SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN,
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE ETİKSEL DAVRANIŞIN
ROLÜ
Şükran ALA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
Öğrencinin Adı Soyadı (İmza) Şükran ALA
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU
Şükran Ala tarafından hazırlanan “Personel Güçlendirmenin, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü” başlıklı bu çalışma 21/06/2010 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Ünvanı, Adı Soyadı Başkan Yard. Doç. Dr. Şebnem Aslan
İmza
Ünvanı, Adı Soyadı Doç. Dr. Ahmet Diken
İmza
Ünvanı, Adı Soyadı Yard. Doç. Dr. Musa Özata
İmza
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğrencinin
Adı Soyadı Şükran ALA Numarası 084227012004
Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme Ana Bilim Dalı/ Yönetim Organizasyon Bilim Dalı Danışmanı Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN
Tezin Adı Personeli Güçlendirmenin, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü
ÖZET
Bu çalışmanın amacı örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD) üzerinde, personeli güçlendirmenin etkisini tespit etmek ve bu etkide etiksel değer ve davranışın rolünü belirlemektir. Bu amaçla çalışmamızın ilk bölümünde öncelikle ÖVD üzerinde durulmuştur. İkinci bölümde personeli güçlendirme kavramı incelenmiştir. Üçüncü bölümde etiksel değer ve davranış irdelenmiştir. Son bölümde ise araştırma yer almaktadır. Anketimiz Isparta ilinde tekstil sektöründe iki öncü firmada çalışan, 130’u A firması ve 65’i B firması olmak üzere toplam 195 kişilik bir örnekleme grubuna uygulanmıştır. Araştırmamızın sonucunda tüm sonuçlar bize göstermiştir ki, örgüt içindeki bireyin ÖVD göstermesinde personeli güçlendirme dolaylı etkiye sahiptir. Yani personeli güçlendirme ancak etiksel değer ve davranışın aracılık etkisi ile kendini göstermektedir. Bir diğer ifade ile tüm bu sonuçlara bakarak güçlendirme değişkeninin ÖVD üzerindeki etkisinin tamamıyla etiksel değer ve davranış değişkeni aracılığıyla sağlandığını söylenebilir.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı; Personeli Güçlendirme;
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğrencinin
Adı Soyadı Şükran ALA Numarası 084227012004
Ana Bilim / Bilim Dalı
İşletme Ana Bilim Dalı/ Yönetim Organizasyon Bilim Dalı
Danışmanı Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN
Tezin İngilizce Adı The Role of Ethical Behavior which is Effected by Organizational Citizenship Behavior on Employee Empowerment.
SUMMARY
The purpose of this study is to determine the effect of organizational citizenship behavior employe empowerment indirect or direct and to determine the role of ethical behavior on this effect. Organizational citizenship behavior was focused on primarily in first part. In the second part employee empowerment concept was examined. On the third part ethical behaviors were examined. In the last part survey study was included.
Our survey was applied to two leading companies in textile sector in the province of Isparta of which, 65 staffs in A company and 130 staffs in B company, to become 195 staffs.
The all results of our research show us that employee empowerment has indirect effect for organizational citizenship behavior of the staff who is in the organizatiın. So strengthening staff is manifested by ethical behaviors mediation effect.
In other words, looking at all the results, we can say that the effect of the variable of employee empowerment on the study is provided by ethical values and behavior variable.
Key Words: Organizational Citizenship Behavior; Empowerment; Ethical
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... i
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ... ii
ÖZET ... iii
SUMMARY ... iv
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ... 2
1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ... 2
1. 1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Kavramı ... 2
1. 2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Tanımları ... 2
1. 3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili Kavramlar ... 5
1. 3. 1 Örgütsel Spontanlık (Organizationel Spontaneity) ... 5
1. 3. 2. Pro-sosyal Örgütsel Davranışlar (Pro-Social Behavior Organizational) ... 6
1. 3. 3. Psikolojik Kontratlar (Psychological Contracts) ... 8
1. 3. 4. İzlenim Yönetimi (Impression Management) ... 10
1. 4. Örgütsel Vatandaşlık Davranışıyla İlgili Teorik Çalışmalar ... 10
1. 4. 1. Sosyal Değişim Teorisi(Social Exchange Theory) ... 10
1. 4. 2. Biçimsel Rol ve Ekstra Rol Davranışları(Formal Role and Extra-Role Behavior) ... 12
1. 4. 3. Eşitlik Teorisi(Equity Theory) ... 14
1. 4. 4. Lider-Üye Değişimi Teorisi (Leader-Member Exchange Theory) 14 1. 5. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları ... 15
1. 5. 1. Organ’ın Sınıflaması ... 16
1. 5. 2. Graham’ın Sınıflaması ... 19
1. 5. 3. William ve Anderson’un Sınıflaması ... 20
1. 5. 4. Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach Sınıflaması ... 21
1. 6. Örgütsel Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler ... 22
1. 7. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Sonuçları ... 26
İKİNCİ BÖLÜM ... 28
2. Personel Güçlendirme(Empowerment) ... 28
2. 1. Personel Güçlendirme Kavramı ... 28
2. 2. Personel Güçlendirmenin Tarihçesi ... 28
2. 3. Personel Güçlendirmenin Kapsamı ve Tanımı ... 33
2. 4. Personel Güçlendirmenin Benzer Kavramlarla İlişkisi ve Ayrılan Yönleri………...36
2. 4. 1. Personel Güçlendirme ile Yetki Devri Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler... ... 36
2. 4. 2. Personel Güçlendirme İle Katılımcı Yönetim Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler ... 38
2. 4. 3. Personel Güçlendirme İle İş Zenginleştirme Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler ... 39
2. 4. 4. Personel Güçlendirme ile Motivasyon Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler....………..40
2. 5. Personel Güçlendirmenin Temel Unsurları ... 41
2. 5. 2. Yenilik ... 42
2. 5. 3. Bilgiye Ulaşabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması ... 42
2. 5. 4. Sorumluluk ... 43
2. 5. 5. Ortak Hedeflere Yöneltme ... 44
2. 5. 6. Çalışanları Toplum Önünde Övme ... 44
2. 5. 7. Çalışanlara Güveni Öğretme ve Onlara Güven Aşılama ... 44
2. 5. 8. Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirme ... 45
2. 5. 9. Eğitim ve Geliştirme ... 45
2. 5.10. Açık İletişim Ortamı ... 46
2.5.11. Performansla İlgili Geri Bildirim Yapma ... 46
2.5.12. Çalışma Ortamında Esneklik ... 46
2.5.13. Kaynaklara Ulaşabilirlik ... 47
2.5.14. Takım Çalışması ... 47
2.6. Personel Güçlendirmenin Yararları ... 47
2.6.1. Personel Güçlendirmenin Organizasyona Sağladığı Yararlar ... 48
2.6.2. Personel Güçlendirmenin Çalışanlara Sağladığı Yararlar ... 48
2.6.3. Personel Güçlendirmenin Yöneticilere Sağladığı Yararlar ... 49
2.7. Personel Güçlendirmenin Olumsuz Yönleri ... 49
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 51
3. Etik (Ethic) ... 51
3.1. Etik Kavramının Tanımı ... 51
3.2. Etik Değerlerin Oluşumunu Etkileyen Faktörler ... 52
3. 2. 1. Kültür ... 53 3. 2. 2. Değer Yargıları ... 53 3. 2. 3. Sosyalleşme ... 53 3. 2. 4. Bireysel Özellikler ... 53 3. 3. Etik Türleri ... 54 3. 3. 1. Betimleyici Etik ... 54 3. 3. 2. Normatif Etik ... 54 3. 3. 3. Metaetik ... 55 3. 4. İş Etiği ... 55 3. 5. Yönetsel Etik ... 56
3. 5. 1. Yöneticinin Ahlaki Değerleri ... 56
3. 5. 2. Etik Davranış ve Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri... ... 57
3. 5. 2. 1. Etik Davranış ... 57
3. 5. 2. 2. Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri ... 57
3. 5. 2. 2. 1 Adalet ve Eşitlik...57
3. 5. 2. 2. 2 Doğruluk ve Açıklık ... 58
3. 5. 2. 2. 3 Tarafsızlık...59
3. 5. 2. 2. 4 Yöneticilerde Sorumluluk ve Hesap Verebilme Anlayışı...59
3. 5. 2. 2. 5 Yöneticilerde İnsan Haklarına Bağlılık ve Kuruma Sadakat Anlayışı...59
3. 5. 2. 2. 6. Yöneticilerde Olumlu İnsan İlişkileri Kurma ve Emeğin Hakkını Verme Anlayışı...60
3. 5. 2. 2. 7. Kaynakları Etkin Kullanma (Tutumluluk)...60
3. 6.Yönetsel Etiği Etkileyen Faktörler ... 60
3. 6. 1.Çıkar Çatışmaları...62
3. 6. 2. Mevcut Eğilimler...62
3. 6. 3. Yapılan İşe İlişkin Baskılar...62
3. 7. Yönetsel Etik Tipleri...61
3. 7. 1. Etiğe Uygun Yönetim...63
3. 7. 2. Etiğe Aykırı Yönetim………...63
3. 7. 3. Etiğe Önem Vermeyen ve İlgisiz Kalan Yönetim………63
3. 8. Yöneticinin Algılanan Etiksel Davranışları ... 63
3. 9. Çalışanların Etiksel Davranışları ... 63
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM... 4. Personeli Güçlendirmenin, ÖVD Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolünün Araştırılması………...………...65
4. 1. Araştırmanın Örneklemi...65
4. 2. Araştırmada Kullanılan Ölçekler...66
4. 3. Araştırma da Kullanılan İstatistiki Yöntem...67
4. 4. Araştırmanın Bulguları ve Yorumlar...69
4. 4. 1. Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları...69
4. 4. 2. Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları...71
4. 4. 3. Personeli Güçlendirme Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları...73
4. 4. 4. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları...75
4.5. Araştırma Modelinin Test Edilmesi ...78
SONUÇ ... 88
KAYNAKÇA ... 91
ÖZGEÇMİŞ ... 110
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: Personeli Güçlendirmenin Gelişim Seyri………...33 Tablo 2: Araştırmanın Örneklem Tablosu………...65 Tablo 3: Ölçeklere İlişkin Bilgiler………70 Tablo 4: Ölçeğin Model Uygunluğunun değerlendirilmesine İlişkin Uyum
Değerleri………70
Tablo 5: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin
Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları………...72
Tablo 6: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin
Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında)………..72
Tablo 7: Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı
Faktör Analizi Sonuçları………...74
Tablo 8: Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı
Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında)………..75
Tablo 9: ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi
Sonuçları………76
Tablo 10: ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi
Sonuçları (Soru Bazında)………..77
Tablo 11: Personeli Güçlendirmenin Ögütsel Vatandaşlık Davranışı
Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolüne İlişkin Önerilen Model 1’e Dair Uyum İyiliği İndeksleri……….79
Tablo 12: Model 2’ye İlişkin Uyum İyiliği İndeksleri……….80 Tablo 13: Ölçek Boyutları İle Yaş ve Çalışan Sayısı Arasındaki İlişki
Tablo 14: Ölçek Boyutları İle Öğrenim Durumu Arasındaki İlişki (Anova
Testi)……….84
Tablo 15: Ölçek Boyutları İle Yöneticilik Düzeyleri Arasındaki İlişki (Anova
Testi)………..85
Tablo 16: Ölçek Boyutları İle Cinsiyet Arasındaki İlişki (T Testi)…………..85 Tablo 17: Ölçek Boyutları İle Medeni Durum Arasındaki İlişki (T Testi)…..86 Tablo 18: Ölçek Boyutları İle Fabrika Ararsındaki İlişki (T Testi)………….86
EKLER LİSTESİ
Ek 1. Personli Güçlendimenin Örgütsel vatandaşlık Davranışı Üzerindeki
Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü İle İlgili Anket Formu………..111
Ek 2. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İçin Standartlaştırılmış Çözüm……….115
Ek 3. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İle İlgili T Değerleri………..115
Ek 4. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış için Standartlaştırılmış Çözüm ………...116
Ek 5. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İle İlgili T Değerleri………..117
Ek 6.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm ………...…117
Ek 6.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm Devamı ………...118
Ek 7.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri………..118
Ek 7.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri Devamı………...119
Ek 8. Model 2: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm ……….119
Ek 9. Model 2: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri……….120
Ek 10. Model 1: Övd İçin Standartlaştırılmış Çözüm ………120
Ek 12. Model 2: Övd İçin Standartlaştırılmış Çözüm ………121 Ek 13. Model 2: Övd İle İlgili T Değerleri……….122 Ek 14. Yol Amaç Diyagramı Model 1: Standartlaştırılmış Çözüm ………...122 Ek 15. Yol Amaç Diyagramı Model 1: T Değerleri….………...123 Ek 16. Yol Amaç Diyagramı Model 2: Standartlaştırılmış Çözüm ………...124 Ek 17. Yol Amaç Diyagramı Model 2: T Değerleri……….…...124
GİRİŞ
Gelişen teknoloji ve küreselleşme işletmeleri, tüm alanlarda hızlı bir şekilde gelişmeye ve yeni yaklaşımları her yönüyle araştırıp uygulama alanı yaratmaya itmiştir. Bu yaklaşımlardan biri “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” (ÖVD)dır. Birinci Bölümde incelenen ÖVD iş görenin, iş tanımlarının dışında herhangi bir sözleşme aktine bağlı olmaksızın tamamen özgürce ve gönüllü olarak örgütün menfaatleri doğrultusunda ve hiçbir çıkar gözetmeksizin yaptığı ekstra işler ve davranışlardır. Günümüzde işletmelerin başarısında en önemli faktörlerden birisinin insan faktörü olduğu bilinmektedir ve kabul görmektedir. Bu nedenle ÖVD’nın önemi ve işletmelere sağladığı faydalar derinlemesine incelenmeli ve vurgulanmalıdır.
İkinci Bölümde ele aldığmız “Personel Güçlendirme” kavramı, iş görenlerin kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder. Tanımdan da anlaşıldığı üzere başarının anahtarı personeli güçlendirmeden geçmektedir. ÖVD ile personel güçlendirmeyi birleştirdiğimiz zaman şöyle bir sonuç ortaya çıkmaktadır: Güçlendirilmiş birey, güçlendirilmemiş bireyden çok daha fazla ÖVD sergileyeceği için işletmeye sağladığı katma değer de daha fazla olacaktır. Bu durum ise işletmenin başarısını olumlu yönde etkileyecektir.
Çalışmamızın son bölümünde etiksel değer ve davranış incelenmiştir. Etiksel değer ve davranış, hem çalışan açısından hem de işveren açısından incelenerek ÖVD’nın ortaya çıkmasında nasıl bir etkiye sahip olduğu araştırılmıştır. Bu zamana kadar yapılan araştırmalar, personel güçlendirmeyi ÖVD ile direkt olarak ilişkilendirmiş ve ona göre yorumlamıştır. Çalışmamızda personel güçlendirmenin etkisi yanında etiksel davranışın aracılık etkisi üzerinde durulmuştur.
BİRİNCİ BÖLÜM 1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
1. 1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Kavramı
Literatür taraması yaptığımızda görüyoruz ki, 1980’li yıllara kadar ÖVD kavramı kullanılmamaktadır. 1980’li yıllardan itibaren bu kavram, örgütsel araştırmalara konu olmaya başlamış (Basım ve Şeşen, 2006: 2) ve ÖVD ile ilgili olarak üç temel varsayım günümüze kadar yapılan araştırmalara rehberlik etmiştir. İlk varsayım: ÖVD pozitif ya da kendi kendine hizmet etmeyen dürtülerden kaynaklanmaktadır (iş tatmini, örgütsel sorumluluk ve dürüstlük gibi). İkinci varsayım: ÖVD örgütün etkili çalışmasını kolaylaştırmaktadır. Üçüncü varsayım: Sergilenen ÖVD nihai olarak örgütleri çalışmak için daha çekici bir yer haline getirerek çalışana yaramaktadır ( Bolino vd., 2004: 230).
“Toplumsal vatandaşlık davranışı gereklerinden esinlenerek yönetim literatürüne kazandırılan” ÖVD (Bingöl vd., 2003: 495), ilk kez 1983 yılında Denis Organ ve arkadaşları tarafından, işletme yönetimi yazınına girmiş ve son zamanlarda en çok araştırılan konulardan biri olmuştur (Bateman ve Organ, 1983: 589). Bu dönemde dünyada yaşanan sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik değişimler örgütleri değişime ve bu süreci gerçekleştirmede çalışanların ihtiyaçlarına daha fazla değer vermeye itmiştir. Bu noktada değişimin gerekliliğini fark eden ve gerekli dönüşümü sağlayan örgütler varlıklarını devam ettirmişler, gerekli dönüşümü sağlayamayanlar ise ya küçülmüş ya da yok olmuşlardır.
1. 2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Tanımları
Organ (1988: 5), ÖVD’nı, bireyin çalışma ortamında kendisi için belirlenen standartların ve iş tanımlarının ötesinde, gönüllü (discretionary) olarak bir çaba ve fazladan rol davranışı (extra-role behavior) göstermesi olarak tanımlanmıştır. Organ’ın diğer tanımına göre ÖVD; biçimsel ödül sisteminde doğrudan ve tam olarak dikkate alınmayan, fakat bir bütün olarak örgütün fonksiyonlarını verimli bir biçimde yerine getirmesine yardım eden, gönüllülüğe dayalı bireysel davranışlar
olarak ifade edilmiştir (Bove vd., 2008: 700). Gönüllülük kavramı ile bu tür davranışın bireyin rolünün veya biçimsel iş tanımının gerektirdiği bir davranış olmadığı, aksine kişisel tercihe bağlı olarak geliştiği anlatılmak istenmiştir. ÖVD’nın sergilenmemesi bu nedenle bir cezayı gerektirmez (Organ, 1988: 5). Aynı zamanda Organ tarafından yapılan bu tanım irdelendiğinde, üç kavram özellikle dikkat çekmektedir. Organ bu kavramların ÖVD’nı diğer davranışlardan ayıran kriterler olduğunu iddia etmektedir. Bunlar (Turnipseed, 2002: 2):
- Biçimsel ödül-ceza sistemince dikkate alınmaması,
- Biçimsel rol davranışlarının üzerinde ve bir bütün olarak örgüt hedeflerine ulaşılmasında yardımcı olması,
- Gönüllü ve isteğe bağlı olarak sergilenmesi
Organ daha sonra yaptığı çalışmalarda ÖVD’nın tanımını geliştirmiş ve bu davranışı “iyi asker sendromu” olarak adlandırmıştır (Organ, 1988: 6; Turnipseed ve Murkison, 1996: 45). Bu tür davranışlar görev ve iş tanımlarında yer almayan, ihmali halinde ceza gerektirmeyen ve daha çok kişisel tercih sonucu sergilenen davranışlar olup (Podsakoff vd., 2000: 513), genellikle önemsiz görünmelerine karşın, bir bütün olarak örgütün işleyişini geliştirme niteliğine sahiptirler (Tang ve İbrahim, 1998: 540). Örgütsel vatandaşlık davranışları, diğerlerine yardım etme, geç saatlere kadar kalma ya da hafta sonları da çalışma, gerçekleştirilebileni aşan seviyelerde performans gösterme (Bolino vd., 2004: 2), görevi zamanında tamamlama, yeniliklere açık olma, gönüllü olma ve pro-sosyallik gibi sosyal anlamdaki davranışları gerçekleştirmenin yanı sıra, iş arkadaşlarıyla gereksiz yere tartışma, onları şikayet etme ve onların yanlışını bulma gibi arzulanmayan davranışları gerçekleştirmekten kaçınmayı da içermektedir. Organ, başka bir çalışmasında, ÖVD’nın kaynağını, kişilerin yardım etme isteklerinin bir sonucu olarak görmüş ve “bir bireyin sosyal durumuna veya kişiliğine bağlı olarak örgüte ya da işyerindeki çalışanlara yardım etme isteğinin sonucunda ortaya çıkan davranışlar” şeklinde tanımlamıştır (Podsakoff vd., 2000: 516).
Brief ve Motowidlo (1986: 711), örgütün hayatı için yaşamsal önem taşıyan ve tanımlanan rol beklentilerini aşan davranışları ÖVD olarak ifade etmişlerdir. Bolino’nun tanımına göre ise ÖVD, varlığı ödüllendirilmeyen, çalışanın iş tanımında belirtilmeyen ve çalışanların yapmak için herhangi bir eğitim almadıkları davranışlardır (Bolino, 1999: 82). Greenberg ve Baron’a göre ÖVD, bir çalışanın, örgütün biçimsel yollarla belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapmasıdır (Greenberg ve Baron: 372). Graham tarafından yapılan tanımlamada ise yapılan olumlu davranışlara dikkat çekilmekte ve ÖVD, “örgütün tüm üyelerinin örgütle ilgili tüm pozitif davranışları” olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla Garham’ın tanımı, ÖVD’nın sınırlarını genişletmekte ve sözleşmelere dayanan formal davranışları da kapsamaktadır (Graham, 2000: 70). Katz ve Kahn ise ÖVD’nı role bağlı davranışlar ile yenilikçi ve kendiliğinden oluşan davranışlar arasındaki fark olarak tanımlamışlardır (Çetin, 2004: 5).
Örgütsel vatandaşlık davranışları genellikle önemsiz görünen davranışlar olmakla birlikte, bir bütün olarak örgütün işleyişini geliştiren davranışlardır (Köse vd., 2003: 2). Organ bu tür davranışların örgütün sosyal mekanizmasının işleyişini kolaylaştırdığını, öngörülemeyen durumlarda çalışmak için gereken esnekliği ve çalışanların karşılıklı bağımlılıkları sonucu ortaya çıkan sorunlarla mücadele etmeyi sağladığını belirtmiştir (Tang ve İbrahim, 1998: 529-551).
ÖVD’nın temel çıkış noktasını, bir ülkenin vatandaşı olarak birey, nasıl ki, resmi otorite tarafından düzenlenmiş konular haricinde, kendiliğinden fazladan pozitif davranışlar gösterebilmekte ve bu davranışların gösterilmesinde temel düşüncesi “herkes kapısının önünü temizlerse sokakların pırıl pırıl” olacağı inancı oluşturmakta ise aynı yaklaşımın örgütsel ortamda da geçerli olacağı düşünülmüştür. Bu yaklaşıma dayalı olarak, ÖVD, bir kişinin bireysel pozitif davranış göstermesinin, örgütün hedeflerine ulaşmasında önemli katkı sağlayacağı temel varsayımına dayandırılmıştır (Aslan, 2009: 261). Dolayısıyla yapılan tüm araştırmalar ÖVD’nın, örgütün sağlıklı bir şekilde işlemesi için gerekli olduğunu göstermektedir (Smith vd., 1983: 653-654).
Sonuç olarak ÖVD, iş tanımlarının dışında herhangi bir sözleşme aktine bağlı olmaksızın bireyin tamamen özgürce ve gönüllü olarak örgütün menfaatleri doğrultusunda ve hiç bir çıkar gözetmeksizin yaptığı ekstra işler ve davranışlardır diyebiliriz.
1. 3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili Kavramlar
ÖVD yıllarca araştırmacılar tarafından “biçimsel ödüllendirme sistemi tarafından açıkça veya direkt olarak belirlenemeyen ve örgütün etkili çalışmasını birikimsel olarak teşvik eden isteğe bağlı bireysel davranışlar” olarak tanımlanmakla birlikte (Bolino vd., 2004: 229-246), yönetimin farklı alanları ve farklı disiplinleri tarafından büyük bir hızla kabul görmüş ve literatürde çok fazla işlenmiştir. Söz konusu davranışların literatürde bu kadar çok işlenmesinin nedeni örgütler için öneminin fazla olmasından kaynaklanmaktadır (Türker, 2006: 5). Mac Kenzie, Podsakoff ve Ahearne’ya göre ise ÖVD’nın son yıllarda yazında çok işlenmesinin yukarıdaki tanımla da bağdaşan iki sebebi vardır. Birincisi, bu davranış sonucunda ortaya çıkan performansın, çalışanların performans değerlendirmelerinde, terfi ve ücret uygulamalarında göz önüne alınmasıdır. İkincisi, bu davranışın örgütlerin başarısına ve etkinliğine olan katkısıdır (Netemeyer ve Boles, 1997: 89).
Ancak bu hızlı kabulleniş, kavramın teorik ve ampirik alt yapısı hakkında ciddi sorular sorulmasına neden olmuş ve daha sonraki çalışmalarda bu tanımsal eksiklikleri araştırma ve çözmeye yönelik girişimlerin başlamasına neden olmuştur. Bahsedilen bu çalışmalar ise iki şekilde yapılmıştır. Birincisi, araştırmacılar ÖVD’na içerik olarak benzeyen alternatif yapılar tanımlamışlar (örgütsel spontanlık, pro-sosyal örgütsel davranışlar, psikolojik kontratlar ve izlenim yönetimi), ikincisi ise bazı araştırmacılar ÖVD’nın yapısını basitçe yeniden tanımlamaya çalışmışlardır (Bolino vd., 2004: 231). Üzerinde araştırma yapılan bu kavramlar hakkındaki tanımlamalar ve bulgular aşağıda detaylı bir şeklide açıklanmıştır.
1. 3. 1. Örgütsel Spontanlık (Organizationel Spontaneity)
Örgütsel spontanlık davranışlarının temeli 1964’de Katz’ın çalışmasına dayanır. Katz bu çalışmasında örgütün var olması ve etkin işleyişi için gerekli üç tip
davranıştan bahsetmiştir. İlk iki davranış, nitelikli çalışanın elde edilmesi ve elde tutulması ile güvenilir rol performansıdır (Katz, 1964: 132). Üçüncü davranış ise George ve Brief’in örgütsel spontanlık olarak tekrar ele aldığı yenilikçi ve spontan davranışlardır (George ve Brief, 1992: 312). Örgütsel spontanlık, kişinin özgür iradesine dayanan ve gönüllülüğe bağlı olan, rol tanımlarında bulunmayan ancak örgütsel hedeflere ulaşmayı destekleyen davranışlardır (Kamer, 2001: 45). Örgütsel spontanlık, iş arkadaşlarına yardımcı olma, iyi niyetle yaklaşma, kurumu koruma, yapıcı önerilerde bulunma gibi davranışları içerir (Yücel, 2006: 7).
Örgütlerin etkin bir şekilde faaliyetlerini yürütebilmesinde çalışanın görevlerini yerine getirebilmesi kadar formal iş tanımlarının üstündeki davranışları göstermesi de çok önemlidir. İş tanımlarında yer almayan, önceden planlanmayan, işi yaparken dürtüsel olarak ortaya çıkabilecek (spontan) davranışlar için çalışanlar cesaretlendirilmeli ve bu konuda onlara olanak tanınmalıdır (Katz, 1964: 132).
Örgütsel spontanlık ve ÖVD’nın benzer noktası her ikisinin de örgütün fonksiyonel işleyişine katkıda bulunmasıdır. Örgütsel spontanlığın ÖVD’ndan farkı ise aşağıdaki şekilde dile getirilmektedir (George ve Brief, 1992: 313):
- Örgütsel spontanlık sadece ekstra rol davranışlarını içerir. ÖVD ise hem rol hem de ekstra rol davranışlarını içerir.
- Örgütsel spontanlık ödüllendirilebilir davranışlardır. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise örgütün formal ödül ve ceza sistemi dışındaki davranışlardır.
- Örgütsel spontanlık sadece aktif davranışları içerir. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise hem aktif hem pasif davranışları içerir (Organ, 1988: 10).
1.3.2. Pro-sosyal Örgütsel Davranışlar (Pro-Social Behavior Organizational)
Kaynağını çalışanların kültürlerinden alan ve çalışanların inandıkları için uyguladıkları davranışlardan oluşan pro-sosyal örgütsel davranışların tanımı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Brief ve Motowidlo pro-sosyal örgütsel
davranışları; örgüt üyeleri tarafından yapılan, üyelerin birbirini etkilemesiyle kişilere, gruba ve örgüte maledilen, başkaları ile barış içinde çalışmayı desteklemek amacıyla gösterilen davranışlar şeklinde tanımlamaktadırlar (Borman ve Motowidlo, 1997: 100). Bir başka tanıma göre pro-sosyal örgütsel davranışlar, organizasyon üyelerinin, örgütsel rollerini yerine getirirken etkileşim içinde oldukları birey, grup veya organizasyonun huzurunu sağlamaya yönelik sergiledikleri davranışlardır. Başka bir deyişle, bu tür davranışlar, bireyin, etrafındaki kişilerin birlikteliğini ve huzurunu sağlamak ve korumak amacıyla sergilediği olumlu sosyal davranışlardır (Brief ve Motowidlo, 1986: 710). ÖVD ile pro-sosyal örgütsel davranışlar arasındaki en belirgin fark, pro-sosyal örgütsel davranışların zaman zaman ilişkide olunan diğer kişilerin çıkarlarını gözetip örgüte zararlı uygulamalara sebep olabilmesidir. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise her zaman örgüt yararına olan davranışlardır (Kamer, 2001: 48).
Pro-sosyal örgütsel davranışın kapsamı Katz ve Kahn tarafından aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi belirlenmiştir (İşbaşı, 2000: 20).
Şekil 1. Pro-Sosyal Örgütsel Davranış Kapsamında Vatandaşlık Davranışı
Kaynak: İşbaşı, 2000: 20.
PROSOSYAL ÖRGÜTSEL DAVRANIŞLAR
Örgütsel İşlevliği Olan Prososyal Örgütsel Davranış:
• Organizasyonu geliştirme yolları arama • Kendini geliştirme
• Organizasyon içinde her konuda yüksek düzeyde sorumluluk alma
• İş arkadaşlarıyla sürekli işbirliği içinde olma • Organizasyonun çevrede olumlu bir izlenim
yaratmasına katkıda bulunma vb.
Örgütsel İşlevliği Olmayan Prososyal Örgütsel davranış:
• Organizasyon üyelerinin organizasyon amaçlarına uymayan kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için birbirlerine yardım etmeleri
• Bazı üyelerin diğer bir üyeyi korumak için
organizasyon kayıtlarında değişiklik yapmaları vb.
Fazladan Rol Davranışı Biçimsel rol tanımlarında yer almayan pozitif sosyal davranışlardır.
Tanımlanmış Rol Davranışı Biçimsel rol tanımlarında yer alan davranışlardır.
Şekil 1’e göre, sosyal örgütsel davranışlar, örgütsel işlevliği olan pro-sosyal örgütsel davranış ve örgütsel işlevliği olmayan pro-pro-sosyal davranış olarak ayrılmaktadır. Organizasyonu geliştirme yolları arama, kendini geliştirme, organizasyon içinde her konuda yüksek düzeyde sorumluluk alma, iş arkadaşlarıyla sürekli işbirliği içinde olma, organizasyonun çevrede olumlu bir izlenim yaratmasına katkıda bulunma vb. biçimsel rolün ötesinde meydana gelen davranışları içermektedir. Bu davranışlar örgütsel hedeflerin gerçekleşmesine katkıda bulundukları için işlevseldir. Ancak iş görenlerin, organizasyon amaçlarına uymayan kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için birbirlerine yardım etmeleri, bazı üyelerin diğer bir üyeyi korumak için organizasyon kayıtlarında değişiklik yapmaları vb. pro-sosyal davranışa örnek oluşturmasına karşın, bu tür davranışlar organizasyonun etkinliğini azaltan ve işlevsel olmayan davranışlardır.
“Fazladan rol” (exstra-role behavior) ve “tanımlanmış rol” (role-prescribed), pro-sosyal örgütsel davranışlar arasındaki ikinci ayırımdır. Tanımlanmış pro-sosyal davranışlar, bireyin biçimsel iş tanımında ayrıntılı biçimde belirtilen davranışlardır. Bu tür davranışlarda yardım etme, paylaşma ve işbirliği kurma gibi eğilimler, iş performansının olağan boyutları olarak kabul edilirler. Fazladan rol davranışları ise, biçimsel rol tanımlarında yer almayan pozitif sosyal davranışlardır. Başkalarıyla iş birliği kurma, organizasyonu beklenmeyen tehlikelere karşı koruma, organizasyonu geliştirici fikirler ortaya atma vb. davranışlar, işlevsel fazladan rol davranışlarıdır (Brief ve Motowidlo, 1986: 711-712).
Örgütsel vatandaşlık davranışları pro-sosyal davranışlara benzer ve bir kişinin kendisinden çok diğerlerine faydalı olma isteğinden kaynaklanmaktadır (Bolino vd., 2004: 235). Yani ÖVD da, bir fazladan rol davranışı türüdür ve pro-sosyal örgütsel davranış kapsamında yer almaktadır (Smith vd., 1983: 656).
1.3.3. Psikolojik Kontratlar (Psychological Contracts)
Robinson (1996) psikolojik kontratı, kişinin ilişkilerinin başlangıcından itibaren ilişkilerinin şartları hakkında sahip olduğu tamamen “öznel” düşünceler olarak tanımlar. İş yerindeki psikolojik kontrat ise, işçi ile işveren arasındaki iş
ilişkisi çerçevesinde karşılıklı görevlerine dair inanış ve beklentilerdir (Rousseau, 1989: 133). Psikolojik kontrat işçi ile işveren arasındaki karşılıklı algılanan taahhütlerden oluşur. Kısacası psikolojik kontratlar somut olarak mevcut olmayan bir anlaşmadır. İş görenlerin çalışmalarının karşılığında ekonomik ve maddi beklentilerinin dışında güvenlik, insanca davranış, doyurucu ve medeni ilişkiler, saygınlık ve statü kazanma gibi soyut beklentileri vardır. Bu nedenle kurum sadece yazılı sözleşmelerdeki beklentileri karşılayıp psikolojik beklentileri karşılayamazsa çalışanlar iş yerine karşı bağlılıklarını ve ilgilerini yitirmeye başlayabilirler (Oktay, 1996: 25).
Psikolojik kontrat, ÖVD ve çalışanın iş sözleşmesi kavramları arasında köprü gibidir. Organ ÖVD’nı ‘çalışanın biçimsel iş sözleşmesini aşan davranışlar’ olarak tanımlamıştır (Organ, 1988). Rousseau psikolojik kontrat gibi işçi ile işveren arasındaki biçimsel olmayan anlaşmaların çalışanın tutum ve davranışları üzerinde önemli etkisi olduğunu ifade etmektedir (Rousseau, 1989: 136).
Psikolojik kontrat perspektifi, ÖVD’nı çalışanın iş sözleşmesi ile ilişkilendirerek açıklamakla, iki önemli katkıda bulunur:
Psikolojik kontrat yapısı gereği her çalışan için özneldir. ÖVD ise literatürde her çalışan için aynı tanımlanmıştır. Her çalışanın örgütle ilişkisinin farklı olması çalışanlar arasındaki rol tanımlamalarının farklılıklarını açıklayıcıdır (Morrison ve Robinson, 1995: 290).
Psikolojik kontrat, işçi-işveren ilişkisinin karşılıklı, iki taraflı bir ilişki olduğunu vurgular. Psikolojik kontrat perspektifine göre çalışan işvereniyle karşılıklı destekleyici ilişki içindeyse, işini daha geniş tanımlar (Morrison, 1994: 1555). Çalışan, işverenin kendisine nasıl davrandığıyla ilişkili duygularına göre bilişsel olarak yükümlülüklerini düzenler (Coyle-Shapiro vd., 2004: 95).
Rousseu, psikolojik sözleşmelerin çalışanların davranışlarını etkilemede anahtar bir rol oynadığını teorik olarak ispatlamış ve özellikle zorunlu olmayan davranışların kaynağının psikolojik sözleşmeler olduğunu savunmuştur. Psikolojik sözleşmeler, bir örgütte çok miktarda eyleme neden olduğunda, birey örgütle pozitif
ilişkiler kurmakta ve bunu yerine getirmek için işletme lehine çalışmaktadır. Bu tür yönelimler organizasyona sadakat, emirlere itaat ve işbirlikçi davranışları içermektedir (Turnley vd., 2003: 190).
1.3.4. İzlenim Yönetimi (Impression Management)
İzlenim yönetimi, kişinin bilgi ve/veya hareketlerini başkalarının kendisiyle ilgili algılamalarını şekillendirecek biçimde düzenlemesidir (Bolino, 1999: 86). Bir başka tanıma göre ise izlenim yönetimi, bireyin meslektaşları ve üstlerinin gözünde iyi görünme ve ödüllendirilme arzusunu ifade eder (Rioux ve Penner, 2001: 1306-1307).
İzlenim yönetimi araştırmacıları, bireylerin örgüt içindeki imajlarını geliştirmek için çeşitli taktikler kullandıklarını tespit etmişlerdir. İzlenim yönetimi stratejilerinin pek çoğu örgütsel vatandaşlık davranışlarına tamamen olmasa da oldukça benzerdir. Örneğin bir çalışanın amirine yardım etmesi vatandaşlık davranışı olabileceği gibi izlenim yönetimi davranışı da olabilir (Türker, 2006: 8).
1. 4. Örgütsel Vatandaşlık Davranışıyla İlgili Teorik Çalışmalar 1.4.1. Sosyal Değişim Teorisi (Social Exchange Theory)
Sosyal değişim teorisi, örgütte amir konumundakilerin adaletli davranışları sonucunda çalışanların vatandaşlık davranışı göstereceği temeline dayanır (Güven, 2006: 24).
Gouldner’a göre sosyal sistemlerin istikrarı, üyelerin ilişkilerindeki ‘karşılıklılık ilkesi’ne dayanır (Gouldner, 1960: 166). Gouldner’ın çalışmasını temel alan Blau sosyal değişim teorisini geliştirerek, sosyal değişimi ekonomik değişimden ayıran ilk davranış bilimci olmuştur (Koopmann, 2001: 4). Blau, çalışanın örgütle ilişkisini ve bu ilişkilerde taraflar arasındaki etkileşimin ekonomik ve sosyal olmak üzere iki biçimde gerçekleştiğini ifade eder. Ekonomik etkileşimden doğan karşılıklı ilişkinin temeli çalışanın biçimsel olarak yaptığı kontrata dayanır ve maddi ödeme şeklinde gerçekleşen açıkça tanımlanabilen bir durumdur. Sosyal etkileşim,
ekonomik etkileşimin tersine açıkça tanımlanamayan ve belirsiz yükümlülükler geliştiren bir ilişkidir (Blau, 1964: 35).
Örgütsel vatandaşlık davranışları biçimsel iş gereklerinin bir parçası olmayıp, gönüllü davranışlar olarak ortaya çıktığı için örgüt üyeleri arasındaki sosyal etkileşimin bir göstergesi gibidir (Morrison, 1994: 411). Blau ve diğer araştırmacılar, sosyal etkileşimin ortaya çıkmasında güven, sadakat, bağlılık gibi tutumların temel güdüleyiciler olduğunu ifade etmişlerdir. Temel güdüleyiciler kişinin sosyal ilişkide karşılık vereceği taraf hakkındaki duygu ve inançlarından oluşan tutumlarıdır. Blau sosyal etkileşime göre, kişinin kendisine gönüllü bir şekilde iyi davranan kişiye karşı, görmüş olduğu iyiliğe denk bir şekilde karşılık vermek için yükümlülük duyduğunu ifade eder. Sosyal ilişkilerde kişinin nasıl karşılık vereceğini genellikle moral faktörleri belirler (Blau, 1964: 35).
Sosyal değişim teorisi, işveren ile çalışan arasındaki sosyal değişim ilişkisini ve beklentilerinin gerçekleşmemesi durumunda tarafların nasıl davranacaklarını anlamaya çalışan bir kurum olarak da tanımlanmaktadır. Marrison ve Robinson, çalışanların işletmeden olan beklentileri ile kendilerine işletme tarafından verilenler arasında bir çelişki hissettikleri anda, işveren ile aralarındaki psikolojik sözleşmenin yara alacağını iddia etmektedirler. Ayrıca çalışanların, bu durumun çalışma ilişkilerinde bir eşitsizlik yarattığını düşündüklerini ve bu eşitsizlik ortamında işletmenin etkili bir şekilde işleyişine sağladıkları katkıyı azaltma yoluna gideceklerini belirtmişlerdir (Turnley vd., 2003: 4).
Organ yöneticilerle astları (iş gören) arasında sosyal anlamda bir değiş tokuş yaşandığını belirterek sosyal değişim teorisine göre yöneticilerin adaletine karşılık çalışanlar buna karşılık verme eğiliminde olacak ve böylece ÖVD ortaya çıkacaktır. Adaletsizlik hisseden çalışanlar ise, işlerindeki rol davranışlarını azaltamayacakları için ÖVD ortaya çıkmayacaktır (Kamer, 2001: 5-6).
Üstler ve çalışanlar arasındaki ilişkisel etkileşim, çalışanların işleri için daha fazla zaman ve enerji harcamalarına, işlerini tamamlarken daha yaratıcı olmaları ve
sorumluluk almalarına neden olmakta ve örgütün bütünlüğüne hizmet etmektedir (Dansereau vd., 1975: 55; Graham, 1991: 258).
1.4.2. Biçimsel Rol ve Ekstra Rol Davranışları (Formal Role and Extra-Role Behavior)
Katz ve Kahn (1978) biçimsel rol davranışı ya da ekstra rol davranışı olarak etiketlenen işle ilgili davranışlar arasında ayırım yapmışlardır. Bu ayırıma göre, biçimsel rol davranışı, belirli bir işle ilgili sorumlulukların ve görevlerin yerine getirilmesinin bir parçası olarak istenen veya beklenen davranışlar olarak tanımlanmıştır. Daha açık bir ifade ile bireyin, işinin bir parçası olan ve örgütün biçimsel ödül sistemi tarafından tanınan davranışlar olarak tanımlanmıştır. Williams ve Anderson (1991) biçimsel rol davranışını günde 8 saat çalışma ya da bütün istenen görevleri yerine getirme gibi davranışlarla tanımlamışlardır. (Barksdale ve Werner, 2001: 145). Biçimsel rol davranışları, yönetim tarafından kabul edilen, işte gerekli olan teknik davranışlardır. Aynı zamanda Organ rol davranışlarını, biçimsel organizasyonlardaki örgütsel sistemler, politikalar, kurallar ve etkin üretim tekniklerinin uygulanması olarak da tanımlanmaktadır (Van Dyne ve Le Pine: 1998: 112). Bir başka tanımda da biçimsel rol davranışları, örgütlerin hayatlarını devam ettirebilmeleri için gerekli olan, gerekliliği örgüt yönetimince kabul edilen ve çalışanlara yerine getirmeleri emredilen, sözleşmelere de konu olan davranışlardır. Bu davranışlar, örgütün resmi ödül ve ceza sistemi tarafından tanınmakta ve yerine getirmeyenler cezalandırılmakta, yerine getirenler ise ödüllendirilmektedir.
ÖVD’na temel teşkil eden kavramlardan biri olan “ekstra rol davranışı” biçimsel rol davranışının tersine gerçekleştirilmesi zorunlu olmayan, ancak çalışanların gönüllü olarak örgüt yararına sergiledikleri olumlu sosyal davranışlardır (Çelik, 2007: 110-112). Ekstra rol davranışlarının temeli Barnard’ın (1938) örgütsel analiz çalışmalarına dayanmaktadır. Barnard, bu çalışmalarında örgüte enerjilerini katmak için “insanların gönüllüğüne vurgu yapmaktadır. Bu gönüllülük kendiliğinden, işbirlikçi ve örgütü koruyucu olarak tarif edilmekte ve örgütün imajını geliştiren hareketler olarak belirtilmektedir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 42-47).
Katz ve Kahn teorisine göre ekstra rol davranışı örgüte saygıyla birlikte “vatandaşlık” davranışı duygusundan ortaya çıkmaktadır. Bu duygular örgüt tarafından istenmeyen fakat örgütsel fonksiyon üzerinde pozitif etkileri olan davranışların temeli olarak algılanmaktadır (Yoon, 2009: 423). Bu bağlamda Katz ve Kahn ekstra rol davranışını, biçimsel rol tanımına uygun olan ve biçimsel rol gereklerini aşan faaliyetler olarak tanımlamışlardır (Birief ve Motowidlo, 1986: 710). Bir başka tanımda da ekstra rol davranışı, önceden planlanmayan, hiçbir yazılı kural olmadığı halde iş görenlerin kendiliğinden ortaya koydukları davranışlar olarak ifade edilmiştir (Çınar, 2000: 15).
Ekstra rol davranışları, biçimsel rol davranışlarından farklı olarak ödüllendirilmenin haricinde gerçekleşen ve yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezai yaptırımın gündeme gelmediği davranışlarıdır. Bu davranışlar aynı zamanda örgütsel etkinliği arttıran ve kolaylaştıran biçimsel olmayan ortak faaliyetleri, gönüllü davranışları ve çalışanların yardımseverliliğini içermektedir. Çalışanların örgüt adına katıldıkları ve katılırken örgüt yararını gözettikleri bu gönüllü faaliyetler, örgütte vatandaşlık duygularından kaynaklanmaktadır (Organ, 1997: 86).
Örgüt çalışanlarının bu gönüllü davranışları sosyal değişim teorisi ile açıklanmaktadır. Bu teoriye göre, işletmeleri tarafından iyi muamele edilen ve yönetim ile olan çalışma ilişkilerinin adil bir sosyal değişim temeline dayandığına inanan çalışanlar, bunun bir karşılığı olarak rol fazlası davranışlarda bulunmaktadırlar (Turnley vd., 2003: 21).
ÖVD’nın rol ya da ekstra rol davranışı olarak ortaya çıkmasını, çalışanın işini nasıl tanımladığı etkiler. İşini daha geniş tanımlayan çalışanın ÖVD denilen davranışları daha çok gösterdiği görülmüştür (Morrison ve Phelps, 1999: 412). Bir başka ifadeyle, bir çalışanın algıladığı rol kapsamı ne kadar geniş olursa, kurum o kişiden o denli fazla faydalanır. Kişi rol davranışını yazılı olan rollerle sınırlamış ise örneğin, arkadaşlarına yardımcı olma, görevlerini gerekenin üzerinde bir dikkatle yapma gibi tipik örgütsel vatandaşlık davranışlarını göstermeyecektir (Yücel, 2006: 7).
Kişinin kontrol odağı, işini ne derece yaşamının merkezine koyduğu, ülkesi, kültürü iş tanımlamalarını etkiler. Blakely, Srivastava, Moorman’a göre kişi ne kadar çok içsel kontrol odaklı olur ve ne kadar çok işini hayatının merkezine koyarsa; iş sorumluluklarını o derece geniş tanımlar ve daha çok ÖVD diye tanımlanan davranışları gösterir (Blakely vd., 2005: 110).
1.4.3. Eşitlik Teorisi (Equity Theory)
1960’lı yıllarda Örgüt Yönetimi alanında yapılan bir çok araştırma, örgütsel adalet üzerinde yoğunlaşmıştır. J.Stack Adams, General Electric işletmesinde yaptığı çalışmalarda, çalışanların adalet konusundaki algılarının performansları üzerinde önemli etkilere sahip olduğunu ve çalışanların motivasyonun da önemli değeri olduğunu ortaya koymuştur. Bu araştırmalar sonucunda Adams, 1965 yılında “Eşitlik Teorisini” geliştirmiştir (Deluga, 1994: 318). Eşitlik teorisinin temeli örgüt içindeki bireylerin diğer bireylerle kıyaslama yapmasına dayanır (Güven, 2006: 24). Bu teoriye göre, birey, örgütün kendisine ve diğerlerine sunduğu olanakları karşılaştırarak örgütün adil olup olmadığını anlamaya çalışır (Organ, 1988: 55 ). Elde edilen sonuç aynı ya da benzer işleri yapan diğer çalışanların örgütten sağladığı yararlar ile karşılaştırılmaktadır. Çalışanlar, yaptıkları bu karşılaştırma ve değerlendirme sonucunda örgüt yönetiminin adil olup olmadığına karar vermektedirler (Greenberg, 1990: 400-401). Kendilerine eşit davranılmadığını ya da bazı kaynaklardan mahrum bırakıldığı duygusuna sahip çalışanlar örgüte katkılarını azaltırlar, örgütsel vatandaşlık davranışları gösterebilecekken göstermemeyi seçerler. Örgütün kaynak ve olanaklar açısından adaletli bir dağıtım yaptığını algılayan çalışanlar ise örgütsel vatandaşlık davranışlarını artırma eğilimine girerler (Türker, 2006: 12-13).
1.4.4. Lider-Üye Değişimi Teorisi (Leader-Member Exchange Theory)
Lider-üye değişimi teorisinin temeli, sosyal değişim teorisine dayanır. Bu modele göre üst, tüm astlarına benzer bir liderlik stili göstermek yerine, liderlik stili her astla olan karşılıklı sosyal etkileşimine göre farklılaşır (Graen ve Uhl-Bien, 1995: 230). Lider-üye değişimi teorisi, lider ile üye arasındaki çift yönlü ilişkilere
odaklanmaktadır. Başlangıçta liderlik teorisyenleri, bir liderin tüm astlarına aynı şekilde davranmaları gerektiğini ve aynı yöntemlerle motivasyon sağlayabileceklerini düşünmüşlerdi. Fakat daha sonra çalışanların farklı kişiliklere sahip oldukları, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının farklı olduğu görülmüş ve kabul edilmiştir (Case, 1998: 388).
Bu bağlamda lider-üye değişimi, yöneticilerin çalışanlarla olan ilişkilerinin niteliğini göstermektedir. Yüksek nitelikli bir lider izleyici ilişkisi karşılıklı güvenin olduğu, güçlü sadakat ve etkileşimin olduğu, destekleyici bir ast üst ilişkisi şeklindendir (Liden ve Graen, 1980: 458). Karşılıklı etkileşimin yüksek olduğu bu ilişkide üst, bağlılığı yüksek, tutarlı ve faaliyetleri kendi beklentilerine uygun astlarını ödüllendirir. Üst’ünün olumlu tavrına, astı da örgütsel vatandaşlık davranışları gibi rol gereklerinin üstünde davranışlar göstererek karşılık verir (Deluga, 1994: 320).
Yapılan çalışmalar liderliğin, vatandaşlık davranışının açığa çıkmasında anahtar rolü olduğunu destekler niteliktedir (Podsakoff vd., 2000: 520). Truckenbrodt, çalışanla lider arasındaki karşılıklı ilişkileri temel alan lider-üye değişim teorisiyle örgütsel vatandaşlık arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki bulunduğunu, lider üye arasındaki ilişkiler kuvvetlendikçe çalışanların ÖVD sergileme eğilimlerinin arttığını belirtmektedir (Truckenbrodt, 2000: 233).
1. 5. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları
Konuyla ilgili yazın incelendiğinde ÖVD’nın boyutlarıyla ilgili tam bir uzlaşma sağlanamasa da yaklaşık 30 farklı ÖVD belirlenmiştir. Literatürde ÖVD ile ilgili birçok boyut tanımlanmıştır. Ancak bunlar arasında en fazla bilinen ve kullanılan Organ’ın tanımladığı vatandaşlık boyutlarıdır. Ancak bu çalışmada, sadece Organ’ın değil diğer araştırmacıların da çalışmaları dikkate alınarak konuyla ilgili detaylı bilgi verilmektedir.
1.5.1. Organ’ın Sınıflaması
Organ’ın sınıflaması literatürde en çok referans gösterilen çalışmadır. Çünkü Organ ve arkadaşları bu davranışları ilk kez “örgütsel vatandaşlık davranışları” adıyla tanımlayanlardır (Smith vd., 1983: 664). Organ 1988 yılında yayımlamış olduğu “Organizationel Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome” eseri ile kendisinden sonra yapılan çalışmalara kaynaklık etmiştir. Organ kendi çalışmalarında örgütsel vatandaşlık davranışlarını beş boyutta incelemektedir (Çelik, 2007: 127):
- Yardımseverlik (Özgecilik): Bu kavram literatürde özgecilik olarak da adlandırılmaktadır. Yardımseverlik davranışı, bu alanda çalışan hemen herkesin üzerinde anlaştığı bir örgütsel vatandaşlık türüdür (Becker ve Randall, 1994: 164). Yardımseverlik (özgecilik), bir çalışanın bir diğerine olağandışı şartlar altında görevini tamamlamasında gönüllü olarak yardım etmesidir (Bolino vd., 2004: 235). Yardım davranışı çalışanların sosyal çevrelerine karşı duyarlılık göstermesi ve diğer çalışanların ihtiyaçlarını anlamaya çalışmasıyla ilgilidir (Kidder ve Parks, 2005: 945). Çalışanların işe yeni giren ya da daha az kalifiye olan veya iş yükleri ağır olan çalışma arkadaşlarına birikmiş işlerini yetiştirmeleri konusunda gönüllü olarak yardımcı olmaları, en sık rastlanan özgecilik davranışlarıdır.
Yardım etmeye neden olan davranışın direkt olarak örgütle ilgili bir durum ya da konu olması, davranışın özverili olma boyutunda ele alınmasında önemli bir etkendir. Örneğin; bir iş görenin, rahatsızlığından dolayı işe gelemeyen arkadaşının işini üstlenebilmesi, tipik bir özverili olma davranışıdır. Özverili olmak yönünde sergilenen bu tarz davranışlar, örgüt içindeki bireyler veya iş grupları arasındaki işbirliğine yönelik davranışların gönüllü olarak gelişmesine katkıda bulunmaktadır. Dolayısıyla, örgüt içerisinde meydana gelebilecek çatışmalar ve gerginlikler azalmakta, böylece kişiler birbirlerine yardım etmekte, birbirleriyle iyi ilişkiler kurmakta ve örgüte yakınlaşmaktadırlar. Çalışanların dışarıda ortaya çıkan ve işle ilgili olmayan sıkıntılarına sağlanan destek özgecilik (yardımseverlik) boyutunun dışında tutulmaktadır.
Çalışanların bütün yardımlaşma faaliyetleri özgecilik olarak görülmemektedir. Sergilenen bu davranışların, örgüt tarafından kabul edilebilir nitelikte olması önemlidir.
Kısacası; özgecilik davranışı çalışanların ait oldukları örgütün menfaatine olacak şekilde, birbirlerine yardımcı olmalarını, işle ilgili konularda birbirlerinin yükünü taşıma konusunda gönüllü olmalarını, diğer çalışanlara yardım etmeyi ve işle ilgili sorunların çıkmasını önlemeye yönelik davranışları kapsamaktadır.
- Vicdanlılık: Organizasyon üyelerinin kendilerinden beklenen minimum rol davranışının ötesinde bir davranış sergilemeye gönüllü olmalarını ifade etmektedir. Vicdanlılık boyutu, işini en iyi şekilde yapmak için titizlenmek ve en ince detayları dikkate almak davranışlarını içerir. Sorumluluk sahibi olmak, işinde titiz davranmak, dakiklik vb. davranışlar örnek verilebilir (Organ, 1988: 9).
Organ’ın ÖVD literatürüne kazandırdığı yardımseverlik ve kuralları içselleştirme temeline dayalı olan bu kavram, çalışanların kendi davranışlarını sorgulamasını ve yargılamasını sağlayan, kendi ahlak anlayışını sorgulayarak en iyi davranış modelini bulma gayretlerini ateşleyen bir iç güçtür.
Kısacası, çalışanların örgütün faydasına olabilecek faaliyetler için özverili davranışlar sergilemeleri, bunları yaparken herhangi bir menfaat beklentisi içerisinde olmamaları vicdanlılık davranışının genel çerçevesini oluşturmaktadır. Bu maksatlarla yapılan her tür davranış bu boyut içerisinde yer almaktadır.
Vicdanlılık boyutu ile yardımseverlik boyutu birbirine benzemekte ve hatta bazı araştırmacılar tarafından tek boyut olarak ele alınmaktadır. Bu benzerliğin sebebi her iki boyutunda yardımseverlik temeline dayanmasıdır. İki boyutu birbirinden ayıran, yapılan yardımların odaklandığı noktadır (Latham ve Skarlıckı, 1995: 69). Yardımseverlikte bireyler, belirli bir kişiye yardım etmek için davranışta bulunurlar; vicdanlılıkta ise yardımseverliğin tersine belirli bir kişiyi doğrudan etkileyen davranışlar sergilenmemekte, genel olarak örgüte yararlı olacak davranışlar görülmektedir (Kedwell vd., 1997: 777; Schnake, 1991, 741). Belirtilmesi gereken bir diğer husus, vicdanlılık davranışı sergileyen kişilerin aynı anda yardımseverlik
davranışı sergilemelerinin de beklenmemesi gerektiğidir. Çünkü organizasyon içinde yardımseverlik davranışların ortaya çıkmasına neden olan durumlar, her zaman vicdanlılık davranışlarını da açığa çıkarmaz (Organ, 1988: 10).
- Centilmenlik: İşle ilgili kaçınılmaz olarak ortaya çıkan haksızlıkları ve rahatsızlıkları şikayet etmeden, haklılığını ispat etmeye çalışmadan aynı bir yurttaş tavrıyla tolere etmek, hoşgörmek anlamına gelir. Örneğin şikâyet etmek için neden varken, çalışanın şikâyet edip söylenmemesi bu tür bir davranıştır (Organ, 1990: 96). Organ’ın Bateman ile birlikte 1983 yılında yapmış oldukları çalışmaların sonuçlarını değerlendirerek ortaya koyduğu centilmenlik boyutu, işe ilişkin kaçınılmaz sorunları ya da zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliği olarak tanımlanmaktadır (Allison vd., 2001: 285). Bununla birlikte bu tanım sportmenlik kavramının kelime anlamından daha dar bir anlamı kastetmektedir. Örneğin sportmen kişi, yalnızca diğer kişiler tarafından rahatsız edilmekten dolayı şikâyet etmeyen değil, aynı zamanda işler yolunda gitmediğinde pozitif tutumunu koruyan, diğer kişiler kendi düşüncesinde değilse kızmayan, iyi bir grup çalışması için kendinden fedakârlık yapabilen ve diğerlerinin düşüncelerine de saygı duyan kişidir (Deluga, 1998: 203).
Sonuç olarak, centilmenlik davranışları, örgüt içi huzurun tesisinde ve çalışanların performansları üzerinde etkili olan hoşgörü ve katlanabilme temeline dayalı davranışlardır. Huzurlu bir ortam aramak yerine huzurlu ve barışçıl bir çalışma ortamı yaratmayı arzulayan çalışanlar centilmen insanlardır. Bu insanların sayısının fazlalığı ve hoşgörünün bir kültür haline gelmesi, örgütsel barışa önemli katkılar sağlayacak, yöneticilerin işlerini kolaylaştıracaktır.
- Nezaket: Nezaket kavramı, örgütün ortak amaçları doğrultusunda çalışan örgüt bireylerinin sürekli birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunmaları, yerine getirdikleri görevleri veya aldıkları kararları diğer örgüt bireyleri ile paylaşmaları, gelişmelerden onları haberdar etmeleri şeklindeki kolektif ve olumlu davranışları ifade etmektedir (Çelik, 2007: 129). Bir başka deyişle, bir çalışanın diğer çalışanların problemlerini önceden saptayarak çözümü için önerilerde bulunmak ve çalışanın haklarına saygı göstererek problemlerin ortaya çıkmasına engel olmaktır (Organ ve Lingl, 1995: 345).
Organ’a göre yardımseverlik ve nezaket boyutları “yardımseverlik” temeline dayanarak tanımlandıkları için birbirinden ayırt edilmeleri güç boyutlardır. İki boyut arasındaki en önemli fark, yardım etme fiilinin gerçekleştiği zamana ilişkindir. Yardımseverlikte kişilerin birbirlerine bir sorun ortaya çıktıktan sonra, o soruna çözüm bulmak amacıyla yardım etmeleri söz konusudur. Nezaket boyutunda tanımlanan davranışlar ise öngörülen sorunun ortaya çıkmasını engellemek veya o sorunun etkilerini azaltmak amacıyla önceden somut adımlar atmayı gerektiren davranışlardır (Organ, 1988: 12).
- Yurttaşlık Erdemi: Yurttaşlık erdemi, örgütün politik yaşamına aktif ve sorumlu biçimde katılmayı ifade eder (Güven, 2006: 28). Yurttaşlık erdemi, bütün yönleri ile örgüte duyulan bağlılık ve üst seviyede ilgiyi kapsamaktadır. Bu davranış, çalışanların yönetime gönüllü olarak katılmaları, çevreyi tehditler ve fırsatlar açısından sürekli gözlemlemeleri, ilgi ile etrafa bakmaları şeklinde kendini göstermektedir. Bu davranışlar, kişilerin kendilerini bir grubun parçası, bir örgütün elemanı olarak görmeleri ve kendilerine yüklenen sorumlulukları kabul etmeleri şeklinde yansımaktadır (Podsakoff vd., 2000: 525).
1.5.2. Graham’ın Sınıflaması
Graham (1991), klasik felsefe ve modern politik teori açısından yaptığı incelemelerle, ‘aktif vatandaşlık sendromu’ adıyla tanımlanmış inançlar ve davranışsal eğilimler belirlenmiştir (Graham, 1991: 260). Aktif vatandaşlık sendromu, sivil vatandaşın birbiriyle ilişkili üç tür sorumluluğunu tanımlar. Bunlar; itaat, sadakat ve katılımdır (Van Dyne vd., 1994: 774).
- Örgütsel İtaat: Bu boyut, ne bir gözlemci ne de bir denetçi tarafından razı edilmeden örgüte vicdani bağlılık sonucunda örgütün kurallarını, talimatlarını ve prosedürlerini kabul etmesi ve kişinin içselleşmesi olarak tanımlanabilir (Topaloğlu, 2005: 48). Örneğin kurallara ve talimatlara uyma, dakiklik ve işini zamanında tamamlama, örgüt kaynaklarını idareli kullanma gibi davranışlardır.
- Örgütsel Sadakat: Örgütsel sadakat, örgütün bütünüyle ve liderleriyle bütünleşme, kendini örgüt kimliğiyle tanımlamak ve örgüte bağlılık duymaktır.
Örneğin örgütü savunmak, çevrede iyi bir imaja sahip olmasına katkıda bulunmak, diğer çalışanlarla işbirliği yaparak örgütün bütününe fayda sağlayacak faaliyetlerde bulunmak gibi davranışlardır (Türker, 2006: 14). Bir başka ifadeyle örgütsel sadakat, örgüte psikolojik bir bağlılığı ifade etmektedir. Örgüte sadakat vatandaşlık davranışının oluşmasına katkı sağlayabilmektedir, fakat ÖVD’nın yegâne nedeni değildir (Ölçüm, 2004: 57).
- Örgütsel Katılım: Graham örgütsel katılımı, organizasyonun politik yaşamına aktif ve sorumlu biçimde katılma olarak ifade etmiştir. Ona göre, iyi bir örgüt vatandaşı, yalnızca organizasyonun günlük yaşamına sorgusuzca uyum sağlamaya çalışan bir kişi olmaktan çok organizasyonla ilgili tüm konularda fikir geliştirmeye çalışmalı ve geliştirdiği fikirleri ifade edebilmelidir (Organ, 1988: 12; Organ, 1990: 48). Örneğin zorunlu olmadığı halde toplantılara katılma, bilgilerini ve yeni fikirlerini paylaşma, kötü haberleri duyurmaya razı olmak, grup düşüncesini geliştirmek için popüler olmayan bir düşünceyi savunabilmek gibi davranışlardır.
1.5.3. William ve Anderson’un Sınıflaması
Örgütsel vatandaşlık davranışlarının sonuçları açısından direkt bireylerin (ÖVDb) ya da direkt örgütün (ÖVDö) faydalandığı davranışlar olarak ikiye ayrılması iki boyutu ortaya çıkaran faktörlerin farklı olduğu düşüncesidir. William ve Anderson’a göre, ÖVDb ödül beklemeksizin yapılan davranışlarken; ÖVDö genellikle ödül beklentisi ile ya da cezadan kaçınmak için yapılan davranışlar olarak ortaya çıkmaktadır.
- Bireye Yönelik Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVDb): Genellikle iş arkadaşlarına yardım davranışlarından oluşur. ÖVDb öncelikle doğrudan yardım edilen kişiye faydası olan, bu yolla da örgüte dolaylı faydası olan davranışlardır.
- Örgüte Yönelik Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVDö): Direkt olarak örgütün bütün olarak işleyişine faydası olan, diğer araştırmacıların örgüte uyum sağlama davranışları olarak aldıkları davranışlardır. Örneğin işe gelemeyeceği zaman önceden haber verme, emirleri yerine getirmek için biçimsel olmayan kurallara da uyma gibi davranışlardır (Williams ve Anderson, 1991: 610).
1.5.4. Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach Sınıflaması
Podsakoff ve arkadaşları (2000) literatür çalışmaları sonucu otuz farklı vatandaşlık davranışı tespit etmişler ve bunları yedi ana davranış boyutunda sınıflandırmışlardır.
- Yardımseverlik Davranışı: Podsakoff’a göre yardımseverlik davranışı, yapılan yardımların hedefine göre iki farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Bunlardan ilki, çalışanların birbirlerine yardımcı olmaları, yani özgecilik davranışıdır. Yeni katılanların sosyalleşmesine katkı, işi yoğun olanlara destek ve herhangi bir sebeple işe gelemeyenlerin veya işini yapamayacak durumda olanların işlerini yürütme konusundaki gönüllü davranışlar bu kapsamdadır. Bu tip davranışlar, hem örgüt verimliliğine katkı sağlamakta, hem de çalışanlar arasında bir bağlılık ve uyum yaratmaktadır.
Yardımcı olma davranışının diğer boyutu, Organ’ın “vicdanlılık” boyutunda olduğu gibi örgüte destek verme şeklinde ortaya çıkmaktadır. İşe zamanında gelme, iş zamanını başka şeyler için harcamama, gelecekte ortaya çıkacak olumsuzluklar konusunda örgüt yönetimini uyarma ve örgüt için her türlü faaliyete gönüllü katılma örgüte olan destek faaliyetleri içerisindendir. Bu davranış şekli ise örgütün faaliyetlerine devam etmesinde ve yöneticilerin doğru kararlar almalarında etkili olmaktadır.
- Centilmenlik: Podsakoff ve arkadaşlarının yaptıkları tanımda, centilmenlik davranışlarını sakınma davranışları olarak görmekte ve örgüt bireylerinin örgüt içerisinde herhangi bir tartışmaya veya gerilime neden olabilecek olumsuz davranışlardan kaçınması şeklinde tanımlamaktadırlar (Podsakoff ve Mackenzie, 1997: 143).
- Örgüte Sadakat Duyma: Çalışanın örgütle ters düştüğü durumlarda bile örgüte bağlılığını sürdürmesi, çevreye karşı örgütü savunması ve iyi göstermeye çalışması anlamına gelmektedir.
- Örgüte Uyum Sağlama: Örgüte uyum sağlama, başka kimse uymasa ya da idareciler kontrol etmeseler dahi, çalışanın, örgüt içi kural, prosedür ve uygulamalara inançla uymasıdır.
- Bireysel İnisiyatif: Bu kavram, yaratıcı gönüllü davranışları, organizasyonun performansını veya görevini geliştirmeye yönelik yeni bakış açısı geliştirmeyi, işi başarmaya yönelik çabalı ve hevesli olarak ısrarcı olmayı, aşırı sorumluluk almaya gönüllülük ve organizasyonda diğer çalışanları da aynı şekilde davranmasını cesaretlendirme gibi davranışları içerir (Podsakoff vd., 2000: 517).
- Yurttaşlık Erdemi: Yurttaşlık erdemi, çalışanın kendisini örgütün bir vatandaşı olarak görmesi, gerekirse kişisel harcamalar dahi yaparak, gönüllü olarak işlerin örgütlenmesinde aktif rol alması, çevredeki fırsat ve tehditleri izlemesidir.
- Kişisel Gelişim: Çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmek için gönüllü davranışlarda bulunması, böylece işletmeye daha iyi katkıda bulunması anlamına gelmektedir (Podsakoff vd., 2000: 525).
1. 6. Örgütsel Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler
ÖVD’nı ortaya çıkaran faktörler, bireyler için bu davranışları sergilemeye olanak sağlayan koşulları ifade etmektedir. Bunlar bireyin ÖVD sergileme sıklığını ve şeklini etkilemektedir. ÖVD üzerinde etkili olan bu faktörler dört ana başlık altında toplanmıştır. Bunlar:
a) Çalışan Karakteristikleri: Bu kategoride en çok incelenen faktörlerden ilki
çalışanın işle ilgili tutumlarıdır. Çalışan tatmini, örgüte bağlılık, adalet algısı, algılanan lider desteği, ÖVD’nın önemli belirleyicileridir (Türker, 2006: 20). İş tatmini bireylerin neden ÖVD sergilediklerini açıklar niteliktedir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 44). Öyle ki, Bireyin yaptığı işten zevk alması ve tatmin olması oldukça önemlidir. Çünkü birey bu olumlu tutumu çevresine yansıtacak ve iş yerini tüm çalışanlarıyla kendisini mutlu eden bir ortam olarak görerek, etrafındakilere bu olumlu izlenimi doğrultusunda daha yardımsever davranmaya güdülenecektir (Güven, 2006: 30). Örgütsel bağlılık ise iş görenin örgütte kalma ve örgüt için çaba
gösterme isteği ile örgütün amaç ve değerlerini benimsemesidir. O’Reilly ve Chapman tarafından yapılan araştırma sonuçlarına göre, örgüte bağlılık faktörünün örgütle özdeşleşme ve hedefleri içselleştirme alt boyutları açısından örgütsel vatandaşlık davranışlarına sebep olduğu bulunmuştur (Aktaran: Taşçı, 2007: 34).
İkinci faktör ise çalışanın kişilik özellikleridir. Kişilik özellikleri, kişilerin hayat karşısındaki zorluklara bakış açısı, onların bir iş yapmaya ya da sürdürmeye yönelik çabalarını belirler. İyimser insanların iç motivasyonları yüksek olup işlerin iyi gideceğine olan inançları yüksektir. Bir şeyler yaparsam sonuç değişir inancında olup boş vermişlik gibi tutum sergilemezler. İyimser özellikteki kişilerin iş yaşamlarında daha başarılı oldukları gözlenmiştir (Kalaycı, 2007: 23-24).
Smith, Organ ve Near’a göre, dışa dönük özelliğe sahip bireyler, dış çevrelerine ve sosyal uyaranlara karşı daha duyarlı oldukları için ÖVD göstermeye daha çok yatkındırlar (Ay, 2007: 28).
Üçüncü faktör çalışanın rol algısı, çok önemli bir etkisi olmamakla birlikte ÖVD’nın bazı boyutlarını etkilediği, bazı boyutlarını ise hiç etkilemediği görülmüştür.
Dördüncü faktör deneyim süresi, cinsiyet gibi demografik değişkenler ÖVD’yla ilişkili bulunmamıştır (Podsakoff vd., 2000: 527).
b) Görev Karakteristikleri: Çalışanların ÖVD sergileme eğilimleri üzerinde
etkili olduğu düşünülen bir diğer faktör ise görevin zorluğu, geri bildirimin olup olmaması gibi yapılan işin özelliklerine ilişkindir.
Dile getirilen bir görüşe göre çalışanları formal kural ve prosedürlere uymaya iten ve vatandaşlık davranışlarının performans üzerinde olumsuz etkileri olacağı kabul edilen meslekler, bu davranışları çalışanlar için olanaksız hale getirmektedir.
Karambayya (1990) daha çok iş yükü olan çalışanların az olanlara göre daha fazla ÖVD gösterdiklerini ortaya çıkarmıştır (Yoon, 2009: 425). Karambayya’nın üzerinde çalıştığı iş yükü kavramını genişletecek olursak uzmanların üzerinde uzlaştığı bir diğer faktör görev zenginleştirmedir. Whittington, Goodwin ve Murray
görevin içerdiği işlemlerdeki çeşitliliğinin fazla olması, çalışanın kendi görevine ilişkin işlemlerde söz sahibi olması, yapılan işin çalışan için anlamlı ve önemli olması, çalışanın yaptığı görevle bütünleşmesi, geri bildirim sağlanması gibi özelliklerin görev zenginleştirmeyi sağladığını ve zenginleştirilmiş görevlerin çalışanların ÖVD sergileme eğilimini olumlu etkilediğini belirtmektedir.
ÖVD’yla ilişkili olarak ele alınmış olan diğer bir kavram ise özerkliktir (Bell ve Mengüç:136). Örgüt tarafından kısıtlandıklarını değil de özerklik sağlandığını, kendilerini geliştirmeleri için desteklendiklerini hisseden çalışanlar, bu ikisini hissetmeyenlere oranla daha fazla ÖVD göstermektedirler (Cohen ve Kol, 2004: 389). Bell ve Mengüç’e göre, bireyin kendi görevini nasıl gerçekleştirebileceğini belirleme özgürlüğüne sahip olması, örgütsel vatandaşlık davranışlarının sergilenmesini mümkün kılmaktadır.
ÖVD’yla ilişkili olarak ele alınan işe ilişkin faktörlerden biri de geri bildirimdir. Dile getirilen bir görüşe göre, sağlanan geri bildirimlerin çalışana örgüt tarafından sürekli olarak değerlendirildiğini hissettirmesi, kendisine adaletle ve destekleyici bir şekilde yaklaşıldığını hisseden çalışanın örgüte karşı adil ve destekleyici bir şekilde davranma ihtiyacını duyması gibi nedenlerle, sürekli olarak geri bildirim verilmesi örgütsel vatandaşlık davranışlarını arttırmaktadır.
ÖVD sergileme eğilimiyle ilgili olarak ele alınan bir diğer göreve ilişkin özellik ise gerçekleştirilen görevin zorluğudur. Whittington, Goodwin ve Murray görevin zorluğunun çalışanın ÖVD sergileme eğilimine olan etkisi üzerinde durmuş ve zor görevlerin ÖVD’nı azaltacağını belirtmişlerdir. Çünkü zor bir görevi yerine getiren çalışan, öncelikli olarak kendisinden beklenen görev davranışlarını gerçekleştirmeye odaklanmakta ve görev ötesi davranışlar sergilemeyi ihmal etmektedir.
Gerçekleştirilen araştırmalar çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışları sergileme eğilimleri üzerinde, görevin sınırlarının katı bir şekilde çizilmiş olması, görevin zor olması, çalışanın geri bildirim alabilmesi ya da görevin anlamlı olması
