T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
LİDERLİK TARZLARI VE ÖRGÜTSEL ADALET İLİŞKİSİNİN İNCELENMESİ VE BANKACILIK SEKTÖRÜNDE UYGULAMA: İŞ
BANKASI ÖRNEĞİ
Hatice Uğur
Yüksek Lisans Tezi
Danışman Prof. Dr. Rıfat İraz
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
EXAMINING THE RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLES AND ORGANIZATIONAL JUSTICE AND THE APPLICATION IN THE
BANKING SECTOR THE CASE OF TÜRKİYE İŞ BANKASI
Hatice Uğur
Yüksek Lisans Tezi
Danışman Prof. Dr. Rıfat İraz
iii
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
TEŞEKKÜR
Tez çalışmamda bana yol gösteren ve yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Sayın Prof. Dr. Rıfat İraz’a teşekkür ederim.
Yapmış olduğum çalışmamda desteklerini sakınmayan hocalarım Dr. Öğr. Üyesi Burcu Doğanalp’e ve Doç. Dr. Y. Yalçın İleri’ye teşekkür ederim.
Anket çalışmamda bana yardımcı olan İş Bankası Selçuklu Ticari Şube’de görev alan Murat Korkmaz’a ve Hacı Berat Korkmaz’a yaptığı yardımlardan ötürü şükranlarımı sunarım.
En başından beri yüksek lisans sürecimde benden desteğini esirgemeyen Sayın Prof. Dr. Mehmet Şerif Şimşek’e teşekkür ederim.
Bu günlere gelmemde benden maddi ve manevi olarak desteğini hiçbir zaman esirgemeyen babam Necdet UĞUR, annem Şehriban UĞUR ve ablam Gülfer UĞUR’a bu güne kadar ki tüm fedekarlıkları için minnetarım.
iv
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ÖZET
Adalet kavramı, toplumsal hayatın her alanında karşımıza çıkmaktadır. Özellikle çalışma hayatında örgütsel adaletin önemi ve süreci daha da dikkat çekmektedir. Çalışanların örgüte yaptıkları katkıların karşılığı olarak örgütten alacakları pay onların örgüte olan bakış açılarını olumlu veya olumsuz bir biçimde etkileyecektir. Adaletli bir örgütte çalışanlar yöneticilerinin davranışlarını adil, ahlaki ve akılcı olarak değerlendirmektedir.
Firmalar hiyerarşik sosyal gruplar olduklarından, liderler ve yöneticiler için çalışanların bağlılık duygularını artırmak önemli bir görevdir. Bunu yapmanın bir yolu, liderin örgüt içi adaleti sağlamasıdır. Liderlik yaklaşımlarının çeşitliliğinin olması çalışanların örgütsel adalet algılarını da farklılaştırabilecektir.
Bu tez çalışmasının amacı, çalışanların, örgütsel adaleti, farklı liderlik tarzlarında nasıl algıladıklarını ortaya koymaktır. Çalışma, bankacılık sektöründe bir alan araştırmasından oluşmaktadır. Araştırma kapsamında, Konya merkez (Karatay, Meram ve Selçuklu) ilçelerinde İş Bankası A.Ş. görev yapan yaklaşık 175 personel içerisinde 109 personelle gönüllük esasına göre anket çalışası yapılmış ve 101 katılımcının anketi değerlendirilmeye alınarak analiz yapılmıştır. Araştırmanın veri analizleri SPSS 23.0 bilgisayar programı ile parametrik testler uygulanarak yapılmıştır. Parametrik testler sonucunda, örgütsel adalet ve liderliğin anlamlılıkları test edilmiş ve liderlik tarzına göre çalışanların örgütsel adalet algılarındaki anlamlıkların değiştiği sonucuna ulaşılmıştır.
v
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ABSTRACT
The concept of justice emerges in all areas of the social life. Especially, the importance and process of organizational justice draw more attention in working life. Employees’ receive shares from the organizationin return for employees contributions to the organization will influence positive or negative their viewpoint to organization. Those who work in a justice organization appreciate behaviors of their executives as fair, ethic and rational.
Since companies are hierarchial social groups, it is an important duty for leaders and administrators to enhance the loyalty of their employees. Interorganizational justice secured by a leader is a way of achieving this goal. The variety of leadership approaches ends up with an inevitable result in which the organizational justice perception will leave different impressions on employees.
The objective of this thesis study is to introduce by making a fieldwork, how the organizational justice among employees is perceived by different leadership styles in banking sector.
The scope of the research, the survey was conducted on the basis of volunteering with approximately 109 İŞ Bankası A.Ş. personnel with in 175 İŞ bankası A.Ş. personnel in Konya central towns (Karatay, Meram and Selçuklu). 101 participants’ surveys were evaluated and analysed. Data analysisof resource performed by applying parameter tests with SPSS 23.0 computer program. As a consequence of parametric tests, significances of organizational justice and leadership tested. Significances in employees’ perceptions of organizational justice have changed according leadership style.
vi
İÇİNDEKİLER
Bilimsel Etik ... i
Tez Kabul Formu ... ii
Teşekkür ... ii Özet ... iv Abstract ... v İçindekiler ... vi Tablolar Listesi ... ix Şekiller Listesi ... xi Giriş ... 1 I. BÖLÜM LİDERLİK VE LİDERLİK TARZLARI 1.1.Liderlik ... 5
1.2.Liderlik ve Yöneticilik ... 9
1.3. Liderlik Yaklaşımları ... ... 10
1.3.1. Özellikler Yaklaşımı ... 10
1.3.2. Davranışsal Yaklaşım ... 11
1.3.2.1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları ... 13
1.3.2.2. Ohio ve Michigan Üniversitesi Çalışmaları ... 14
1.3.2.3. Güçlendirme Modeli ... 16
1.3.2.4. Mc Gregor’un X ve Y Teorileri ... 16
1.3.2.5. Likert’in Sistem-4 Modeli ... 17
1.3.3. Durumsallık Yaklaşımı ... 18
1.3.3.1. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Kuramı ... 18
1.3.3.2. Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı ... 19
1.3.3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Modeli ... 20
vii
1.3.3.5. Reddın’in Lider Etkinliği Modeli ... 21
1.4. Modern Liderlik Tarzları ... 22
1.4.1. Otoriter Liderlik ... 22
1.4.2. Demokratik- Katılımcı Tarz Liderlik... 22
1.4.3. Karizmatik Liderlik ... 23
1.4.4. Transformasyonel Liderlik ... 23
1.4.5. Etkileşimsel Liderlik ... 25
II. BÖLÜM ÖRGÜTSEL ADALET KAVRAMI VE BOYUTLARI 2.1.Örgütsel Adalet Kavramı ... 28
2.2.Örgütsel Adalet ile İlgili Kuramsal Yaklaşımlar ... 30
2.2.1.Reaktif İçerik Kuramlar ... 30
2.2.2.Proaktif İçerik Kuramlar ... 31
2.2.3.Reaktif Süreç Kuramlar ... 32
2.2.4.Proaktif Süreç Kuramlar ... 33
2.3. Örgütsel Adalet Algısı ve Boyutları ... 34
2.3.1.Dağıtım Adaleti ... 36 2.3.1.1.Eşitlik Teorisi ... 38 2.3.1.2.Eşitsizliğin Tanımı ... 39 2.3.2.İşlemsel Adalet ... 42 2.3.2.1.Kural Adaleti ... 43 2.3.2.2.Sistem Adaleti ... 44 2.3.3.Etkileşim Adaleti ... 47
2.3.3.1.Kişiler Arası Adalet ... 49
2.3.3.2.Bilgisel Adalet ... 50
viii
III. BÖLÜM
LİDERLİK TARZLARI VE ÖRGÜTSEL ADALET İLİŞKİSİNİN İNCELENMESİ VE BANKACILIK SEKTÖRÜNDE UYGULAMA
3.1. Araştırmanın Problemi ... 55
3.2. Araştırmanın Amacı ... 55
3.3.Araştırmanın Önemi ... 56
3.4.Araştırmanın Hipotezleri ... 57
3.5. Araştırmanın Evrem ve Örneklemi ... 59
3.6. Araştırmanın Yöntemi ... 60
3.6.1. Araştırmanın Türü ve Modeli ... 60
3.6.2. Veri Toplama Aracı ... 61
3.6.3.Veri Analiz Teknikleri ... 62
3.7. Araştırma Verilerinin Analizi ve Yorumlanması ... 62
3.7.1 Demografik Değişkenlere Ait Frekans Dağılımları ... 62
3.7.2. Araştırmanın Geçerliliği ve Güvenilirliği ... 65
3.7.3. Araştırma Verilerinin Normal Dağılıp Dağılmadığının Test Edilmesi ... 66
3.7.4. Liderlik Tarzları İle Demografik Özellikler Arasındaki İlişkilerin Analizi ... 66
3.7.5. Örgütsel Adalet İle Demografik Özellikler Arasındaki İlişkilerin Analizi ... 72
3.7.6. Liderlik Tarzları ve Örgütsel Adalet Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi ... 76
SONUÇ ve ÖNERİLER ... 88
KAYNAKÇA ... 93
ix Tablolar Listesi
Tablo–1: Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Frekans Dağılımları ... 62 Tablo–2: Katılımcıların Yaş Gruplarına Göre Frekans Dağılımları ... 63 Tablo–3: Katılımcıların Öğrenim Durumuna Göre Frekans Dağılımları .... 63 Tablo–4: Katılımcıların Bankadaki Hizmet Sürelerine Göre Frekans
Dağılımları ... 64 Tablo–5: Katılımcıların Bulundukları Pozisyondaki Hizmet Sürelerine Göre Frekans Dağılımları ... 64 Tablo-6: Cronbach’s Alfa Liderlik Tarzlarına Yönelik Güvenirlilik
Analizi ... 65 Tablo–7: Cronbach’s Alfa Örgütsel Adalet Algılarına Yönelik Güvenirlilik Analizi ... 66 Tablo–8: Cinsiyet Değişkeni ve Liderlik Tarzları İçin T-testi Analizi
Sonuçları ... 67 Tablo–9: Yaş Değişkeni ve Liderlik Tarzları İçin Anova Testi
Sonuçları ... 68 Tablo–10: Öğrenim Durumuna Göre Liderlik Tarzları İçin Anova
Testi Sonuçları ... 69 Tablo–11: Çalışılan Bankada Kaç Yıl Hizmet Verildiği ve Liderlik
Tarzları İçin Anova Testi Sonuçları ... 70 Tablo–12: Çalışılan Pozisyonda Kaç Yıl Hizmet Verildiği ve Liderlik Tarzları İçin Anova Testi Sonuçları ... 71 Tablo–13: Cinsiyet Değişkeni Ve Örgütsel Adalet İçin T-Testi
Sonuçları ... 72 Tablo–14: Yaş Değişkeni ve Örgütsel Adalet İçin Anova Testi
Sonuçları ... 73 Tablo-15: Eğitim Düzeyi Değişkeni ve Örgütsel Adalet İçin Anova Testi Sonuçları ... 74 Tablo–16: Çalışılan Bankada Kaç Yıl Hizmet Verildiği ve
Örgütsel Adalet İçin Anova Testi Sonuçları ... 75 Tablo–17: Çalışılan Pozisyonda Kaç Yıl Hizmet Verildiği ve
x
Örgütsel Adalet İçin Anova Testi Sonuçları ... 76 Tablo-18: Karizmatik Liderlik ve Dağıtım Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 77 Tablo-19: Karizmatik Liderlik İle Prosedür Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 78 Tablo–20: Karizmatik Liderlik İle Etkileşim Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 79 Tablo–21: Etkileşimsel Liderlik ile Dağıtım Adaleti Arasındaki Anlamlı Bir İlişkinin Analizi ... 79 Tablo–22: Etkileşimsel Liderlik ile Prosedür Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 80 Tablo–23: Etkileşimsel Liderlik ile Etkileşim Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 81 Tablo–24: Dönüşümsel Liderlik ile Dağıtım Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 81 Tablo–25: Dönüşümsel Liderlik ile Prosedür Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 82 Tablo–26: Dönüşümsel Liderlik ile Etkileşim Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 83 Tablo–27: Otokratik Liderlik ile Dağıtım Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 83 Tablo–28: Otokratik Liderlik ile Prosedür Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 84 Tablo–29: Otokratik Liderlik ile Etkileşim Adaleti Arasındaki İlişkinin Analizi ... 85 Tablo–30: Demokratik Liderlik ile Dağıtım Adaleti Arasındaki
İlişkinin Analizi ... 85 Tablo–31: Demokratik Liderlik ile Prosedür Adaleti Arasındaki
İlişkinin Analizi ... 86 Tablo–32: Demokratik Liderlik ile Etkileşim Adaleti Arasındaki
xi Şekiller Listesi
Şekil–1 Blake Ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı ... 15
Şekil–2 Fiedler’in Liderlik Modeli ... 19
Şekil–3 Lider Davranışlarında Etkinlik Boyutu ... 21
Şekil–4 Liderin Davranış Tipleri ... 22
1 GİRİŞ
Liderlik hakkında günümüze kadar çok sayıda araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalar genellikle liderin ve liderliğin özellikleri, liderin davranış özellikleri ve otorite kaynakları, lideri ve liderliği ortaya çıkaran koşullar ve durumsal özellikler üzerinde yapılmıştır. Liderlik hakkında yapılan bu araştırmalar bir bütün olarak ele alındığında liderlik alanında yapılan akademik çalışmalar ortaya çıkmaktadır. Yapılan çalışmalar sonucunda liderlik biçimlerinin uygulamada etkili sonuçlar vermediği görülmektedir. Bunun iki temel nedeni bulunmaktadır. Bunlar; yapılan araştırmalarda liderliğin davranış biçimi olmaktan çok psikolojik bir olgu olarak görülmesi ve liderliğin mesleki ve ahlaki boyutunun ihmal edilerek psikolojik, teknik ve rasyonel yönünün vurgulanmasıdır. Liderlik hakkında ortak bir anlayış geliştirmenin yolu, ahlaki ölçütlerinin ortaya konulması ve etik liderliğe ilişkin genel bir bakış açısı oluşturmaya bağlı olduğu söylenmektedir.
İnsanlık için, 21. Yy. bilgi toplumu ve bilginin paylaşımı konusunda önemli gelişmelerin yaşandığı yüzyıl olarak bilginin kolay elde edilmesi ve paylaşılması ile birlik bilginin rekabet şeklini değiştirme ve bilgiye değer vererek üreten toplumların diğer toplumların bir adım öne geçmesine imkân sağlamıştır. Bilginin yansımaları ekonomi, bilim ve teknolojide yaşanan değişim ve yeniliklerle açıklama mümkündür. Küreselleşme kavramı ile bilgiye erişimde bilgiyi elde etmenin yanı sıra elde edilen bilginin en iyi şekilde yönetilmesinin önemini ortaya çıkarmıştır. Bu nedenle yönetimin farklı açılardan değerlendirmesi gerekmektedir. Çünkü günümüzde rekabet koşullarının giderek ağırlaşması, yöneticilerin ortaya çıkan sorunlarla baş etmesini giderek zorlaştırmaktadır.
Yönetim konusunda geliştirilen yeni yaklaşımlar yöneticiliğin; sorunların üstesinden gelmekte tek başına yeterli olmadığını ve liderlik ile ilgili beklentilerin arttığı sonucunu ortaya koymuştur. Yöneticilerin sahip olduğu liderlik özellikleri, yönetimin başarısında etkilidir. Ancak çalışanların, çalıştıkları ortamın adaletine inanmaları da yönetim başarısının devamı için lidere bağlıdır. Adaletli bir örgütte
2
çalışanlar yöneticilerinin davranışlarını adil, ahlaki ve akılcı olarak değerlendirmektedir.
Adalet kavramı genellikle hak kavramı ile birlikte kullanılmakta ve genellikle güç kaynaklarını kontrol edenler tarafından, hak sahiplerinin hakkını gözetmeleri adalete ilişkin ilk örnekler olarak gösterilmektedir. Saunders ve Thornhill (2003:360)’e göre adalet, “çalışanların güven ve güvenilme ile ilgili duygularını
açıklayan bir çerçeve olarak” ifade edilmiştir. Bu kapsamda değerlendirildiğinde
adalet; hak ve hukuku gözetme, yerine getirme anlamını taşımaktadır. İnsanların aynı ortamda uyum içinde yaşaması için adalet vazgeçilmez bir olgu olarak görülmektedir. 19 ve 20. yüzyıllarda ideal toplumsal düzen arayışları yapılırken, özgürlük ve eşitliği ele alan yaklaşımların ihtiyaçlara tam olarak cevap vermemesi üzerine yeni bir ideal düzen arayışı içine girilmiş ve adalet temeline dayanan devlet sistemi olarak ortaya çıkmıştır. Bu bağlamda adalet; bireylerin haklarını, düşüncelerini ve çıkarlarını güvence altına almak, insan onurunu korumak, insan özgürlüklerini sağlamak üzere kullanılmaya başlanmıştır.
Liderin ana görevlerinden birisi, çalışanların yaklaşımlarının olumlu bir biçimde davranılmasını sağlamaktır. Örgütsel adalet algısı bu görevdeki payı diğer kuramlara nazaran daha büyüktür. Çalışanlar kendi bölümlerini ilgilendiren kararlar alındığında söz sahibi olabilirlerse ve fikirleri alınırsa daha eşit şartlara sahip olduklarının algılar ve adalet algıları güçlenir. Örgütsel adalet bu yüzden çokça önem verilmesi gereken kuramdır.
İnsanlar, örgütlere/kurumlara kendi kişisel ihtiyaçlarını karşılamak ve çıkarlarını en üst düzeye ulaştırmak için katılırlar. Bu amaçla, çeşitli yükümlülükler altına girerek bunların karşılığını almayı beklerler. Bu durum, çalışan ile örgüt arasında gizli ya da açık bir sözleşmede belirtilir. Söz konusu sözleşme, her ne kadar çalışan ile örgüt arasında ise de, çalışan doğrudan bağlı olduğu yöneticiyi (lideri) örgütün temsilcisi olarak kabul eder. Bu nedenle, lider-çalışan etkileşimi, çalışan-örgüt ilişkileri açısından önemlidir.
3
Örgüt çalışanlarında oluşan adalet algısı, lider-çalışan ilişkisiyle ilgilidir. Liderin tutum ve davranışları bu bağlamda önemlidir. Yöneticilerin (liderlerin) adaletli tutum ve davranışlar sergilemesi, örgütsel adaletin sağlandığı konusunda çalışanlarda olumlu kanı oluşmasında katkı yapacaktır.
Günümüzde örgütlerin uzun vadeli rekabet üstünlüğünü fiziksel faktörler ile sağlamaları teknolojiye ulaşımın kolaylığı ve taklit edilebilirliği nedeniyle oldukça güçleşmektedir. Bu nedenle örgütte başarıyı fiziksel faktörler değil, örgütsel işleyişe ilişkin yönetsel faktörler getirmektedir. Örgüt kültürü, örgütsel iklim, işten memnuniyet, bağlılık ve örgütsel adalet öne çıkan bazı faktörlerdir. Örgütsel başarıdaki en önemli faktör ise insan unsurudur. Örgüt içerisinde insan kaynaklarının dinamiklik ve verimlilik gösterebilmesi için örgütsel adalet algıları en yüksek düzeyde tutmaları gerekir. Örgütsel adalet çalışanların işyerindeki adalet algılarını ifade etmektedir. Örgütsel adalet algısı da, işgörenlerin bulundukları örgütler hakkındaki düşüncelerinden yol çıkarak gösterdikleri tavır ve tutumların bütünüdür. Adaletsizlik düşüncesi çalışanların örgütlerine, liderlerine, çevresindeki çalışanlara ve işlerine karşı negatif tepkilerde bulunmaktadırlar. Bu durumda da performansları, iş tatminleri düşerken örgütlerine olan bağlılıkları da zayıflamaktadır. Bankacılık sektörü hizmet üreten bir sektördür ve bu sektörde en önemli faktör insan kaynağıdır. Bu doğrultuda yapılan çalışma ile “Liderlik tarzlarının örgütsel adalet ile ilişkisi var mıdır?” sorusuna cevap aranmıştır.
Bu kapsamda yapılan çalışmanın birinci bölümünde Liderlik kavramı ve liderlik yaklaşımları incelerek modern liderlik yaklaşımları değerlendirilmiştir.
İkinci bölümünde örgütsel adalet, örgütsel adalet kavramı ile ilgili kuramsal yaklaşımlar ve örgütsel adalet algısı ve boyutları incelenerek liderlik ve örgütsel adalet arasındaki ilişkinin boyutları ele alınmıştır.
Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde liderlik tarzları ve örgütsel adalet arasındaki ilişkinin incelenmesi amacıyla Konya merkez (Karatay, Meram ve Selçuklu) ilçelerinde İş Bankası A.Ş. görev yapan yaklaşık 175 personel içerisinde 109 personelle gönüllük esasına göre anket çalışası yapılmış ve 101 katılımcının
4
anketi değerlendirilmeye alınarak liderlik tarzları ve örgütsel adalet algılamaları ve liderlik tarzları ve örgütsel adalet arasındaki ilişkinin boyutu korelasyon analizi ile test edilmiştir.
5
BİRİNCİ BÖLÜM
1.LİDERLİK VE LİDERLİK TARZLARI
1.1.Liderlik
Lider kavramını bugün hemen her alanda sıkça kullanmakla birlikte, kavrama yönelik tanımlamada bazen sıkıntılar yaşandığı görülmektedir. Liderler, insanları etkileyen, onları yönlendiren, harekete geçiren ve motive eden kişiler olarak dikkat çekmektedirler.
İngilizce Leadership kelimesinde dilimize liderlik olarak geçmiş bir kavram olarak liderlik kavramı ile ilgili olarak geçmişten günümüze kadar literatürde yapılan incelemelere göre farklı düşünceler ortaya atılarak çok sayıda liderlik tanımı yapılmıştır.
Örneğin Yukl’a göre liderlik, “ortak bir amaca hizmet etmek için bir kişinin
bir grubu koordine etmek amacıyla, grup üzerinde baskı ve otorite kurmadan yönlendirmesidir.” (Yukl, 1989:891-902).
Eren’e göre liderliğin tanımı “bir takımı ve ya grubu hedefler etrafında
toplama ve bu hedeflere ulaşabilmek için bilgi ve yeteneklerle harekete geçirebilme olgusudur.” (Eren, 1998:390).
Rost’a göre “liderlik, liderin takipçileri ile belirli amaca ulaşmak için birbirini
karşılık olarak etkileme sürecidir.” (Rost, 1991:102). Hedlund ile meslektaşları
liderliği, “şahısların örgütsel problemlerini çözüme kavuşturma kabiliyetini
gerektiren karmaşık performans alanı” olarak tanımlamıştır (Hedlund, 2003:121).
Burns’e göre “liderlik kişilerin, politik, ekonomik vb. güç ve maddi manevi
değerler kullanarak takipçilerini harekete geçirebilmek için karşılıklı olarak hedefledikleri amaçlara ulaşabilmektir.” (Bums, 1978:425).
6
Şen’e göre liderlik, “insanları ortak bir amaca yöneltme kapasitesi ve isteği
olup, dinamik ve kişisel bir süreçtir.” (Şen, 1981:168).
Günümüzde liderlik, kişilere belirlenen hedef veya hedeflere ulaşabilmesi için örnek olma aynı zamanda etkileme süreci olarak tanımlanmaktadır. Liderliğe, liderlik edilen ekibi bir çatı etrafında toplayabilme, belirlenen amaçlara ulaştırabilmek için harekete geçirebilme bilgi ve kabiliyetlerin toplamıdır, diyebiliriz (www.ozyazilim.com Erişim Tarihi 15.07.2019).
Lider grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete getiren kişi olarak tanımlanmaktadır. Grubu yönetebilmek liderin etkileme gücüne bağlıdır. Liderin bu gücü kişisel özelliklerinden, bilgi, yetenek ve toplum içindeki saygınlığından gelir. Bu gücünü kaybetmemek ve devamlılığını sağlamak için yasaların tanıdığı yetkiler, ödüllendirme, cezalandırma ve kurallar gibi bir takım araçlardan yararlanmaktadır. Başarılı liderlerde görülen ortak noktalardan bazıları, zeka, sosyal olgunluk, kalıtsal motivasyon ve beşeri ilişkilerdir. Liderin başarılarına etki eden diğer bazı faktörleri de gözden uzak tutmamak gerekir. Bir liderin faaliyetlerine etki eden diğer hususlar; grubu oluşturan ve lideri takip eden üyeler, amaçların niteliği ve bu amaçların gerçekleştirileceği çevrenin özellikleridir (www.ozyazilim.com Erişim Tarihi 15.07.2019).
Liderlik, bir amaç için bir araya gelen insanların, amaçları için uğraşmaları süresince etkisi altında kaldıkları kişinin sahip olduğu yönetme erkidir (Başaran, 1988:68). Liderler, bireyler ve gruplar vasıtasıyla belirli bir zaman periyodunda belirli çevre ve şartlar altında örgütteki diğer insanlara ve gruplara nüfuz ederek bireylerin ve grubun amaçlarını gerçekleştirmesini sağlamaya çalışan kişilerdir (Cole, 1993:52).
Kongar’a göre lider, “farklı duygu ve düşüncedeki insanları ya da grupları,
aynı amaç etrafında toplayabilen, aynı hedefe yöneltebilen kişidir.” olarak
7
Geleneksel olarak tanımlanan liderlik anlayışı; “belirli bir grup insanı, belirli
amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü” olarak tanımlanmaktadır (Bayrak, 1997:356). Ancak
günümüzde liderlik, insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce
oluşturan kişi”, izleyeni de “işi yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin
yoğunlaştığı hatta yok edici hâle dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkiliğe yansıdığı, insanlığın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak olduğu günümüzde toplumlarda, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider izleyen ilişkisinden çok daha kompleks hâle gelmiştir (Bayrak, 1997:356). Lider, sosyolojik olarak belirsizlik üzerinde yükselir. Belirsizliğin büyüklüğü ve liderin bu belirsizliğin ne kadarını ertelediği / kaldırdığı / yokmuş gibi gösterdiği vs, liderin de toplumu ve işletme elemanları gözünde değerini yükselten şey olsa gerektir. Ancak işte bu belirsizliğin lider tarafından ertelendiği mi, ortadan mı kaldırıldığı yoksa yokmuş gibi mi gösterildiği muhtemelen ancak lider ayrıldıktan sonra veya liderin hegemonyasının çöküş döneminde belli olacaktır genellikle. Ve bir başka bilinmez de, liderin, var oluşunun teminatı olan belirsizlik koşullarının kalkmasını gerçekten isteyip istemeyeceğidir. Kişiliği tam anlamıyla mükemmel liderler dışında bu sorunun cevabı olumsuz olacaktır ( www.sistems.org Erişim Tarihi 15.06.2019).
Günümüzde liderliğe duyulan gereksinmenin temel gerekçeleri şöyle özetlenebilir (Higs, 2003:273-274):
1. Toplumsal değerlerde meydana gelen değişim: Geçtiğimiz elli yıl içerisinde toplumsal değerlerde meydana gelen dramatik değişim, ekonomik ve örgütsel açıdan önemli bir değişimi de beraberinde getirmiştir. Söz konusu değişim, çalışanların ve kurumların yeteneklerinde rekabetçi bir artışa yol açmıştır. Bunun yanı sıra, çalışanların örgüte olan bağlılığını artırıcı yöntemlerin geliştirilmesi de bir gereksinme olarak ortaya çıkmıştır.
8
2. Yatırımcıların amaçlarında meydana gelen değişim: 90’lı yıllardan önce yatırımcılar, kurumların/şirketlerin kârlılığına dikkat ederken, günümüzde, örgütsel kaliteye ve liderliğin derinliğine bakmaktadırlar.
3. Örgütsel değişimi sağlamaktaki zorluklar: Örgütler, daha karmaşık, rekabetçi ve hızla değişen bir çevrede faaliyet göstermekte, sahip oldukları stratejilerin, yapıların ve süreçlerin, iş dünyasının gereksinmelerine uygun olarak geliştirilmesi ve değişime uyum sağlamaları zorlaşmaktadır.
4. Stresin çalışanlar üzerindeki etkilerinin giderilmesi: İş dünyasındaki hızlı değişim, rekabet ve karmaşa, çalışanlar üzerinde daha fazla çalışma ve daha yüksek düzeyde performans sergileme konusunda artan oranda baskı kurmaktadır.
Yukarıda sıralanan dört gerekçe, liderliğin iş yaşamındaki hızlı değişim ve karmaşıklığın ve örgütsel çevrenin bir gereği ve sonucu olduğunu göstermektedir (Kotter, 1998:44).
Liderliğin temel özellikleri şu biçimde özetlenebilir (Block, 2003:318-319): 1. Çok taraflı birbirini karşılıklı olarak etkileme süreci,
2. İknaya dayalı davranışlar biçimleri,
3. Liderlik sürecinde, takipçiler aktif katılımcı konumunda bulunması, 4. Lider ve takipçileri, değişim ve dönüşümü amaçlaması
5. Ortak bir misyona yönelik karşılıklı amaç ve hedefler söz konusudur. Bireysel liderliğin etkin bir şekilde geliştirilmesi için şunların yapılması gerekmektedir (Cacioppe, 1998:47-49):
1. Kişi, kendi değerini bilmeli ve kendisini tanımalıdır. 2. Zihin yapısı yeniden şekillendirilmelidir.
9
4. İlişkiler, yetenekler ve nitelikler geliştirilmelidir. 5. Liderlik modelleri gözlemlenmelidir.
6. İş dünyasının yeni kültürü ve değişen istikametine katılmalıdır. 7. Bütüncül ve küresel bir bakışa sahip olunmalıdır.
8. Diğer insanları kendi işiyle uygun bir tarzda ilişkilendirmelidir.
1.2.Liderlik ve Yöneticilik
Liderlik esnektir, örnek olmaktır, yetkilendirmektir. Yönetim ise aksine daha sıkı, bürokrasi ve kontrolün var olduğu bir etkileşimdir. Liderler kurum içerisinde değişimi başlatmak için kendi istekleri ile hareket ederken; yöneticiler ise içinde bulunduğu şartlara uyum sağlamaya çalışıp değişimlere bağlı olarak kendilerini ayarlamaktadır (Doğan, 2001:15).
Yönetimin özünde otorite, emir verme, rasyonellik, kurallar, prosedürler kontrol vb. konular yer almasına rağmen liderliğin özünde; yaratıcılık, belirsizliklerle baş etme, risk alma, duygusallık, değerler, meydan okuma gibi konular ön plana çıkarmaktadır (Şişman, 2004:17). Lider olan yöneticilerle diğerlerini ayırt eden fark, liderlerin iç dünyalarına bir sanatkar inceliğiyle yönetmelerinden kaynaklanmaktadır (Genç, 2006).
Liderleri yaratan kendi gelişim süreçleri içerisinde her türlü çatışmayla mücadele ederek hayatta kalma ve diğerleri arasında doğal bir farklılaşma gücüdür. Oysa yöneticiler çoğu zaman buhran ve çatışmayla var olmadığı gibi yönetim alanlarının olabildiğince olumluya gitmesi için planlama organize etme ve kontrol görevlerini yerine getirmeye çalışırlar (Cox, 1997:172).
Bennis ve Nanus’un yaptığı bir ayrıma göre yöneticiliğin anlamı; “yerine
getirmek, sorumluluk taşımak ve yürütmektir.” Liderlik ise “etkilemek, yönlendirme konusunda rehberlik etmek, etkin faaliyet ve görünüştür.” (Paksoy, 2002:167).
10 1.3. Liderlik Yaklaşımları
1900’lü yılların başından itibaren liderlik üzerine yapılan araştırmalar genellikle özellikleri üzerine olmuştur. 1930 ile 1940 arasında, farklı özellikler taşıyan bireylerin belli durumlara farklı tutumları olduğunun gözlemlenmesi sonucu liderlerin özelliklerine odaklanan çalışmaların yeterli olmadığının farkına varılmıştır.
1940’tan başlayıp 1960’lara kadar liderlerin davranışları üzerine çalışmalar yapılmış, 1960 ile 1980 arasında liderliğin gerektirdiği durumlara ve liderlik edenin bu durumlara uygun davranışlarla ilişkilendirilen görüşlere odaklanılmıştır.
1978’te Burns & Bass’ın getirdiği yeni ayrımla çağdaş yaklaşımlar olarak adlandırılan transaksiyonel ve transformasyonel liderlik görüşü ortaya çıkmış ve günümüze kadar güncelliğini korumuştur (Paksoy, 2002:170).
Liderlik yaklaşımlarını üç ayrı kategoride toplamak mümkündür. Bunlar; özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşım ve durumsallık yaklaşımıdır.
1.3.1. Özellikler Yaklaşımı
Liderlik ile ilgili yapılan ilk çalışmalarda kişilerin, diğer kişilerden ayrılan benzersiz özelliklerinin neler olduğu saptanmaya çalışılmıştır. Başarılı ve başarısız liderlerin incelenmesi sonucunda bir liderde nelerin olması gerektiği sorulmuş ve fiziksel görünüm, iletişim, problem çözmek, odaklanmak, güven, pozitif olma, dinleyebilme gibi yüzlerce özellik olduğu sonucuna varılmıştır (Hellriegel, Slown ve Woodman, 1995:349).
Lider, kişisel ve fiziksel özellikleri bakımından takipçilerinden farklı olduğu görüşü, süreci belirleyen en önemli etkendir (Koçel, 1993:32).
Lider, kişisel ve fiziksel özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip olan kişidir. Grup üyeleri içinde yer alan kişilerde lidere yakın özellikler taşıyan kişileri belirlemek mümkünse, bu kişilerden grupları yönetebilecek kişileri bulmak hem kolaylaşacak hem de yetiştirmek mümkün olacaktır (Şimşek, 1999:177).
11
Smith ve Kreuger, Jenkins ve Stogdill; çalışmalarında liderlik ve kişilik hakkında literatürler üzerine önemli incelemelerde bulunmuşlardır.
Stogdill, liderlik ve kişilik üzerine 15 çalışma incelemiş ve şu sonuçlara ulaşmıştır:
1. Liderlik eden bir kişi grupta yer alan diğer üyelere göre üstün olan özellikleri şunlardır: bilgelik, zeka, sorumluluklarını yerine getirebilmede güven verme, toplumsal aktivitelere katılabilme, sosyal ve ekonomik statü.
2. Bir liderde bulunması gereken özellikler ve kabiliyetler, liderlik edilen ortamın taleplerine göre biçimlenmektir.
Stogdill olması gereken liderliği şu şekilde tanımlamıştır; “belirli bir özellik
etrafında şekillenmek değil, içinde yer aldığı gruba aktif bir şekilde katılım sağlayarak, grup üyeleri ile arasında bir bağlantı kurulması, bağlantı sonucu üyeler ile işlerin tamamlanmasıdır.” (Wilson, 1995:154-155).
Özellikler yaklaşımı tutarlı bir bütünlük göstermediğini, vardığı sonuçlar itibariyle anlayabiliriz, neden olarak şunları gösterebiliriz: liderin içinde yer aldığı grupta, liderde bulunan özelliklerin daha fazlasına sahip olan kişiler bulunabilmektedir. Liderin ortaya çıktığı grup göz önüne alınmamaktadır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998:320).
1.3.2. Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşıma bağlı olarak, liderliğin kendine has belirli davranışları bulunmaktadır, Bu davranışlara yaraşır şekilde devam edenler, liderliğin özelliklerini temsil etmeye başlarlar (Alimo-Metcalfe, 1995:273).
Davranışsal yaklaşıma göre liderlik, liderde yer alan özelliklerinden çok, sergilediği davranışların ve davranış sonucu oluşan etkinin grup tarafından onaylanması ve takdir edilmesiyle ortaya çıkmakta ve uzun süreli olmaktadır. Liderin hareketlerine tesir eden ve şekillendiren bazı faktörleri de göz önünde bulundurmakta fayda vardır. Grubu içerisinde yer alan ve liderin izinden giden üyeler, amaçların
12
niteliği ve belirlenen amaçlara ulaşacak çevrenin özellikleri göz önünde bulundurulması gereken faktörlerdir. Bu faktörlerin tanımlanması (Eren, 1998:391).
1. Takipçiler: Genellikle liderlik davranışı, liderin hitap ettiği grubun yapısına ve amaçlarına bağlıdır. Liderin takipçileri farklı yapı ve özelliklere sahip olması, takipçilerin taleplerinin farklılık göstermesine neden olur. Liderler, iki tür amacı bağdaşmasını sağlamak zorundadır. Bunlardan ilki, içinde bulundukları grubun hedeflerine ulaşma, ikinci olanı ise takip eden grup üyelerinin amaçlarını gerçekleştirmektir. Liderler, grubun amaçları ile iş yapanların amaçlarını bağdaştırmalıdır. İş yapanlar ya da takipçiler, grubun amaçlarına hizmet edip amaçlar gerçekleştikçe, lider, grubun hedeflerine ulaştırmak için gereken istekliliği artırmak için iş yapanları takdir edip mükafatlandırmalıdır.
2. Amaçlar: Liderin davranışını diğer kişilerden ayıran niteliklerden birisi ise grubu ileriye taşıyacak, sürekliliği sağlayacak uygun amaç ve hedefler belirlemesidir. Takipçiler, grubun hedeflerinin reelliğinden şüphe edebilir ve çabalarının hedeflere ulaşamayacağından korkusuna kapılabilirler. Bu noktada lider, amaç ve hedeflerin gerçekliğini ispat ederek, çabalarının hedeflere ulaşacağının teminatını verebilir.
3. Liderin kişisel özellikleri: İçinde bulunduğu şartlara göre değişen liderlik biçimlerinde üzerinde durulması gereken diğer konuda; liderin sosyal, psikolojik ve fiziksel özellikleridir.
4. Ortam koşulları: Liderlikte göz önünde bulundurulması gereken bir diğer faktör de örgütün kendi iç ilişkilerini ilgilendiren yapısal, teknik ve sosyal ortam koşulları; örgütün ilişkide bulunduğu çıkar gruplarından oluşan yakın çevre koşulları ile ekonomik, sosyal, kültürel, teknolojik, siyasal, hukuksal değişimleri ve gelişmeleri kapsayan genel çevre koşullarıdır. Bu koşullar, liderlik biçimini ve liderin rol ve davranışlarını etkileyen önemli etmenlerdir. Davranışsal Yaklaşım, üç konuda eleştirilmiştir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001:222-223).
13
1. Çeşitli davranışsal akımlar, liderin tutumunu gözlemleyebilmek için farklı literatürleri takip etmiştir. Kimileri, bizzat lidere, kimileri gruptaki bireylere soru yöneltmişler, kimileri ise araştırmacıların gözlemlerinden faydalanmıştır. Araştırmacılar farklı bireyler üzerinde gözlemlemek istedikleri davranışların birbirleriyle sınırlı sayıda ilişkilendirilebileceği sonucuna varmışlardır. Bu sebeple, liderlere ait kalıplaşmış davranış ve faaliyetleri belirlemek zorlaşmaktadır.
2. En etkili liderlik hangisidir sorusunun cevabı noktasında fikir birliği sağlanamamıştır. Araştırmaların bazılarında, insan ilişkileri noktasında kendini iyi yetiştirmiş liderin etkili olduğu belirtilirken, bazı bulgularda ise görev becerisi ve bilinci konusunda kendini iyi yetiştiren liderin daha etkili olduğu varsayımında bulunmuşlardır.
3. En etkili liderlik hangisidir sorusunun cevabını büyük bir kısmını Amerika kaynaklıdır. Bu araştırmalar sonucu ortaya insan ilişkiler noktasında kendini geliştiren liderlerin, görev becerisi ve bilinci noktasında kendini yetiştiren liderlerden daha etkili olduğu gözlemlenmiştir.
1.3.2.1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları
ABD’de yer alan Iowa Üniversitesi tarafından yapılan çalışmalarda liderliği deneysel yöntemlerle araştırma metodu üzerinde durulmuştur. Üzerinde araştırma yapılan liderlerin liderlik ettikleri gruplar içinde değil, üniversitenin kontrollü deneysel ortamlarda incelenmiştir. Yapılan deneylerde, birden fazla karar verme metodu uygulanıp, liderlerin gruplardaki takipçileri ile ilişkileri incelenip analiz edilmiştir. Deney sonucunda 3 tip lider davranışına ulaşılmıştır: Otoriter, demokratik ve tam serbesti tanıyan ( www.mebnet.net Erişim Tarihi 11.07.2019).
Otoriter liderler emredici olup, astlarının görüşlerini almamaktadır. Astlar liderin belirlediği kriterler içerisinde işlerini yapmaktadır. Yetkiyi alan ve sorumluluk sahibi olan kişi liderdir. Diğer yandan, demokratik liderler ekip içerisinde tartışmalara müsaade eder ve ekip halinde karar vermeyi teşvik ederler.
14
Astları ile bilgi paylaşımında bulunur, tavsiyelerde bulunmalarını ister. Tam serbesti tanıyan liderlik, etkisiz liderlik olarak da adlandırılır. Bu tür liderin bulunduğu gruplarda içinden çıkılamayan özgürlüğe giden bir yol vardır. Astlar işlerini istedikleri gibi yapmaktadır.
1.3.2.2. Ohio ve Michigan Üniversitesi Çalışmaları
1945 yılında, liderin tanımını saptamak amacıyla Ohio üniversitesi tarafından araştırma başlatılmış, Önder Davranışı Tanımlama Anketi düzenlenip, faktör analizi yapılmıştır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998:323).
Yapılan araştırma sonucunda kişiye dikkate alma ve karar verme yetkisi etrafında lider davranışlarının toplandığı belirlenmiştir. Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin davranışlarında takipçilerine verdiği önemi, karar verme yetkisi(inisiyatif) ise, liderin, tutumlarında işe verdiği önemi göstermektedir.
Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlar olmuştur:
1. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça, personel devir hızı ve devamsızlığı azalması,
2. Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı arttırması (Koçel, 1993:334).
Ohio ve Michigan Üniversitesinde görevli akademisyen Robert Blake ve Jame Mouton çalışmalarından çıkardıkları sonuçlardan yola çıkarak Yönetim Tarzı Matriksini oluşturmuşlardır. Yönetim tarzı matriksi liderlerin davranışlarını açıklamaktadır (Şimşek, 1999:179).
Yönetim tarzı matriksi liderlik davranışlarının iki ayrı boyuta ayırarak, insana ilgi ve göreve ilgi, yatay ve dikey eksene yerleştirilmek suretiyle beş ayrı liderlik stili ortaya çıkarılmıştır.
15
Şekil–1 Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı
İnsa n a İlgi 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 Göreve İlgi Kaynak: Şimşek, 1999:180 Buna göre (Şimşek, 1999:180):
1. Etkili Olmayan Lider (1,1) : Örgütte kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde minimum seviyede çaba harcamaktadır.
2. Klüp Lideri (1,9) :Lider düşünceli, rahat ve arkadaşça ilişkilere ağırlık verirken göreve ilgisi en düşük seviyededir.
3. Görev Lideri (9,1) :Lider verimliliği sağlarken otoritesini kullanır, insan ilişkileriyle ilgisi minimum seviyededir.
4. Örgüt Lideri (5,5) :Yapılacak işin miktarı ile çalışanların moralini dengede tutmaya çalışan uzlaştırmacı bir yapıya sahiptir.
5. Ekip Lideri (9,9) :Lider, kendini göreve adayan kişilerle beraber maximum seviyede performansa yönelmiştir. Karşılıklı saygı, sevgi ve güven üst seviyededir. Liderin sorun çözme dışında astlara müdahale etmediği bir liderlik tipidir.
Çalışmada yer alan beş ayrı liderlik modelinden en etkili olanı ekip liderliği olarak belirlenmiştir. Bu yaklaşımdan yola çıkıldığında, araştırmalara göre düşük seviyede devamsızlık, düşük oranda işten ayrılma ve gitgide yükselen iş başarısı
16
gözlemlenmiştir. Astlar liderle beraber kararlara katılıp, işlerin geliştirilip ekip çalışmasına tamamı ile odaklanılırsa işteki başarı seviyesi artması beklenmektedir (Efil, 2002:168).
Yönetim tarzı matriksinin görülen en büyük yararı yönetici veya liderin yönetim tarzı benimsemesine olanak tanımasıdır. Yönetici veya lider, modelden edindiği bilgi ile kendi yönetim tarzını belirleyebilir ve bunun üzerine eğitim ve çalışmalara devam edebilir.
1.3.2.3. Güçlendirme Modeli
Güçlendirme, çalışmalarının geliştirilmesine yönelik çalışmalarda güçlendirmenin farklı iş kollarındaki uygulamaları incelenmiştir. Çalışanların güçlendirilmesi, esaslı ve ayrıntılı olarak ele alınırken araştırmacılar farklı bakış açısı geliştirmişlerdir. Burada kendini ifade etme imkânı, isteki özerklik, bilinirlik, işle ilgili gerekleri tanıyabilme, iş çevresine etki edebilme gücü, profesyonel bilgi, “Örgütle Özdeşleşme” hissi, kolektiflik, iş eğilimi ve kararlılığı, karar almaya katılım gibi konular üzerinde durulmaktadır. Güçlendirme, çalışanların örgüt amaçları için sorumluluk ve özerklik almasını ifade etmektedir (Boehm ve Yoels, 2008:5).
1.3.2.4. Mc Gregor’un X ve Y Teorileri
Mc Gregor göre yöneticiler ve liderlerin davranışlarını belirleyen en önemli faktör insan davranışları hakkındaki varsayımlarıdır. X ve Y teorisi olarak adlandırılan varsayımlar birbirine zıt iki noktayı temsil etmektedir.
X teorisi düşüncesindeki liderlere göre; insanlar iş yapmayı sevmez, çalışmayı kendilerini geçindirebilmek için bir zorunluluk olarak düşünürler ve uygun zaman bulduklarında işten kaçmaya çalışırlar. İnsanlar sorumluluk almayı istemektense yönetilmeyi tercih etmektedir bu sebeple X teorisi düşüncesindeki yöneticiler otoriter tarza yönelirler.
Y teorisi düşüncesindeki liderlere göre; insanlar doğuştan tembel olmadığı onları bu hale getiren olgunun deneyimleri olduğundan bahseder. Uygun şartlar sağlanırsa insanlar kendilerini geliştirecek ortamı bulurlar ve amaçları doğrultusunda
17
ilerlerler. Y teorisi düşüncesindeki liderler demokratik liderlik tarzını benimsemektedirler (Hannagen, 1995:38).
1.3.2.5. Likert’in Sistem–4 Modeli
Likert’in sistem-4 modeline ait liderlik davranışları aşağıda bulunan dört ana başlıkta incelenmiştir (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998:322).
1- Sömürücü – Otoriter Liderlik: Bu liderlik tarzı Sistem 1 olarak
adlandırılmaktadır. Lider ile astlar arasında güven ilişkisi bulunmamakta ve lider tüm kararları kendi başına almaktadır. Astlarını cezalandırma ile korkutmaktadır. Ayrıca çalışanlarından silsileyi takip etmelerini istemektedir. 2- Yardımsever – Otoriter Liderlik: Bu liderlik tarzı Sistem 2 olarak
adlandırılmaktadır. Astlarıyla güven ilişkisi vardır. İletişime önem vermektedir. Cezalandırma ile birlikte ödüllendirme yolu ilede çalışanları teşvik etmektedir.
3- Danışmalı Liderlik: Bu liderlik tarzı Sistem 3 olarak adlandırılmaktadır. Astlarına büyük ölçüde güvenmektedir. Bir işi yaparken karar alma sürecinde astların fikirlerini dikkate almakta ve uygulayabilmektedir.
4- Katılımcı-Grup Liderliği: Bu liderlik tarzı Sistem 4 olarak adlandırılmaktadır. Liderler astlarına tamamı ile güvenirler. Kararları ortaklaşa alınmasını benimserler. Çalışmaya teşvik etmek için ödüllendirmeyi tercih ederler. Likert’in araştırmalarına göre verimliliği yüksek bulunan gruplar Sistem 3 ve Sistem 4 içerisinde yer alırken, verimliliği düşük gruplar Sistem 1 ve Sistem 2 içerisinde yer alır (Koçel, 1993:338).
Bu teorilerin genel varsayımı; değişik koşulların, değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.
Liderin aktivitesini, gerçekleştirilmek istenen amaçların niteliği, takipçilerin kabiliyetleri, liderin önderlik ettiği grubun özellikleri ve takipçilerin tecrübeleri belirler.
18
Lider uygulayacağı liderliği bulunduğu duruma göre uygulayacaktır (Koçel, 1993:339).
1.3.3. Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık teorilerinin genel varsayımı, değişik durumların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Bu yaklaşıma göre her yerde ve her zaman etkin olabilen tek bir liderlik davranışı yoktur (Kılınç, 1995: 60). Bu teoriye göre en uygun liderlik davranışı içinde bulunulan duruma göre değişiklik göstermektedir. Bu teoriye göre davranışsal teorilerin en büyük eksikliği; davranış teorileri liderlerin işe yönelik ya da kişiye yönelik bir davranış sergileyebileceğini belirtirken, hangi durumlarda kişiye yönelik ya da işe yönelik liderliğin etkin olacağını belirtmemesidir. Ancak durumsallık teorisine göre her iki davranış çeşidi de belirli durumlar altında aynı derecede etkili olabilmektedir (Koçel, 2014: 687). Durumsallık yaklaşımları içerisinde birçok farklı teori bulunmaktadır.
1.3.3.1. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Kuramı
1950 – 1960 arasında Robert Tannenbaum ve Warren Schmidt liderlik doğrusu kuramını tanımlamıştır. İkili liderlik merkezini silsile ile üsten asta doğru sıralamıştır. Modellerinde, hangi duruma kimin karar verdiği önemlidir. Liderin seçimi üstlerin ve astların sahip oldukları güçlere göre yapılandırılmasını belirtmiştir. Üst düzey yöneticiler otokratik davranışlar sergiliyorsa, orta düzey yöneticiler aynı biçimde astlarına davranabilme eğilimi göstermektedir (Lussier ve Achua 2004:171).
Takipçilerin davranışlarını değiştirebilmek için zamanı olmayan yöneticiler otokratik liderlik biçimi sergilerler. Liderlik doğrusu kuramı diğer kuramlara göre fazla ilgi görmemiştir, nedeni liderlik biçimlerinin nerde, ne zaman ve nasıl kullanılacağını açıklamamıştır (Lussier ve Achua 2004:171).
19 1.3.3.2. Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı
Fred Fiedler tarafından ortaya atılmış durumsallık yaklaşımına göre liderin tutumunu belirleyen üç faktör vardır: Lider ile takipçiler arasında ilişkiler iyi - zayıf, başarılması beklenen işin niteliği planlanmış – planlanmamış, liderin otoritesinin derecesi fazla - azdır (Koçel, 1993:602).
İşin yapısı: İşin hangi ölçütlere, tanımlara, kurallara ve akış sürecine sahip olduğudur.
Kontrol gücü: Liderin, çalışanların performanslarına müdahale etme yetkisinin ne ölçüde olması gerektiğiyle ilgilidir.
Lider ile çalışan arasındaki ilişki atmosferi: çalışan kişiler tarafından liderin hangi ölçüde kabullenildiği ile ilgilidir (Alkın, 2006:76-77).
Fiedler, liderin zekâ, deneyim ve teknik uzmanlık gibi kaynaklarının grubun performansı ile alakalı olduğunu öne sürmüştür. Örneğin stresli durumlar altında etkili iş yapma gücü liderin zekâsından ziyade onun deneyimi ile ilişkili olmaktadır (Cevrioğlu, 2007:14).
20 Kaynak: Koçel, 1993:602
1.3.3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Modeli
Durumsallık teorilerinden bir diğeri de Paul Hersey ve Kenneth H. Blanchard tarafından ortaya atılmış yaşam eğrisi modelidir.
Bu modele göre, liderliğin etkisel olarak tam verim verebilmesi astların olgunluk düzeyine bağlıdır. Olgunluk ise astın yaşı ve duygusal kararlılık ile ilgili değil, kişinin başarma ve sorumluluk alabilme isteği ve işle ilgili tecrübeleri tanımlanmalıdır.
Lider ve astların ilişkileri, astların olgunlaşma ve olgunlaşmaya bağlı gelişimleri ile dört evreden geçer. Liderlik davranışı evrelere göre lider tarafından farklılaştırılmalıdır.
Astın grupta yer aldığı ilk evrede, lider için en uygun olan davranışı; işe odaklanmada kendini gösterebilmesidir. Lider, görevleriyle ilgili olarak astlarına bilgi vermeli ve grubun kuralları anlatılmalıdır. Eğer lider bu evrede yol göstermez ise yeni başlayan astlarda endişeye neden olur. Katılımcı liderlik davranışı sergilemesi için erkendir. Çünkü çalışanları meslektaş olarak kabul edilmesi için erkendir.
İkinci aşamada astlar yapacakları işi kavramaya başlarlar, çalışma odaklı liderlik önemini devam ettirmektedir. Bu aşamada henüz astlar sorumluluk alamazlar. Lider, çalışan odaklı davranış göstermeye başlayabilir.
Üçüncü aşamada ise astların kendilerine güvenleri gelmiş ve yetenekleri artmıştır. Astlar artık sorumluk alabilmeyi istemektedir. Lider bu aşamada yol gösterici değil destekleyici ve cesaretlendirici olması en uygun olan tercihtir.
Dördüncü aşamada astların güveni artmıştır ve çok daha tecrübelidir. Lider destekleyici ve cesaretlendirici davranışları azaltabilir, yol gösterici davranışlar yapmamalıdır, astlar kendin yollarını çizebilir.
21
Yaşam eğrisi teorisi, anlaşılabilirliği ve yol göstericiliği ile büyük ilgi görmüştür. Astların tecrübe, motivasyon ve yetenek düzeyleri değerlendirilip, lider ona göre liderlik stilini belirlemelidir (Stoner, 1982:486-487).
1.3.3.4. Amaç- Yol Teorisi
Amaç yol – teorisine göre insan davranışlarına etki eden etmen vardır: davranışların kişiyi belirli bir sonuca ulaştıracağı güdüsü ve bu sonuçlara verdiği değer veya değerler.
Bu teoriye göre lider ait dört adet davranış biçimi vardır: Otoriter liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve başarıya yönelik liderliktir. Davranışların uygunluğunu, takipçinin kişilik özellikleri, takipçiler üzerinde zaman ve çevre baskısı ve işin niteliği belirlemektedir (Koçel, 1993:344).
1.3.3.5. Reddın’in Lider Etkinliği Modeli
Reddin tarafından ortaya konulan lider etkinliğinin temel noktası yönetsel etkililiktir. Etkililik yönetimin temel amacıdır ve 3-d kuramı bu temel üzerine oturtulur. Pozisyonu gereği liderden beklenen işleri yerine getirme derecesidir. Yönetsel etkililiğin, yapılan işle değil yapılan işin sonucu ile ne başardığı ve ne elde ettiğinin ölçümlenmesi gerektiği savunulmuştur (Ömürgönülsen, 2005:447).
Şekil–3 Lider Davranışlarında Etkinlik Boyutu
22 Şekil–4 Liderin Davranış Tipleri
Kaynak: Eren, 2001:447 1.4. Modern Liderlik Tarzları 1.4.1. Otoriter Liderlik
Otoriter liderlik bürokrasinin görüldüğü otoritenin hakim olduğu gruplarda görülmektedir. Astlar yönetimin dışındadır. Geleceğe yönelik planların oluşumunda astların rolü bulunma ihtimali düşüktür. Yöneticiler emir verir, astlar emirleri uygulamakla mükelleftir (Straub ve Raymond, 1991:180).
Otoriter liderlikte hızlı karar verme ya da tecrübesiz ve sorgulamayan çalışanlar üzerinde kısa süreli baskı ve korku ile harekete geçirmede etkilidir. Karar verme hızlı ve zaman kayıpları minimuma inmektedir. Fakat otoriter liderlik tipi ilerleyen zamanda liderin bencil davranışları ve astlarını hesaba katmaması astları tatmin etmemeye başlar, bu nedenle işgücü kaybı ve iş kayıpları yaşanır. Takipçiler lidere ve yönetimdeki insanlara karşı nefret duyguları besler, moralsizlik artar ve lidere destek azalır (Megginson, 1991:275).
1.4.2. Demokratik- Katılımcı Tarz Liderlik
Demokratik-Katılımcı tarzı liderlik tipi insan merkezli bir liderlik şeklidir. Bu tür liderlikte grup içerisinde yer alan tüm çalışanlar karar aşamalarının uygulanması
23
ve oluşturulması sürecine katılır. Çalışanların görüşlerine, inançlarına ve isteklerine değer verilir ve bunun sonucu, iş görme arzularını artırır (Straub ve Raymond, 1991:181).
Demokratik katılımcı tarzı liderliğin sakıncaları da bulunmaktadır. Karar sürecine çok fazla kişi katıldığı için sürecin uzaması ve uzlaşamaması sistemi yavaşlatmaktadır (Megginson, 1991:286).
1.4.3. Karizmatik Liderlik
Karizmanın pek çok tanımı ve özelliği vardır. Karizma, lidere avantaj sağlar. Takipçilerinin lidere duydukları güvenle birlikte bağlılıkları artar (www.goinside.com Erişim Tarihi 28.07.2019).
Daft’a göre karizmatik lider; astlardan beklenen performansı artıracak şekilde onları motive etme yeteneğine sahip olan kişidir (Daft, 1995:390).
Karizmatik lider kuramını ilk ortaya atan kişi sosyolog ve siyasi tarihçilere göre Weberdir.
Weber’in klasik üçlü tipolojisinde yetki; karizmatik, geleneksel ve rasyonel-yasal olarak üçe ayrılmaktadır. Karizmatik güç yetkisi, istikrarsızlık ve kaos ortamlarında ortaya çıkan bir anlayış olarak izleyicilerin lidere atfettiği insanüstü ayrıcalıklı özelliği olarak değerlendirilmektedir. Bu ilişkinin devamlılığı, liderin atfedilen bu özellikleri göstermesine bağlıdır.
Karizmatik liderlerde bulunan özelliklerle pek çok araştırma gerçekleştirilmiştir. En ayrıntılı araştırma, Jay Conger, Rabindra Kanungo tarafından yapılmıştır. Bu araştırmalarda liderlerin gelenek, göreneklere uymayan, iddialı ve kendine güvenen kişiler oldukları sonucuna varılmıştır (Arıkan, 1997:300).
1.4.4. Transformasyonel Liderlik
Burns göre politik liderlik ikiye ayrılmaktadır. Birincisi etkileşimsel ve dönüşümseldir. Etkileşimsel liderlik, takipçiler ve lider arasında değiş tokuş vardır.
24
Dönüşümsel lider ise daha çok astların fikirlerini, düşüncelerini ve isteklerini değiştirme temeline dayanır (Can, 1994:192-193).
1973 yılında Downtown tarafından atılan transformasyonel liderlik düşüncesi J.,V. tarafından oluşturulan sosyolojik bir çalışmada yapılmıştır. 1978 yılında James Mcgregor tarafından basılan Liderlik kitabında transfomasyonel liderlik kavramı kullanılmıştır. Berbard M. Bass 1985’te diğerlerinden farklı olarak davranış modelleri ve faktörlerini ele almış ve transformasyonel liderlik kuramını oluşturmuştur (Simic, 1998:49-50).
1990 yılından itibaren transformasyonel liderlik araştırmacılar tarafından ilgi görmüştür. Bu konu ile ilgili diğer çalışmalardan daha fazla deneysel çalışmalar yapılmıştır.
Transformasyonel liderlik; idealleştirilmiş etki (idealized influence), ilham verici güdüleme (inspirational motivation), entelektüel uyarım ( intellectual stimulation), bireysel ilgi ( individualized consideration) gibi yeteneklerin oluşturduğu bir yönetim tarzıdır ( www.smealsearch2.psu.edu Erişim Tarihi 23.07.2019). Lider bu yeteneklerini kullanarak, izleyicilerin davranışlarını o şekilde etkiler ki bu etkilenme sonucunda izleyiciler kendi amaçları ile örgüt amaçları arasında bir sentez oluşturmayı başarırlar ( www.etd02.lnx390.lsu.edu Erişim Tarihi 24.07.2019).
Transformasyonel liderler karizmatik liderlere benzemelerine rağmen, yenilik ve değişim getirme konusundaki özel yetenekleri ile karizmatik liderlikten ayrılmaktadır (Daft, 1995:390).
Transformasyonel liderlik; etkin olarak değişimi yürürlüğe koyma, bu değişime klavuzluk edecek ileri görüşlülüğü yaratma, değişim için duyulan ihtiyacı tanımlamada lidere olanak tanıyacak yeteneklerin bir arada bulunduğu küme olarak nitelendirilmektedir. . Transformasyonel liderler, izleyicileri ile birebir çalkantılı ilişkiler yaratırken yoğun hislerin de ortaya çıkmasını sağlarlar.
25
Liderlik alanında araştırma yapan Noel Tichy ve Mary Anne Devan, transformasyonel liderlerin belli alanlarda transaksiyonel liderlerden farklı birtakım özellikleri olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bu farklılık alanları; cesaret, öngörü yeteneği, izleyicilere karşı açıklık ve güven, değerlerle yönetme, yaşam boyu öğrenim, karmaşık durumlarla başa çıkabilme, astlara karşı açık olma ve astlara güven olduğunu belirtmişlerdir (Simic, 1998:49-50).
1.4.5. Etkileşimsel Liderlik
Örgütsel adalet yapısındaki bir sonraki gelişme, etkileşim adaletinin ortaya çıkartılması olmuştur. Etkileşim adaleti, adaletin sosyal tarafına ve prosedürler gerçekleştirilirken çalışanların kişilerarası davranışlarının önemine dikkati çekmiştir. Etkileşim adaleti için, adaletin sosyal boyutu tanımlamaları da yapılmıştır. Etkileşim adaleti, sistem adaletiyle benzer gözükebilir. Sistem adaletinde, kişilerin karar alma mekanizmalarını algılayış biçimi ele alınmakta idi. Etkileşim adaletinde ise, kişilerin arasındaki iletişimin niteliğinden bahsedilmektedir. Yine ağırlıklı olarak, çalışanlar ile yöneticileri arasında olduğu gibi taraflar hiyerarşik kademelerde farklı yerlerde bulunan kişilerdir. Ancak, etkileşim adaleti, kararın ne olduğu ve nasıl alındığından ziyade, kararın kişilere nasıl aksettirildiğine ve yöneticilerin astlarına ne şekilde davrandığına bakar (Berber, 2008:21).
Kwak, etkileşim adaletinin Kişilerarası adalet ve bilgi adaleti iki bileşenden oluştuğunu belirtmiştir. Önemli sayıda araştırmada, etkileşim adaleti kendi başına bir adalet türü olarak ele alınmışsa da, adalet konusuyla ilgili sürekli araştırma yapan uzmanlar, Greenberg’in sınıflamasının üzerinden konuyu ele almışlardır (Kwak, 2006:10-11). Etkileşim adaleti başlığı altındaki konular, araştırmamızda da bu iki başlık altında ayrı ayrı incelenecektir.
a) Kişilerarası Adalet:
Kişilerarası adalet, insanların birbirlerine olan yaklaşımlarının kişilerde yarattığı algıyla oluşan bir adalet çeşididir. Kişilerarası adalet, “çalışana kurum temsilcilerinin kibar ve saygılı davranması” olarak tanımlanmaktadır.
26
Kurum temsilcileri, çalışanın gözünde kurumun göstergesi, kurumu simgeleyen, genellikle çalışan kişinin hiyerarşik olarak üstünde bulunan kişilerdir. Bu tanımda bahsi geçen kibarlık ve saygı kavramları, kişinin üslubu ve belli başlı davranışlarıyla ilgili değildir (Berber, 2008:22).
Kişilerarası adalet, kişilerarası kazanımları belirleyenlerin çalışanlara ne ölçüde nezaket, değer ve saygı gösterdiğine ilişkin kişilerarası tavırlarla ilgili ve dağıtım adaleti ile ilişkilidir.
Kişilerarası adalet algısı birincil olarak çıktılara yönelik tepkilerle ilgilidir. Duygusallık bireylerin arzulanmayan çıktılarla ilgili daha olumlu hissetmelerine neden olabilmektedir.
Kernan ve Henges, çalışan girdileri, kurbanın desteği, dahil olma ve iletişim kalitesi özelliklerinden her birinin, çalışanların kişilerarası adalet algılarıyla ilişkili olduğunu bulmuştur. Yöneticilerin zamanında geribildirim yapmaması, çalışanlarda adalet algısını düşüren bir etki yapacaktır. Kişi, değerlendirilen davranışının, değerlendirmeden uzun bir süre sonra kendisine iletildiğini, bunun da yöneticiler tarafından önemsenmemesi nedeniyle yapıldığını düşünüp kurumdaki adaletin yeterli olmadığına kanaat getirir (Kernan ve Henges, 2002:916-928).
Bunu fark ederek duruma hassasiyet gösteren yöneticiler daha saygılı, dolayısıyla da kişiler arasında daha adil olarak algılanacaktır. Araştırmalar sonunda, etkili yöneticilerin performans bilgisi toplamak adına daha fazla çaba harcadığı, geribildirimin belirli sıklıklarla verildiğinde daha etkili olduğunu bulmuşlardır. b) Bilgi Adaleti:
Bilgi adaleti, kazanımların dağıtımı ve bu dağıtımlarla ilgili süreçlere ilişkin çalışanlara ne kadar bilgi verildiği ve açıklama yapıldığı ile ilgili ve işlem adaleti ile ilişkilidir. Karar süreci ile ilgili yapılan açıklamalar, sürecin yapısal yönünü değerlendirmeye yönelik bilgiler içerdiklerinden bilgi adaleti sürece yönelik tepkileri etkilemektir. Bilgi adaleti, işlem adaletinin sosyal tarafına bakarak kararların nasıl verildiği ve sağlanan bilgilerin kaynağı hakkında açıklama yapılmasıyla ilgilidir. Bu
27
şekilde, kurum içinde olanlar hakkında bilgilendirilen kişiler de, o kurumla ilgili daha yüksek adalet algılayacaklardır (Berber, 2008:23). Bilgi adaleti, kişiler için kısmi sonuçlar veren konulara odaklanır kişilerin olumsuz sonuçlara gösterecekleri tepkileri belirli bir düzeye indirger. Örneğin, sigara içmeye karşı kurallar konulduğuna dair duyurular yapılarak, kurala uyulmasına ilişkin fikir birliğinin istendiği bir üslupla konuya yaklaşım, kişilerin bu durumu bir tehdit unsuru olarak görmesinin önüne geçecektir. Kişilere açıklama yapmak önemlidir çünkü bu konu hem insanların fikirlerine işaret eder hem de karar ve sonuçların makul olabilecek şekilde düzenlenebileceğini gösterir. Bilgi adaletinin üzerinde yöneticiye güven kavramının önemli etkisi vardır. Her ne kadar araştırmalarda yöneticiye güven ile yöneticinin algılanan adaleti ilişkisi yüksek de çıksa, adaletle asil ilişkilendirilmesi gereken konu doğrudan bir lidere olan güvendir (Poulos, 2004:48).
28 II. BÖLÜM
2. ÖRGÜTSEL ADALET KAVRAMI VE BOYUTLARI
2.1. Örgütsel Adalet Kavramı
Örgütsel adalet kavramı ile ilgili olarak yapılan araştırmalar neticesinde birçok tanım yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda yapılan tanımlamalar;
Örgütsel adalet en kısa ve sade tanımı ile çalışma alanındaki adalet algısına psikolojik olarak odaklanan araştırma alanıdır (Karabay, 2004:2).
Doğan’a göre örgütsel adalet; “En yüksek ahlak ülküsü doğrultusunda, en iyi
ve en doğru çözümü gösteren temel fikir veya erdemdir.” şeklinde tanımlanmıştır
(Doğan, 2002:71-78).
Dinç ve Ceylan’a göre örgütsel adalet;“ Çalışanların iş tutumlarını etkileyerek
bireyin örgüt içerisindeki iş bölümü, ücret, dinlenme ve örgüt içerisindeki sosyal etkileşimini ve kalitesinin belirleyen yapı” olarak ifade edilmektedir (Dinç ve
Ceylan, 2008:14).
Günaydın’a göre örgütsel adalet; “ Örgüt içerisinde çalışanlara ne kadar adil
davranıldığı konusunda algılarının ölçülmesi ve bu algıların örgüte bağlılık, iş tatmini, iş stresi, performans vb. faktörleri nasıl etkilediğini ölçen bir kavramıdır.”
olarak ifade edilmektedir (Günaydın, 2001:25).
Gillespie ve Greenberg adalet kavramının çalışma hayatında önemli bir konuma sahip olmasının nedeni 3 faktöre bağlıdır (Poussard, 2008:109). Bunlar:
1. Adalet algısı, çalışanların (bireylerin) benlik değerini etkileyerek örgüt tarafından kabul edildiğinin göstergesi olarak algılanmaktadır.
2. Adalet değerlendirmesi, çalışanların (bireylerin) emeğinin karşılığın alıp almadığını kontrol etmesine imkan sağlamaktadır.
29
3. Adalet algısı, çalışma ortamında ahlaki değerlere ne ölçüde saygı gösterildiğini belirlemeyi sağlar. Çünkü adalet, insan saygı duyulduğuna ve değer verildiğini göstermektedir.
Adalet algısı çalışanlar için önemli bir güdüleyicidir. Çalışanlar adil bir şekilde davranılmadığı gördüklerinde, hoşnutsuz olur ve moralleri bozulur. İşlerini terk etme istekleri artar. Verilen işleri özenli yapmaz ve çalışmalarını istendiği şekilde yapmakta zorlanırlar. Adil bir şekilde davranım, çalışanları çalışma isteğini artırır ve işte kalma sürelerini uzatır (Folger ve Cropanzono, 1998).
Örgütsel adalet, çalışanların örgüte karşı nasıl bir tutum ve davranış sergileyeceklerinin baş aktörlerindir. Bu yüzden önemli bir kavramdır (Greenberg, 1990:400).
Örgütsel adalet, örgüt içeresinde adil ve ahlaki uygulamaların egemen kılınmasını ve teşvik edilmesini içermektedir. Bu nedenle örgütsel adaletin uygulandığı sistemlerde çalışanların yöneticilerin davranışlarını ahlaki açıdan rasyonel olarak değerlendirmektedir (İşcan ve Naktiyok, 2004:187).
1938 yılında Barnard tarafından ortaya atılan kurama göre adalet, örgütün işbirliğine dayanan hareketlerin temel esaslarından biridir. Adalet sosyal bir yapıdır. Cropanzano ve Greenberg örgütsel adaletle ilgili şunu söylemiştir: bir hareket çoğunluk tarafında ait olduğu algılanıyorsa, bu hareket adildir (Colquitt ve Diğ., 2001:425).
Yılmaz (2004)’e göre örgütsel adalet konusunda yapılan çalışmalar üç açıdan önem arz etmektedir. Bunlar (Yılmaz, 2004:6):
1. Sosyal bir olgu olarak adaletin örgütsel yaşam içerisinde herkesi ilgilendiren bir unsur olarak değerlendirilmektedir.
2. Örgütlerin en önemli kaynağı olan çalışanlardır. Bu nedenle örgütsel adalet çalışanların, örgüte bağlılık ve güven, performans, iş tatmini, iş stresi gibi tutum ve davranışlarını etkilemektedir.
