.1.8. Günümüzde Kurumsalcılık Teorilerinin Durumu ... 17
2.1.9. Kobilerde Kurumsallaşamama Nedenleri ... 17
2.1.10. Kurumsallaşma İlkeleri ... 18
2.1.10.1. Formalleşme ... 19
2.1.10.2. Profesyonelleşme ... 19
2.1.10.3. Kültürel Güç ... 20
2.1.10.4. Tutarlılık ... 20
2.2. İŞLETME PERFORMANSI... 21
vi
2.2.1. Performans Boyutları ... 23
2.2.1.1. İşlevsel Performans ... 24
2.2.1.2. Çıktı Performansı ... 25
2.2.1.3. Yenilik ve Uyum Sağlama Performansı ... 26
2.2.2. Performans Ölçümü ... 28
2.2.3. Kurumsallaşma ve Performans ... 28
2.2.4. Kurumsallaşmanın Kobi Eylemleri Üzerindeki Etkileri ... 31
3.KOBĠLERĠN KURUMSALLAġMASININ ĠġLETME PERFORMANSINA ETKĠSĠ ... 33
3.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ... 33
3.2 Araştırmanın Hipotezleri ... 33
3.3 Araştırma Örneklemi ve Yöntemi ... 34
3.4. Verilerin Analizi ... 35
3.5. Araştırma Formu ve Kullanılan Ölçekler ... 36
3.6. Demografik Bilgiler ... 36
3.7.Kurumsallaşma ve Performans Ölçeği Tanımlayıcı İstatistikler ... 37
3.7.1.Kurumsallaşma Ölçeğine İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler ... 37
3.7.2.Performans Ölçeğine İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler ... 39
3.8. Kurumsallaşma ve Performans Ölçeği Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 40
3.9. Kurumsallaşma ve Performans Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları ... 41
3.9.1.Kurumsallaşma Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Sonuçları ... 41
3.9.2.Performans Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Sonuçları ... 43
3.10. Korelasyon Analizi Sonuçları ... 45
3.11. Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 45
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 51
EKLER ... 56
EK-1: Anket Formu Türkçe ... 56
KAYNAKÇA ... 59
vii
TABLOLAR LĠSTESĠ
Sayfa No
Tablo 1. AraĢtırma Modeli ... 33
Tablo 2. Demografik Veriler ... 34
Tablo 3. KurumsallaĢma Ölçeğine ĠliĢkin Tanımlayıcı Ġstatistikler ... 35
Tablo 4. Performans Ölçeğine ĠliĢkin Tanımlayıcı Ġstatistikler ... 37
Tablo 5. Güvenilirlik Testi Tablosu ... 38
Tablo 6. KurumsallaĢma Ölçeği Faktör Analizi Tablosu ... 38
Tablo 7. Performans Ölçeği Faktör Analizi Tablosu ... 40
Tablo 8. Korelasyon Analizi ... 41
Tablo 9. KurumsallaĢma Boyutlarının ĠĢlevsel Performansa Etkisini Ġnceleyen Çoklu Regresyon Modeli ... 43
Tablo 10. KurumsallaĢma Boyutlarının Çıktı Performansına Etkisini Ġnceleyen Çoklu Regresyon Modeli ... 44
Tablo 11. KurumsallaĢma Boyutlarının Yenilik ve Uyum Performansına Etkisini Ġnceleyen Çoklu Regresyon Modeli ... 45
viii
KISALTMALAR
C. : Cilt S. : Sayı s. : Sayfa vb. : Ve benzeri
KOBĠ : Küçük ve Orta Büyüklükteki ĠĢletme vs. : Vesaire
1
GĠRĠġ
Günümüzde bilinen küreselleĢme döneminde iĢletmelerin her an rekabetçi kalabilmeleri, performansları ile yakından iliĢkilidir. ĠĢletme performansını etkileyen birçok yöntem olmakla beraber, kurumsal olma son yıllarda önem kazanmıĢtır.
Teknolojideki geliĢmeler, tüm iĢletmelerde olduğu gibi üreticilerde de rekabeti arttırmaktadır. ĠĢletmelerin performanslarında yeniliklere gitmeleri önemli olmuĢtur.
ĠĢletmelerin ileri üretim / yönetim sistemlerini kullanmalarında; rekabet gücünü ve iĢletme performansını yüksletme beklentileri oluĢmuĢtur (Erdem, Met, 2011).
Kobilerde kurumsallaĢma, markalaĢma için de gerekli ve paralel ilerleyen bir süreçtir. Bir marka, satıcısını ve o markayı alan tüketici topluluğu ve değerleri ile iliĢki içerisindedir. KurumsallaĢmıĢ bir iĢletmede marka kalitenin dıĢında iĢletmeye olan güveni de temsil eder, böylece pazarlama sürecinde kalite ve güven unsurlarına yardım etmiĢ olur.
Kobilerde iĢletme yönetimi iĢletmeden çok kiĢi ve yönetici kiĢinin ailesinin çıkarları, elde edeceği faydalar üzerine kurulmuĢtur. ĠĢletmenin kararlarının sadece bir kiĢi tarafından alınması hızlı ve efektif olmanın yanı sıra, bu kararın bir kiĢi tarafından alınması esneklik oluĢturmaktadır. Bunun dıĢında iĢletme yöneticinin yönetim ve iĢletme alanında eğitim durumu önem taĢımaktadır. ĠĢletme yöneticisinin alanıyla ilgili yayınlar okuyarak, fuarlara, programlara, seminerlere katılarak eğitim düzeyini geliĢtirmesi ve bunu tecrübeleriyle birleĢtirmesi de Kobi‟nin geliĢmesine katkı sağlayan etkenlerden biridir.
KurumsallaĢma, konu ve amaç ne ise her türlü iletiĢimin ve kurallar dizisinin etraflıca açıklanmıĢ ve iĢletme düzeninde hakim olmuĢ olmasıdır. Dolayısıyla, kurumun yönetilmesindeki bütün süreçlerde uygun kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı olması, her çalıĢan ile kurum kurallarının açık olarak paylaĢılması ve bu bakıĢ açısına sahip olarak yetiĢtirilmiĢ olması gerekir (Özkaya, ġengül, 2006).
2
Kobilerde kurumsallaĢma ve markalaĢma ile ilgili yapılan çalıĢmada, kurumsallaĢma iĢ süreçlerinde iĢletmenin yönetimi ve pazarlama süreci ile bağlantılı olduğunu öne sürmüĢtür. Kobilerin yönetim süreci ile ilgili olarak iĢletme yöneticileri dikkatlerini daha çok günlük kararlar üzerinde yoğunlaĢtırdıklarından uzun vadeli ve stratejik olarak düĢünememektedirler. Bununla birlikte iĢletme yöneticilerinin kurumsal olarak düĢünememesi, yerli ve yabancı ortakları, iĢ paylaĢımcıları ile olan iliĢkilerini güçlendirmelerini engellemektedir.
Birinci bölümde kurumsallaĢma ölçeği ve alt boyutları ele alınmıĢtır. Ġkinci bölümde kurumsal performans ve alt boyutları incelenmiĢtir. Üçüncü bölümde ise kurumsallaĢmaya yönelik uygulamaların kurumsal performansa olan etkilerini incelemek amacı ile araĢtırma analizleri yer almaktadır. Bölgedeki iĢletmelere kurumsallaĢma ve performans ölçeklerindeki yargılar anket formu aracılığı ile yöneltilerek fikirleri alınmıĢtır. Sonuç bölümünde ise elde edilen veriler ile kurum olma ile performans arasındaki iliĢki ve etkiler incelenmeye çalıĢılmıĢtır. Bulgular değerlendirilmiĢ ve araĢtırmacılar için önerilerde bulunulmuĢtur.
3
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2.1. KOBĠ’ler ve KOBĠ’lerde KurumsallaĢma
AĢağıdaki bölümlerde KOBĠ‟ler ve özellikler hakkında genel bilgiler verilmiĢ olup, KOBĠ‟lerin kurumsallaĢması konusunda önemli noktalara değinilmiĢtir.
2.1.1. KOBĠ’ler ve Özellikleri
Ülkelerin kalkınma düzeyleri ve sektörler arası farklılıklar sebebi ile KOBĠ hakkındaki yapılan tanımlar ülke, sektör ve hatta bölge bazlı farklılıklar gösterebilmektedir. Avrupa Komisyonu‟nun KOBĠ tanımına göre “Küçük ve Orta Büyüklükteki ĠĢletmeler (KOBĠ): 250 kiĢiden az çalıĢanı olan, yıllık satıĢ alanı 40 milyon EURO‟ yu geçmeyen veya arsa ve bina hariç mevcut sabit sermaye tutarı, bilanço net değeri ile 27 milyon EURO‟ yu geçmeyen, sermayesinin ya da hisse senetlerinin %25 veya bundan daha fazlası bir iĢletme ile sorumluluğu alınmamıĢ olan veya sermayesi, "küçük ve orta büyüklükteki iĢletme" tanımı haricindeki iĢletmelerden meydana gelmemiĢ olan iĢletmelerdir.” KOBĠ'lerin önemi, ekonomik çevreye sağladıkları yararlar, onları güçlü kılan yönleri ve çok yönlü çalıĢma koĢullarına bakılarak anlaĢılabilir. KOBĠ'lerin ekonomilere sağladığı yararlar ve kuvvetli tarafları, ekonomik çevreye hareketlilik kazandırma, modernleĢmeye katkı sağlama, iĢ fırsatlarında çeĢitlilik sunma, eĢitlik sağlama, çalıĢanların memnuniyetine önem verme, orta sınıfı koruma, ana paraya olumlu bir Ģekilde katkıda bulunma, rekabet düzeyini belirli seviyede tutmaya çalıĢma, yeni fikirlerin ekonomik kullanılabilir mal Ģekline bürünmesine yol açma ve yenilikçi fikirlere destek sağlama, mesleki anlamda öğreti iĢlevi görme ve üretim alanı gibi etkenler ile halka ulaĢarak bunların yaygın olmasında rol oynamak olarak isimlendirilebilir Tanımı bir diğer Ģekilde açıklayacak olursak;
küçük çapta olan iĢletmeler dünyanın ve hatta ülkelerin sanayileĢmiĢ bölgelerinde, üretim alanları bakımından çeĢitlilik sunarak birçok alanda ve boyutta olabilen iĢletmelerdir. Bundan dolayı bu iĢletmeleri tek katmanda değerlendirmek zor olmaktadır (ġenol ve Gönel, 2004). Günümüzde küçük çaplı iĢletmeler denildiği zaman, geçmiĢ
4
zamanlarda ki gibi baĢarısızlıktan kaynaklı büyüyememiĢ, geliĢiminde bazı engelleri olan, dar sınırlar içerisinde kalan iĢletmeler kastedilmemektedir. Aksine küçük iĢletmeler aktif, atılgan, yenilikçi, düzenli ve elindeki veya elde edeceği imkanları istikrarlı ve doğru Ģekilde kullanabilen yapılardır. Genellikle aile iĢletmeleri küçük boyutta olarak nitelendirilmektedir. Bir giriĢimci veya birey topluluğuna aĢağıdaki Ģartları sağlaması ile aile iĢletmesi denebilmektedir (KuĢ, 2003,ss31-32). Aile Ģirketinden herhangi iki neslin firmanın idari kısmında görev yapmıĢ olması gerekmektedir.
• Uygulanılan politikalar ile aile içindeki menfaatlerin korunmuĢ olması gerekmektedir.
• Aile bireylerini oluĢturan çalıĢanlar kurulan firma için ne gibi yönetim ve bunla kimin ilgileneceği konusunda söz sahibi olmalıdır.
• Ailedeki kiĢilerin belirlenen yönetim biçimlerini benimsemiĢ olması gerekmektedir.
• Her iki kuĢaktan olan aile bireyleri firmada veya yönetiminde bulunmalıdır.
• ĠĢletmenin değeri aile çalıĢanlarına bağlı olarak artmaktadır.
• Firma çalıĢanlarının ailedeki iletiĢim durumları, firma içerisindeki iletiĢimi de etkilemektedir.
Orta dereceli iĢletmeler hakkında bilgi sunmak kısıtlılık yaratmaktadır. Bu tip iĢletmelerin detaylı tanımlanması için küçük iĢletme tanımlarından yola çıkarak ilerlemek gerekmektedir. Her iki iĢletme türü içinde baĢlangıç noktalarında hatta bitiĢ noktalarında da farklılık veya belirsizlikler görülebilir. Bu sebeple tam olarak tasvir etmek için elde olan bilgiler net olmamakla birlikte azdır. AB‟de KOBĠ kavramına uygun orta ölçekteki iĢletmeler, KOBĠ olarak ifade edilen ve Küçük iĢletme Ģeklinde gösterilmeyen yapılardır (ġahin, 2001, s.53). KOBĠ‟lerin belirli standartlarına bakıldığında büyük çaplı iĢletmeler daha nitelikli yapıya sahiptir (Dikmen, 2006, s.4).
2.1.2. KOBĠ’lerin Ülke Ekonomisindeki Yeri
KOBĠ‟lerin Türkiye‟deki görünümü sayısal olarak ele alınır ise; hizmete dayalı ve sanayi ile ilgili olan sektörler birlikte incelendiğinde, bu iĢletme ve üretim planlayıcıların %99,8‟ini, toplam iĢ imkanlarının % 76,7‟sini, yapılan yatırımların %
5
38‟ini, katma değerin % 26,5‟ini, yurt dıĢı satıĢın % 10‟unu, bankalardan alınan kredilerin ise % 12–13‟ünü oluĢturdukları gözlemlenir. Dünya düzeni içerisinde ve evrenselleĢme sürecine katılan firmalar artmakta iken bu iĢletme türlerinin ve baĢarılı bir süreklilik içinde hikayelerini sürdürmeleri için sermaye piyasalarının çalıĢır duruma getirilmesi büyük önem arz etmektedir (Mengütürk, 2000).
Türkiye'nin gündeminde ayrı bir önem arz eden Avrupa Birliğine uyum sürecinde kritik etkenleri benimseyebilen ve değiĢimlere ayak uydurabilen iĢletmelerin, bu genelde KOBĠ'lerin bir kısmının düĢünce, planlama ve sistematik olarak desteklenmesinin önemliliği görülmektedir. Bu durumda, Türkiye bu sektör içinde olan KOBĠ'lerin olduğu yer gözlemlemeli, gelinen noktalar iyi analiz edilmeli ve sermaye piyasalarında önemli faktörleri benimseyen iĢletmelere rekabeti aynı Ģekilde devam ettirecek, ancak bu iĢletmeleri isteklendirecek adımlar atmalıdır. Bunun dıĢında bu firmalar için fon yardımında bulunmak iyi bir öneri olabilir. Ancak bu durumda dikkat edilmesi gereken, isteğin KOBĠ'lerden gelmesi ve isteklerin ihtiyaçlara uygun Ģekilde belirtilmesi gerekmektedir. Yukarıdan benimsenen, lakin ihtiyaçlara yeteri kadar uymadığı için çalıĢmayan finansal piyasalar önemli katkılar veremeyeceği gibi, eldeki kaynakların yanlıĢ kullanılmasına ve uygun olmayan kaynakların seçimine sebebiyet verebilir (DPT, 1995). Vergi konusunda avantaj vermek, Finansal danıĢmanlık hizmetinde bulunmak,
Yalnız KOBĠ'lerin bulunacağı bir pazar sağlamak, Kurumsal yatırımcılara bu Ģirketlerden hisse senetlerini satın alma durumu yaratmak, Halka bilgi sunarak fon sağlama olanağını daha sağlıklı tanıtmak, Bürokratik engelleri olabilecek en aza indirgemek Küçük ölçekli iĢletmelerin bir araya gelerek oluĢturmuĢ olacakları Ģirketlerle sermaye piyasasına girmelerini sağlamak, GiriĢimcilik kültürünü daha iyi yerlere getirmek.
ġirketlerin rekabet ve büyüme arzularının artması, dünyadaki evrenselleĢmenin çoğalmasının bir iĢaretidir. Ġktisadi anlamda devlet görevinin düĢüĢe geçmesi, yabancı sermayelerin, üretim planlamalarının, hizmet sektörü ve ürünlerin rahatça dolaĢımı pazarlarda bulunmak isteyen firma sahiplerini ürünlerin kalitesi konusunda dikkatli olmaya ve pazara çıkacak ürünlerin fiyatlarında düzeyli olmaya iteklemektedir. Sürekli artan rekabetçilik yarıĢı güçlü bir biçimde büyümekte olan üretim alanları beraberinde
6
firmaları teknolojik, sosyal, üretim alanlarında yarıĢa sokmaktadır. Bunun dıĢında yeni finans kaynakları ve ek dıĢ kaynaklar kullanımını zorunlu kılmıĢtır. Firmalar bu yarıĢ içerisinde kendilerine, rekabet pazarında kalabilmek için yeni stratejiler bulma ve her dezavantajı kendi lehine kullanabilmek için performanslarını iyi kullanmak durumundadırlar (Aras G, Müslümov, 2002). Türkiye‟nin kriz döneminden geçmesi hammadde alımı konusunda bazı olumsuzluklara sebep olmuĢtur. Uygun fiyata hammadde bulma, üretim gücünü arttırma, iĢgücünde güçlü durabilme ve hala rekabet pazarında ayakta durabilme avantajını elinde tutmaktadır. Rekabet avantajını devam ettirebilmek, pazarda gücü elinde tutabilmek ve bunu arttırmak, teknolojik alanlara yapılan yatırımların düzeyli ve dengeli olmasından geçmektedir. Üretim, iĢgücü, markalaĢmak, hizmetteki memnuniyetin yüksek olması ve üretim alanındaki verimlilikte çıtayı yüksek tutmak hususlarında yakalanabilecek baĢarı, nitelikli iĢ gücünün baĢarısına da bağlıdır.
GeliĢen ekonomilerde KOBĠ‟ler, teknolojik geliĢme, toplumsal katkı, bölgesel geliĢim, vergi geliri gibi alanlarda katkı ve büyüme sağlamaktadır.
2.1.3. KurumsallaĢma Tanımı
KurumsallaĢma, örgütsel süreklilik, yasallık, örgütsel yapının korunması, öngörülebilirlik, optimum yapı organizasyonu, kaynaklara ve çevreye ayak uydurabilmek için, süresiz olarak veya gevĢek bir Ģekilde organize edilmiĢ ve düzenli, baĢarılı, kararlı ve kurumsal ortama dar teknik koĢullardan uyarlanabilir ve bu yapılandırılmıĢ yapıya giren, bu durumu içselleĢtiren ve tüm çalıĢanlar ve yöneticilerle aynı anlama ulaĢan, farklı durumlar ve alanlarda, bu yapı ve orantılı davranıĢ, davranıĢın otomatik olarak uygulanmasıdır (Apaydın, 2007). Kurumsal olma anlayıĢı örgüt kavramı ile ilgili temel unsurdur. Kurumsal teoriler temellerini oluĢturarak, örgütsel manada değiĢime katkısı olan bir anlayıĢtır. Kurumsal teori, iĢletmeler hakkında farklılaĢma nedenlerini ve aĢamalarını incelemektedir.(Kraatz ve Zajac, 1996).
AraĢtırmacıların bazıları kurumsallaĢmayı örgütsel metamorfoz olarak nitelendirirken, kuruluĢ çevre iliĢkisindeki yapının nasıl ortaya çıktığını açıklıyor. Söz konusu araĢtırmacılar, kurumsallaĢmanın ortak geliĢiminin, çevrenin etkisi altında iĢ yapısının ve iç yapının yapısının değiĢtiği söyleniyor. KurumsallaĢma; Düzenli,
7
istikrarlı, uyumlu ve sosyal olarak geliĢmiĢ yapıların dengesiz veya gevĢek organize edilmiĢ dar teknik çalıĢmalardan ortaya çıkmasıdır (Selznick, 1996, s.273).
2.1.4. Kurumsalcılık
Zucker‟e göre kurumların iyi bir imaj için çevre ile uyum halinde olmaları, ellerinde olması gereken kaynaklara daha kolay ulaĢıp kullanma Ģansı yakalayabilecekleri ve örgüt olarak ortak noktalarının olacağından bahsetmiĢtir.
Tarihsel kurumsalcılık olarak da bilinen kurumsalcılık, sosyal bilimlerde, kurumların örgütsel davranıĢ kalıplarını anlamalarına ve zaman içinde ortaya çıkmalarına bakılarak odaklanma noktası olarak alan bir yöntemdir (Reed, 1992). Kurumsalcılık teorisi, her biri farklı hipotezler ve görüĢler içeren rasyonel seçim, sosyolojik ve tarihsel değiĢkenler ile harmanlanan çoğulcu kurumlaĢma anlayıĢlarıdır (Pollack M, 2007).
2.1.5. KOBĠ’lerde KurumsallaĢma
EvrenselleĢmeyle beraber, sosyal ve iktisadi alanlarda ve bununla ilgili iĢletmelerde bazı farklı geliĢmeler süregelmiĢtir. Eski dönemde üretilen malzemelerin hizmet alanındaki değerinden çok kitlesel olarak varlığının ele alınması, üretimi farklılaĢtıran ve seri üretim ve planlama alanı yapan, ağırlaĢmıĢ, Fordist ve Taylorist üretim alanının büyük çaplı ve çok bölümlü iĢletmelerin yerine küçük ve orta ölçekli iĢletmeler (KOBĠ'ler) tercih edilir hale gelmiĢtir. Bunların önemi gözle görülür biçimde özellikle toplum ve çevrelerde sanayileĢmelerin çok olduğu yıllardan sonra artmıĢtır.
Ekonominin vazgeçilmez taĢlarından olan KOBĠ'ler, küreselleĢme sayesinde dünyada yaĢanan değiĢimle uyumlu, değiĢim odaklı, esnek, canlı, saygın, yeniliğe açık, saf, kriz durumlarında dirençli duruĢu ile önemli hale gelmiĢlerdir.
KOBĠ'lerin kurumsallaĢması hali her anlamda, iĢveren, iĢçi ve iĢletmeye yenilikler yaĢatmaktadır. Bölge için kalkınma sağlamaktadır. Türk ekonomisi için önemli roldeki bu birimlerin üzerine ciddi manada düĢülerek, bunlarla ilgili kurumsal ve yasal bazı düzenlemelere gidilmiĢtir. Uygulanan düzenlemeler geliĢimin büyümesinde
8
önemli rol oynamaktadır. KOBĠ'lerin sosyo & ekonomik pencereden bu denli ekonomiye katkısı olan yapılar oluĢunun farkına varılması, ülkemiz sınırları içerisinde de, aynı geliĢmiĢ ülkelerdeki gibi onlara ithafen önemli teĢviklere yol verilerek baĢarının yakalanmasını sağlamıĢtır. Neredeyse tüm ülkelerde iktisadi stratejilerin çoğunda, KOBĠ'lerin korunması, geliĢime açıklığının desteklenmesi ve niteliklerinin sürekli artmasına yönelik çalıĢmalar yapılması için tüm kaynakların kullanımına izin verilmektedir (Özdemir, 2011). Kobiler insan yaĢamı ve ekonominin önemli bir yanı olmalarına rağmen kurum olma ile ilgili bazı aĢılması zor problemlerle karĢılaĢmaktadırlar. Kurum olamamanın Ģirket sahiplerine ve çevreye yaĢattıkları bazı problemler vardır. Bunların önemli olanları organizasyon yapısı, örgüt, üretim planlamadaki, karar vermedeki ve insan kaynaklarında yaĢanabilecek olan problemler olarak sıralanabilir. Bu kuruluĢlar kurum olamamanın sonucunda yaĢayabilecekleri olumsuzlukları yerinde tespit ederek bunlara karĢı önlemler almaktadırlar. Bu önlemlerin yanında kalite yönetimi kavramı adı altında uygulanan stratejilerde kurum olma yolunda katkı sağlamaktadır. KurumsallaĢmak iĢletmeler yani KOBĠ‟ler için problemlerin aĢılarak sürekli kurum olma yolundaki stratejilerin canlı tutulması ile sağlanabilmektedir. Kalite yönetimi ile ilgili sistematik ilerlemeler kaydedildikçe kurum olmaya yakınlığın arttığı görülmektedir (Aksoy & Çabuk, 2006). KOBĠ‟lerin varlığını devam ettirebilmesi, güçlü ve zayıf taraflarını iyi analiz ederek, güvendiği güçlü taraflarını ele alarak zayıf taraflarını güçlendirmesine dayalıdır. Ancak böyle bir çözüm sadece bağımsız, kararlı, analitik, bilimsel ve daimi veri üretme, değerlendirme, analiz etme, karar verme, uygulamada baĢarılı olma ve önleme sistemi ile mümkündür. Böyle bir sisteme sahip olmak ancak kurumsal bir yapının içerisinde olarak gerçekleĢtirilebilecektir. Bundan dolayı bu stratejileri uygulamada ortaya çıkabilecek olumsuz durumlar incelenmiĢtir. Bunun en önemli tarafı tecrübe ve birikimlere dayanan kararların yine bu tecrübeye sahip kiĢiler tarafından verilmiĢ olmasıdır. Kurum olmadan kısaca bahsedip bilgi verecek olursak “Bir firmanın Ģahıslara bağlı kalmadan kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması önemlidir. DeğiĢim içerisinde olan çevre düzeninde organizasyonel yapısını kurabilmesi, yapısını güçlendirmesi, iletiĢime önem vermesi ve iĢ yapabilme kurallarını artık bir standart haline getirmesi Ģeklinde önemli bir süreçtir.” (Ebru Karpuzoğlu, 2004).
9 2.1.6. KurumsallaĢma Süreci
KurumsallaĢma süreç halindeki ana özellikleri aĢağıdaki gibi sıralanabilir
• KurumlaĢma yeniden oluĢum ve değiĢim sürecine ayak uydurmadır.
• KurumlaĢma hızla değiĢen çevre, farklılaĢan sosyal statüler ile birlikte hangi yönde yol alınması gerektiğini bilerek, baĢarılı bir altyapıya sahip olabilmek için iyi gözlem yapmalıdır.
•KurumlaĢma bütün özel firmalar ve kamu kurumları ayrıca bunların alt kuruluĢları için önemlidir.
• KurumlaĢma ile birlikte yaĢanacak olan değiĢim ve yeni yapı yapıya ayak uydurmak kolay olmayıp, bu uzun süreçli değiĢimde sabırlı olmaya ihtiyaç vardır (Bayer, E., 2003). KurumlaĢma süreci kaynaklarda aĢağıdaki adımlarda ele alınmaktadır. Bunlar;
tüzel kiĢilik sahibi olma, varlığın devamlılığı, örgütsel ve bireysel hedef uyumu, kurum ile ilgili kimlik elde etme gibi sıralanır. Ġddia edilen dört kurumsallaĢma sürecini türetmek için bazı yararlı bilgiler kullanılır: toplum tarafından sembolik olarak kabullenmek, ilgili sosyal gruplarda değerli sosyal aktiviteyi teĢvik etmek, uygulanabilir gelir akıĢlarına bağlantı oluĢturmak ve hükümet desteğiyle bilgilere eriĢmek önemli hususlardır (Madon, S, Reinhard, N, Roode, D, & Walsham, G, 2009).
2.1.6.1. Kanunen Tanınma (Tüzel KiĢilik Kazanma)
Örgütsel yapılar hukuksal düzenin yapı taĢlarındandır. ĠĢletmelerin biçimsel, yönetimsel ve örgütsel birtakım görevleri vardır. Bu görevler hukukun dinamiklerinden ayrı olarak iĢletmelerin yerine getirmesi gerektikleri sorumluluklarıdır. Hak ve hukuksal yapının teferruatlı olması iĢletmelerin organizasyonel yapılarını oluĢturmada zorluk meydana getirmektedir. Yine iĢletme ve bunların alt kuruluĢları toplum ve çevrenin refahı ve düzeni için anayasa, yönetmelikler ve bu gibi yönergelere de uyarak süreçleri uygulama hakkı kazanmaktadır (Özuysal, 2006, s.52).
1994 yılında kurulmuĢ olan Dünya Ticaret Örgütü (önceden GATT olarak anılmaktaydı) uluslararası iĢlerde, eriĢim, haberleĢme ve iletiĢim alanlardaki kuralların
10
ticari manada yerine gelmesinde düzenek oluĢturmuĢtur. Ticari kurallar izinde ilerleyen ve hukuk ile donatılmıĢ sistem önemli olmaktadır. Ticaretteki globalleĢmeye ise daha esaslı bir hukuki altyapı Ģeklinde hazırlamıĢtır (Okur, 2003,s16).
2.1.6.2. Varlığın Sürekliliği
Ülkemiz iĢletmelerinin küçük iĢletme sıfatından çıkarak zamanla büyümekte olup küresel hale geldikleri gözlemlenmektedir. Bunların kısa sürede, plansız ve kurumsal olabilecek unsurlar sağlanmadan geliĢim göstermeleri ilerisi için bazı sorunlar yaratmaktadır. Bu sebeple hayatları kısa sürmekte, gelecek nesillere devredilen iĢletme sayısı çok düĢük olmaktadır. Ülkemiz ve dünyada firmaların, üçüncü nesilde devam etme oranı %15-20 kalıcılıkları ise 25-30 sene olmaktadır (Okur, 2003, s.17).
ĠĢletmelerin uzun süreli olarak iĢ yapabilmeleri ve kalıcılıklarını sürdürmeleri;
iĢi yapanların iĢletme varlığının devamlılığı üzerinde yoğunlaĢmaları, iĢletme hedefleri ile kiĢisel hedeflerin uyum göstermesi, hedef ve stratejik planların kısa süreli olmamasına dikkat edilmesi, kendi kurumlarının riskli yanlarını, zayıf ve güçlülüklerini keĢfetmeleri, iĢletmelerinin çevredeki geliĢmelere ne kadar uyum sağladığı, rakiplerine bakıldığında bulunduğu konumu bilmeleri önemli olup baĢarıları bu unsurların iyileĢmesine bağlıdır. Çevresel değiĢimlere ayak uydurabilen iĢletmelerin piyasada daha kalıcı oldukları bilinmektedir (Pembe, 2004, s.33).
2.1.6.3. Bireysel-Örgütsel Amaç Uyumu
Okur‟ a (2003) göre, örgütlerin en önemli değerleri bireylerdir. Tüm bireylerin baĢlıca hedefleri bulunmaktadır. Örgütler hedeflerin sonucu olup hedeflere eriĢmek adına araç sorumluluk görürler. Örgütlerde insan hareketlerinin karıĢık, taraflı ve birçok sebebi bulunmaktadır. Örgüt-Birey iletiĢim özelliği ve örgütsel faaliyet iliĢkisinde benzer bir birliktelik olduğu söylenebilir. Örgütsel etkinliğin etkileĢiminin özelliği yükseltilerek uygulana bilirliği geliĢtirilebileceği vurgulanmaktadır. Bireysel yahut gruplardan, iliĢki ve bağlarla olgunlaĢan hedeflerini hayata geçirmek isteyen veya
11
geçiren bu yolda efor sarf eden sosyal topluluklar örgüt adı altında nitelendirilmektedir.
Örgütlerin görevi alanlarına uygun iĢleyiĢ sistemi kurmak bu hali kuvvetli ve sürekli hale koymaktır. Sürekliliğin sürdürülebilmesi örgütler yönetsel gayelerin iĢaret ettiği yapıyı değiĢmekte olan koĢullara uyması bireysel-örgütsel amaç ve kıymet senkronunu değerlendirme eylemini sürdürmesi gerekmektedir (Özuysal, 2006, s.53).
Karpuzoğlu‟na (2000) göre, kiĢiler örgütlerin temel taĢlarıdır. Sosyal oluĢu kiĢinin en kıymetli rolüdür. OluĢum etkisi ile kiĢiler diğer bireyler ile iletiĢim halinde iken kendi istek ve kiĢisel gereksinimlerini uğruna çaba halinde olurlar. KiĢiler, bireysel hedeflerini hayata geçirmekte örgütlerden fayda sağlamaktadır. Örgütlerinde kurulma gayeleri
„vizyonları‟ bulunmaktadır. Bünyesindeki sorumluluk ve görevleri yerine getirebilmek uğruna örgüt de amaçları yolunda bireylerden fayda sağlamayı farklı koĢullarda hedeflerini sürekli yapılandırarak kalıcı sürekliliğini sağlaya bilmektedir. Bireysel ve örgütsel hedefler birbirleriyle senkronize halinde kalıcılığını ve sürekliliğini sağlayabilmektedir (ErĢahan, 2008).
Pembe‟ ye (2004, s.34) göre, KurumsallaĢmanın unsuru, iĢveren ve Ģahsi hedef ihtiyaçları ile firmanın gaye ve ihtiyaçları arasındaki ahenk i simgelemektedir. Sosyal varlıklar olan bireyler kiĢisel ihtiyaç ve gayelerini karĢılamak adına iĢletmelerde sorumluluk almayı talep ettikleri haliyle örgütlerin kiĢisel misyon, vizyon ve hedeflerinin ıĢığında varlıklarını güvenli vaziyette sürdürmek için uğraĢtıkları düĢünüldüğünde değer kaynaĢmasının anlam ve önemi vurgulanmaktadır (Bayer, E, 2005).
KurumsallaĢmamıĢ örgütsel ve bireysel hedeflerin oluĢmadığı ortak değer hükümlerinin paylaĢılmadığı müesseselerde iĢçiler bakımından kiĢisel çıkar, plan ve hedeflerine ulaĢmalarını sağlayacakları yol yahut araç olmaktan rant sağlayamamaktadır (Bayer, E., 2005).
2.1.6.4. Bireysel-Kurumsal Kimlik Kazanma
Örmeci‟ ye (2005) göre, firmaların stratejik bakımdan uzun zaman diliminde Kurumsal kimlik ve organize edilmiĢ hedeflerine eriĢebilmesi hedeflenen marjı elde etmesine dair baĢta kendisini felsefesini iĢçilerine, alıcılarına, ortaklarına ve topluma
12
tanıtma maksadında baĢvurduğu tüm yolların toplamının tek güç olacak biçimde kullanılması, birleĢtirilmesi ve yansıtılmasıdır (ErĢahan, B, 2008).
Okur‟ a (2003) göre, müesseseler kurumsal biçimde incelenmeye alındığında, hedef kitlelerin algılanıĢ biçimi ile kamuoyunda yarattığı saygınlık bakımında ahenk olarak açıklanabilmektedir. Prestij yönetimi, hassas bir zaman dilimidir. Müesseselerin konum alma çabası olarak açıklana bilir. Hedef kitleler kuruluĢun itibarının yüksek ve güvenilir olduğu kanısına varmalıdır ki aksi halde kuruluĢ gerçekte güvenilir ve prestijli olmamaktadır. Müesseselerin günümüze dek hayata geçirdikleri konusunda hedef kitlenin vermiĢ olduğu tepki firmanın saygınlığını Ģekillendirecektir (Atılgan, T, 2003).
KurumsallaĢma sırasında kurumlarda yeni kültürel bir yapı oluĢturabilmenin öğeleri; gerçekler düĢünülerek revize edilen vizyon, değiĢken kurallarda amaçlı yapı, kültürel değiĢim vetiresinin tüm örgüt kanadından desteklenmesinin sağlanması etkin bir biçimde iĢlerde hal kazandıracak strateji odaklı kararlar birimidir. Kültürel değiĢimin kurumsallaĢmanın önünü açacak ana hart elleri ise; planlı, yetenekli ve bilgili yöneticiler, kurumsallık odaklı iĢlevler iĢ birliği ve tüm aĢamadaki sorumlulukların bireysel sorumluluk halinde özetlemek uygundur (ġenol ve Gönel, 2004, s.369).
Kabiliyet, hususiyet ve yönetimlere, yetiĢme olanaklarını içinde bulunduranların çalıĢtırılması, müesseseye özgün kararların süreçlere ilave edilmesi, belirli iĢ tutumu ve alıĢkanlıkları olması; müessesede ortak lisan ve kültürün yayılmasını tedarik edecek ve iĢletmeyi diğer kurum kuruluĢlardan ayırıcı alt yapıyla buluĢturacaktır. (Pembe, 2004, s.34).
KuruluĢun personelin ortaya koyduğu yapıdan ve düzensizlikten arınıp, prosedürler ve programlarla iĢ görme biçimlerinin belirlendiği, kurum içerisinde ki tüm bağlantı ve iliĢkilerin netlik kazandığı kurumsallaĢma yolunda ilerleyen, kuruluĢun tanınması esnasında kuruma has karakterle ifade edilmesine ve diğer kurum yahut kendi alanındaki diğer Ģirketlerden çok daha etkin ve ayırt edilebilir bir görünüĢe sahip olmasına sebep olmaktadır. Günümüzün kendi sektöründe kurumsallaĢma beraberinde yükselmeyi hedefli müesseselerin kati suretle sahip olmaları gereken bir yapı biçimidir (ġenol ve Gönel, 2004, s.369).
13 2.1.7. Kurumsal Teorinin Tarihsel GeliĢimi
Kurum ve kurumlar arasında ki toplumsal paylaĢım ve iletiĢim baĢlıklı tartıĢmalar 20. yüzyılın baĢlarından sonra sosyal teori dalında küçümsenemeyecek kadar önemli bir yere sahiptir. Örnek olarak Weber (2008) rutin düzenli ve sistemli, iĢ paylaĢımı, hiyerarĢi, tutarlı düĢünsel kurallar yapısı, nesnellik ve yetkinlik niteliklerini elinde barındıran uygun bürokrasi açıklaması geliĢtirmiĢtir. Örgütsel yapı dahilinde uygun bürokrasinin ortaya koymuĢ olduğu, kurumsallaĢma süreci, bireyler üzerinde sert ve kontrol mekanizmaya dayalı bir kafes ortaya çıkararak bireysel hürlükleri en aza indirgeyen sistemlere dönüĢme tehlike sinide beraberinde oluĢturmuĢtur (Lunenberg ve Ornstein, 2008). Scott‟ a (1975) göre, yapısal örgüt Ģemasını ortaya çıkaran departmanlar, bürolar, programlar ve konumlar tarzında öğelerin dıĢa vurumudur.
Öğeler örgüt içerisi etkinliklerin ne durumda ve nereye kadar beraber hareket edileceğine kılavuzluk eden rasyonel planın açık hedefler ve strateji bileĢenleriyle ilgilidir. Yapısal unsur ve hedeflerin planlı ve afakî özerklikleri aynı biçimde bürokratik örgütlenmelerin alt yapısını oluĢtururlar. Weber‟ e (2008) göre, sosyal teoriye dayalı örgütlerin Ģekilsel yapı niteliklerine kavuĢturarak eski ve yeni kurumsalcılık hallerinin ortaya çıkmasında önemli yere sahip olmuĢtur (Öztürk ve Balcı, 2014).
Heugens ve Lander‟ e (2009) göre, son yıllarda örgütsel yazım kurallarının sergilediği yeni kurumsal seçime gösterilen büyük alaka bir takım eleĢtiriler olmasına karĢılık dahi seçim örgütlerini anlamak adına sağlanan yararlardan kaynaklanmaktadır.
Örgütlerin kurumsallaĢması kurumun sosyal ve toplumsal biçimde yasal bir statü kazanması vaziyetindeki yaklaĢımları önemli alaka ile karĢı karĢıya kalmıĢtır (Portakal, 2016). Geçtiğimiz birkaç on yıl boyunca, örgütsel sosyolojideki araĢtırmalar bağlamsal eylem zenginliklerinden daha yapısalcı paradigmalara doğru kaymıĢtır. DiMaggio ve Powell'ın eski liderliğindeki ve “yeni” kurumları etiketlemesi arasındaki ayrım bu genel eğilimi vurgulamaktadır. Mevcut yazarlar, kurumsal teorisyenler arasındaki bu nesil paradigma tartıĢmasının eleĢtirel bir incelemesini sunmakta ve DiMaggio ve Powell'ın eskisinin yerini alması gerektiği iddiasına itiraz etmektedir. Mevcut yazarlar, bu teorik hareketler arasında bir uzlaĢmayı savunmakta, bu da eylem yapısının ikiliğine daha dengeli bir yaklaĢım sağlamaktadırlar (Hirsch, P. M, & Lounsbury, M, 1997).
14
Perrow'a göre Salznick'in temellerini attığı, eski kurumsal plan olarak açıklanan kuram örgüt tahliline üç ana katkı vermektedir:
1. Hali hazırdaki örgütlerin bulundukları sosyal çevrenin Ģartlarına bağlı olarak değiĢim gösterebildikleri ve bu durumda her örgütün bu koĢullar dikkate alınarak analiz edilmiĢ olmaları gerekmektedir.
2. Örgütlerin her birinin tek baĢlarına ayrı bir dinamik olduklarını ve tek baĢlarına araç olarak ele alınmayarak, her birinin bağımsız olarak değerlendirilmesi fikrini ortaya koymuĢtur.
3. Perrow‟ un (1986) anlatımında, örgütsel olma ve bu anlamdaki süreçlerin oluĢumunda çevre etkilerinin önemi vurgulanmaktadır. Kurumsalcılık-örgüt iliĢkisi ile Weber‟ in bürokrasi ve bununla ilgili diğer çalıĢmalarının çevirilerinin yapılması sosyologlar tarafından okunmuĢtur. Bu sayede sosyologlar konuyla ilgili bilgi edinmiĢ ve bu konu çok ilgilerini çekmiĢtir. Bu durum, kurumsallaĢma çalıĢmalarına ilginç bir Ģekilde yön veren ilk geliĢmelerin önemli örneğidir (Portakal, 2016).
2.1.7.1. Eski Kurumsalcı YaklaĢımlar
KurumsallaĢma adına yaklaĢımlar, 19. Yy ‟dan baĢlayan ve bugüne dek sosyal, hukuki, ekonomik, iktisadi ve politik anlamda tartıĢılması süregelen fikirlerdir.
Varlığını hala devam ettirmektedirler. DoğuĢ Ģekli ve geliĢim düzeyi açısından diğer kurum ve kuruluĢlardan tutum farklılıkları olduğu bilinmektedir (Özen, 2010, s.244).
Sosyal formların kurumsallaĢtırılması ve bireylerin, iĢlerin uygulama Ģekli ve uygulamalarındaki yaygın karakteristiğine çok Ģey borçlu oldukları alanı dahilinde borçlanmasıdır (Pajak ve Green, 2003).
Suçlayıcı bir ton taĢımasına rağmen, bu iddianın, özellikle olayların seyrini ve politikaların yayılmasını kontrol etmek için yetkili bir aracı olan eğitim durumunda geçerli olduğu düĢünülmektedir. Pajak ve Green'in (2003) belirttiği gibi sosyal statülerin çoğaltılması, eğitimcilere verilen bu otorite tarafından manipüle edilmiĢtir.
15
KurumsallaĢma süreci zamanla gerçekleĢir ve örgütün kendine has tarihini, örgüt içerisinde ki üyelerini, kapsadığı oluĢumları ve bu oluĢumların ortaya çıkardıkları hakları ve çıkarları gösterir. Bir örgütün kurumsallaĢma durumu bireysel ve grup etkileĢimi açısından ortaya koyduğu hareket sahasıyla iliĢkilidir. Örgütün hedefleri ne kadar belirginleĢirse, çalıĢmaları ne denli teknik ve uzmanlaĢmıĢ ise, toplumsal açıdan etkili güçler örgütün geliĢimini engellemek için o denli az imkân bulacaklardır (Selznick, 1984).
1960‟lı senelerde ortaya gelen davranıĢçı devrim, politik çözümlere pozitivizm, planlı seçim kuramı ve davranıĢçılık gibi yenilenmiĢ perspektifler katmıĢtır. Eski kurumsalcılar ortam ve hukuki öğretiler gibi nispeten biçimsel veya maddi öğeleri incelemek için biçimsiz tarihi ve yorumcu Ģekiller kullanıyorken, davranıĢçılık süreçler ve tutumlar gibi maddi olmayan öğeleri gözlemlemek için pozitif, formel ve bilimsel metotları kullanmaktadır. Bu sebeple, kurumsal tutum dar kapsamlı olduğu nedeniyle değer kaybetmiĢ, sosyal bilimler bazlı çalıĢmalarının odak noktası Ģahsın çevresini saran kurumdan bireye dönmüĢtür (Ethington ve McDonagh, 1995). DavranıĢçılar Ģekilli toplumsal kuruluĢları bireysel kazanımlar gibi çok daha önemli etkenler ile yönlendirilen siyasal tutumun içinde akım ettiği, sadece bireysel seviyedeki niteliklerin toplamından kaynaklı bir olgu olarak görmüĢlerdir. Fakat toplumsal, politik ve ekonomik kurumların gün geçtikçe büyüdükleri, daha karıĢık ve donanımlı bir hâl aldıkları (Baltacı ve Balcı, 2017a) ve muhtelit yaĢam üstünde daha fazla etkiyi ellerinde bulundurdukları bir dünyada toplumsal kurumları ve toplumsal bağlamların sürekliliğini görmezden gelmelerinin maliyeti çok yüksek olmuĢtur (March ve Olsen, 1984). Bu durumda March ve Olsen (1984), davranıĢçılığın örgüt etkinliklerinde ki aksisedası olan rasyonel modern kuramların tanımlamalarıyla gerçek dünyada incelediklerimiz arasında uyumsuzluklar bulunduğunu göstermektedir. Mesela örgütsel ve politik farklılaĢma araĢtırmaları planlı aktör veya iĢ görecek açıklamalarla örtüĢmeyen sonuçlara varmaktadır: Yöneticiler ve politikacılar kabul edilen fakat uygulanması olmayan politikaları savunurlar; yöneticiler bol bol bilgi toplarlar, ancak çözemezler; uzmanlar öneri için değil meĢrutiyet sebebiyle tutulurlar (Balcı ve Öztürk, 2014; DiMaggio ve Powell, 1991).
16 2.1.7.2. Yeni Kurumsalcı YaklaĢımlar
Yeni kurumsalcılık teoremi 1970'lerde çeĢitli disiplinlerden geçmiĢtir. Örneğin, ekonomideki yeni kurumsalcı olma, farklı planlı temellere geri dönerken, iki farklı okul, siyasal bilimdeki siyasi ve idare ile ilgili olabilecek kurumların, eski kurumculuğun devamı olarak tarihsel tutuma ve ekonomik kurumsallaĢmaya karĢı tutumu olarak sunulmuĢtur. Sosyal bilimlerde, üstün yaklaĢım normatif temellere iliĢkin biliĢsel tutumdur. Bu tutum, kurumlar arasındaki süreçleri gözlemlemek dıĢında kültürel sistemlerin organizasyon içindeki organizasyonla etkileĢime girdiği durumlar üzerine odaklanmaktadır (Scott, 1995).
Yeni kurumsalcılığın aracılık ettiği rasyonellik konusu, kuruluĢların birçok özelliği ve yönüyle ilgili yankıları ortaya çıkarmıĢtır. Powell ve DiMaggio (1991), takip ettikleri organizasyonların normal ve rasyonel olarak onlardan beklenenlerle uyuĢmadığını vurgulayarak, kendilerine yarar sağlayacağı beklentisinden bağımsız olarak hareket ederler. Bu nedenle, Zucker (1991) 'in belirttiği gibi, onlara en iyi sonucu verecek olan normlara uygun faaliyetlerde bulunmaları yarar sağlamaktadır. Kurumlar acenteler arasında çıkar iliĢkilerine bağımlıdırlar. Bu görüĢ, siyasal yapı ve hangi yönlerin normatif ve zorlayıcı bir Ģekilde yayılacağını ve bunun nasıl gerçekleĢtirileceğini empoze etme konusundaki gücüyle ilgilidir. TartıĢıldığı gibi,
“amaçlar” devletin yapısından ve toplumla iliĢkisinden ve nüfuzundan etkelenecektir”( Aypay, A., 2001).
Selznick‟ e (1949) göre, yeni kurumsalcılık teoremi, tutumu açısından incelenecek olursa temellerini kururmsalcı (institutionalist) fikirlerden kazanmaktadır.
Bir kurum, “güçlü Ģahısların bazı değer ve bir takım Ģahsi kazançlara kendilerini verdikleri bir yapı” olarak açıklanabilir. KurumsallaĢmanın derecesi, “gücün belirli değerlere inanmıĢ insanların ellerinde birleĢmesine bağlıdır.” (Stinchcombe, 1968).
Powell ve DiMaggio‟ ya (1991) göre, yeni kurumsalcılık teorisi, yapıların ve uygulamaların örgütsel faaliyet alanındaki çoklu etkileĢimlerle iliĢkili olarak zaman ve mekân aracılığıyla kurumsallaĢma biçimine bakar ve kültürel ve biliĢsel yönleriyle meĢrulaĢtırılır veya reddedilir (Bozkurt, S., 2013).
17
Bir firmanın kurumsal giriĢimcilik arayıĢının performansına doğrudan katkıda bulunduğunu göstermesine rağmen, firmanın bilgi tabanlı sermayesini geliĢtirdiği ve geniĢlettiği görüĢüne dayanarak daha derin bir gerektirmektedir. Özellikle, kurumsalcılık arayıĢının, firmanın insanlar (insan sermayesi), iliĢkiler (sosyal sermaye) ve sistemler (kurumsal sermaye) içinde yer alan bilgi tabanlı sermayeyi arttırdığı görülmektedir (Simsek, Z., & Heavey, C., 2011). Powell ve DiMaggio‟ ya (1991, s.1) göre, yeni kurumsalcı düĢünceler, incelenerek analiz edilmesi gereken ve örgütsel davranıĢ içinde önemli rolü olan bir “paradoks” ortaya çıkarır (Bolat, T., Seymen, 2006 Bu yaklaĢım geliĢim aĢamasında olduğu için sosyoloji, ekonomi, siyaset bilimleri ve örgütsel davranıĢ konularında farklı bakıĢ açıları temsil eder. Bu nedenle çeĢitli teorisyenler teoriyi farklı Ģekillerde açıklayabilir; Makro ve mikro seviyeleri farklı Ģekillerde vurgular, farklı biliĢsel konu ve normlara odaklanır, kurumların kurulmasında ve yayılmasında farklı ilgi alanlarının ve ağların önemine dikkat çekmektedir (Rowan ve Miskel, 1999).
2.1.8. Günümüzde Kurumsalcılık Teorilerinin Durumu
AraĢtırmacılar, yapılan iĢlemlerin maliyeti üzerinde çalıĢmaktadırlar. Ancak sosyolojik özellikler ve maliyet arasında hala herhangi bir yarar bulunamamıĢtır.
Örgütler, uluslararası muhasebe kuralları ve finansal kurallar arasında izomorfizmin engel olduğu lakin kurumsalcılıktan kaynaklı hataların göbeğinde ki tartıĢmalar sürmektedir (Elsner, 2012, ss.3-4).
(a) Ġzomorfizm ve yasallaĢma birbirini destekler ve ortaya çıkarır.
(b) Gerçek bir oldu olması pek fazla kabul görmemiĢtir.
(c) Bilimsel olarak desteklenmesi için özelliği bulunmamıĢtır.
Ülkemizde sürdürülmüĢ çalıĢmalar, kurumsalcılığın, yasalaĢma, yayılım, izomorfizim ve kurumsallaĢma önemli baĢlıkların Türkiye‟nin konumu sebebiyle sorgulanır, araĢtırılır ve değiĢtirilir (Özen, 2010, s.329).
2.1.9. Kobilerde KurumsallaĢamama Nedenleri
18
Yasal yaptırımlar, finans yapısı aile Ģirketlerinde ki gelenek görenek tutumları, rekabet Ģartları KOBĠ‟lerin arzu edilmiĢ geliĢimi göstermesine engel olmuĢtur.
KOBĠ‟lerde maddi destekçi, yatırımcı, hammadde sıkıntısı ve benzeri durumlar kurumsallaĢamamaya çanak tutmaktadır. Liyakata göre değil, alaylı yani sektörün içinden yetiĢerek öğrenilen iĢe göre iĢçi alımı yapmak teknik uzmanlık eksiğini beraberinde getirdiğinden önemli derecede kurumsallaĢmaya mani olmaktadır.
KOBĠ‟lerin arasında bulunan kısıtlı iletiĢimde bir baĢka engeldir (AKSOY, A. G. U. A.,
& Çabuk, A. (2006). KOBĠ‟lerin faydası için yeni uğraĢlar ile çaba gösterilse dahi bu gayret ve çalıĢmalar henüz yakın tarihli oldukları için KOBĠ‟ler kurumsallaĢma yolunda yeni bir engelle daha karĢılaĢmıĢlardır. Yasalarda ki iĢleyiĢin yetersizliği KOBĠ‟lerin çalıĢmalarına ayrı bir engel oluĢturur. Aile Ģirketlerinde söz sahibi olan büyük önceki nesillerin modernleĢmeye ayak uydurmaması, gelenek ve göreneklerine bağlı kalması ve kültürel değerlerin her zaman baĢarı getirecek olacaklarına inanmaları yukarıda ki engellere ilave olarak gösterilebilir (Arman Kırım, 2003). KurumsallaĢamamanın getirdiği problemlerden bir baĢkası da yönetim boyutundadır. Bu durumda yöneticiler ve Ģirket sahipleri Ģirkete, birbirlerine ve iĢleyiĢe nasıl yaklaĢtıkları incelenmelidir.
KOBĠ‟lerde Ģirket sahipleri yöneticilerin eksik kaldığını ve yeteri kadar atik olmadığını ellerinde ki iĢe mesaili çalıĢan gibi yaklaĢtıklarını düĢünmektedirler. Yöneticiler ise patronların, alaylı iĢ öğreniminden üstlerinde kalan eski yöntemlerden kurtulamadıkları, kendilerine yetki verilmesine sıcak bakmadıkları, yarını değil bugünü düĢündükleri, evde ki problemleri iĢe yansıtmaları, dıĢarıdan kimseye güvenmemeleri, karar verirken aceleci davranmaları, bireylerin geliĢimlerini desteklememeleri, her ihtiyacın para ile giderileceğini düĢünmeleri ve benzeri durumlardan Ģikayetçidir (Ġlhami Fındıkçı, 2004).
2.1.10. KurumsallaĢma Ġlkeleri
ĠĢletme ve kuruluĢlardaki kurumsallaĢma kavramı çerçevesinde ele alınan ilkeler aĢağıda açıklanmıĢtır.
19 2.1.10.1. FormalleĢme
FormalleĢme, iĢletmelerde ki etkinliklerin, iliĢkilerin, gündemin personellerin elinde bulundurduğu yetki ve sorumluluk ve görevlerinin anlaĢılabilir Ģekilde kâğıda dökülmesidir. ĠĢletmelerin, etkinliklerinin iĢleyiĢe uygun bir Ģekilde belirlemesi iĢletmenin içerisinde barındırdığı çeĢitliliklerin birbiri ile uyumlu hale getirilmesini sağlamak için atılan adımlar formalleĢme olarak adlandırılır (Wallace, 1995, s.228;
Walker, 1997, s76). Formal yapılar iĢletmelerin kontrolünün ve etkinliklerinin koordinesini gün yüzüne çıkarmaktadır. Yani formel yapı kurumsallaĢmıĢ değerleri bizimle paylaĢmaktadır. FormelleĢme; iliĢkilerin ne tür ortam ve ne tür prosedürlerin altında ortaya çıkardığı kurallarının gözlemlenerek kabul edilmesidir (Greening ve Gray, 1994, s.468).
2.1.10.2. ProfesyonelleĢme
Profesyoneller standart kiĢilerden iĢleri gereği daha uzmandırlar. Bu uzmanlıkları farklılaĢan çevreye adapte olmalarına olanak sağlar. ProfesyonelleĢme, becerilerin geliĢim kazanması, tecrübe edinmesi, iĢleyiĢin daha nesnel ve kolay bir hal alması, eğitim verilmesi, çevre artıĢı ve sektör geniĢlemesi profesyonelleĢme tezini gün yüzüne çıkaran etkenlerdir (Karasu, 2001, s.30).
ĠĢletme çalıĢanları ile profesyoneller arasındaki orantı iĢletmenin profesyonelleĢme oranını bizlere sunar. ProfesyonelleĢme oranının artması iĢletmenin geliĢimini olumlu etkiler ve ellerinde daha fazla profesyonellik ipleri bulundururlar.
ProfesyonelleĢmenin tutarlı ve doğru bir Ģekilde ilerleyebilmesi için yöneticilerin kendi dallarında profesyonel özelliklere sahip olması daha olumlu sonuçlar verir. ĠĢletmeler profesyonelleĢme için kendi dalında profesyonel olan çalıĢanların performansını yüksek tutmayı hedeflemelidir (Yazıcıoğlu, Ġ., & Hakan, K., 2009).
Cohen ve Kol‟ a (2004, s.388) göre, iĢletmenin profesyonelleĢmesi, profesyonel bireyleri Ģirket içerisine almakla yeterli olmaz. Eğer istenilen sağlıklı ortam sağlanamaz
20
ise profesyonel bireylerin mesleki tatminleri yetersiz kalır ve bu durumda iĢletmeler, bu profesyonel kiĢilerle uzun süreler çalıĢamazlar (Apaydin, F., 2012).
2.1.10.3. Kültürel Güç
KurumsallaĢmaya etkisi bulunan öğelerin en üstünde örgüt kültürü bulunmaktadır. Örgüt kültürü, firmanın çevresinde tanınmasını, toplumsal standartlarını, değerlerini ve çevresinde ki diğer bireyler ve iĢletmelerle iliĢki Ģekillerini ve seviyelerini gün yüzüne çıkarır. Bu özelliği ile kültür, iĢletme ile toplum arasında bağ kuran, toplum içinde edindiği yeri, kazandığı önemi hatta baĢarısını tayin eden en büyük öneme sahip aracılardan biridir. Fakat, örgüt kültürü, içerisinde bulunduğu toplumsal kültür sayesinde iliĢki kurduğu farklı örgütsel kültürlerin tesirlerini bulundurmakta ve örgüt kültürünün ortaya çıkıĢında iliĢki kurduğu bu örgütlerinde faydası olmaktadır.
Kültür, çevresiyle zıt ve ters yönde kalamaz, aksi durumda örgüt hayatı tehdit altında kalabilir. Bunun haricinde çevrenin değerlerine ve normlarına uyduğu sürece yeni ortaya çıkan bir kültür çevresine önemli katkılarda bulunabilir ve etki edebilir (Eren, 2007, s.120).
ĠĢletme kültürünün benimsenme düzeyi ve iĢletmede geniĢ olarak paylaĢımı kültürel güç olarak kabul edilir. Kültürü ortaya çıkaran normlar, değer ve ilkelerin, etik kuralların, iĢletme personellerince benimsenme düzeyi yükseldikçe ve tüm üyelerce paylaĢıldığı süre firmanın kültürü güçlü bir hal alır. Kültür, örgütsel anlamı ve davranıĢlar hakkında ki kuralları personellere ileten inanıĢlar ve paylaĢılan değerlerdir.
Kültür, bilginin kullanım sürecini ve ortada ki koordinasyonu basitleĢtirmektir. ĠĢletme kültürü, insanların iĢletme veya iĢ ortamındaki hareket ve davranıĢlara yön veren normlar ya da kurallar bütünlüğünü sağlar. ĠĢletme kültürünün köklerini firmanın değerleri biçilendirir. ĠĢletme kültürünün bir diğer parçası ise temel etik hipotezidir (Yazıcıoğlu, Ġ., & Hakan, K., 2009).
2.1.10.4. Tutarlılık
21
Tschannen-Moran ve Hoy‟ a (2000) göre, tutarlılık kavramı Ģekilsel ve anlam bütünlüğünü doğuran bir nitelik olarak ifade edilir (Yalvaç, 2010, s.22). ĠĢletmenin yönetimindeki sağlamlık yönünde birbirleriyle yakın temas halindedirler ve bu nedenle de denetim ile yönetim sorumluluklarını da beraberinde getirebilirler. AraĢtırmalarda tutarlılık ayrıca güvenilirlik için farklı çalıĢmalar yapılarak, aralarındaki iliĢki de ortaya çıkarılmaya çalıĢılmıĢtır (Yargıtay, 2012).
Tutarlılık denildiğinde sistem ve değerler algılanarak, sağlam bir kültürün önemli yapı taĢı Ģeklinde tanımlanabilir. Bu nedenle yönetmek açık ve anlaĢılır biçimde eylemde olmalıdır. Alınan kararlar ile yürütülen faaliyetler birbiri ile uyumlu biçimde yol almalıdır. ĠĢletmenin birimlerinin uyum içerisinde olması için, tutatlı, güvenilir, öngörülebilir olması ve olayları araĢtırırken sağlam bir karar vermesi gerekir. Güvensiz ortam çatıĢmalara neden olur. ĠĢletme personelinin amaç ve hedefleri ile firma tarafından belirlenen hedefler arasında tutarlı bir durum ortaya çıkmalıdır (Wallace, 1995, s.232).
Durumların böyle olmadığı zamanlarda iĢletme içerisinde çatıĢmalar çıkacağı gibi aynı Ģekilde iĢletmelerin etkililiği ve faaliyetleri de azalacaktır. Tutarlılığın meydana gelmesi için iĢletmeler de bu süreçte yüksek derece de bağlılık, ortak belirlenmiĢ değerler, iĢlerin yapıĢabilmesi için çeĢitli aynı zamanda açık metotlar ve yapılacak ve yapılmayacak iĢlerin belirleneceği ödüllendirme sistemine sahip olunmalıdır (Denison, 1990).
2.2. ĠġLETME PERFORMANSI
ĠĢletme performansının ölçülmesi, firmanın kuruluĢ gayelerini ne ölçüde uyguladığının değerlendirilmesidir. ĠĢletmelerin yükseliĢi yönetim baĢarısı uzun vadeli kar elde etmeleri süreklilik haline getirebilmeleri adına maksatlarına yönelik kritik baĢarı ölçütlerini belirlemeleri ve bu kriterlerin birlikteliğini meydana çıkarmaları önem taĢımaktadır. Çok katmanlı tanımları olan Performans sadece çoklu bir değerlendirmede tüm haliyle ölçebilir (Bayyurt, N.,2007).
Anlam olarak yapma, uygulama baĢarma ve görevi yerine getirmek olan Performans müessese teriminde ise performans iĢ görme hali kalite ya da baĢarı
22
anlamındadır. Performans ölçümü ise müessesenin verim, getiri, baĢarı ve etkilerinin değerlendirilmesi iĢlemidir (Chin, 2003). Performans ölçümleri müessesede yetkin kiĢilerin doğru kararlar almaları neticesinde baĢarı çıtasının, yükseltilmesi ve kuruluĢ gayelerini hızla büyülterek ürete bilmesi ve ihtiyaç haline getirebilmesi için önemlidir.
Bununla birlikte kuruluĢun geçmiĢteki üretimi değerlendirerek eksiklerini bilmesi yok etmesi, büyümekte ve baĢarıda etken faktörleri belirleyip strateji oluĢturup kontrol sağlayarak düzenlemesi, büyümeye yönelik hedeflerini çoğaltarak daha etkin temeller üzerine kurması, baĢarıyla endeksli hedeflerine vaktinde ve daha verimli biçim zamanda yol alarak ulaĢması bakımından da kıymet taĢımaktadır. Değerlendirmeye alınamayanın üretilmesinin imkânsız oluĢu dolayısıyla üretmenin optimum yönetimi ve baĢarıyla büyültülmesine dair kritik performans yönergelerinin altının çizilip değerlendirmeye alınması önemlidir (Bayyurt, N.,2007).
Eleren ve Soba‟ ya (2009) göre, iĢletmelerin Küresel rekabet ortamında rekabetçi vaziyetlerini sürdürülebilirliği çok büyük yere ve öneme sahiptir.
Müesseselerin rakipleri ile verdiği mücadelede yerlerini kuvvetlendirmek adına büyümeye çoğalmaya yönelik profesyonel yönetim, profesyonel personel vasıflı iĢgücü, yüksek kalite, kaynak etkinliği, geliĢmiĢ teknoloji, esneklik, performans, yenilikçilik, yüksek verimlilik, endeksli birçok faktör yer edinmektedir. Bunun gibi birçok etkenden biri olan baĢarı, iĢletmelerin rekabet vaziyetlerini koruyabilmeleri yer sahibi olabilmeleri yahut sektördeki diğer iĢletmelerle karĢılaĢtırma yapabilmesi adına önemli bir unsurdur (Özer, 2011).
KOBĠ‟ler tüm dünya gibi ülkemizde de ekonomide büyük yer sahibidir.
Sağladıkları iĢçi değerleri ve istihdam için ödedikleri vergilerle devlete destek veren KOBĠ‟ler, giriĢimcilikleri ile de ülke sınırları dıĢında da birçok ülkeye istihdam sağlamakta vergi ödemektedir. Her gün daha artan küreselleĢmeyle rekabet Ģartları sertleĢen KOBĠ‟lerin hayat a tutunmaları zorlaĢmakta; pazarda kazançları artan rakipler, büyüyen teknoloji ve düĢebilen kar marjları ile kötü etkilenebilmektedir (Değirmencioğlu, Ç., 2006).
Performans, benlik değerlendirmenin, büyümeyi izlemenin kitle oluĢturmanın bir vasfı olmakla beraber, zorlu bir yöntem değildir. Fakat kendi literatüründe bu analitik bir zamandır (Demirkaya, H.,& Denetçi, U., 2000). Bir iĢletmenin baĢarı
23
düzeyi büyümesi sürekliliği performans mukayesesi ile değerlendirilmektedir.
Performans iĢletmenin değerlerini, baĢarısını gayelerine ulaĢma düzeyini belirten çoklu bir kavramdır. Performans ölçümünün ilgili birimi müessese yönetiminin zemin stratejik değerlerinin ekonomik ve rasyonel biçimde iĢleme alınmasına bağlıdır (Kuğu, T. D., & KIRLI, M., 2013).
Kaplan ve Norton‟ a (1996) göre, iĢletmelerdeki yatırım yönetim faaliyetleri firma performansının baĢarıyla yükseliĢidir. Firma performansına katkıda bulunmayacak kararlar ve uygulamalar iĢletmede değer kaybetmeye sebebiyet verecektir. ĠĢletmelerde kriterlere göre performans ölçümlerinin olması iĢletmenin kazanma sürecinde büyük önem taĢımaktadır. Ölçemediğimiz değerleri geliĢtirmek mümkün değildir. ĠĢletme performansı denildiğinde karlılık, pazar payı, satıĢlar ve piyasada yer edinme somut ölçüm kriterleri hayati öneme sahiptir. Bu kriterler dahi firmanın performansını geliĢimini ölçmekte eksik kalabilmektedir. ĠĢletmelerde sahip olunan değerler üretilen bilgi, geliĢen teknoloji kullanımı, müĢterilerin profili uzun vadede tatmini, üretilen ürün hizmetin değeri ve güvencesi, çevreye verilen katkı payı gibi kriterleri de göz önünde tutulmalıdır. ĠĢletmelerin geçmiĢe dönük performansı geleneksel somut değerleri hakkında bilgi sağlarken, ileri gelen sürede soyut kriterler elde edilecek iĢletme performansı konusunda bilgi ve güvence sağlarlar (Özkan, C., Zaim, S., & Türkyılmaz, A., 2005).
2.2.1. Performans Boyutları
ĠĢletme performansının düzenli bir biçimde ölçümlenmesi ve kritik anlarda sürekli iyileĢtirilmelere gidilmesi gerekmektedir. Özellikle bu denli rekabetin olduğu ve git gide arttığı piyasalarda ayakta kalabilmek zordur. Bu nedenle düzenleme ve yenilikler performansı arttırıcı önemli faktörlerdir (Kabadayı, 2002).
Performans değerlendirmesinin 20. yüzyılın baĢlarındaki kökleri Taylor'un öncü
“Zaman ve Hareket” çalıĢmalarıyla izlenebilir. Ancak bu çok yardımcı olmuyor, çünkü modern insan kaynakları yönetimi alanındaki hemen hemen her Ģey için aynı Ģey söylenebilir. ĠĢ performansının değerlendirilmesinde kullanılan ayrı ve resmi bir yönetim prosedürü olarak, değerleme, Ġkinci Dünya SavaĢı Performansı
24
değerlendirmesinin yapıldığı andan itibaren gerçekte birçok tanımlamaya sahiptir.
Performans değerlendirmesi, genel performans yönetimi süreci içindeki bir süreçtir ve ayrıca “objektif personel kararlarına ulaĢmak için bir kiĢinin iĢ performansının değerlendirilmesi” olarak tanımlanmaktadır. Diğer tanım, organizasyondaki insan kaynağını gözlemleme, tanıma, ölçme ve iyileĢtirme sürecidir (Kabadayı, E. T., 2002).
ĠĢletmelerin performansı incelendiğinde, çoğunlukla iĢ içerisindeki çalıĢma performansı, çıktı performansı ve yenilik baĢarısıdır. Değerler incelenir ve iĢletime alınır. Fonksiyonel iĢ performansı kısa vadeli performans olarak kabul edilirken, uzun vadeli performans sağlamak için uygunluk gözlemlenir. Bazı performans sonuçlarının değerli olmasını hedeflemek, diğer performans sonuçlarını olumsuz etkileyebilir. ġirket yöneticilerinin öncelikleri, hangi performans sonuçlarına odaklanılması gerektiğini belirlemektedir (Apaydin, F, 2012).
2.2.1.1. ĠĢlevsel Performans
ĠĢlevsel performans müesselerinin yükseliĢ ve baĢarısını denetlemek adına kontrol kalemi olarak müesseselerin eylemlerinin gün yüzüne çıkarılması ve sentezlenmesinde kullanılmaktadır. ĠĢlevsel performans iĢletme programlarının getirilerle çıktıyla denetlemektedir. ĠĢlevselliğin karlılığını, yatırımın karı ve ilgili rakamlar ĠĢletmelerin yükseliĢ muvaffakiyetini göstermektedir (Goldstein, H.,&Spiegelhalter, 1996).
Karlılık pazarlamanın, yatırımın getirisini ve varlıkların kazanç oranını kapsamaktadır. Kar müĢterilere özgün strateji geliĢtirip değer katıp sunmak için gerçekleĢtirilen eylemlerin etkin ve sürekli olmasının sonucunda kendiliğinden geliĢmektedir (ElitaĢ, C., & Ağca, V., 2006).
ĠĢlevsel performans müesseselerin kendi programlarının girdilerle getirisini çıktıyla ölçülmektedir. ĠĢlevsel performans müesseselerin baĢarısını denetlemek ve beraberinde iĢletme adımlarının açığa çıkarılıp sentezlenmesinde kullanılmaktadır.
ĠĢletmelerin marj oranı ve yatırımın getirisi ile ilgili boyutlar ortaya sermektedir.
Karlılık yatırımın fayda boyutunu ve varlıkların kattığı değeri içermektedir. Kar
25
müĢterilere özgünlük kazandırıp sunmak adına gerçekleĢtirilen süre gelen iĢlevlerin, etkin olması sonucu doğmaktadır. Yüksek karlılık için iĢlevselliğin çoğaltılması gerekmektedir. Türetilen fikirlerin maliyetlerinin düĢük kazançlarının yüksek olması iĢletmenin yükseliĢinde en önemli etkendir. Yenilenme odaklı Ģirketlerin sürekli müĢteri kazanması taleplere karĢılık vermesi kar oranının artmasına sebebiyet vermektedir. Bu sürede yapılacak motivasyona dayalı iyileĢtirmeler performansı çoğaltmaktadır.
Maliyetleri hafifletmek gerek Ģirket yöneticilerinin gerekse sorumluların baĢlıca görevidir.
Hansen ve Wernerfelt‟ e (2006) göre, operasyonel performans da iĢlevselliğin ispatıdır. Endüstrinin sürekli büyümesi beraberinde rekabeti getirmesi, sermaye yoğunluğu ve her mecrada reklam yaratma becerileri firma karlılık oranını değiĢtirerek olumlu etkilemektedir. ĠĢletmelerin baĢarısında ve kazancında rekabet ettikleri endüstrinin değerleri, iĢletmelerin rakiplere kıyasla edindiği yer ile iĢletme kaynaklarının kalitesi ve kendi alanında rakiplerinin çokluğu büyük rol oynamakta ve etkin olmaktadır (ElitaĢ, C.,& Ağca, V., 2006).
2.2.1.2. Çıktı Performansı
Rakiplere kıyasla iĢletmelerin ürün yelpazelerinin geniĢliği ve fazlalığı programlarının baĢarısıdır. Çıktı performansı değerli bir performans boyutudur ve örgütsel hedeflere ulaĢma seviyesini sergilemektedir. MüĢterileri memnuniyeti çıktı performansının ispatıdır. Çıktı performansı satıĢlardaki yükseliĢ, talep yoğunluğu, pazar payı ve rakiplere kıyasla girdiği mücadelede ürün kalitesi ile ölçülmektedir (ElitaĢ, C.,&
Ağca, V., 2006). Pazar payındaki iniĢ çıkıĢların baĢlıca unsurları;
1) Bu oranlarla küçük ve büyük iĢletmelerin kar marjlarını karĢılaĢtırılabilme konumunun olması finansal ve operasyonel göstergelerinin boyutu olmasıdır
2) Kamuya açıklanması ve ulaĢılabilir olmasıdır (Homburg, C., W. D. Hoyer ve M. Fassnacht, 2002). Yönetim kısmındaki finansal bölüm firmalarla iletiĢim kurar.
GeliĢmiĢ finansal bilgi ve ekonomik çevrenin anlaĢılması için, KOBĠ'lerin finans
