EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

Eğitim Yönetimi

Doç. Dr. Cevat ELMA

İ

3.1. BÜROKRATİK ÖRGÜT VE DİNAMİK YÖNETİM KURAMLARI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE

YANSIMALARI ... 3

3.2. BÜROKRATİK ÖRGÜT: MAX WEBER ... 3

3.2.1. Weber’in Yetki Tipolojisi ... 3

3.2.2. Weber’in İdeal Tip Bürokrasinin Özellikleri ... 4

3.2.3. Weberci Bürokratik Modele Yönelik Eleştiriler ... 5

3.2.4. Eğitim Yönetiminde Uygulama ... 6

3.3. DİNAMİK YÖNETİM: MARY PARKER FOLLETT... 7

3.3.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama ... 9

3.4. KAYNAKLAR ...10

KLASİK YÖNETİM KURAMLARI II

Doç. Dr. Cevat ELMA

3.1. 

BÜROKRATİK ÖRGÜT VE DİNAMİK YÖNETİM KURAMLARI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE YANSIMALARI

Bu ünitede klasik yönetim kuramları içinde değerlendirilen ve bir anlamda yönetim ve örgüt kuramları içinde etkisi daha uzun süre devam eden iki temel yaklaşım (Bürokratik Örgüt ve Dina- mik Yönetim Kuramları) üzerinde durulacaktır. Weberci yapısal örgüt kuramı üzerine hala yoğun biçimde tartışmalar yapılmakta, dinamik yönetim kuramının bir anlamda yönetim psikolojisinin temel kaynağı olması açısından bir yönüyle geçerliğini devam ettirmektedir. Bu açıdan bu üni- tede iki temel kuramın ayrıntılı incelemesi ve eğitim yönetimine uygulanma süreci tartışılacak- tır.

3.2. 

BÜROKRATİK ÖRGÜT: MAX WEBER

18. yüzyılın ikinci yarısından sonra ortaya çıkan sanayi devrimi, köyden şehirlere göçlere yol aç- mış, şehirler endüstri merkezleri olarak hızla büyümüştür. Sanayi devriminin teknolojisi büyük kuruluşları gerekli hale getirmiş, ayrıca endüstri merkezlerinde yoğunlaşan kitlelerin ihtiyaçla- rının karşılanması da kuruluşların büyümesinde rol oynamıştır. Kurumların büyüklüğü bürok- rasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle sanayi devriminden sonra ekonomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır. Bunun gibi sendika, siyasi partiler vb.

ikinci gruplar da giderek bürokrasileşme sürecine girmişlerdir. Bürokrasi literatüründe bu tür bürokrasilere “modern bürokrasiler “adı verilmektedir.

Bürokrasinin gelişmesi için birtakım koşullar gereklidir. Eski Mısır, Çin ve Roma’da bürokrasi ge- lişmiş olmakla birlikte, bürokrasi bazı koşullarda ortaya çıkan bir yönetim ve örgüt şeklidir. Para ekonomisi zorunlu olmamakla birlikte gerekli koşullardan biridir. Öte yandan büyüklük bürok- rasiyi teşvik eden bir faktördür. Ayrıca kapitalist sistem de bürokrasinin gelişmesi için uygun ortam oluşturur. Bunlara ek olarak örgütlerden beklenen hizmetlerin artması, örgütleri giderek rasyonelleşmeye sevk etmektedir. Bürokrasiler teknik bakımından rasyonel bir örgütleme ve yönetim şekli olduğu kadar, kitlelerin artan taleplerinin karşılanması için bir çözüm yolu ve ör- gütlenme biçimidir.

Bürokrasi sözcüğü “bureau” ve “cratie” sözcüklerinden oluşur. Büro sözcüğü ilk kez dev- let işlemlerinin yapıldığı daireleri ifade etmek için kullanılmıştır. “Cratie” eski Yunancada

“hakimiyet”,”iktidar” anlamına gelir. Etimolojik olarak “bürokrasi” büroların, devlet dairelerinin hâkim olduğu sistemi ifade eder. Bürokrasi, devlet yönetimi ve belli bir yönetim ve örgütlenme biçimini ifade ettiği gibi; halk arasında kırtasiyecilik, işlerin yavaş yürütülmesi, sorumluluk yük- lenmekten kaçınma, işi üzerinden atma, idari baskı vb. olumsuz anlamlarda kullanılmaktadır.

Oysa bilimsel anlamda bürokrasi belli bir örgütlenme ve yönetim biçimini ifade eder. Weber’e göre bürokrasi “geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve hareketlerin rasyonel ve nesnel esaslara uygun olarak düzenlenmesi sürecidir”.

3.2.1. 

Weber’in Yetki Tipolojisi

Weber biçimsel örgütleri, “meşru sosyal kontrol sistemlerinin” ya da “yetki yapısı kuramının”

bir parçası olarak incelemiş, bürokratik örgütü yetkinin ortaya çıkış biçimi olarak tasarlamıştır.

Weber, kuvvet ve ikna gibi diğer sosyal etkileme biçimlerinden ayırdığı yetkiyi, “belli bir gru- bun belli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı” biçiminde tanımlamıştır. Weber’in, yönetim bilimine en büyük katkısı geleneksel, rasyonel ve karizmatik olmak üzere üç tip meşru yetkiyi tanımlaması olmuştur.

Geleneksel yetki mutlak itaat bekleyen davranışları öngörür. Rasyonel yetki mantığa, demokra- tik esaslara ve amaç-araç dengesine dayalıdır. Karizmatik yetki ise, büyük liderlere özgü kişisel ve hatta manyetik denilebilecek kuvvetleri kapsar. Geleneksel ve karizmatik yetkiyi devam et- tirmek gitgide zorlaştığından, hukuki yahut rasyonel denilen yetki tipine ihtiyaç duyulmuştur, çünkü rutin ve prosedürlere göre işleyen bu tip yetkidir. Bürokrasinin özelliği olan bu rutin ve prosedürler, büyüyen problem ve bunalımları çözmeye yetmediği zamanlarda, karizmatik lider- liğe ihtiyaç duyulur.

Weber’in örgüt incelemelerinin temelinde meşruluk kavramı bulunmaktadır. Bu kavram, haklı görülen yetkinin kabulünü belirtmektedir. Yukarıda açıklanan üç tip yetki de, üç tip meşruiyet üzerine dayanmaktadır. Geleneksel yetkide meşruiyet, işlerin geçmişte o yolda yapıldığı gerçe- ğinden doğar. Karizmatik yetkinin kabulü, üyelerin lidere karşı olan duygusal bağlılığı nedeniy- ledir. Rasyonel, hukuki yahut bürokratik gibi terimlerle tanımlanan yetki türü ise, somut kurallar üzerine kurulu bulunduğundan uygun kabul edilir. Weber’e göre yönetici kadrosunun özelliği ve eylemi de, meşru yetkinin tipine göre değişir. En rasyonel olan yönetim kadrosu, hiyerarşik bürokrasiye uygun olarak kurulmuş bulunandır. Bu tip bürokraside, yetki ve sorumluluk kanun ve yönetmeliklerle tanımlanır, âmir-memur rolleri hiyerarşiye göre ayrılır ve genel kurallara göre çalışma yapılır. Bu açıklamaların ışığında, bürokrasi işçisinin yani memurun da şu özellikleri ol- maktadır: memuriyet bir meslektir, memurun daima sosyal bir statüsü vardır, üst kademedeki bir yetkili tarafından atanır, hizmeti için ücret ve geleceği için güvenlik sağlanır, kamu hizmeti- nin hiyerarşik düzeni içinde bir mesleğin adamı olarak çalışır. Rasyonel modele göre, herhangi bir örgütte yönetim karar, planlama, koordinasyon gibi rasyonel görevlerden meydana gelir.

Weber de, insandan daha çok beklenen davranışın rasyonellik olduğunu ve düzenli çabalarda rasyonellik sağlayacak en iyi aracın da, bürokrasi kabul edildiğini ileri sürmüştür.

Weber, rasyonel/yasal yetkiyi bürokrasinin temel dayanağı olarak ele almış ve bunun neden- lerini şu şekilde sıralamıştır:

• Rasyonel yetki, yönetimde devamlılık sağlar

• Yönetim kademesinde bulunanlar yeteneklerine göre ve rasyonel olarak seçilir.

• Üstlere yetkilerini kullanmaları için yasal olanak ve araçlar sağlar.

• Yetkinin içerik ve sınırları açık ve seçik olarak belirlenmiştir.

3.2.2. 

Weber’in İdeal Tip Bürokrasinin Özellikleri

Weber, insandan daha çok beklenen davranışın rasyonellik olduğunu ve düzenli çabalarda ras- yonellik sağlayacak en iyi aracın da, bürokrasi olduğunu ileri sürmüştür. Teklif ettiği ideal tip bürokrasi beş öğeden meydana gelmektedir. Weber’e göre ideal bürokrasi aşağıdaki özelliklere sahiptir:

İş Bölümü:

Tüm görevleri son derece uzmanlaşmış işlere bölün. Her bir çalışana bu işleri yapabilecek ge- rekli yetkiyi verin.

Kurallar:

Her bir görevi sistemli bir biçimde kuralına göre yapın. Bu uygulama, görev performansının benzer olduğunu garantiye almada yardımcı olur.

Yetki Hiyerarşisi:

Tüm makamları hiyerarşi ilkesine göre düzenleyin. Her bir alt makam daha üstte olanın kontrolü altında olmalıdır, üst yönetimden alt kademelere doğru belirgin bir emir komuta zinciri vardır.

Kişisel olmama:

Astlara karşı kişisel olmayan bir tutuma sahip olun. Yöneticiler ile astlar arasındaki bu sosyal mesafe karar almada adam kayırmacılık veya önyargılardan ziyade rasyonel düşüncelerin temel alınmasını sağlar.

Yeterlik:

İstihdamı, kişilerin niteliklerine göre yapın ve işle ilgili performansa dayalı olarak onlara terfi ve- rin. Sonuç olarak bu durum çalışanın keyfi olarak işten çıkarılmasını engeller ve yüksek bağlılık düzeyi ile sonuçlanır.

3.2.3. 

Weberci Bürokratik Modele Yönelik Eleştiriler

Weber’in amacı rasyonel davranışa dayalı olsa da, onun formülleştirdiği bürokratik niteliklerin bazı sabit aksayan yönleri vardır. Birincisi, yüksek düzeyde iş bölümü, birçok işin orijinal ve ilginç yanını azaltır ki bu durum sonunda performansın azalmasına, işe devamsızlığına veya iş kaybına yol açabilir. İkincisi bürokratik kuralara aşırı bağımlılık verimsizlik veya durağanlığa yol açabilir.

Örneğin kurallar çoğunlukla amaca ulaştıran araç olmaktan çok, kendi başına bir amaç olurlar.

Kurallar aşırı derecede formaliteye ve katılığa yol açabilir. Üçüncüsü, Weber yetki hiyerarşisinin, etkinliklerin koordine edilmesine yardım ettiğini, yetkiyi sürdürdüğünü ve iletişim fonksiyonu olarak hizmet gördüğünü savunmuştur. Teorik olarak hiyerarşide aşağı ve yukarı yönlü iletişim akışı vardır. Ancak uygulamada genellikle sadece aşağı yönlü bir yönelim vardır. Birçok ast bil- giyi üstlerden saklar ve işleri engellemeye çalışır çünkü onların karara katılma fırsatları yoktur.

Dördüncüsü, Weber işe alma ve işte yükselmenin, adam kayırma ve kişisel ön yargıları azaltıla- bilecek, yeterlik ve performansa dayalı olmasını önermişti. Ancak birçok uzmanlık gerektiren işte performansın ölçümü zordur dolayısı ile işte yükselmedeki eğilim, yeterlik ve liyakatten çok kıdem ve sadakate göre olmaktadır. Son olarak bürokrasinin bireysel olmayan doğası belki de en ciddi eksikliğidir. Bürokrasiye yönelik en son eleştiriler, bunun insanlar üzerinde katı, kontrol odaklı yapılar olduğunu vurgulamaktadır.

Genel olarak bakıldığında Weberci bürokratik modele yönelik eleştirilerin üç temel başlıkta incelendiği görülmektedir. Bunlar:

• Modelin formülleştirilmesinde işlevsel olmayan özellikleri dikkate almaması

• İnformal örgütü göz ardı etmesi

• Modeldeki öğeler arasındaki potansiyel içsel çelişkilere değinilmemesi

İdeal tip bürokrasinin işlevsel olmayan özellikleri incelendiğinde bu özelliklerin bazı temel so- runlara kaynaklık edebileceği savunulmaktadır. Örneğin işbölümü ve uzmanlaşma, uzmanlığı sağlamasına rağmen monotonluğu da beraberinde getirebilir. Literatür, bu durumun düşük üretime sebep olduğu örneklerle ya da çalışanlar yönünden iş yaşamlarını daha ilginç hale ge- tirmek için giriştikleri arayışlarla doludur. Karar vermede nesnellik rasyonelliği artırabilir ancak aynı zaman da insanların birbirine duygusallıktan uzak davrandığı, güvenin azaldığı monoton bir atmosfere, moralin düşmesine de neden olabilir. Düşük moral de örgütün veriminin düşme- sine yol açabilir. Yetkinin kademeleştirilmesi eşgüdümü artırır, ancak bu durum çoğu zaman iletişim kopukluğuna neden olur. Bir diğer sorun ise kural ve düzenlemelerin bir taraftan sürek- lilik, eşgüdüm, istikrar ve birörnekliği sağlarken diğer yandan bunların çoğu zaman örgütsel ku- ralcılığa ve amaçların değişmesine neden olabilir. Çalışanlar bu kurallara öyle bağlanabilirler ki bunların amaçlara ulaşmak için gerekli araçlar olduğunu unuturlar ve amaç haline getirebilirler.

Weberci modelin işlevsel ve işlevsel olmayan yönleri şu şekilde özetlenebilir:

Weberci Modelin İşlevsel ve İşlevsel Olmayan Yönleri

Bürokratik Özellikler İşlevsel Olmayan Yönler İşlevsel Yönler

İşbölümü Monotonluk Uzmanlık

Nesnellik Moral Düşüklüğü Rasyonellik

Hiyerarşi İletişim engelleri Disiplin, uyum ve eşgüdüm Kurallar ve düzenlemeler Katılık ve amaç değişmesi Süreklilik ve birörneklik

Kariyer Yönelimi Başarı ve kıdem arasındaki

çatışma Özendirme

İnsanlar örgütlerde etkileşim içinde oldukları için davranışlar üzerinde önemli etkiye sahip olan informal ilişkiler ağını geliştirirler. Resmi olduğu kadar resmi olmayan roller, normlar, değerler ve liderler bireyin davranışını şekillendirir. Weber’e göre ideal tip bürokrasinin bütün özellikleri, mantıksal olarak tutarlı ve etkileşim içinde en üst düzeyde örgütsel etkililik için gereklidir. Fakat hem teorik hem de deneysel analizler, bu özelliklerin örgütlerin gerçek yaşamdaki işleyişinde bu kadar düzgün olarak yer almadığını ve bütünlük sağlamadığını göstermektedir. Bürokrasiyi yönlendiren ilkelerin, teknik yeterlilik ve bilgi mi yoksa yasal güç ve disipline bağlı otorite mi olup olmadığı bir sorun olarak görülmektedir.

3.2.4. 

Eğitim Yönetiminde Uygulama

Yönetim görevlerini düzenleme yöntemi olan bürokrasinin ilkeleri, eğitim ve okul örgütlerini eskiden beri etkilemiştir. Weber’in ideal tip bürokrasi kavramı, önceleri okul yönetiminde otok- ratik ve katı uygulamalara yol açmış ve bu alandaki yazarların demokratik eğitim örgütlerine olan ihtiyacı duymasını sağlamıştır. İdeal tip bürokrasinin eğitim yöneticileri üzerinde yarattığı etkilerden biri de, örgütlerini tanıtma konusunda, örgüt şeması gibi biçimsel açıklamalara fazla güvenmeleri olmuştur. Kuşkusuz, yetki ve sorumluluk çizgileri bakımından, diğerleri eğitim ör- gütleri de grafik analizlere gelir. Fakat böyle analizler, yetki devri, sorumluluk dağılımı, işbirliği, çatışma, merkezden ve yerinden yönetim kalıp ve derecelerini belirtmeye yeterli değildir. Bu yüzden, örgüt şemalarına fazla güvenmek, örgütün işleyişi konusunda yanıltıcı olabilir. Örneğin, örgüt şemaları aynı iki okul, farklı işleyiş kalıpları gösterebilir. Çünkü yetki kavramını kademelen- diren piramit örgüt şemaları, yetkinin gerçek dağılımını belirtmeyebilir. Aynı biçimde, bir oku- lun örgüt şeması, okul müdürün şemada kendisine tanınmış olan yetkiyi ne derece kullandığını

göstermez. Yetkiden ayrı çalışan kuvvet etkeni de örgüt şemasının öngördüğü sınırlar dışına çı- kabilir. Çeşitli nedenler, aynı işi yapan kimselerin etkileme güçlerini farklılaştırır. Bu farklar, ideal tip bürokrasinin ilkelerine aykırı düşebilecek sonuçlar doğurur. Örneğin farklı çevrelerde çalışan iki okul müdürünün, bağlı bulundukları makam ve amiri etkileme güçleri farklıdır. Hatta aynı okul içinde müdürden fazla etki sahibi olan yardımcısı veya öğretmeni bulunabilir. Bu bakımlar- dan bazı örgüt efsanelerine, ideal tip bürokrasinin öngördüğü piramit yapıların yol açtığı söyle- nebilir. Kişiler arası ilişkilerin önemli rol oynadığı eğitim örgütlerinde yapandan çok yapılacak işi ön plânda tutan ideal tip bürokrasinin uygulanması zor olmaktadır. Böyle örgütlerde, kişi veya grubun bir yana itilmesi, problemleri azaltmaktan fazla çoğaltmaktadır. Ayrıca, insan ilişkileri alanında yapılmış deney sonuçlarına da aykırı düşmektedir. Diğer yandan, bürokratik yetki ve görevlerin dayalı bulunduğu rasyonellik kavramı da eleştiriye açıktır. Bu yüzden, eğitim örgütle- rine uygulanacak modelin, ideal tip bürokrasinin öğeleri kadar, insan ilişkilerinin güdüleme, ka- tılma, çatışma gibi etkenlerini de kapsaması gerekmektedir. Diğer yandan, Weber’in karizmatik yetki kavramı, eğitimde liderlik sorununun çözümünde yararlı olabilir. Rutin ve prosedür içine itilmiş eğitim örgütleri, bunların dışına çıkabilecek bir tür lidere muhtaç bulunmaktadır. Böyle bir liderin doğuşu ve başarısı ise karizmatik yetki ile olanaklıdır.

3.3. 

DİNAMİK YÖNETİM: MARY PARKER FOLLETT

Siyasal bilim ve ekonomi alanlarında yetişmiş olan Follett, kamu hizmeti ve çevre kalkınması ça- lışmalarında bulunmuştur. Follett, yönetimin psikolojik yanlarını tanıyan ve bu yanları modern psikolojiye göre inceleyen ilk düşünürler arasında sayılmaktadır. Bilimsel işletmenin durgun kavramlarına dinamizm ve demokratik ruh getirmiştir. Follett bilimsel yönetim akımının gelişti- ği zamanda yaşamış olmasına rağmen, bu sistemin etkisinden kurtulup yeni fikirler geliştirmiş olması bakımından bir yönetim felsefecisi olarak nitelendirilmiştir. Follett, insanın benliğinin grup içinde gerçekleşebileceğini, kişiliğini grup içinde kazanacağını, potansiyelini grup içinde ortaya koyabileceğini ifade ederek grup kavramına büyük önem vermiştir. Birlik ve beraberlik, grup halinde düşünme ve kolektif arzu deyimlerini sık sık kullanması nedeniyle, grup ilkelerine dayanan bir toplum görüşünü benimsediği anlaşılmaktadır. Follett yönetimi, sosyal bir süreç olarak sıralamış, yetki, güç, liderlik, çatışma ve koordinasyon kavramlarıyla ilgili görüşleri ile bu kavramlara yeni bir boyut kazandırmıştır.

Follett yönetim literatüründe yetki kavramından ayrı olarak güç kavramını da getirmiştir. Güç kavramını “yaptırma kabiliyetini ve değişmeyi başlatmayı içeren etkileyici bir kavram” olarak belirlemiştir. Yetkinin kişiye tanınan ve verilen bir güç olduğunu ifade ederek yetki ile güç ara- sında bağlantı kurmuştur. Yetki ve sorumluluğun hiyerarşi ve pozisyondan ziyade, durum ve fonksiyondan doğan kavramlar olduğunu, bu nedenle örneğin kalite kontrol uzmanının “ kalite kontrolü konusunda genel müdürden daha yetkili” olduğunu belirtmiştir. Follett, birçok siyasal bilimci ve işletme yazarlarının güç ile yetkiyi karıştırdıklarını, gücün olay yaratma veya değiş- tirme yeteneği olduğunu, yetkinin ise güç geliştirme ve kullanma hakkı olarak görüldüğünü belirtmiştir. Bu görüşleri sorumluluğun geleneksel kavramında düzeltme gerektirmiş, sorumlu- luğun görev ve durumdan geldiği dikkate alınarak, âmir bakımından çok, iş bakımından sorum- luluğa ağırlık verilmiştir. Böylece son sorumluluk yerine, birikmeli sorumluluk kavramının daha gerçekçi olduğu kabul edilmiştir. Son kararı veren yönetici, bir bakıma, teknik nitelikleri olan

uzmanlar tarafından verilmiş birikrneli kararları tamamlayıcı bir eylemde bulunmaktadır ve bu davranışına yetki bağımsızlığından çok, görev ve durum bağımlılıkları yön vermektedir.

Follett’in liderlik görüşü de farklıdır. Lideri, verdiği emrin, durum ve şartların gereği ve bir par- çası olduğunu astlarına gösterebilen kişi biçiminde tanımlamıştır. Ona göre lideri, “bütünü gö- rebilen ve bütün içindeki karşılıklı bağımlılıkları en iyi belirleyen” kişidir. Follet, liderlik ve emir verme konularını “ durumun gerekleri ya da ortaya çıkardığı zorunluluklar” kavramıyla açıkla- maktadır. Follett, Taylor, Fayol, Urwick ve Gullick’e göre insanlara iş yaptırmanın en yaygın şek- linin emir vermek olduğunu belirtmekte; kumanda birliği, kontrol alanı ve yetki kavramlarının A’nın B’ye ne yapacağını söylemesi şeklinde doğrusal ilişkilere dayalı olarak formüle edildiği- ni açıklamaktadır. Oysa genel olarak insanların emir almaktan hoşlanmadıklarını, emir verme sorununun ikna ile de çözümlenemeyeceğini, çünkü bunun da kısmen yetki ve amirlikle ilgili olduğunu belirtmiştir. Emir verme sorununun çözümlenmesi için emirlerin kişisel olmaktan çı- karılması gerektiğine işaret etmektedir. Bunun için de emirle ilgili her iki taraf durum ve koşul- ların gereklerini birlikte belirlemeli ve bu gereklere her iki taraf da uymalıdır. Emirler durum ve koşulların bir gereği olarak düşünürlürse emir veren ve emir alan sorunu ortadan kalkar.

Follet’e göre liderlerin davranışlarına etki eden üç temel faktör vardır. Bu faktörlerden birincisi, liderin kalitesi ve yetenekleridir. Buna göre derde bulunması gereken temel özellikler yetenek, vizyon, akıl, zeka e hakimiyet duygusudur. Liderin kalite ve yetenekleri, örgütün istenilen amaç- lara ulaşabilmesi ve personel verimliliğinin en yüksek düzeye çıkartılabilmesi açısından her za- man önemli ve etkili bir boyuttur. Liderin karizması, yetenekleri ve becerileri diğer insanları da etkilemekte ve onları yönlendirmektedir. İkinci faktör, astların kalitesi ve yetenekleridir. Astların yetenekleri yöneticilere yardımcı olan özelliklerdir. Personelin yetenekleri ile liderin yetenekleri arasındaki ilişki önemlidir. Astların bilgi ve beceri yönünden yetersiz, eğitim durumlarının düşük ve tecrübelerinin az olması örgütlerde liderin önemini ve değerini daha da artırırken, liderin görev sorumluluğunu da çoğaltmaktadır. Üçüncü faktör, durumlar ve karakteristiklerdir. Du- rumlar iki önemli faktörü içermektedir. Birincisi güç pozisyonu, ikincisi ise çevresel faktörlerdir.

Güç pozisyonu örgütteki görevlerden kaynaklanan durumlardır. Çevresel faktörler ise liderliğe etki eden iç ve dış faktörlerden oluşmaktadır. Çevresel farklılıklara göre liderin rol ve görevleri değişmektedir. Her çevrenin ihtiyacı, kendine göre farklı lider tiplerini oluşturmaktadır. Follett’e göre en iyi lider, kendi gücünü onaylattıran değil, kendisini kip edenlerin içindeki gücü ortaya çıkarandır.

Follett, klasik yönetim düşüncesinde yer almayan, ancak örgüt içinde kaçınılmaz biçimde ortaya çıkan çatışma kavramı üzerinde de durmuştur. Çatışmanın genellikle zararlı bir eylem olarak gö- rülmemesi gerektiğini, böyle fikir ayrılıklarından her iki tarafın da yararına değerli sonuçlar çıka- bileceğini, çatışmaları çözebilmenin üç yolunun hükmetme, uzlaştırma ve birleştirme olduğunu ileri sürmüştür. Grup çalışmasını kapsayan işbirliği çabaları hem grup içinde, hem gruplar ara- sında çatışmaya yol açar. Bu, özellikle grup üyeleri değişik görüşleri benimsediği zaman görülür.

Fakat çatışma olayı iyi anlaşılır ve ele alınırsa, grubu gelişmeye götürebilir. Böylece çatışmanın yıkıcı olduğu kadar, yapıcı etkileri olduğu da söylenebilir.

Çıkar çatışmalarının çözümlenmesinde dört seçeneğin,

• Taraflardan birinin kendi arzusu ile boyun eğmesi

• Taraflar arasında mücadele ve birinin kazanıp diğerinin kaybetmesi

• Tarafların karşılıklı olarak çıkarlarından kısmen vazgeçmesi

• Birleşme, anlaşma ve tümleşme.

İlk iki çözümlemenin hâkim olmayı ve güç kullanmayı içerdiğini, üçüncü çözüm yolunun çatış- mayı erteleme anlamı taşıdığını, birleşme, anlaşma ve tümleşmenin her iki tarafı tatmin eden bir çözüm yolu olduğunu ifade etmiştir. Follett’e göre iyi insan ilişkileri kişide “ birinin emrinde çalıştığı hissi yerine, birisi ile birlikte çalıştığı hissini yaratmaktır”.

3.3.1. 

Eğitim Yönetiminde Uygulama

Örgüt ve yönetim sorunlarına daha evrensel bir açıdan bakan Follett, yönetime hem dinamik, hem de demokratik bir hava getirmiştir. Bu bakımdan, ileri sürmüş bulunduğu dinamik yönetim ilkeleri, eğitim örgütlerinin yapı ve havasına daha uygun düşmektedir. Ayrıca yöneten ile yöne- tilenler farklı da olsa, yönetim ilkelerinin genelliği görüşü, eğitim yönetiminin yönetimin diğer dallarından yararlanması gereğini ortaya çıkarmaktadır. Bu görüşle yetiştirilen eğitim yöneticisi, yönetimin genel bilgi ve hünerlerini kazanmış olduğundan, transfer olanağı ve mesleki güven- liği bakımından daha güçlü olacaktır.

Follet, yönetimin sosyolojik ve psikolojik yanlarını dikkate aldığından insan ilişkilerinin teme- linde bulunan katılma, işbirliği, çatışma gibi kavramlara yönetim anlamında yer vermiştir. Bu bakımlardan, ileri sürdüğü yönetim ilkeleri eğitim yönetimi ve özellikle okul ortamında kolay- ca uygulanabilir ve yararlı olabilir. Örneğin, yazarın çatışma türleri ve çözümleri konusundaki açıklamaları, bugün bile geçerlidir. Zaten eğitim yönetimi alanındaki yeni yazarlar, eğitim ör- gütlerini rasyonel olmaktan çok çatışma modellerine dayamak taraflısıdır. Yazarın sorumluluk kavramına ilişkin görüşü de, eğitim örgütlerinin yapı ve havasına uygun düşmektedir. Kişisel olmaktan çok görevsel ve durumsal bir yaklaşımla ele alınmış bulunan bu kavram, örgüt amaç- larını gerçekleştirmeyi ön planda tutmaktadır. Örneğin, okul ortamında sorumluluğun âmirden önce göreve ilişkin görülmesi, görevlerin yapılması yoluyla amaçların gerçekleşmesini sağlaya- caktır. Birikmeli sorumluluk ilkesi ise, karar sürecine katılmayı öngördüğünden, okulun havasını ahenkleştirmekte etkili olacaktır.

3.4. 

KAYNAKLAR

• Baransel, A. (1993). Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi: Klasik ve neoklasik örgüt ve yöne- tim teorileri (3. Baskı). İstanbul: Avcıol Basım-Yayın.

• Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. Ankara: Feryal Matbaası.

• Birdal, İ. ve Aydemir, N. (1992). Yönetim teorileri. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

• Bursalıoğlu, Z. (1994). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. (9. baskı), Ankara: Pegem A Yayıncılık.

• Bursalıoğlu, Z. (2003). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (7. Baskı). Ankara: Pegem A Ya- yınları.

• Hoy, W. K. & Miskel, C. (2010). Eğitim yönetimi: Teori, araştırma ve uygulama. (Çeviri Editörü:

Selahattin Turan). Ankara: Nobel Yayınevi.

• İnce, H. (2014). Mary Parker Follett. Livvarçin, Ö. & Kurt, D. (Ed.). Yönetim biliminde 49 insan 49 teori (3. Baskı). (s.280-287). İstanbul: Beta Yayınları.

• Lunenburg, F. C. ve Ornstein, A. C. (2013). Eğitim yönetimi. (Çev. Ed. G. Arastamam). Ankara:

Nobel Yayınevi.