Yeni belediyecilik stratejileri: Rekabet edebilir kentler yaklaşımı ve Türkiye

KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

KAMU YÖNETİMİ BİLİM DALI

YENİ BELEDİYECİLİK STRATEJİLERİ:

REKABET EDEBİLİR KENTLER YAKLAŞIMI VE

TÜRKİYE

ESRA ÇELEBİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

DOÇ. DR. M. AKİF ÇUKURÇAYIR

 

 

 

                       

KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

KAMU YÖNETİMİ BİLİM DALI

YENİ BELEDİYECİLİK STRATEJİLERİ:

REKABET EDEBİLİR KENTLER YAKLAŞIMI VE

TÜRKİYE

ESRA ÇELEBİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

DOÇ. DR. M. AKİF ÇUKURÇAYIR

KONYA-2010

İÇİNDEKİLER

Sayfa No

İçindekiler ... i

Bilimsel Etik Sayfası ... v

Tez Kabul Formu ... vi

Özet ... vii

Summary ... viii

Kısaltmalar ve Simgeler Sayfası ... ix

Tablolar Listesi ... x

Şekiller Listesi ... xi

GİRİŞ ... 1

BİRİNCİ BÖLÜM Yönetim, Kamu Yönetimi Anlayışında Yaşanan Değişimler Ve Yerel Yönetimlere Etkileri 1.1. Geleneksel Yönetim Kuramı ... 3

1.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ... 4

1.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı ... 5

1.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı ... 5

1.2. Modern Yönetim Kuramı ... 6

1.2.1. Sistem Yaklaşımı ... 6

1.2.2. Durumsallık Yaklaşımı ... 8

1.3. Kamu Yönetimi Alanında Hâkim Anlayışlar ve Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Yerel Yönetimlere Etkisi ... 9

1.3.1. Geleneksel Kamu Yönetimi Anlayışı ... 10

1.3.2. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı ve Yeni Kamu İşletmeciliği ... 11

1.3.3. Küreselleşme, Değişim Dinamikleri ve Yerel Yönetim Anlayışında Yeni Yaklaşımlar ... 16

İKİNCİ BÖLÜM

Yeni Yönetim Modellerinin Kamu Yönetiminde Uygulanışı Ve Rekabet Edebilirlik

2.1. Öne Çıkan Modern Yönetim Teknikleri ve Uygulanışı ... 22

2.1.1. Toplam Kalite Yönetimi ... 24

2.1.2. Stratejik Yönetim... 27

2.1.3. Performans Yönetimi ve Denetimi ... 31

2.1.4. Benchmarking ... 36

2.2. Kamu Yönetiminde Uygulanmaya Başlanan Diğer Yönetim Teknikleri ... 39

2.2.1. Amaçlara Göre Yönetim Yaklaşımı ... 40

2.2.2. Öğrenen Örgütler Yaklaşımı ... 41

2.2.3. Değişim Mühendisliği ve Yönetimi ... 43

2.2.4. Dış Kaynak Kullanımı, Stres ve Kriz Yönetimi ... 45

2.3. Değişim İle Bağlantılı Olarak Rekabet, Küresel Rekabet Gücü, Kamu Yönetiminde Rekabet ve Yerel Yönetim Anlayışında Yol Açtığı Değişiklikler ... 50

2.3.1. Rekabet, Küresel ve Bölgesel Rekabet Gücü ile Genel Rekabet Stratejileri ... 51

2.3.1.1. Küresel Rekabet ve Bölgesel Kalkınma Ajansları ... 56

2.3.1.2. Ulusal Rekabetçiliği Belirlemek İçin Kullanılan Dünya Rekabet Gücü Yıllığı İle Global Rekabetçilik Raporu Ve Türkiye ... 61

2.3.1.3. Rekabet Üstünlüğü İçin Genel Stratejiler ... 72

2.3.2. Kamu Yönetiminde Rekabet Anlayışının Yaygınlaşması ve Yerel Yönetimlere Etkileri ... 75

2.3.2.1. Kamu Yönetiminde Rekabetin Tanımı, İşlevleri ve Rekabet Mekanizmaları ... 76

2.3.2.2. Rekabet Anlayışının Yerel Yönetimlere Kazandırdığı Yeni Bir Boyut: Yarışmacı Belediye Yaklaşımı ... 81

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Kentleşme, Türkiye’de Kentsel Gelişme Ve Kentler Arası Rekabet

3.1. Kentleşme, Türkiye’de Kentleşme, Sorunları ve Kentlileşme ... 87

3.1.1. Kentleşmenin Tanımı, Özellikleri ve Dünya’da Kentleşme Eğilimi ... 89

3.1.2. Türkiye’de Kentleşme, Kentleşme Sorunları ve Göç Olgusu ... 94

3.1.3. Kentleşmenin Beraberinde Getirdiği Sosyal Bir Olgu: Kentlileşme ... 104

3.2. Küresel Rekabetin ve Yerel Kalkınma Yaklaşımının Kentlere ve Kentsel Rekabete Etkisi ... 107

3.2.1. Küreselleşme İle Doğan Yeni Kentsel Kimlikler: Dünya Kenti Kavramı, Kent Markalaşması, Sürdürülebilir Kentler ve Kentsel Yönetişim ... 108

3.2.2. Rekabet Algısının Kent Üzerindeki Görünümü: Yerel Kalkınma, Kentler Arası Rekabet Edebilirlik ve Şehir Rekabeti İçin Sorulması Gereken Sorular ... 115

3.2.3. Kent Yönetim Modeli Olarak Belediyelerin Kentsel Rekabeti Gerçekleştirmedeki Rolleri ve Türkiye’ye Yansımaları ... 124

3.3. Türkiye’de Bölgeler Arası Eşitsizlik ve Kentler Arası Rekabete Dikkat Çeken Çalışmalar Işığında İllerin ve İlçelerin Konumları ... 133

3.3.1. Kentleşme Şurası’nın Kuruluşu ve Bünyesinde Oluşturulan Yerel Kalkınma, Bölgesel Eşitsizlik ve Kentler Arası Rekabet Edebilirlik Komisyonu Raporları Doğrultusunda Kentlerin Durumu ... 134

3.3.1.1. Kentleşme Şurası’nın Amacı ve Komisyonlarının Görev Alanları ... 135 

3.3.1.2. DPT Tarafından Hazırlanan İllerin-Bölgelerin ve İlçelerin Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Sıralaması Araştırması ve Kentleşme Şurası’nın Bölgesel Eşitsizlik, Yerel Kalkınma ve Rekabet Edebilir Kentler Komisyonu’na Göre Bölgelerin Durumu ... 139

3.3.1.3. Bölgesel Eşitsizlik, Yerel Kalkınma ve Rekabet Edebilir Kentler Komisyonu Tarafından Hazırlanan Rapora Göre Türkiye’de Bölgelerarası Eşitsizliğe Yol Açan Sorun Alanları ve Öngörülen Stratejiler ... 149

3.3.2. Uluslar Arası Rekabet Araştırmaları Kurumu Tarafından Açıklanan 2007-08 ve 2008-09 Verileri Doğrultusunda Türkiye’deki Kentlerin Rekabet Güçleri Bakımından

Değerlendirilmesi  ... 154

3.3.2.1. Beşeri Sermaye ve Yaşam Kalitesi Endeksine Göre Kentlerin Konumu ... 156

3.3.2.2. Markalaşma Becerisi ve Yenilikçilik Endeksine Göre İllerin Durumu ... 160

3.3.2.3. Ticaret Becerisi ve Üretim Potansiyeli Endeksine Göre İllerin Durumu ... 164

3.3.2.4. Erişilebilirlik Endeksine Göre İllerin Durumu ... 168

3.3.3. Toplam Endeks Sonuçlarından Yola Çıkarak Türkiye’de Kentlerin Rekabet Edebilirlik Seviyelerinin Değerlendirilmesi ... 172

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME ... 178

KAYNAKÇA ... 182

EK-1: Kentleşme Şurası Bölgesel Eşitsizlik, Yerel Kalkınma Ve Rekabet Edebilir Kentler Komisyonu Raporları ... xiii

Bi Bu ve da ya ya

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ilimsel Etik BİLİMSEL u tezin proj e akademik avranış ve azım kurall ararlanılmas Sayfası T.C. SELÇ Sosya L ETİK SAY oje safhasınd k kurallara akademik k larına uygu sı durumund ÇUK ÜNİVE al Bilimler E YFASI dan sonuçla özenle riay kurallar çer un olarak ha da bilimsel ERSİTESİ Enstitüsü M anmasına k yet edildiğ rçevesinde azırlanan b kurallara uy Müdürlüğü kadarki bütü ini, tez için elde edilere bu çalışmad ygun olarak ün süreçlerd ndeki bütü ek sunulduğ da başkaları k atıf yapıld Öğrenc de bilimsel ün bilgilerin ğunu, ayrıc ının eserler dığını bildiri cinin Adı S (İ etiğe n etik ca tez inden irim. oyadı İmza)

Y … ba oy ol Ü Ü Ü

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

üksek Lisan YÜKSEK ……… aşlıklı bu ça ybirliği/oyç larak kabul Ünvanı, Adı Ünvanı, Adı Ünvanı, Adı ns Tezi Kabu T.C. SELÇ Sosya K LİSANS T …………. alışma …… okluğu ile edilmiştir. Soyadı Soyadı Soyadı ul Formu ÇUK ÜNİVE al Bilimler E TEZİ KABU tarafından …../……../… başarılı bu Başkan Üye Üye ERSİTESİ Enstitüsü M UL FORMU hazırlanan …….. tarihin ulunarak, j Müdürlüğü U n ………… nde yapılan jürimiz tara İm İm İm ……… n savunma s afından yük mza mza mza ……… sınavı sonuc ksek lisans …….. cunda s tezi

  zo rek Ne sa ha pla ve işl ba en ola ola se oy de se dö m gö An eş Te R Kürese orunluluk halin kabet, yalnız eticede, ülkel ahip olmasına ale gelmesi, re ana çıkan, ye erimli ve dem letmeciliğine v akımından ön ngellerin kaldı abilmek için u abilmeyi sad ermayenin tek ynamaktadırla Son yı eğişim rüzgârı ermayenin bel önüştürmüştür maksadıyla res örebilmek ve k nahtar Kelim şitsizlik. Ö ğrencinin Adı Ana Dal Dan ezin Adı T.C. SELÇ Sosya YE REKABET E elleşme süreci ne gelmiştir. Ç iktisadi bir k lerin küresel r a göre belirlen ekabet edebili erel yönetimle mokratik olma ve modern yö ne çıkan beled ırılabileceği d uyguladıkları dece küresel k bir kent ya ar. ıllarda hızlı bi ına kapılmış, lirli bölgelerd r. Sorunların smi ve özel konuya dikkat meler: küresell ı Soyadı a Bilim / Bilim lı nışmanı ÇUK ÜNİVE al Bilimler E ENİ BELED EDEBİLİR K inin tüm düny Çünkü, küres kavram olma rüzgârların etk nmektedir. Öz irliğin bölgele erin daha da adığı düşünüle önetim teknikl diyelerin ve k düşünülmüştür politikalar ba sermayeye e a da bölgede ir kentleşme v birçok reform de yoğunlaşm tespiti ve kuruluşların t çekebilmek leşme, yerelleş Esra ÇE m Kamu Y Kamu Y Doç. Dr YENİ B EDEBİ ERSİTESİ Enstitüsü Müd DİYECİLİK KENTLER Y yayı etkisi altı sel rekabet ort aktan çıkıp so kisiyle savrul zellikle bölge ere hatta kentle

güçlendirilm en geleneksel lerine bırakmı kentlerin küre r. Ancak, ken azen amacını a ev sahipliği y yoğunlaşmas ve dönüşüm m uygulaması ması, ülkemiz çözüm strate belirlediği en adına ise, bu t şme, rekabet g ELEBİ Yönetimi A.B Yönetimi Bili r. M. Akif ÇU BELEDİYEC LİR KENTL dürlüğü STRATEJİL YAKLAŞIM ına aldığı gün tamının firmal osyo-kültürel, lmayıp ayakta eselleşme ve y ere inmesine y mesi sonucunu l kamu yönet ıştır. Dolayısıy esel rekabete nt yönetimleri aşabilmektedi yapmak olar sı ile bölgeler sürecine giren ı başlatılmıştı zde de bölgel ejileri için m ndekslerle ke tez konusu inc

gücü, rekabet N B.D. im Dalı UKURÇAYIR CİLİK STRAT ER YAKLAŞ LERİ: MI VE TÜRK nümüzde deği ları aşıp ulusl hatta siyasal a kalabilmesi yerelleşme eğ yol açmıştır. B u doğurmuştur timi yaklaşım yla, halka en y karşı direneb inin, kentler a ir. Çünkü başk rak gören be r arası eşitsiz n Türkiye’de ır. Ancak gere

ler arası eşits mevcut durum entlerimizin d celenmiştir. edebilir kentl Numarası: 074 R TEJİLERİ: RE ŞIMI VE TÜ KİYE işim, ülkeler i ları da etkilem l bir boyut al de, rekabet g ğilimlerinin p Bu durum, za r. Böylelikle, mı yerini yeni yakın birim ol bilmesinin önü arası rekabette ka şehirlerden elediye yönet zliği arttırıcı b de tüm birim ek göçlerin g sizliği bir uç m analizi ya durumunu da ler ve bölgeler 4228001001 EKABET ÜRKİYE için bir mesiyle lmıştır. gücüne popüler aten ön etkin, kamu lmaları ündeki e etkin n üstün timleri, bir rol mler bu gerekse çuruma apmak aha iyi r arası

 

Al arr co po ha po ca tra pla be cit the mu co In of co Th an pr Ke reg Te lteration has round the wo ountries, the co olitical dimens aving the pow opular, it cou auses more e

aditional publ ace with the een thought th ties can resist e municipalit municipalities, ouse the raisin n recent years,

f alteration an ondensation of his thesis sub nallayses and rivate commun ey Words: gl egions. Ö ğrencinin Ad An Bil Da ezin İngiliz T.C. SELÇ Sosya N THE APPRO become an o orld. The rea ompetition is sion. Eventua wer of competi uses the comp

effective loca lic administrat e new public hat because o and remove t ties to be eff first think tha ng of the inequ

all units in T nd many acti f the capital in bject, has bee attract attent nities. lobalism, loca dı Soyadı na Bilim / lim Dalı anışmanı ce Adı ÇUK ÜNİVE al Bilimler E NEW MUNI OACH OF C obligation in t ason, the glob not an econom ally, the capab

ition. Especial petitiveness ef al authorizatio tion which wa

management f they are the the obstacles a fictive in the at being above uality between Turkey which ivations has b n certain regio en researched tion to situatio alization, com Esra ÇE Kamu Y Kamu Y Doç. Dr NEW M OF CO ERSİTESİ Enstitüsü Müd ICIPALISM COMPETITI these days w bal competitio mical term an bility of surviv lly, the tenden ffective in rea ons which we

as thought no t and modern e closest unity against the glo competition e the other cit n the regions. is in a transfo been started. ons, couses a h d to determin on of our cit mpetitiveness, ELEBİ Yönetimi A.B Yönetimi Bili r. M. Akif ÇU MUNICIPAL OMPETITIVE dürlüğü M STRATEGI IVE CITIES which the perio

on overcomes nymore, it reac ving against th ncy of regiona agons and a ere alrady im ot active,effice n managemen y to the comm obal competiti between the ties is only be ormation perio But, not onl huge inequalit ne the proble ties by the en competitive c N B.D. im Dalı UKURÇAYIR LISM STRA E CITIES AN IES: AND TURK od of globali s the compan ches a socio c he global wind alization and lo also in cities. mportan in pr ent and democ nt techniques. minity, the mu ion.But somet cities,exagge ing the host o

od, has been e ly the immig ty between the ems,and to m ndexes of the

cities and ineq

Numarası:07

R

ATEGIES: T ND TURKE

KEY

ism has effec nies and effec culturel, more

ds, is determin ocalization be

And this siti rogress. Hereb

cratic , has ch Consequently unicipalities a

times the poli erated. Becau of the global c

effected by the gration but al

e regions. make the situa

e government quality betwe 74228001001 THE APPRO EY cted all cts the over a ned by ecomes iaution by the hanged y, it is and the icies of use the capital, e wind lso the ational tal and een the 1 OACH

KISALTMALAR LİSTESİ

BKA: Bölge Kalkınma Ajansları Bkz: Bakınız

BSYK: Beşeri Sermaye ve Yaşam Kalitesi CAT: Türkiye’nin Rekabet Avantajı DKK: Dış Kaynak Kullanımı DPT: Devlet Planlama Teşkilatı E: Erişilebilirlik

IMD: Yönetim Geliştirme Enstitüsü

KOBİ: Küçük Ve Orta Büyüklükte İşletmeler MBY: Markalaşma Becerisi Ve Yenilikçilik OECD: Ekonomik İşbirliği Ve Gelişme Teşkilatı TBÜ: Ticaret Becerisi Ve Üretim Potansiyeli TKY: Toplam Kalite Yönetimi

TODAİE: Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü URAK: Uluslar Arası Rekabet Araştırmaları Kurumu WEF: Dünya Ekonomi Forumu

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo-1. Geleneksel Yönetim İle Yeni Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması……14

Tablo-2. Geleneksel Yönetim ve Yeni Yönetime İlişkin Bazı Değerler…………..19

Tablo-3. Bölgesel Rekabetçilik ve Bölgesel Durum Göstergeleri………55

Tablo-4. Rekabet Gücü Faktörlerinin Sınıflandırılması………..………….65

Tablo-5. Dünya Ekonomi Forumu Global Rekabet Gücü Raporu'na Göre Global Rekabet Gücü Sıralaması………..68

Tablo-6. Yönetim Geliştirme Enstitüsü Dünya Rekabet Gücü Skor Tablosu………....…...…69

Tablo-7. Genel Rekabet Stratejileri……….74

Tablo-8. Sanayi Devrimi Öncesinde ve Sonrasında Kent Özellikleri………..88

Tablo-9. Dünya’da Kentleşme Eğilimi (1950-2030)………...93

Tablo-10. Sayım Yıllarına Göre Kentsel ve Kırsal Nüfus Değişimi…………..….95

Tablo-11. Dönemlere Göre İller Arası Göç Edenler ve Hareketlilik Oranı………96

Tablo-12. Bölgelerin Göç ve Net Göç Hızı (1975-80, 1980-85, 1985-90)…....….97

Tablo-13. Bölgelere Göre Kentsellik Oranı (%)………..…...…....98

Tablo-14. Yerleşim Birimleri Arasındaki Göç Eğilimi ………..……...…..98

Tablo-15. Türkiye’de Gecekondu ve Gecekondulu Nüfus (1955-2002)…….…..102

Tablo-17. Kentsel Rekabetçilik ve Yaşam Kalitesi İlişkisi…………...………….121 Tablo-18. Kentlerin Rekabet Dayanakları………..………122 Tablo-19. Gelişmişlik Endeksine Göre Kademeli İl Grupları………140 Tablo-20. Beşeri Sermeye ve Yaşam Kalitesi Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2007-08)………...………157 Tablo-21. Beşeri Sermeye ve Yaşam Kalitesi Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2008-09)………..………158 Tablo-22. Markalaşma Becerisi ve Yenilikçilik Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2007-08) ………..…161 Tablo-23. Markalaşma Becerisi ve Yenilikçilik Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2008-09)………...…162 Tablo-24. Ticaret Becerisi ve Üretim Potansiyeli Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2007-08)………...165 Tablo-25. Ticaret Becerisi ve Üretim Potansiyeli Alt Endeksi Bazında İl

Sıralaması (2008-09)………..166 Tablo-26. Erişilebilirlik Alt Endeksi Bazında İl Sıralaması (2007-08)…………..169 Tablo-27. Erişilebilirlik Alt Endeksi Bazında İl Sıralaması (2008-09)…………..170 Tablo-28. Toplam Endeks Bazında İl Sıralaması (2007-08)……….…173 Tablo-29. Toplam Endeks Bazında İl Sıralaması (2008-09)………..….…..174

ŞEKİL VE GRAFİKLER LİSTESİ

Şekil-1. Değişim Boyutları ve Değişim Dinamikleri………..…….…..17

Şekil-2. Kamu Yönetimi İçin Stratejik Yönetim Modeli………...30

Şekil-3. Verimliliğin Belirleyicileri………...……62

Şekil-4. Ulusal Rekabetçi Üstünlüğün Belirleyicileri………...…….63

Şekil-5. Kapsamlı Üç Rekabet Stratejisi………...……73

Şekil-6. Kamu Yönetiminde Rekabet Biçimleri………...….79

Grafik-1. İllerin Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi……….144

Grafik-2. Coğrafi Bölgelere Göre Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi….….145 HARİTALAR LİSTESİ Harita-1. Gelişmişlik Endeksine Göre Kademeli İl Grupları………...…………143

Harita-2. Gelişmişlik Endeksine Göre Kademeli İlçe Grupları………147

Harita-3. Beşeri Sermaye ve Yaşam Kalitesi Endeksi Türkiye Dağılımı (2008-09)……….……...159

Harita-4. Markalaşma Becerisi ve Yenilikçilik Endeksinde Türkiye Dağılımı (2008-09)………...163

Harita-5. Ticaret Becerisi ve Üretim Potansiyelinde Türkiye Dağılımı (2008-09)………...…...…167

Harita-6. Erişilebilirlik Endeksine Göre Türkiye Dağılımı (2008-09)…….….171

GİRİŞ

1929 yılındaki Büyük Buhran sonucunda başlayan değişim süreci 1970’lerde petrol krizinin patlak vermesiyle farklı bir boyut ve hız kazanmış, eskinin devletçi yaklaşımlarıyla uygulanan “new deal” politikalar artık liberalizmi öngörmeye başlamıştır. Tüm bu süreçlerin nedeni ve aynı zamanda da sonucu olarak ise karşımıza küreselleşme çıkmaktadır. Ancak küreselleşme, birkaç yıl sonra güncelliğini yitiren kavramlardan biri olmamış etkisini ilk hissettirmeye başladığı andan itibaren son yirmi hatta otuz yılı kendi etrafında şekillendirmiştir. Öngördüğü değişimleri ise başta kamu yönetimi olmak üzere tüm alanlarda hayata geçirmektedir. Yaşanan dönüşümler neticesinde de, küreselleşmeye hâkim olan kavram ve yaklaşımlar, ülke politikalarını farklı bir yapıya kavuşturmuş, gelenekselin karşınında olan ne yaklaşım varsa karşımıza çıkmaya başlamıştır.

Özellikle küresel rekabet ortamına uyum sağlayamayan ülkelerin eski güçlerini kaybettikleri de görülünce dünya genelinde bir eklemlenme süreci baş göstermiş ve ülkeler rekabet güçlerini koruyabilme mücadelesine başlamışlardır. Kapitalizmin de hızlı biçimde ülke ekonomilerini etkilemesiyle, rekabet anlayışı firmaları aşıp ülkeleri yarıştırmaya başlamıştır. Ancak yerelleşme, demokratikleşme, yönetişim ve minimal devlet gibi yeni kavramların tercih unsuru olması sebebiyle bu süreçte yerel yönetimler daha da güçlendirilmekte, küreselleşmenin mekânsal yansıması olarak ise kentler ön plana çıkmaktadır.

Türkiye’de de bu dönüşümler öncülüğünde reform arayışlarına girişilmiş ülkenin ve kentlerin performans göstergesi kabul edilen rekabetçilik seviyeleri belirlenmeye çalışılmıştır. İlgili raporlardan yola çıkarak kentlerimizin ve bölgelerimizin küresel rekabetteki konumlarını değerlendirebilmeyi amaçlayan bu çalışmanın birinci ve ikinci bölümünde geleneksel yönetim anlayışının terk edilmesiyle benimsenen yeni yönetim yaklaşımları, rekabetin kamu yönetimi ve belediyecilik anlayışına yansımaları ele alınmış üçüncü bölümünde ise, Türkiye’de kentleşme olgusu eşliğinde rekabet algısının kentsel yansımaları, bölgeler/kentler arası eşitsizlik değerlendirilmiş ve DPT, URAK gibi öncü kuruluşların çalışmaları doğrultusunda Türkiye’deki kentlerin rekabetçilik seviyeleri irdelenmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM

YÖNETİM, KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINDA YAŞANAN DEĞİŞİMLER VE YEREL YÖNETİMLERE ETKİLERİ Yönetim kavramı, literatürde ve halk dilinde çeşitli şekillerde anlatılmaktadır. Yönetimle ilgili bu tanımları “sevk ve idare”, “idari sistem” ve “örgüt” olmak üzere üç kavram altında toplamak mümkündür (Eryılmaz, 2007: 3). Yönetim, geniş anlamda, başkalarını sevk ve idare etme faaliyeti ya da sürecidir. Başkaları üzerinde otorite kurma ve başkalarına iş yaptırma, bir yönetim faaliyetidir. Yönetim, “belli bir amacı gerçekleştirmek için yapılan kararlı bir eylem” olarak da tanımlanabilmektedir. Yönetimi tanımlamaya çalışanlar, bu eyleme “işbirliği ve grup” unsurlarını da eklemekte, böylece yönetim; belirli bir amacı veya amaçları gerçekleştirmek için işbirliği içinde yürütülen bir grup faaliyeti olmaktadır (Eryılmaz, 2007: 3).

ABD’de Taylor tarafından bilimsel yönetim ilkelerinin ortaya konmasından sonra, yönetim ve yöneticilik aynı zamanda bir bilim ve sanat olarak kabul edilmeye başlanmış ve yönetim, mevcut kaynakları ve olanakları, bilimsel yöntemlerle, rasyonel, etkili ve verimli bir şekilde kullanma bilimi ve sanatı olarak tanımlanmıştır (Aytürk, 2003: 2).

Yönetim, bilimsel olarak, dört evrede gelişmiştir. Birinci evrede (1887-1930) örgüte, biçimsel yapıya ve üretime dayalı bilimsel yönetim; ikinci evrede (1930-1950) insana dayalı davranışçı yönetim; üçüncü devrede (1950-1970) sisteme dayalı modern yönetim ve dördüncü evrede (1970’den günümüze) kalite ve insan odaklı toplam kalite yönetimi söz konusu olmuştur (Aytürk, 2003: 2-3).

1.1. Geleneksel Yönetim Kuramı

Yönetim düşüncesinin başlangıcı yönetim biliminin gelişmeye başladığı devreye rastlar. Bu dönemin yönetim ve örgüt teorileri başlıca üç ekol içinde toplanmıştır (Bayraktar, 2003: 563).

Geleneksel yönetim kuramı adı altında toplanan bu yaklaşımlar; öncülüğünü F. Taylor’un yaptığı ve bazen kendi adıyla anılan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı veya Taylorizm; H. Fayol’un öncülüğünde geliştirilen Yönetim Süreci Yaklaşımı ve M. Weber tarafından geliştirilen Bürokrasi Yaklaşımıdır. Geleneksel yönetim kuramının insan ve örgüte ilişkin varsayımları kısaca şunlardır: (Şimşek, 2002: 41-43)

- İnsanlar her zaman rasyonel davranırlar ve ekonomik çıkarlarını daima ön planda tutarlar.

- İnsanlar doğuştan tembel olup, çalışmayı sevmezler. Bu nedenle verimliliklerindeki bir artış ancak sıkı bir denetimle sağlanabilir.

- Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilmeye ihtiyaç duyar ve detaylı bir yönlendirme ve denetim süreci olmadan gücünü başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.

- Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamıyla teknik bir sorun olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.

- Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil, işe ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.

- Örgütte otorite ve karar verme yetkisi en yüksek kademe yöneticide toplanmalıdır. Üst kademe yöneticisi bu otoritenin bir kısmını daha alt kademelere istediği ve gerekli gördüğü ölçüde devredebilir.

- Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate alınmaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olarak yerine getirilmelidir.

Klasik yönetim anlayışı sonucunda yönetimin beş temel fonksiyonu ortaya konmuştur. Bunlar: planlama, organize etme, yürütme, kontrol ve personel yönetimidir. Buna göre; planlama, ulaşılması gereken hedefler için kazanılacak plan, süreç ve stratejilerle ilgili bir fonksiyondur. Organize etme, hangi işin yapılacağını ve bunun etkin olarak yerine getirilmesi için gereken bütün faaliyetlerin ayarlanması fonksiyonudur. Yürütme yani yönlendirme ve liderlik etme fonksiyonu, iş bölümünü, görev dağılımını, astların motivasyon ve moralini içeren fonksiyondur (Peker ve Aytürk, 2002: 11).

Yine bu anlayışa göre; kontrol yani denetleme, uygun standartları koyarak bunların uygulanması sonucunda hedeflere ne kadar ulaşıldığının anlaşılıp önlem alınmasını içeren fonksiyondur. Son olarak personel yönetimi ise, kendilerine verilecek işi yapabilecek insan kaynağının alınması, istihdam edilmesi ve eğitilmesi fonksiyonudur (Peker ve Aytürk, 2002: 11).

Klasik yönetim teorisinin temel değerleri; verimlilik, akılcılık, sorumluluk ve bazen de etkinlik olarak sunulmaktadır. Bu açıdan bakıldığında zaman ve uyum etütleri, iş basitleştirme, personel yönetimi, kayıt tutma, bütçeleme ve mali yönetim üzerinde durulması gerekmektedir. Yönetimin amacı da, bu teknikler aracılığıyla verimliliği sağlamaktır (Heper-Berkman’dan aktaran M. Özer, 2005: 63). Bu amacı gerçekleştirmek için yönetim, iş incelemesi, araç-gereçlerin standartlaştırılması, çalışanların seçilmesi ve eğitilmesi, performansa göre ücret, denetim ve planlama gibi ilkeleri benimsemelidir (M. Özer, 2005: 63).

1.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı:

Birinci Dünya Savaşı’ndan önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı gelişme ve büyümeye karşılık, kullanılan üretim tekniklerinin bilimsellikten uzak olması yeni bir akımın yani Taylorizm’in doğuşuna neden olmuştur. Diğer adı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı olan bu akımın belli başlı ilkeleri şöyle özetlenebilir: (Şimşek, 2002: 43)

- Örgütsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde işgörenler ile yönetici personel gelişigüzel çalışma yerine, bilimsel ilkelere uygun biçimde çalışmalıdırlar.

- Örgütsel faaliyetler birbiriyle tutarlı ve koordineli biçimde icra edilmelidir.

- Örgütsel amaçlara ulaşma çabalarında bireyler, karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği içinde faaliyet göstermelidirler.

- Örgütler ve onların yönetimleri düşük verimliliği kabullenmek yerine, bunu reddetme ve ulaşılabilecek en yüksek verimliliği sağlamaya çalışmalıdırlar.

- Tüm örgüt üyeleri, mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine ulaşabilmeleri için, iş başında sürekli eğitilmelidirler.

Bilimsel yönetim yaklaşımı, yöneticilerin bilimsel bir yaklaşımı kabul etmeleri ve örgüt yapısını oluşturan işlerin dizaynına bu açıdan bakmaları halinde örgütlerinde yüksek düzeyde verimlilik hedeflerine ulaşabileceklerini ısrarla savunmuştur. Bu anlayışın sonucu olarak zaman ve hareket etüdü, iş ekonomisi, teşvikli ücret sistemi ve iş standartları gibi çalışmalar yaygınlık kazanmıştır (Şimşek, 2002: 44).

1.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı:

Geleneksel yönetim kuramının ikinci yaklaşımı, öncülüğünü Fransız mühendis ve yönetim bilimcisi Henri Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımıdır.

Yönetim süreci yaklaşımı da, bilimsel yönetim yaklaşımı gibi ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Ancak bu yaklaşım yalnızca işletmelerin statik yönünü oluşturan örgüt yapısının çeşitli yönleriyle değil aynı zamanda işletmenin dinamik yönünü oluşturan yönetimin bütün alanları ile ilgili belirli ilkeler geliştirmeye çalışmış olması bakımından bilimsel yönetimden ayrı ve ondan daha kapsamlı bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır (Şimşek, 2002: 48).

Yönetimi, birbirini izleyen çeşitli fonksiyonlardan meydana gelen bir süreç şeklinde kabul eden Fayol, bu sürecin kapsamına giren fonksiyon ya da faaliyetler dizisini de kendi içinde beşli bir ayrıma tabi tutmaktadır. Bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, emir-komuta veya yürütme, koordinasyon ve kontrol’dür (Şimşek, 2002: 48).

1.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı:

Geleneksel örgüt ve yönetim kuramının üçüncü yaklaşımı, 1900’lerin başlarında Alman sosyolog Max Weber tarafından geliştirilen Bürokrasi Yaklaşımı olmuştur. Weber’e göre, bürokratik bir yapı, etkinlik ve rasyonalizasyon açısından ideal bir örgüt yapısı şeklinde ortaya konabilir.

Weber’in ideal bürokrasisine ait özellikler şöyle sıralanabilir: Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü, açık ve seçik biçimde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı, soyut kurallar dizisinin yani ilke ve yöntemlerin varlığı, şekil ve resmiyete bağlı gayrişahsi ilişkiler, teknik yetenek temeline dayanan personel seçimi ve terfi, yasal yetkinin uygulanması, memur ile görevin birbirinden ayırt edilmesi, kanunilik, örgüte dış müdahalelerin önlenmesi, memurlara maaş ve aylık verilmesi, memurların iş güvenliklerinin sağlanması (Şimşek, 2002: 52-53).

1.2. Modern Yönetim Kuramı

Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının yönetim ve örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırma ve yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Modern yönetim kuramı olarak nitelendirilen bu kuram, geleneksel ve davranışsal yönetim kuramının tutum ve önerilerini yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve bir senteze ulaşmaya çalışmıştır (Şimşek, 2002: 88).

1.2.1. Sistem Yaklaşımı:

Sistem denildiği zaman belirli parçalardan oluşan bir bütün anlaşılmaktadır. Sistemde önemli olan bütünü meydana getiren parçaların kendilerine özgü işleyişlerinin bulunması, fakat her birinin etkinliğinin de bir diğerine bağlı olmasıdır. Sistem yaklaşımını diğer yaklaşımlardan ayıran en önemli özellik bütünü oluşturan parçaları ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini bir arada incelemesidir (Şimşek, 2002: 89).

Sistem, birbirleriyle uyumlu ve dengeli parçalardan veya alt sistemlerden oluşan bir bütündür. Bir örgüt ya da yönetim ele alındığında ise; bunun parçaları yönetimi oluşturan örgüt, insan, norm düzeni ve mali kaynaklar gibi öğeler veya yönetsel örgütü oluşturan temel, yardımcı ve kurmay olarak sınıflandırılabilecek ve şube, daire ve genel müdürlük şeklinde tanımlanan birimlerdir. Bu bütünün yani sistemin işleyebilmesi için bütün bu parçaların veya alt sistemlerin tek tek sağlıklı işlemesi gerekir (Aydın, 2004: 84-85).

Sistem yaklaşımı, bir bütün olarak sistem amaçlarının belirlenmesiyle başlar. Sistemin bütünü için ihtiyaçlar, mevcut olaylarla ilgili veri ve bilgileri birleştirmekle belirlenir. Çeşitli yapı ve elemanlar sistem içinde birbirleriyle uyumlu bir şekilde geliştirilirler. Sistem yaklaşımı çözümleme-analiz ve birleştirme-sentez gibi iki ana safhadan meydana gelir (Akat, 2000: 49). Sistem yaklaşımı bir yönden yalnızca biçimsel örgütü inceleyen klasik yönetim teorilerinin katılık ve kapalılığından kurtulmak, diğer yönden de neoklasik yaklaşımın bulgularını daha iyi biçimde uygulamak ve böylelikle bir senteze ulaşmak amacıyla, toplumsal sistemlerin işleyişi ve yapısını daha iyi görmek için örgütlenme teorisinde kullanılmıştır (Bayri, 2003: 161).

Sistem yaklaşımının önemli özelliklerini şöyle özetleyebiliriz: (www.fokurfokur.com, 01.12.2009)

- Sistem yaklaşımında, sistemler hiyerarşisinin varlığı söz konusudur. - Sistem yaklaşımı sistemdeki ilişkilerin şekli ile ilgilidir. Değişik bir

anlatımla, sistem parçalarla ilişkili bir özellik olmayıp, parçaların aralarındaki ilişki biçimleriyle ilgilidir.

- Sistemler çevreleriyle girdi-çıktı alışverişinde bulunurlar.

- Sistemler, niteliklerine göre "açık" ve "kapalı" sistemler olarak düşünülürler.

- Sistemleri dış çevrelerinden ayıran sınırları vardır. Sistemlerin başarılı olmalarına ve büyümelerine izin verecek, çevre ile karşılıklı değişim düzeyleri bu sınırlara karşılık gelirler.

- Sistemler karışıklık, düzensizlik, bozulma, durgunluk ve yok olma yönünde bir eğilim taşırlar. Entropi bu eğilimi tanımlayan bir kavramdır. Kapalı sistemlerde entropi artışı geriye dönüşsüz bir süreçtir ve kapalı bir sistemde entropi değişmesi daima artmaktadır. Açık sistemlerde de entropi artışı büyük ölçüde önlenebilir niteliktedir.

Bu özelliklerden hareketle denilebilir ki; sistem yaklaşımı, örgütün tümünün çevresiyle ve kendi içsel parçaları veya alt sistemleriyle ilişkilerini bir araya getiren ve bunların bütünleştirilmesi için temel oluşturan bir yaklaşımdır

(Eren, 2004: 46). Sistem yaklaşımında örgütler tek bir açıdan ve çevre şartlarından kopuk olarak değil, bir bütün olarak ele alınır. Ayrıca sistem yaklaşımı, örgütü çevreleriyle ilişkili bir açık sistem olarak ele alır. Bu nedenle hızlı değişimin yaşandığı ortamlarda örgütün varlığını devam ettirebilmesi ve başarılı olabilmesi için, çevresiyle ve alt sistemleriyle olan etkileşimlerinin ve bağımlılıklarının liderce iyi kavranması gerekir (Gül ve Alican, 2007: 464). Tüm bu özelliklerine karşın sistem yaklaşımı geçerliliğini kaybetmiş ve 1970 yılından itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla yerini durumsallık veya koşulsallık yaklaşımı adı verilen bir kurama terk etmiştir (Akat, 2000: 49).

1.2.2. Durumsallık Yaklaşımı:

Durumsallık yaklaşımında temel fikir örgütlerde yönetici davranışlarını belirleyen bir modelin olmadığı şeklindedir. Hiçbir model ve onu oluşturan ilişki ve kurallar topluluğu, bir örgütün iç bünye ve yapısına uygun düşmeyebilir. Ayrıca bir örgüt için geliştirilen model ona özgüdür ve diğer örgütler için kullanılamayabilir (Eren, 2004: 56). Bu da, her örgütün mevcut durumu dâhilinde hareket etmesini zorunlu kılmaktadır

Durumsallık yaklaşımı, değişik durum ve koşullarda başarılı olmanın anahtarını, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar. Bu yaklaşım da örgütü bir sistem olarak ele alır. Sonuçta bir örgütün yapısı çeşitli dış çevre etmenleri ile ilim niteliği, kullanılan teknoloji, personelin özellikleri ve izlenen amaçlar gibi iç etmenlerden etkilenmektedir. Bu yaklaşıma göre “her zaman her yerde geçerli” bir örgüt yapısından söz edilemez ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlı olarak değişmektedir. Bir bakıma bu yaklaşım, “öyle olursa, böyle olmalıdır” ilişkisini inceler. Durumsallık yaklaşımının başlıca özellikleri şunlardır: (iky-fatihduman.azbuz.ekolay.net, 01.12.2009)

- Örgütün alt ve üst sistemlere sahip bir sistem olduğu görüşünü taşıması, - Örgüt elemanları arasında karşılıklı bağımlılıkların şekli ile ilgilenmesi, - Yönetimde süreklilik ve uyum ikili işlevinin önemini, yani örgütlerin

yaşamını sürdürmek, gelişmek ve büyümek için çevrelerine uyum sağlamaları gereğini vurgulaması.

Örgüt ve yönetim konularıyla ilgili çalışmalarda, durumsallık yaklaşımının taşıdığı önem; insanların gereksinimlerini karşılamak fayda sağlamak amacıyla oluşturulan üretken birimlerin örgütsel yapılarının ve işleyişlerinin etkin kılınabilmesine yönelik çalışmalarda yol gösterici bir nitelik taşımasıdır. Durumsallık yaklaşımı ile ilgili yapılan araştırmaların en temel konularından biri olan örgüt-teknoloji ve örgüt-çevre ilişkileri pek çok araştırmacı tarafından organizasyon yapısını belirleyen en temel faktör olarak tanımlanmış ve araştırılmıştır. Ancak bu konuda çelişkili görüşler vardır ve durumsallık yaklaşımını oluşturan teorisyenler tarafından yoğun olarak tartışılmıştır. (iky-fatihduman.azbuz.ekolay.net, 01.12.2009)

1.3. Kamu Yönetimi Alanında Hâkim Anlayışlar ve Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Yerel Yönetimlere Etkisi

Bir süreç olarak yönetim, planlama, örgütleme, gerekli kaynakları sağlama ve düzenleme, yönlendirme, koordinasyon ve denetim gibi faaliyet ya da öğelerden meydana gelir. Bu haliyle yönetim, maddi ve beşeri kaynakların, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için düzenlenmesi ve kullanılması faaliyeti ya da süreci olarak da tanımlanmaktadır. Bu tanım, eşyanın ve insanların yönetimini birlikte içermekte ve işletme yönetimi ile kamu yönetimini de kapsamaktadır (Eryılmaz, 2007: 3-4).

“Kamu politikalarının uygulanması süreci içinde kamu örgütlerinin yönetimi” (Polatoğlu, 2003: 55) olarak tanımlanabilen kamu yönetimi ise, bütün bir toplumun iç içe girmiş ve çoğu kere de birbirleriyle çelişen sorunları arasında işleyen bir idari mekanizmadır. Kamu yönetiminin temelde iki yönü bulunmaktadır. Bunlardan birincisi “işlevsel”, diğeri ise “yapısal” yöndür. İşlevsel bir kavram olarak kamu yönetimi, genel kuralları ve kamu politikası kararlarını uygulama sürecidir. Yapısal bir kavram olarak kamu yönetimi ise, devletin örgütsel görünümünü yansıtır (Eryılmaz, 2007: 5-6).

1.3.1. Geleneksel Kamu Yönetimi Anlayışı

Geleneksel kamu yönetimi anlayışı, 19. Yüzyılın ikinci yarısından başlayarak 20. Yüzyılın son çeyreğine kadar kamu yönetiminde geçerli olan hâkim anlayışın adıdır. Geleneksel kamu yönetimi anlayışının temelleri, Woodrow Wilson, Max Weber ve Frederick Taylor’ın düşüncelerine dayanır. Ancak bu anlayış, büyük ölçüde Alman sosyolog Max Weber’in kavramlaştırdığı bürokrasi modeline göre örgütlenmiştir. Devletin kamusal mal ve hizmetlerin üretim ve dağıtımında, kendi örgütleri aracılığıyla doğrudan görev alması gerektiğini savunan geleneksel kamu yönetimi anlayışı, kamu yönetimini yönetimin özel bir biçimi olarak görmüştür (Eryılmaz, 2007: 15-17).

Büyük ve merkeziyetçi örgütlenme, katı hiyerarşik örgütlenme, iş bölümü ve uzmanlaşma, biçimsellik ve kuralların yoğunluğu, mekaniklik, gizlilik ve yeniliklere kapalılık, meslekleşme, tekelcilik ve kamu yönetiminin yönetimin özel bir biçimi olarak algılanması geleneksel kamu yönetiminin temel özellikleri olarak sayılabilir (Al, 2002: 47-60). Ancak değişen dünya düzeninde geleneksel kamu yönetimi anlayışının, ihtiyaçları karşılamada yetersiz kaldığı anlaşılmış ve bu anlayış sorgulanmaya başlanmıştır. 1970’lerdeki petrol krizlerini takip eden ekonomik bunalım ve İkinci Dünya Savaşı sonrasında hâkim olan refah devleti anlayışının da etkisiyle devletin ekonomik ve sosyal hayattaki rolü ve ağırlığı 1980’li ve 1990’lı yıllarda yeniden tartışma konusu haline gelmiştir (Ömürgönülşen, 2003: 3).

Hızla artan nüfus, kentleşme ve göç olgusu, yönetsel yolsuzluklar, gelir dağılımı eşitsizlikleri, kamu harcamalarındaki artış ve borçlanma sorunları kamu hizmetlerinden yararlananların artması, küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamı ve teknolojik gelişmeler, ulus-üstü örgütsel yapılanmaların güç ve etkilerinin artışı, ekonominin küreselleşmesi ve bunun sonucu olarak uluslar arası rekabetin kızışması, kamu yönetimi ve politikalarına yönelik beklentilerin değişmesi gibi nedenlerin eklenmesi ile de, kamu yönetimindeki değişim kaçınılmaz olmuştur (Aktel, 2003: 63).

Aşırı şişkin, bürokratik ve baskıcı bir sistem yerine, daha az bürokratik, maliyet-bilinçli, piyasa yönelimli ve müşteri-odaklı kamu hizmeti sunumunu sağlayan bir sistem giderek ideal bir sistem olarak görülmüştür (Ömürgönülşen, 2003: 4). Bu sistemi hayata geçirebilmek için, kamu sektörüne egemen olan kamu işletmeciliği ve onun özel bir türü olan yeni kamu işletmeciliği kavramı ile kamu yönetimi anlayışında bir “paradigma değişimi” yaşanmaya başlanmıştır. Özellikle küreselleşmenin yol açtığı yeni dünya düzeni ve bu düzenin yeni sağ olarak bilinen ideolojisi için belirlenen hedef doğrultusunda az gelişmiş dünyada devletin yeniden yapılanması gündeme gelmiştir (Güler, 2005b: 84).

Bu süreçte geleneksel kamu yönetimi anlayışı bir taraftan hızla değişirken bir taraftan da özünden uzaklaştırılmıştır. Yeni yönetim modelleri, yeni kamu işletmeciliği, yönetişim ve neoliberal yaklaşımlar gibi kavram ve içerikler kamu yönetimini Reaganizm, Teatcherizm ve Türkiye’de de Özalizm olarak adlandırılan biçimde aktör, amaç, süreç, yapı ve işlevleri bakımından değişime zorlamıştır. Yapılan tüm değişimlerin odağında ise devletin ve kamu yönetiminin küçültülmesi, özel sektör yöntemlerinin kamuya uyarlanması yer almıştır (Çukurçayır ve Gökçe, 2007: 1).

1.3.2. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı ve Yeni Kamu İşletmeciliği

Son yirmi yılda, Soğuk Savaşın sona ermesi, küresel ekonomi ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi gibi temel değişiklikler tüm dünyadaki toplumları dönüştürmektedir. Bu süreçte kamu yönetimi de dönüşerek, Yeni Kamu Yönetimi adlı yeni bir oluşuma yönelmektedir (Borins, 2000). Yeni Kamu Yönetimi hareketi, 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başında başlayan bir reform hareketidir. İlk uygulayıcıları İngiltere’de Margaret Thatcher ve ABD’de Sunryvale, Californiya gibi bazı belediyelere ait yönetimlerdir.

Daha sonra Yeni Zelanda ve Avustralya hükümetlerinin katılımı ile destek gören ve başarıları ile Yeni Kamu Yönetimi yönetim reformunu, OECD ülkelerinin ve diğer ulusların gündemine yerleştiren (Gruening’ten aktaran Eşki, 2003: 54) Yeni Kamu Yönetimi anlayışı (New Public Management), ekonomik ve yönetsel sistemin yapı ve faaliyetlerindeki değişimi yorumlayan, yönlendiren

ve geleneksel yönetim düşüncesine bir alternatif olarak ortaya çıkan bir yaklaşımdır (Eryılmaz, 2000: 28; Aydın, 2004: 92). Bu anlayışın ortaya çıkışı genellikle ekonomik, mali, sosyal ve siyasal etkenlere bağlanır (Bilgiç’ten aktaran Aydın, 2004: 92).

YKY anlayışı, Weber’in bürokrasi modeline dayalı örgütsel yapıya karşıdır. Esnek örgüt, yumuşak hiyerarşiyi ve âdem-i merkeziyetçiliği önerir. Devletin faaliyet alanının küçültülmesini yani devletin rolünün değişmesini, girişimci ruha sahip olmayı, katılımlı yönetimi, piyasa mekanizmalarının olmasını ve müşteri odaklı olmayı önerir. Ayrıca bu anlayış, hizmette niteliğe, etkinlik ve verimliliğe önem verir ve müşteri merkezli hizmet anlayışı ile piyasa sisteminin önemine vurgu yapar. Sadece siyasal otoriteye değil, halka karşı da sorumlu yönetim anlayışını yani yönetimde açıklığı savunur (Eryılmaz, 2000: 26-26; Aydın, 2004: 93). YKY’nin temel karakteristikleri ise şunlardır: (Borins, 2000)

- Vatandaşların değer verdiği yüksek kalite hizmetlerin sağlanması,

- İyileştirilmiş kurumsal ve bireysel performansın talep edilmesi, ölçülmesi ve ödüllendirilmesi,

- Özellikle merkezi ajansları kontrolünün azaltılmasında, yönetimsel otonominin savunulması,

- Yöneticilerin performans hedeflerini karşılayabilmeleri için gerekli insan ve teknolojik kaynakların sağlanmasının öneminin fark edilmesi, - Özel sektör ya da sivil toplum örgütlerine karşın hangi kamu

amaçlarının kamu hizmetlileri tarafından icra edilebileceğine dair rekabet ve açık fikirlilik algısının korunması.

Bir bakıma yeni kamu yönetimi anlayışı ile kamunun yönetilmesinden kamunun yönetmesine doğru bir evrim yaşamakta yani kamu yönetimi, yönetimden işletme anlayışına doğru dönüşmektedir (Kaya, 2007: 63). Yeni kamu işletmeciliği adıyla özetlenen bu yaklaşımın başlıca savı ise; verimsiz bürokrasilerden kaynaklanan sorunların bunlar yerine özel sektör politika ve uygulamalarının konmasıyla giderilmesidir (Palabıyık, 2004: 63).

Eşitliğin ön plana çıkarılıp aktif ve katılımcı yurttaşın hedeflendiği; kamu hizmetlerinin yürütülmesinde, rasyonel ve stratejik bir yaklaşımın benimsendiği (Yüksel, 2004: 8) YKY anlayışında belli başlı dört eğilim vardır: Birincisi kamu harcamaları ve özellikle personel hacmi açısından devletin büyümesinin durdurulması ve hatta küçültülmesi; ikincisi devletin ekonomik faaliyetlerinin özelleştirilmesi; üçüncüsü kamu hizmetlerinin değerlendirilmesi ve dağıtımında bilişim teknolojisinden yararlanılması ve son olarak uluslar arası hatta ulus aşırı bir yaklaşım sağlanarak ulus devlet anlayışından uzaklaştırılması olarak özetlenebilir (Aydın, 2004: 93; Seyrek, 2007: 250).

Tüm bunlardan yola çıkarak şu ayrıma gidilebilir: “Geleneksel kamu yönetiminde genel kanı, kamu hizmetleri ile piyasanın birbirine zıt kavramlar olduğu ve kamu hizmetlerinin piyasa ölçüsüyle değerlendirilemeyeceği yönünde iken, yeni kamu yönetimi anlayışı piyasalaştırmayı, kamu hizmetlerinin üretilmesinde ve sunumunda devletten daha donanımlı kabul etmektedir” (Rhodes’ten aktaran Aktel, 2003: 101).

Yeni kamu yönetimi anlayışı, geleneksel kamu yönetimi anlayışının kamusal hizmetlerin yürütülmesindeki kamu tekeli anlayışını reddetmekte, kamu hizmetlerini piyasanın rekabetine açmaktadır. Küreselleşme süreci ise, bu gelişimi bir adım öteye taşıyarak, kamu hizmetlerini uluslar arası piyasanın rekabetine açmaktadır (Aktel, 2003: 101). Yani; “Kamu yönetimi disiplini içinde Taylor’dan bu yana var olan işletmecilik damarı, 1970’li yıllardan itibaren yeni gelişmeleri olumlu karşılayarak destekleyen zemin olmuş, bu doğrultuda kamu işletmeciliği –managerialism- özüyle öne çıkarak baskın hale gelmeye başlamıştır” (Güler, 2005a: 138). Çünkü yeni kamu işletmeciliğinin temelinde özel sektör teknik, model ve fikirlerinin daha fazla hizmet ve müşteri yönelimi ile piyasa mekanizmalarının ve rekabetin kamuya uyarlanma çabaları bulunmaktadır (S.Coşkun, 2004: 129).

1990’lı yıllarda giderek güçlenen yeni kamu işletmeciliği anlayışına göre, artık kamu kurumları, ortaya koydukları sonuçlara, yani ürettikleri mal ve hizmetin kalitesine, verimli çalışmalarına ve müşteri ihtiyaçlarına uygun üretip

üretmediklerine göre değerlendirilmektedir. Verimlilik ve dolayısıyla maliyet unsuru önem kazanırken, hizmet götürülen kitle yani halk özel sektördeki anlayışa paralel bir şekilde müşteri kimliğine kavuşturulmaktadır (Osborne ve Gaebler, 1992; Aydın, 2004: 188).

Tablo-1.

Geleneksel Yönetim İle Yeni Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması

Geleneksel Yönetim Yeni Yönetim

Yapı - Katı örgüt yapısı - Merkeziyetçi - Katı hiyerarşi - Geniş merkez - Hizmet devleti - Büyük ölçekli yapı - Bürokrasi yönelimli

- Esnek örgüt yapısı - Âdem-i merkeziyetçi - Yumuşak hiyerarşi - Dar merkez- geniş çevre - Minimal devlet - Küçük ölçekli yapı - Piyasa yönelimli Roller, İlkeler ve Politikalar - Yönetim (administration) - Örgüt merkezli

- Kurallara bağlı yakından kontrol

- Sevk ve idare - Sabit ücret

- Bürokrat tipi yönetici - Az yetkili yönetici - Gizlilik

- Hizmetlerde nicelik - Üst yöneticiye bağlı

değerlendirme

- Kapalı enformasyon kanalları - Yetkiyi toplayan

- Risk almakta isteksiz - Kuralcı ve kırtasiyeci - Girdi ve süreç odaklı - Birey yönetimli

- İşletme (management) - Müşteri-vatandaş merkezli - Performans hedefli denetim - Yönetişim

- Performansa bağlı ücret - Girişimci yönetici - Yetkilendirilmiş yönetici - Şeffaflık

- Hizmetlerde kalite - Çok yönlü değerlendirme - Açık enformasyon kanalları - Yetkiyi paylaşan

- Risk almakta istekli - Vizyon sahibi ve esnek - Çıktı ve sonuç odaklı - Ekip yönetimli

Kaynak: Eryılmaz, 2007: 26

Tablodan da anlaşılacağı üzere kamu yönetimi alanında yaşanan dönüşümleri iki ana başlık altında toplamak mümkündür: Birincisi, yönetsel açıdan geleneksel kamu yönetimi yaklaşımından yeni kamu işletmeciliği yaklaşımına; siyasal açıdan ise bürokratik devlet örgütlenmesinden girişimci devlet örgütlenmesine geçiş; ikincisi, yeni kamu işletmeciliği paradigmasından yönetişim paradigmasına geçiştir. Bu dönüşümler sadece kuramsal değil, ayrıca uygulama düzeyinde de somutluk kazanmıştır. Bu süreçte kamu yönetimi çalışmalarında ilk sıraya yerleşen yeni kamu işletmeciliği ve yönetişim kamu

yönetimi disiplinin iki önemli değeri olarak popülerlik kazanmıştır. Uluslararası düzlemde kamu işletmeciliği yaklaşımının yaygınlaştırılmasında, OECD, IMF, Dünya Bankası gibi uluslar arası kuruluşların rolü büyüktür. Bu kuruluşlar, ulus-devletlerin yönetim sistemlerini etkileyecek bağlayıcı kararlar alarak kamu işletmeciliğinin uygulanmasını olanaklı kılmaktadır. Bunların reform gündemlerini liberasyon, deregülasyon, özelleştirme, bürokrasiden kaçınma, bütçe reformu, performans ölçümleri, işletme türü yönetim, yönetimde saydamlık, rekabet, etkinlik ve etkililik gibi unsurlar belirlemektedir (Güzelsarı, 2004: 86-93).

Kısaca kamu yönetimine hâkim olan bu yeni anlayış, teorik ve pratik olarak özel sektör yönetiminden esinlenmekte ancak “kâr amacı gütmeyen” bir kamu örgütlenmesine hitap etmesinden dolayı bağımsız bir disiplin oluşturmakta, kamu yönetiminin kendine özgü özelliklerini muhafaza eden ancak işletme yönetiminin kavram, teknik ve ilkelerinden yararlanarak onları kamu yönetimi kalıbı içinde eriten, kâr değil kamu hizmeti merkezli ve bunu en etkin, en verimli ve en ekonomik biçimde sunmaya çalışan bir nitelik arz etmektedir (Ateş’ten aktaran Eşki, 2003: 55).

Sonuç olarak mevcut kamu yönetimi anlayışında köklü değişimleri öngören YKY düşüncesi, son yıllarda, özellikle gelişmiş Batı ülkelerinde ortaya çıkan reform hareketlerinin, ortak ve birbiriyle uyumlu olduğu ve dolayısıyla kamu yönetimi pratiğinde ve literatüründe yeni bir dönemin başladığı iddiasına dayanmaktadır (Metcalfe ve Richards’tan aktaran Al, 2002:144).

İngiltere’de başlayan yeni kamu yönetimi, 1980’lerin sonlarından itibaren reform hareketi ile birlikte dünyaya yayılmış, Türkiye’de de bu anlayışa paralel olarak reform çalışmalarına hız verilmiş ve personel sisteminden tüm yönetim birimlerine kadar bütün alanlar bu değişimden etkilenmeye başlamıştır.

1.3.3. Küreselleşme, Değişim Dinamikleri ve Yerel Yönetim Anlayışında Yeni Yaklaşımlar

Kavram olarak küreselleşme, dünyanın “tek bir yer” olarak algılanmasındaki bilinç artışını anlatır (Aslanoğlu, 1998: 124; Çukurçayır, 2009: 14). Küreselleşme, her ne kadar bir süreç olarak tanımlansa da yeni bir toplum, siyaset, ekonomi, diplomasi demektir ve geleneksel olanların yerini hızla yeni süreç ve durumlara bıraktığı gelişmelerin toplamıdır (Çukurçayır, 2009: 14). Küreselleşmenin ortaya çıkardığı ve günlük yaşam pratiklerinin vazgeçilmezi haline getirdiği değişim araçları ve mekanizmaları kamu yönetimini ve elbette yerel yönetimleri belirli alanlarda kısmen veya tamamen yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Ayrıca küreselleşme, kamu yönetimine giderek daha fazla katılım, özerkleşme, yerelleşme, yönetişim, optimal hizmet sunumu, performans yönetimi ve profesyonel yönetim gibi kavramları dahil etmekte ve güçlü bir biçimde yönetsel dönüşüm süreçlerinde yer almasını sağlamaktadır (Parlak, 2003: 348; Çukurçayır, 2009: 16).

Bu noktada tüm dünyayı etkisi altına alan değişimin öncülerinden ve değişim dinamiklerden bahsetmek faydalı olacaktır. Çünkü içinde yaşadığımız yüzyılda dünya, öncülüğünü küreselleşmenin yaptığı hızlı bir değişim süreci içerisinde bulunmaktadır. Dünyadaki değişim trendine bakıldığında ise; ekonomik, siyasal, teknolojik, sosyo-kültürel, ekolojik ve demografik dönüşümlerin giderek artan bir şekilde önem kazandığı gözlenmektedir. Ekonomik ve teknolojik değişim ise başta organizasyonel değişimi gerekli kılmaktadır (Aktan, 2003a: 6-13).

Dünyadaki değişimin boyutları ise Şekil 1’de görüldüğü gibi ekonomik değişim, siyasal değişim, teknolojik değişim, sosyal-kültürel değişim, ekolojik değişim, demografik değişim ve organizasyonel değişim olmak üzere yedi ana başlıkta toplanabilir ve her başlık oluşmasına yol açan çeşitli alt başlıklarla ifade edilebilir (Aktan, 2003a: 6-13).

Şekil-1.

Değişim Boyutları ve Değişim Dinamikleri

DEĞİŞİMİN

B BOYUTLARI

Kaynak: Aktan, 2003: 9

Şekilde kısaca ifade bulan bu dinamiklerden sonra en yıkıcı değişimi yapan küreselleşme konusunu daha detaylı irdelemek gerekmektedir. Çünkü tek bir etken gibi görülen bu süreç tüm dönüşümlerin hem sebebi hem sonucu olarak vücut bulmaktadır.

Küreselleşme, içinde değerlerin, düşüncelerin ve bilginin hem ayrıştığı hem farklılaştığı, hem öznelleştiği hem de standartlaştığı bir dünyayı çağrıştıran oldukça geniş ve tartışmalı bir kavram (Hasanoğlu’ndan aktaran Eşki, 2003: 13) olup sadece ekonomik değil, siyasal, sosyal, çevresel, kültürel ve hukuksal boyutları da olan bir süreçtir (Uysal, 2000: 301-302; Eşki, 2003: 13).

ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM DEMOGRAFİK DEĞİŞİM EKONOMİK DEĞİŞİM EKOLOJİK DEĞİŞİM SİYASAL DEĞİŞİM TEKNOLOJİK DEĞİŞİM SOSYAL KÜLTÜREL DEĞİŞİM

Kalite Üzerinde Odaklaşma Esnekleşme Standartlaşma Nüfuslaşma Yaşlanma Küresel Isınma/Soğuma Kirlenme(Çevre Kirliliği) Çölleşme Küreselleşme Bölgeselleşme Serbestleşme Özelleştirme Gönüllüleştirme Zenginleşme Yoksullaşma Demokratikleşme Sivilleşme Yerelleşme Bilgisayarlaşma Hızlı Haberleşme Robotlaşma Ulus-Devletleşme Kentleşme Bireyselleşme Yabancılaşma Laikleşme Dinselleşme

Buradan hareketle denilebilir ki; “küreselleşme, toplumun ve bireyin yaşam koşullarını biçimlendiren teknolojik, ekonomik, kültürel süreçlerde bölgesel sınırların öneminin azalması olarak tanımlanabilir” (Cohen’den aktaran Eşki, 2003: 14). Böylesi bir tanım ise tüm dünyanın iktisadi, yönetsel ve kültürel değerlerinin birleştiği küresel bir köy haline geldiğini ifade etmektedir.

1980’li yıllarda dünyada bir yandan küreselleşme süreci yaşanırken bir yandan da yerelleşme eğilimlerinin güçlendiği görülmektedir. Bu gelişmelerin önemli bir sonucu olarak sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş sürecinde merkez ağırlıklı yönetim sisteminden güçlü yerel yönetime; temsili demokrasiden katılımcı demokrasiye doğru bir gelişme olduğu gözlenmektedir (Ökten-Çiçek, 1998: 930; Arslan, 2006: 62). Başka bir ifadeyle, “1980’li yıllarda yerel yönetimlerin harcama kapasitesini ve yetkilerini arttırmak biçiminde ortaya çıkan gelişmeler, 1990’lı yıllarda devlet örgütlenme yapısını âdem-i merkeziyetçilik ilkesine göre yeniden yapılandırma hedefine yönelmiştir” (Güler, 2005a: 26).

Bu süreçte yerelleşme düşüncesinin önem kazanması sonucunda ise “global düşünmek, yerel davranmak” ideolojisi yaygınlaşmıştır (Ökmen, 2003: 31). Çünkü dünyada, bir yandan küreselleşme yoluyla ulus devletlerin etkinliğinin uluslar arası kuruluş ve şirketler karşında zayıflatıldığı düşünülürken diğer taraftan yerelleşme yoluyla, yerel ihtiyaçlara daha fazla karşılık verilme eğilimi son zamanların en önemli gelişmelerinden olmuştur (Çevik, 2007: 113). Globalleşmeyle gelen yerelliğe bağlı olarak ise kentleşme olgusu zamanla hız kazanmış, bu da yerel yönetimleri sürekli büyüyen sorunlarla karşı karşıya bırakmıştır. Bu sebeple, giderek artan ve çeşitlenen hizmet talebini, giderek azalan kaynaklarla karşılamak zorunda kalan yerel yönetimlerde örgüt yapısı, yönetim olgusu, yerel demokrasi anlayışı her geçen gün önem kazanmaktadır (Ökmen, 2003: 34). Bu bakımdan küreselleşen dünyanın doğurduğu fırsatları ve tehditleri dikkate alarak yerel ihtiyaçlara ve koşullara cevap veren yönetim stratejileri ve mekanizmaları gereklidir. Yerel yönetimlerin bu süreçte hayati rolleri bulunmaktadır. Küreselleşmenin doğurduğu fırsat ve

tehditleri iyi yönetmek, yerel kaynakları, yerel değerleri yerel ihtiyaçlara göre korumak ve kullanmak zorunluluğu, yerel yönetimlerin görev alanını genişletmekte ve önemini arttırmaktadır (Kösecik ve Özgür, 2005: 6).

“Belli hedeflere ulaşmak, belli ihtiyaçlara cevap vermek üzere, toplumların tarihsel gelişmesine bağlı olarak ortaya çıkan; cevap verdikleri gereksinimler ve gelişmelerini sağlayan etmenler siyasal, yönetsel ve toplumsal nitelik taşıyan” (Keleş, 2006: 23) yerel yönetimler; küreselleşme ve Avrupa Birliği gibi bölgeselleşme hareketleri ile kendilerini yeniden tanımlamaya zorlanmaktadır. Çünkü, yerel yönetimler küreselleşmenin öngördüğü şekilde kentsel altyapı hizmetleri, sosyal ve kültürel hizmet üretme konumundan küresel ticarette rekabet edebilecek bazı düzenlemelerde bulunmak zorundadırlar (Çukurçayır, 2003: 10).

Tablo-2.

Geleneksel Yönetim ve Yeni Yönetime İlişkin Bazı Değerler

Ölçütler Mevcut Durum Olması Gereken

Örgüt Biçimi Bürokrasi Profesyonel Örgüt

Sistem Yönetimi Davranış Kontrolü Sonuç Kontrolü

İş Süreçleri Malzeme Odaklı Süreç Odaklı

Görevler Yetki Düşüncesi Yurttaş Odaklılık

Personel Yönetilen, İş Odaklı Birlikte Karar Veren

Motivasyon Faktörü Başarısızlık Korkusu Başarıya Ulaşma İsteği

Sorumluluk Üstlerine Karşı Sorumluluk Yurttaşa Karşı Sorumluluk

Yurttaş Dilekçe Veren Kamu Hizmetinin Yararlanıcısı

Eleştiri Hizmetin Eleştirisi İyileştirmeler İçin Öneriler

Ödüllendirme İş Miktarına Göre Kaliteye Göre

Etkinlik Malzeme Kullanımına Göre Başarı Karşılaştırması ve Olumlu

Rekabetçilik

Kaynak: Stratemann/Wottawa’dan aktaran Çukurçayır, 2003: 28

Mevcut durum ve olması gereken karşılaştırıldığında da küresel gelişmeler doğrultusunda yerel yönetimlerin benimsemesi gereken ilkeler ise, aktif olmak, küresel rekabete hazır olmak, hem özel sektör hem de kamu sektöründen ortaklar ya da işbirliği yapabileceği kurumlar aramak ve bölgesel

düzeyde yerel yönetimler arası işbirliğine gidebilmek olarak belirlenmektedir (Plamper’den aktaran Gökçe, 2003: 209).

Küreselleşmenin öngördüğü ilkeler doğrultusunda aslında belediyecilik anlayışının tamamen değiştiği, Türkiye’nin geçirdiği deneylerin bir sentezi olarak doğan (Tekeli, 1982: 342) ve “Yeni Belediyecilik Yaklaşımı” şeklinde ifade bulan toplumcu belediyecilik anlayışının yerini özel sektör anlayışının ve rekabetin öne çıktığı bir belediyecilik anlayışına bıraktığı söylenebilir. Artık “Yeni Belediyecilik”ten anlaşılan çok daha farklı bir yaklaşım olmuştur. Sosyal adaletçi olması ve tekelci rantlara izin vermemesi gerektiği gibi ilkelere sahip olan toplumcu belediyecilik (Keleş, 2006: 455-456) anlayışı artık değişmiş, yeni belediyecilik anlayışı vatandaşı müşteri olarak gören bir özel şirket gibi değişik ilkeleri benimseme yoluna gitmiştir.

Bu yeni belediyecilik ideolojisinin yaşama geçirilmesi ile de belediyelerin; bugüne kadar içine hapsedildiği denetleyici, aracı ve pasif hizmet anlayışından kurtarılıp, girişimci, yönlendirici ve üretici hale gelmesi; üretici belediyenin, gelenekselleşmiş su, elektrik, kanalizasyon, toplu taşıma, eğitim, sağlık, planlama gibi kamusal mal ve hizmetleri üretmenin yanı sıra, kentin gelişmesinden doğan arsa değer artışını topluma aktarmak için de üretim yapması beklenmektedir (Tekeli, 1982: 343).

Ancak bu süreçte yerel yönetimlerde yaşanan sıkıntılardan kurtulmak adına modern yönetim tekniklerinin benimsenmesi her ne kadar olumlu bir gelişme olsa da, uygulanabilirliği ve bakış açılarının farklılığı dolayısıyla tartışmaya açık bir durum olmuştur. Çünkü, toplumsal dinamikler bir yandan değişimi zorunlu kılarken, bir yandan da kamu kurumlarının ve yerel yönetimlerin yerine getirmek zorunda oldukları temel görevler dolayısıyla bir özel şirket gibi görülemeyeceği açıktır. Ayrıca ülkemiz gibi, gelişmesini tamamlayamamış ülkeler açısından bu durum birtakım aksaklıkları da beraberinde getirebilir. Örneğin, sonraki bölümde detaylı biçimde anlatılan modern yönetim tekniklerinin uygulanışını Türkiye’deki anlayış farklılığı açısından ele aldığımızda sağlıklı bir performans yönetimi/denetimi pek

mümkün olamamaktadır. Kişisel ilişkiler, tarafsızlığı engellemektedir çünkü. Ayrıca stratejik planlama/yönetim gibi unsurlar için yetişmiş personel sıkıntısının olduğu açıktır. Burada, özellikle belediyelerimizde, işe alımlarda liyakatten çok sadakatin göz önüne alınmasının etkisi çoktur. Başka bir şekilde mesela benchmarking yaklaşımı ülkemizde örnek almaktan çok taklit etmek biçiminde algılanmaktadır. Benzer biçimde, dış kaynak kullanımı ise, zaten bir rant kapısı olarak görülen belediyelerde, yandaşlar için güzel bir menfaat kapısı da olabilmektedir.

Kısaca ülkelerin gelişmişliği ve yönetim anlayışı değiştikçe aksaklıkları ya da avantajları da farklılık gösteren, yeni yaklaşımlar tüm ülkelerde o ya da bu şekilde bir popülerlik kazanmıştır. Bu süreçte tüm kurumlar, küreselleşmeden etkilenmesindeki hızına bağlı olarak, hızlı biçimde bir dönüşüm yaşamaktadır. Elbette değişimin karşısında durulamayacağı bir gerçektir. Ve değişimden yıpranmadan, aksine daha da güçlenerek çıkabilmek için ise tüm kurumları ve yerel birimleri ülkenin mevcut şartları altında, olabileceği ölçüde dönüştürmek gerekir. Çünkü bu dönüşüm, birimlerle beraber kentleri ve kentlileri yani yönetimin gerçek sahibi olan halkı da değiştirmektedir.

Sonuçta, sürekli gelişme ve değişme sürecinde, küreselleşme/yerelleşme dinamiklerinin önemli bir parametresi olan kentlerin nitelik ve işlevlerinde ortaya çıkan değişmeler, kent yönetimlerinin, demokratik bir yönetim birimi ve etkin, verimli birer hizmet sunma birimi olması bağlamında kamu hizmeti sunmadan işletme niteliğine, örgüt ve yönetim anlayışından demokratikleşmeye, etkin ve verimli hizmet sunma ilkelerinden modern yönetim tekniklerine, alternatif hizmet sunma yöntemlerinden, sosyal sorumluluk ve ahlâk anlayışına kadar, ikibinli yıllarda yerel yönetimlerin görünümünü belirleyen birçok alanda kendini göstermekte ve ağırlığını duyurmaktadır. Bu anlamda yerel yönetimler ve kentler, yaşanan süreçte özellikle küreselleşme ile gelen yerellilikle ilgili olarak en çok etkilenen, değişen alan olarak ortaya çıkmakta ve bu anlamda demokratikleşme eğilimleri ve etkin, verimli hizmet sunma merkezli olarak bu sürece katkıda bulunmaktadır (Ökmen, 2005: 556).

İKİNCİ BÖLÜM

YENİ YÖNETİM MODELLERİNİN KAMU YÖNETİMİNDE UYGULANIŞI VE REKABET EDEBİLİRLİK

Ülkelerin politik, ekonomik, sosyal, kültürel yapılarındaki değişiklikler ve dünyada her geçen gün yeni aşamalar kaydeden teknolojik yenilikler örgütler arasındaki rekabet açısından önemli anlamları beraberinde getirmektedir (Balcı, 2003: 329). Çünkü “dünyadaki değişim trendi ile birlikte uluslararası serbest piyasa kurallarının geçerli olduğu dünya ekonomik konjonktüründe firmalar arasında yoğun ve acımasız bir rekabet süreci başlamış; mega rekabet ya da

hiper rekabet olarak adlandırılabilecek bu gelişmeler kamu, özel ve üçüncü

sektördeki tüm organizasyonları değişime zorlamaktadır” (Aktan, 2003a: 13). Bu zorlama neticesinde örgütlerin değişen çevre koşullarında yaşamlarını sürdürebilmeleri ve rekabet ederek etkinliği sağlamaları için yeni stratejiler benimsemeleri gerekmektedir. Uluslar arası pazarlarda rekabetin dayanılmaz boyutlara ulaştığı günümüzde, klasik yönetim tekniklerinin bazılarının örgütlerin karşılaştıkları sorunları çözmede yetersiz kaldıkları görülmektedir (Balcı, 2003: 329). Bu durum da hem kamu hem özel sektör kuruluşlarını yeni arayışlara sürüklemiş, en etkili değişim de yönetim anlayışlarında görülmüştür.

2.1. Öne Çıkan Modern Yönetim Teknikleri ve Uygulanışı

Kamu yönetiminde değişim dinamiklerinin etkisi ile başlayan değişime cevap vermek ve kamu yönetimini çağın gerektirdiği niteliklere kavuşturmak amacıyla takip edilen stratejiler, özelleştirme, özel sektör yönetim tekniklerinin kamu yönetiminde kullanılması, e-devlet ve yönetişimin sunduğu imkânlardan yararlanma şeklinde olmuştur (Eşki, 2003: 46). Günümüz koşullarında da kamu yönetimi alanında yaşanan değişim süreci ile birlikte devletin etkinliğini arttırmaya yönelik stratejilerin ağırlık kazanmaya başladığı ve bu amaçla özel sektör yönetim tekniklerinin kamu yönetimine uyarlanmaya çalışıldığı gözlenmektedir (Eşki, 2003: 47).

Geleneksel ve modern yönetim anlayışlarını betimleyen katı, mekanik ve bürokratik nitelikli yaklaşımlardan uzaklaşarak post-modern öncüllerden hareketle, kamu yönetimi sistemlerine yansıyan yeni yönetim yaklaşım ve teknikleri; toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim, değişim yönetimi, performans değerlendirilmesi ve ölçümü, en iyi uygulamaların adaptasyonu (benchmarking), sürekli geliştirme stratejisi, sinerjik yönetim, insan kaynaklarının geliştirilmesi ve ölçümü, personel güçlendirme, toplam katılım yönetimi, örgüt kültürünün gelişimi, öğrenen örgütler, bilgi teknolojilerinin yönetime uygulanması, şebeke örgütlenmeler şeklinde sıralanabilir (Saran, 2001: 40-41; Parlak, 2003. 369-370).

Yeni yönetim modelleri/teknikleri Aktan tarafından ise toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim, sinerjik yönetim, insan kaynakları yönetimi ve değişim yönetimi olarak beş kategoride ortaya konmuştur (Aktan’dan aktaran Çukurçayır, 2009: 19). Ancak tüm bu uygulamalar sayısız yeni uygulamayı da beraberinde getirmiştir. “Katılımcı yönetim, yönetişim uygulamaları, dış kaynak kullanımı (outsourcing), kıyaslama (benchmarking), yarışmacı yaklaşım (competitive), kamu-özel sektör işbirliği, öğrenen örgütler, e-devlet, mobil devlet, sözleşmeli yönetim gibi daha da çoğaltılabilecek yöntemler genel kamu yönetiminde ve yerel yönetimlerde uygulanan ve yaygınlaşan yöntemler arasında sayılabilir” (Çukurçayır, 2009: 20).

Çalışmanın bu bölümünde gerek işletmelerde gerekse kamu yönetiminde en çok öne çıkan yönetim biçimleri olan Toplam Kalite Yönetimi, Stratejik Yönetim, Performans Yönetimi ve Denetimi, Benchmarking gibi yönetim anlayışları detaylı olarak ele alınacak sonuçta da Amaçlara Göre Yönetim, Değişim Yönetimi ve Mühendisliği, Öğrenen Örgütler, Stres ve Kriz Yönetimlerine kısaca değinilecek ve rekabet kavramı sorgulanacaktır.

2.1.1. Toplam Kalite Yönetimi

İşletme yönetiminde 1950’lerden itibaren yapılan çalışmalar doğrultusunda Taylorizm ve Fordizm gibi yönetim anlayışlarının önemini kaybetmesi gündeme gelmiş ve giderek küreselleşen dünyada “kalite”nin küresel bir değer olarak daha fazla önem kazanması ile birlikte Amerikalı ve Japon bilim adamlarının katkılarıyla Toplam Kalite Yönetimi adı verilen yeni bir yönetim felsefesi doğmuştur (Aktan, 2003b: 273; Eşki, 2003: 73).

Peki, kalite ve Toplam Kalite Yönetimi neyi ifade etmektedir? ISO 8402 Kalite Sözlüğü’ne göre; “kalite, bir mal ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamı” olarak tanımlanmaktadır (Peşkiroğlu’ndan aktaran Özgener, 2005: 3). Kalite; bir kuruluşun ürettiği mal veya hizmetten, kuruluşun kuruluş nedeni olan insanın tatmin ve memnuniyetidir. Kalite; tedbir almak, stratejik düşünmektir, sorun çıkmamasını sağlamak ve krize düşmemektir. Kalite; sürekli geliştirmeye dayalı bitimsiz bir süreç, aynı zamanda da rekabet gücünün yükseltilmesidir (Peker ve Aytürk, 2002: 23). Toplam kalite de, süreçlerde sürekli gelişmeyi hedefleyerek, sistemin tüm elemanlarının veya sistem içindeki tüm müşterilerin tatmin olduğu bir kalite sistemi olarak ifade edilebilir (Ardıç, 2004: 132).

Toplam Kalite Yönetimi, mal ve hizmet kalitesini, daha geniş anlamda, organizasyon kalitesini sürekli olarak iyileştirmek için organizasyonda yapılması gereken tüm çabaları ifade etmektedir (www.sobiadacademy.net, 30.11.2009). Toplam kalite yönetimi, hizmet ya da maldan yararlananların tatminini sağlamak için sürekli iyileştirmeyi hedef alan bir yönetim yaklaşımıdır (Yüksel, 2004: 10).

Ürün ve hizmetlerin niteliklerinin yanı sıra yönetim uygulamalarını içine alacak kadar kapsamlı bir yönetim sistemi olan TKY (Waldman’dan aktaran Özgener, 2005: 1) anlayışının temel prensipleri şu şekildedir: Dış uzmanların katılımı, misyon, vizyon ve yol gösterici ilkelerin önemi, üst yönetimin liderlik ve bağlılığı, örgütsel yapının değişimi, kalitenin öğrenilmesi, müşteri odaklılık, takım çalışması ve çalışanların yetkilendirilmesi, iletişim, örgütsel kültürün değiştirilmesi, kalite konusunda eğitim, örgütün iç analizinin yapılması ve