T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI
ĠNSAN KAYNAKLARINDA EĞĠTĠM VE
GELĠġTĠRME FAALĠYETLERĠNĠN ÖRGÜTSEL
VATANDAġLIK DAVRANIġINA ETKĠLERĠ ÜZERĠNE
UYGULAMALI BĠR ARAġTIRMA
Nezahat YILDIZ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ
ÖNSÖZ
Günümüzde işletmelerin en çok istediği iş gören tipi gönüllü olarak çalışan, işini severek yapan, iletişim gücü yüksek ve işletmenin hedefleriyle uyum sağlayan iş görenlerdir. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin, iş görenlerde bu tür görev üstü davranışların ortaya çıkmasında etkilerini saptamaya yönelik yapılan araştırmalara rastlanmaması da bu araştırmanın yapılmasında belirleyici rol üstlenmiştir. Yapılan çalışmanın yöneticiler, çalışanlar ve ilgili tüm araştırmacılara faydalı olmasını diler; çalışmanın yürütülmesinde bilgi ve deneyimleri ile yol gösteren hocalarıma, vermiş oldukları destek ve çalışmanın uygulama bölümünde aktardıkları deneyimler için de değerli yöneticilerime teşekkürü bir borç bilirim.
Nezahat YILDIZ Konya 2011
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğ
rencin
in
Adı Soyadı Nezahat YILDIZ
Numarası 084227011003
Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme/Yönetim Organizasyon
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
Tezin Adı Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etkileri Üzerine Uygulamalı Bir İnsan Kaynaklarında Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Araştırma
ÖZET
Bu çalışmanın amacı, Konya ilinde perakendecilik ve inşaat sektöründe faaliyet gösteren bir holding bünyesinde insan kaynaklarında eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkileri analiz etmektir ve ayrıca insan kaynaklarında eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etki düzeyini belirlemektir.
Korelasyon analizi sonuçlarına göre eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin alt boyutları olan algılanan eğitim olanakları, eğitim için algılanan amir desteği, eğitim için algılanan çalışma arkadaşlarının desteği, eğitim programlarındaki öğrenme motivasyonu, eğitimden beklenen bireysel kazançlar ve eğitim ile ilgili kariyer beklentileri ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasında pozitif yönlü ve anlamlı ilişki olduğu tespit edilmiştir.
Regresyon analizi sonuçlarına göre eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin alt boyutlarından algılanan eğitim olanakları, eğitim programlarındaki öğrenme
motivasyonu ve eğitimden beklenen bireysel kazançlar boyutlarının örgütsel vatandaşlık davranışını pozitif yönlü etkilediği tespit edilmiştir. Diğer yandan, eğitim için algılanan amir desteği, eğitim için algılanan çalışma arkadaşlarının desteği ve eğitim ile ilgili kariyer beklentileri boyutlarının örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olmadığı tespit edilmiştir.
Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları Yönetimi, Eğitim ve Geliştirme, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğ
rencin
in
Adı Soyadı Nezahat YILDIZ Numarası 084227011003 Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme/Yönetim Organizasyon
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
Tezin İngilizce Adı
Applied Research: “Effects of Training and Development Acitivities by Human Resources on Organizational Citizenship Behavior”
ABSTRACT
The purpose of this study is to analyze the relationships between education and development activities and organizational citizenship behaviors in human resources within the body of a holding company which operates in retail selling and building sector in Konya. Besides, it aims to determine the effect level of education and development activities on organizational citizenship behavior.
Results of correlation analysis indicated that there was a significant and positive relationship between organizational citizenship behavior and perceived educational chances, perceived supervisor support for education, perceived workmate support for education, learning motivation in education programs, individual benefits expected from education and career expectations regarding education, which are all sub-dimensions of education and development activities.
Results of regression analysis showed that perceived education chances, learning motivation in education programs and individual benefits expected from
education had a positive effect on organizational citizenship behavior. Whereas, those sub-dimensions of education and development activities which are perceived supervisor support for education, perceived workmate support for education and career expectations regarding education had no significant effect on organizational citizenship behavior.
Keywords: Human Resources Management, Education and Development, Organizational Citizenship Behavior
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa No
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... ii
YÜKSEK LİSANS TEZ KABUL FORMU ... iii
ÖNSÖZ ... iv
ÖZET ... v
ABSTRACT ... vi
KISALTMALAR VE SİMGELER SAYFASI ... xiii
TABLOLAR LİSTESİ ... xvi
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xv
GİRİŞ ... 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME FAALĠYETLERĠ 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ... 3
1.1.1. İnsan Kaynakları Yönetimin Tarihsel Gelişimi ... 6
1.1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ... 7
1.1.2.1. Toplumsal Amaç ... 8
1.1.2.2. Örgütsel Amaç ... 8
1.1.2.3. İşlevsel Amaç ... 9
1.1.2.4. Kişisel Amaç ... 9
1.1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Konuları ... 9
1.1.4. İnsan Kaynakları Planlaması ... 10
1.1.5. İnsan Kaynaklarını Seçme ve Yerleştirme (Kadrolama) ... 11
1.1.6. İşe Alıştırma (Oryantasyon) ... 11
1.1.7. Eğitim ve Geliştirme ... 12
1.1.8. Ücret Yönetimi ... 13
1.1.9. Endüstriyel İlişkiler ... 13
1.1.10. Performans Değerleme ... 14
1.2. Eğitim ve Geliştirme ... 15
1.2.1. Eğitim ve Geliştirmenin Tanımı ... 16
1.2.2. Eğitim ve Geliştirmenin Önemi ve Gerekliliği ... 20
1.2.3.1. Ekonomik Amaçlar ... 23
1.2.3.2. Toplumsal ve Bireysel Amaçlar ... 24
1.2.3.3. İlkeler ... 25
1.2.4. Eğitim ve Geliştirmeyi Etkileyen Faktörler ... 26
1.2.5. Eğitim ve Geliştirmenin Planlaması ... 26
1.2.6. Eğitim ve Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi ... 28
1.2.7. Eğitim ve Geliştirme İhtiyaç Analizi ... 29
1.2.8. Eğitim ve Geliştirmenin Bütçelenmesi ... 32
1.2.9. Eğitim ve Geliştirmenin Uygulanması ... 32
1.2.10. Eğitim Yöntemlerinin Seçilmesi ... 33
1.2.11. Eğitim Yöntemlerinin Sınıflandırılması ... 34
1.2.11.1. Hizmet Öncesi Eğitim ... 35
1.2.11.2. Hizmet İçi Eğitim ... 36
1.2.11.2.1. İş Başında Eğitim ... 36 1.2.11.2.2. Yönlendirme ... 37 1.2.11.2.3. Stajyerlik ... 37 1.2.11.2.4. İş Rotasyonu ... 38 1.2.11.2.5. Oryantasyon ... 39 1.2.11.3. İş Dışında Eğitim ... 39 1.2.11.3.1. Uzaktan Eğitim ... 40 1.2.11.3.2. Rol Oynama ... 40 1.2.11.3.3. Örnek Olay ... 41 1.2.11.3.4. Simulasyon ... 41
1.2.11.3.5. Kendi Kendine Çalışma ve Programlı Öğrenme .... 41
1.2.12. Eğitimin Ölçülmesi ve Değerlendirmesi ... 42
1.2.13. Eğitim Ölçme ve Değerlendirme Yöntemleri ... 43
ĠKĠNCĠ BÖLÜM ÖRGÜTSEL VATANDAġLIK DAVRANIġI 2.1. Örgütsel Vatandaşlık Kavramı ve Önemi ... 44
2.1.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Tanımı ... 46
2.1.2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Temel Oluşturan Kavramlar ... 49
2.1.2.1. Roetlishberger ve Dickson‟un Katkıları ... 52
2.1.2.3. Gouldner‟ın Katkıları ... 53
2.1.3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Kuramsal Temelleri ... 53
2.1.3.1. Prososyal Örgütsel Davranışlar ... 55
2.1.4. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Belirleyicileri ... 58
2.1.5. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Göstergeleri ... 59
2.1.5.1. Bireysel Özelliklere İlişkin Göstergeler ... 59
2.1.5.1. Örgütsel Özelliklere İlişkin Göstergeler ... 59
2.1.6. Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etki Eden Faktörler ... 60
2.1.6.1. Bireyin Ruhsal Durumu ... 60
2.1.6.2. Kişilik Özellikleri ... 60
2.1.6.3. İşe Karşı Tutumlar ve İş Tatmini ... 61
2.1.6.4. Liderin Özellikleri ve Buna Bağlı Olarak Duyulan Güven ... 61
2.1.6.5. Örgütün Özellikleri ve Örgüt Kültürü ... 62
2.1.6.6. Kararlara Katılım ... 62
2.1.6.7. Kişi Örgüt Bütünleşmesi ... 62
2.1.6.8. Stres ... 63
2.1.7. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Türleri ... 64
2.1.8. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları ... 65
2.1.8.1. Diğergamlık/Özgecilik ... 67
2.1.8.2. Vicdanlılık/Bilinçlilik ... 67
2.1.8.3. Nezaket ... 68
2.1.8.4. Örgüt Gelişimine Destek Verme/Sivil Erdem ... 68
2.1.8.5. Gönüllülük/Centilmenlik ... 70
2.1.9. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Sonuçları ... 70
2.1.10. Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etkileri ... 74
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ĠNSAN KAYNAKLARINDA EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME FAALĠYETLERĠNĠN ÖRGÜTSEL VATANDAġLIK DAVRANIġINA ETKĠLERĠNĠ BELĠRLEMEYE YÖNELĠK BĠR UYGULAMA 3.1. Araştırmanın Konusu ... 76
3.2. Araştırmanın Amacı ... 76
3.3. Araştırmanın Önemi ... 76
3.5. Araştırmanın Hipotezleri ... 77
3.6. Araştırmanın Yöntemi ... 78
3.6.1. Anket Formunun Oluşturulması ... 78
3.6.2. Araştırmanın Örneklemi ... 79
3.6.3. Verilerin Analizi ... 79
3.7. Araştırmanın Geçerliliği ve Güvenilirliği ... 79
3.8. Araştırmanın Bulguları ... 82
3.8.1. Katılımcıların Demografik Özellikleri İle İlgili Bulgular ... 83
3.8.2. Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Alt Boyutlarına İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 84
3.8.3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Alt Boyutlarına İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 94
3.8.4. Korelasyon Analizi Sonuçları ... 100
3.8.5. Regresyon Analizi Sonuçları ... 106
SONUÇ ... 108
KAYNAKÇA ... 110
EKLER ... 119
KISALTMALAR VE SĠMGELER SAYFASI ĠKY İnsan Kaynakları Yönetimi
ÖVD Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Bkz. Bakınız
Çev. Çeviren v.b. ve benzeri v.d. ve diğerleri
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1.1. İşletme Girdi ve Çıktıları ... 4
Tablo 2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Performansa Katkısı ... 72
Tablo 3.1. Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 79
Tablo 3.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri ... 82
Tablo 3.3. Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Alt Boyutlarına İlişkin Standart Sapma ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 84
Tablo 3.4. Algılanan Eğitim Olanakları Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 85
Tablo 3.5. Eğitim İçin Algılanan Amir Desteği Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 86
Tablo 3.6. Eğitim İçin Algılanan Çalışma Arkadaşlarının Desteği Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 87
Tablo 3.7. Öğrenme Motivasyonu Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 89
Tablo 3.8. Eğitimden Beklenen Bireysel Kazançlar Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 90
Tablo 3.9. Eğitimden Beklenen Kariyer Beklentileri Boyutuna İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 92
Tablo 3.10. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Alt Boyutlarına İlişkin Standart Sapma ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 93
Tablo 3.11. Özgecilik İfadelerine İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 94
Tablo 3.12. Nezaket İfadelerine İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 95
Tablo 3.13. Centilmenlik İfadelerine İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 96
Tablo 3.14. Vicdanlılık İfadelerine İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 97
Tablo 3.15. Sivil Erdem İfadelerine İlişkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 98
Tablo 3.16. Tanımlayıcı İstatistikler ve Değişkenler Arasındaki Korelasyon Değerleri ... 101
Tablo 3.17. Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Alt Boyutları Açısından Örgütsel Vatandaşlık Davranışına İlişkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 103
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
Şekil 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ... 8
Şekil 1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları ve Uygulamaları ... 10
Şekil 1.3. Genel Olarak Eğitim Süreci ... 17
Şekil 1.4. Eğitim Planlaması Süreci Neyi İfade Eder? ... 28
Şekil 1.5. Eğitim Yöntemleri ... 35
Şekil 2.1. Prososyal Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Kapsamında Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ... 57
Şekil 2.2. Kurum İçi Rol Performansı ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Belirleyicileri ... 58
GĠRĠġ
İşletmeler hızlı gelişen ve değişen dış çevreye uyum göstermek durumundadır. Değişimi yakalayabilmek ve rekabet avantajı için, yeni teknolojilerin gelişimiyle birlikte bilgiyi üretebilmenin ve üretilen bilginin işlenip, işletmelerin karar alma ve uygulama süreçlerinde kullanılabilmesinin gerekli olduğu anlaşılmıştır. Bu nedenle bilgiyi doğru kullanabilme yetkinliğine sahip kişilerle çalışmanın önemi ortaya çıkmış, bu durum aynı zamanda eğitim ve geliştirmenin de sürekliliğini gerektirmiştir.
Eğitim ve geliştirme faaliyetleri rekabet ortamında işletmeleri birbirinden farklı kılan en önemli faktördür. Çalışanların gelişiminden söz ediliyorsa İKY‟nin en önemli fonksiyonlarından biri olan eğitimden söz ediliyordur ve çalışanların eğitilmesi, korunması, motive edilmesi ve tatmin edilmesi insan kaynakları departmanlarınca titizlikle yerine getirilmelidir. İş görenlerin başarısı ve performanslarının yükselmesi de bu sayede kendilerini geliştirmeleri ve her gün yeni şeyler öğrenmeleri yoluyla mümkündür.
İşletmelerin verimliliğini ve etkililiğini artırmak için birçok konuda yapılan araştırmaların büyük bir kısmı da örgütsel yapı ve davranışlarla ilgilidir. Son yıllarda örgütsel davranışlarla ilgili yapılan araştırmaların spesifik konularından birisi de, ÖVD‟dır. ÖVD; emir vermeye dayalı olmayan, örgütsel fayda sağlayan, biçimsel olmayan davranışları içerirken; aynı zamanda şikayet etme gibi istenmeyen davranışları azaltan, işi zamanında bitirme, yenilikçi olma ve diğerlerine gönüllü yardım etme gibi davranışları da kapsamaktadır (Aktaran: Çetin, 2004: 1). İşletmelerin performansı yüksek çalışanlarda görmeyi en çok istediği davranış tipi de; nitelikli, gönüllü olarak çalışan, işini severek yapan, iletişim gücü yüksek ve işletmenin hedefleriyle uyum sağlayan işgören davranışıdır. Söz konusu bu niteliklerin ortaya çıkmasında bireyin alacağı eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin önemi yadsınamaz.
Bu araştırmada öncelikle İKY, İKY‟nin fonksiyonları, İKY‟de eğitim ve geliştirme faaliyetleri ve ÖVD ile ilgili teorilere ve ÖVD‟ nın belirleyicilerine yer verilmiştir.
Araştırma üç bölümden oluşmaktadır. Araştırmanın birinci ve ikinci bölümlerinde teorik bilgiye yer verilmiştir. Birinci bölümde, İKY kavramı, tanımı, amaçları ve fonksiyonları üzerinde durulmuştur. Böylece İKY‟de eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yeri, eğitim ve geliştirmenin tanımı, eğitim planlaması, eğitim bütçesi, eğitim yöntemleri ve eğitimin değerlendirmesi anlatılmaya çalışılmıştır.
İkinci bölümde ÖVD, ÖVD‟nin tanımı, belirleyicileri, göstergeleri, boyutları, örgütsel performansa olan katkısı ve eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin ÖVD oluşturmadaki etkisi üzerinde durulmuştur.
Üçüncü bölüm uygulama çalışmasının yapıldığı bölümdür. Burada yapılan araştırmanın; amaç, model ve yönteminden bahsedilerek uygulama alanına giren işletmede idari bölüm çalışanlarına yapılan anket çalışmasıyla teoride verilen bilgilerin uygulama ile karşılaştırılması sağlanmıştır.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME FAALĠYETLERĠ
Eğitim ve Geliştirme, İKY‟nin üstlendiği faaliyetlerden en önemlisi olduğundan birçok işletme bu eylemi bilinçli ve sürekli hale getirir. İşletmeler, kar elde etmek, hissedarlara daha fazla pay dağıtmak, vb. hedefleri çalışanları aracılığıyla gerçekleştirdikleri için onların eğitimi önemlidir. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri sürekli kılınmazsa bir anlamı olmayabilir. Hızlı değişimlerin olduğu dünyada eğitim ve geliştirme faaliyetleri en sağlıklı çözümdür. Barbara Bralan konuyla ilgili şöyle der: “Artık bugün gündemde olan telesekreterden bilgisayara kadar olan teknolojilerin, vb. tekniklerin kullanıp kullanılmayacağı değildir. Çalışanların bu teknolojileri ne kadar etkili ve etkin bir biçimde kullanıp ustalaşacaklarıdır.” (Aktaran: Bralan, 1998: 13).
Bu bölümde öncelikle İKY‟nin tanımı, amaçları ve fonksiyonları ile eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin İKY‟deki yeri, tanımı, amaçları, planlaması, eğitim yöntemleri ve değerlendirmesi aşamaları açıklanmaya çalışılmıştır.
1.1. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı
Son yıllarda öğrenen organizasyonlar ve toplam kalite anlayışının en üst kademeden en alt kademeye kadar yayılması gerekliliği insan kavramını daha çok ön plana çıkarmıştır. Personel bölümleri adlarını yavaş yavaş insan kaynakları bölümleri olarak değiştirmişlerdir. Fonksiyonların kariyer yönetimi gibi yeni kavramlar girmeye başlamış ve doğru iş için doğru kişinin seçilmesi insan kaynakları bölümünün öncelikli görevleri arasına girmiştir.
İnsan bir işletmenin sadece en değerli kaynağı değil aynı zamanda en önemli zenginliğidir. Henüz beyin gücünün çok azını kullanan insanın gelecekte daha büyük eserlere ve buluşlara imza atacağı bilinir. İşletme açısından bakıldığında, 5M
denilen girdiler arasında, insan girdisinin öneminin diğer girdilerden çok farklı bir konuma ve değere sahip olduğu bilinir. (Bkz. Tablo 1.1).
Tablo-1.1.: ĠĢletme Girdi ve Çıktıları
Girdiler (5M) Çıktılar
Machine (Makine) Mal ve Hizmet
Money (Kapital) Bireysel Tatmin
Material (Malzeme) Örgütsel Tatmin
Management (Yönetim) Toplumsal Tatmin
Man (İnsan) Bilgi
Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000: 2
Sabuncuoğlu, bu girdiler arasında yer alan insan kaynağının yerinin bir başka kaynakla asla doldurulamayacağını ifade eder. Çünkü insan diğer tüm kaynakları sağlar, planlar, organize eder, yönetir ve böylelikle girdilerin tümüne hükmeder. Bir an için insan gücünün işletmeden çıkarıldığı düşünülürse, geriye taş ve demir yığını kalacaktır. O demire can veren, işletmeyi kuran, işleten, mal ve hizmet üreten ve sonuçta o mal ve hizmeti tüketen yine insandır (Sabuncuoğlu, 2000: 2).
İKY ise yeni gelişen ve geçiş süreci yaşayan bir kavram olduğundan, özellikle geçiş süreci yaşayan bilim dallarında ortak bir tanımın yapılması zorlaşmaktadır.
İngilizce “Human Resource Management” (HRM), Türkçe‟de “İnsan Kaynağı Yönetimi” veya çoğul olarak “İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramları kullanılmaktadır. İKY kavramının ilk kez 1817 yılında, ünlü iktisatçı Springer tarafından kullanıldığı ifade edilmektedir. Ancak, kavramın içerik olarak bir bütünlüğe kavuşmasının Taylor ve arkadaşları tarafından yönetim alanında ortaya atılan fikirlerle birlikte gerçekleştiği kabul edilmektedir (Aykaç, 1999: 17-18).
İKY‟ nin yaygın bir biçimde örgütlerdeki çalışanların yönetimini temsil eden bir olgu şekline dönüşmesi daha yakın yıllara tesadüf etmektedir. 1950‟li yıllarda ABD‟de (çok belirgin olmasa da) insana ilişkin olgu ve olaylara belirli bir ortam (concept) ve bütünlük içinde bakılması ihtiyacı, ancak 1980‟li yıllarda belirginlik kazanmış ve ilgi çekmiştir. Aynı yıllarda konu İngiltere‟de de gündeme gelmiştir. Konunun gündeme gelmesinde 1980-82 yıllarında yaşanan ve ürün pazarında görülen baskıların ve sendikaların giderek daha az çalışana ulaşması en önemli nedenlerden biri olmuştur (Aktaran: Fındıkçı, 2001: 9).
Ortak amaçları gerçekleştirmek için örgütlenen insan grupları var olduğu sürece, İKY‟de zorunlu olmuştur. Örneğin; yüzyıllar öncesinde bile, örgütlere yol gösterme ve yönetmeden sorumlu bireyler, gelişigüzel ve sistemsiz olsa da bir tür eğitim, motivasyon, liderlik ve ödüllendirme işlevlerini yerini getirme ihtiyacı ile yüz yüze gelmişlerdir. Bunların birçoğu askeri, ekonomik veya sosyal krizlerin sonucu ortaya çıkan özel ihtiyaç ve baskıların bir yansımasıdır. Bugünkü İKY anlayış ve yaklaşımına varmada öncelikle endüstri devriminin etkisi olmuştur. Diğer yandan bilimsel yönetim hareketi, endüstriyel psikolojide gelişmeler, insan ilişkileri hareketi, davranış bilimlerindeki gelişmeler de bugünkü İKY yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmuştur (Bingöl, 2006: 9-10).
İnsan kaynakları yönetimi; örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, işletmedeki insan kaynaklarını en etkili ve verimli harekete geçirecek faaliyetlerin düzenlenmesi ve yürütülmesinden sorumlu olan birim olarak tanımlanmaktadır (Aktaran: Demir, 2010: 8).
İnsan kaynakları yönetimi işletmede çalışacak iş görenleri, nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen içerisinde, örgütsel amaçlara ulaşabilmek için etkili ve verimli biçimde harekete geçirecek faaliyetleri düzenlemek, iyileştirmek ve yürütmektir (Aktaran: Bek, 108).
Bu tanımların ortak özelliği İKY‟nin bir yönetim felsefesi olduğu, örgütteki insan kaynaklarına sorumluluk yükleyerek insana odaklı, dinamik ve esnek hizmet anlayışını tüm işletmede yaygınlaştırma amacını vurgulamaktır (Bek, 108).
Günümüz işletmelerinin en değerli ve en önemli sermayelerinin insan kaynaklarının olduğunun farkına varması, nitelikli insan kaynaklarının temininde, işletmede uygun işlerde temin edilmelerinde ve işletmeye bağlılıklarının sağlanmasında iyi organize olmuş İKY‟ni gerektirmektedir (Aktaran: Bek, 108). İKY‟nin içinde de çalışana yapılan yatırımın aslında işletmenin amaçları doğrultusunda üretkenliğini ve etkinliğini artırdığını anlayan işletmeler, eğitime ağırlık verilmesini gerekli bulmuşlardır. Büyük işletmelerde eğitim bölümü kendi içinde gelişerek insan kaynakları bölümünden de ayrılmıştır (Şimşek, 2007: 3).
1.1.1. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel GeliĢimi
İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimine temel teşkil edecek bir başlangıç noktası saptamak kolay değildir. Farklı yazarlar, İKY‟nin tarihsel gelişimini etkileyen değişik gelişmelerin olduğunu söylemektedirler. Ama bu tarihsel gelişmelerden bazıları bütün yazarlar tarafından kabul edilmiş ortak gelişmelerdir.
Personel yönetimi II. Dünya Savaşı sonrası ortaya çıkan yönetim kuramlarının sonucunda gelişen bir kavram gibi gözükse de kökeni eskilere dayanmaktadır. İlk ücret oranları, kanunları ile ünlü Babilli Hamurabi tarafından ortaya atılırken, bunu Çinliler tarafından ilk kez kullanılan iş bölümü ve Musa tarafından geliştirilen örgütlenme ve yönetim alanı kavramları izlemiştir (Aktaran: Gedik, 2008: 5).
1929 dünya ekonomik krizi ile birlikte yaşanan ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik gelişmeler sonunda, işletmelerin artan organizasyonel sorunlarının karşısında klasik yönetim görüşleri yetersiz kalmıştır. Neo klasik dönemde ise insana bakış açısı da biraz değişerek, insan psikolojik ve sosyal ihtiyaçları karşılandığında daha verimli çalışan bir değer olarak görülmüştür (Aktaran: Gedik, 2008: 5).
1935‟lerde Roosevelt tarafından işsizlik sigortası, emekli aylığı, sakatlık gibi kavramlar yürürlüğe konmuştur. Çalışanların işe olan bağlılığının artması için ilk defa „ek kazançlar‟ kavramı ortaya çıkmıştır (Aktaran: Gedik, 2008: 6). Bu gelişmeler çalışanın iş yerine bağlılığını ve verimliliğini artıran ve yatırım yapılması gerekli bir unsur olduğunu göstermektedir. Buna karşılık işletmelerin son yirmi yıl içinde gelişme trendine girdikleri, insanın kalifiye özelliği ile iş dünyasında yeni bir yer kazandığı, bu değişim sürecinin doğal sonucu olarak da insan kaynaklarının
firmanın en önemli kaynağı biçiminde algılanmaya başlandığı ve İKY‟ne önem verilmesi gerektiği izlenmiştir. Firma içinde çalışana yapılan yatırımın aslında firmanın amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda üretkenliğini ve etkinliğini artırdığını anlayan işletmeler İKY fonksiyonları içerisinde de eğitim ve geliştirmeye ağırlık vermeye başlamışlardır (Sabuncuoğlu, 2000: 3).
1.1.2. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
Erdoğmuş‟ a (2003: 116) göre, „İnsan kaynaklarının amaçları arasında nitelikli personel için çekici bir ortam yaratabilmek, başarılı iş göreni örgütte tutabilmek ve iş göreni güdülemek‟ yer alır. İKY stratejik planların oluşturulmasında yardımcı olabilecek rekabetçi bir anlayış sağlarken, iş ahlakına sahip ve sosyal sorumluluk taşıyan bireylerin yaratıcılıklarını, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine kanalize eder (Mercin, 2005: 130-131).
İKY‟nin temel amaçları şu şekilde özetlenebilir (Şimşek, 2007: 4). İnsan kaynaklarını etkin ve verimli şekilde kullanmak,
İnsanların performanslarına uygun şekilde işte yükselmelerini sağlamak,
Çalışanların performans değerlendirmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek,
Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun departmanlara yerleştirmek,
Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif kriterler çerçevesinde yapmak,
Çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecek ortam hazırlamak, yenilikleri ve toplam kaliteyi özendirecek uygun koşullar oluşturmak.
ġekil-1.1.: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
Kaynak: Aktaran: Ylyasov, 2006: 10
İKY‟nin diğer amaçları şu şekilde sıralanabilir:
1.1.2.1. Toplumsal Amaç
Toplumdan gelen istek ve baskıların örgüt üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip olmak (Bingöl, 2006: 16) ve eğer örgüt, kaynakları kullanmada toplumsal yarar açısından başarısız olursa, başka bir deyişle kaynakları israf ederse yasal düzenlemelerle bazı sınırlamalar getirilebilir ( Bayraktaroğlu, 2003: 7).
1.1.2.2. Örgütsel Amaç
İKY‟nin örgütsel etkinliğe katkıda bulunmak için var olduğunu kabul etmek (Bingöl, 2006: 13) ve İKY ana amaçlarını gerçekleştirmek suretiyle örgüte yardım edecek bir araçtır (Bayraktaroğlu, 2003: 7).
1.1.2.3. ĠĢlevsel Amaç
Örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmek. İKY, örgütün ihtiyaçlarından daha fazla veya daha az karmaşık olduğunda kaynaklar israf edilmiş olur (Bingöl, 2006: 16). Birimin hizmet düzeyi, hizmet ettiği örgüte uydurulmalıdır (Bayraktaroğlu, 2003: 7).
1.1.2.4. KiĢisel Amaç
Kişisel amaçlarını gerçekleştirmede iş görenlere yardım etmek. Eğer çalışanların istihdamları sürdürülmek ve motive edilmek isteniyorsa onların kişisel amaçları karşılanmalıdır (Bingöl, 2006: 16). Aksi takdirde, iş gören performansı ve tatmini azalabilir ve iş görenler örgütü terk edebilir (Bayraktaroğlu, 2003: 8).
1.1.3. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Konuları
İKY alanında ele alınması gereken konularla ilgili olarak, King ve Bishop tarafından ortaya atılan 8 ana başlık altında ele alınabileceğini ifade etmektedirler (Aykaç, 1999: 33-35).
Planlama (İKY Planlama, Örgüt Düzenleme ve Geliştirme, İş Düzenleme ve Analiz)
İşe alma ve yerleştirme,
Başarı değerlendirme (Başarı Kriterlerini Belirleme, Başarı Kriterlerinden Yararlanma),
Ücret (Doğrudan Ücret, Dolaylı Ücret, Başarıya Dayalı Ücret),
Eğitim ve geliştirme (İş Eğitimi, Kariyer Yönetimi, Değerlendirme ve Ödüllendirme),
İş yeri ilişkileri oluşturma ve sürdürme (Personel Hakları), İş ilişkileri geliştirme (Verimlilik, İş Yaşamı Kalitesi), Uluslar arası İKY (Karşılaştırmalı Analizler)
Şekil 1.2. „de İKY‟ni etkileyen iç ve dış çevresel faktörler ve insan kaynaklarının etkinlik kriterleri, insan kaynakları uygulamaları ve fonksiyonlarının birbirleriyle olan etkileşimi görülmektedir (Şimşek, 2007: 5).
ġekil-1.2: Ġnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları ve Uygulamaları
Kaynak: Aktaran: Şimşek, 2007: 6
1.1.4. Ġnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları planlaması, işletmeler açısından verimliliği ve karlılığı etkileyip belirleyen temel elemanlardan biridir. İşletmeler planlama ile çalışan sayısından tasarrufu gerçekleştirerek maliyet düşürücü bir rol oynarken, bir taraftan da işe uygun çalışan seçimini yaparak üretim sürecinin etkinliğini de gerçekleştirir (Şimşek, 2007: 7).
İnsan kaynağının planlanması, kurumdaki insan gücünün kurum içi ve kurum dışında meydana gelen gelişmelere uygun ve etkin bir biçimde kullanılabilmesi
amacıyla gözden geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir. Başka bir ifade ile insan kaynaklarının planlanması, değişen politik, ekonomik ve akademik alandaki toplumsal ve ticari gelişmelere uyum sağlayabilecek ve cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasına ve gerekli uygulamalarının yapılmasına yöneliktir (Fındıkçı, 2001: 128).
1.1.5. Ġnsan Kaynağını Seçme ve YerleĢtirme (Kadrolama)
İKY‟nin en temel ve belirgin fonksiyonudur. İnsan kaynaklarının kadrolanma süreci; personel bulma, seçme, işe yerleştirme ve oryantasyon gibi faaliyetlerden oluşmaktadır. Personel bulma; işe alma sürecinde herhangi bir iş için başvuruların alınmasıdır. Yerleştirme; işe uygun görülen elemanların işe başlatılmasıdır. Personel bulma aşamasında; işletmenin yeni personel gereksinimi belirlenir, hangi pozisyona eleman alacağı belirlenir, personel bulma kaynakları belirlenir, gerekli ilanlar verilir, ilgili kişilerin başvuruları değerlendirmeye alınır (Fındıkçı, 2001: 167).
İnsan kaynağı ihtiyacını iki temel kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar şirket içi ve dışı kaynaklardır. Tedarik kaynaklarının belirlenmesinde, insan kaynakları politikası önemli bir yer tutar. Genel eğilim, ihtiyaç duyulan personelin, insan gücü ve kariyer planlaması ile şirket içinden yerleştirilerek sağlanmasıdır. Bunun en büyük faydası mevcut personelin şirkete bağlanması ve motivasyonunun yüksek tutulmasıdır. (Fındıkçı, 2001: 171).
Personel ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanmasının gerek çalışanlar, gerekse kurum açısından önemli olmasıyla beraber, sağladığı yararlar;
Kurum içinde bir hareketlilik sağlanması,
Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması,
Terfi ve yükselme beklentisi olan çalışanların beklentilerinin karşılanması,
Dış kaynaklardan sağlanacak personel için ayrıca bir yatırım yapılmaması,
Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi, Kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi
olarak sayılabilir.
1.1.6. ĠĢe AlıĢtırma (Oryantasyon)
İş analizleri ve insan kaynağının öngörümlenmesi girdileriyle yapılan insan kaynakları planlaması ve bu planlama paralelinde insan kaynağının bulunup, seçilmesi, seçilen çalışanların işletmeye uyum sağlamaları, işe alıştırılmaları ve oryantasyon süreci başlar ve çalışan işe alıştırılır (Aktuna, 2007: 28).
1.1.7. Eğitim ve GeliĢtirme
İnsan kaynakları yönetiminde eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile eğitim ve verimlilik ilişkisi, eğitim birimlerinin diğer birimlerle olan ilişkisi, eğitim ihtiyacını analiz etme, eğitim programlarının hazırlanması, eğitim biriminin yükümlülükleri ve eğitim takip ve değerlendirme yöntemleri ifade edilmektedir. Bu nedenle İKY uygulanan iş dışı ve iş başı eğitim programları ile bu yöntem ve hedefleri yakalayacak şekilde politikalar üretir.
Eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile ilgili tanımları dört ortak özellikte birleştirebiliriz (Başaran, 1991: 17): Böylece eğitim faaliyetlerinin amaçladığı değişikliğin bir süreç halinde gerçekleştiğine işaret edilmiş olur.
İnsan davranışı ancak yaşayarak kazanabilir.
Eğitim, eğitilen kişi de istenilen davranışı oluşturma işidir.
İnsan davranışının oluşturulması, planlanmış bir eğitim sürecinden geçmesine bağlıdır.
Eğitilende oluşturacak davranış, önceden saptanan eğitim amaçlarına uygun olmalıdır (Taşkın, 2001: 25).
Eğitimin amaçlı bir faaliyet olarak yürütülmesi karşımıza iki farklı eğitim açısı getirmektedir: Bireysel açıdan ve işletme açısından eğitim.
Eğitimi bireysel açıdan ve işletme açısından ele alırsak; bireysel açıdan eğitim, işletmelerin başarısını artırmaya yönelik davranış, bilgi, yetenek ve motivasyonlarını değiştirme ve geliştirme sürecidir. İşletme açısından eğitim ise, işletmenin etkinlik,
etkililik ve verimlilik açısından mevcut başarısını geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür (Yüksel, 2000: 178-179).
Gerek bireysel açıdan gerekse işletme açısından bakıldığında işletmeler eğitim ve geliştirme süreci tamamlandığında iş görenin performansının artmasını ve davranışlarında olumlu yönde değişmeler olmasını bekler (Şencan ve Erdoğmuş, 2001: 2).
1.1.8. Ücret Yönetimi
Ücret denince akla gelen ilk şey, bir ay boyunca yapılan çalışmaların karşılığı olarak, şirketin çalışanlara vermeyi taahhüt ettiği sabit para miktarıdır. Tanımda kastedilen ücret, işte gösterilen performans, sağlanan katkı gibi kavramlardan bağımsız olarak, sadece işin sahibi olmanın veya her gün işi yapmak için işyerine gelmenin karşılığı olarak temel ücreti ifade etmektedir (Gazze, 2006).
Ücretlendirme sistemi oluşturma süreci 7 ana adımdan oluşmaktadır (Şimşek, 2007: 12).
Ücret politikasının belirlenmesi,
Sisteme dahil edilecek işlerin tanımlanması (iş/rol tanımları), İş değerlemenin gerçekleştirilmesi,
Piyasa ücret verilerinin temin edilmesi, Ücret yapısının oluşturulması,
Çalışanların bilgilendirilmesi, Sistemin işletimi
İyi bir ücret sisteminin kurulabilmesi için sistemin dayandığı esasların iyi tespit edilmesi gerekir. İş analizi girdilerinden faydalanılarak yapılan iş değerlemeleri, ücret saptamak amacıyla, yapılan işlerin göreceli olarak değerlerinin bulunmasını sağlar. Hangi iş diğer işe göre önemlidir veya hangi iş daha fazla ücrete layıktır? Piyasa ücret düzeyleri araştırması, ortalama ücret eğrileri ile işletme ücret eğrileri karşılaştırılarak, işletme faaliyet alanında ihtiyaç duyulan nitelikli veya normal çalışan düzeyine göre bir ücret yapısının oluşturulmasını sağlar (Aktuna, 2007: 29).
1.1.9. Endüstriyel ĠliĢkiler
İKY‟nin işçi-işveren ilişkileri alanında önemli bir işlevi, işletme içinde sendikal ilişkileri düzenlemek ve toplu pazarlık sürecini sağlıklı bir biçimde gerçekleştirmektir. İşçi ile hizmet sözleşmesi yapılması, hizmet sözleşmesinde yer alacak karşılıklı hak ve yükümlülüklerin belirlenmesi, çalışma koşulları, çalışma saatleri, sağlık ve iş güvenliği gibi hususların düzenlenmesi insan kaynakları departmanının sorumluluğundadır (Şimşek, 2007: 14).
Endüstri ilişkileri; iş ilişkilerinin içeriği ve düzenlenmesi ile fiziksel kaynakların ve insan kaynaklarının kullanımı ve dağılımını etkileyen, işgücünün, işletme ve hükümetlerin stratejik tercihlerine ve kolektif eylemlerine bağlı olan çatışma, işbirliği ve karşılıklı güç ilişkileri bağlamında incelenmesi gereken bir çalışma alanı olarak tanımlanır (Aktaran: Sunar, 2008: 9).
İKY ve endüstri ilişkileri, işçi ve işveren arasındaki ilişkinin düzenlenmesinde kendilerine özgü kurum, kural ve prosedürlerden yararlanmaktadır. Bütüncül bir yaklaşıma sahip olan İKY, işletmede içsel iş gücü piyasasına yönelik düzenlemeleri; kolektif bir yaklaşıma sahip olan endüstri ilişkileri ise, işletmeye göre dışsal iş gücü piyasasına yönelik düzenlemeleri tercih etmektedir (Erdut, 2002: 99).
1.1.10. Performans Değerleme
Türkçe literatürde “başarı değerlemesi”, “liyakat takdiri”, “iş gören boylandırma” gibi terimlerle de ifade edilen performans değerlendirme, çalışanların iş ya da görevlerindeki başarısını değerlendirme sürecidir (Şimşek ve Öge, 2007: 283). Performans değerlendirme kısaca tanımlanırsa, kişinin işteki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemdir. Performans değerlendirme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini bir bütün olarak gözden geçirmektir (Şimşek, 2007: 9). Performans değerlendirme belirli bir görev ve iş tanımı çerçevesinde bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarını
görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Kurum açısından da, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı belirlenmiş olur. Bu bilgiler ışığında kişinin terfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin artırılmasına, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir (Aktaran: Şimşek, 2007: 9).
1.2. Eğitim ve GeliĢtirme
Eğitim ve geliştirme faaliyetleri, ulaşılması gereken bir sonuç olarak değil, örgütlerin stratejik amaçlarını gerçekleştirmede kullandıkları önemli bir araç olarak dikkate alınmalıdır (Şimşek ve Öge, 2007: 231). Çoğu zaman birlikte kullanılan eğitim ve geliştirme; “çalışanın işini etkin bir biçimde yapma yeteneğini artırarak şu anki ve gelecekteki performansını iyileştirme yönündeki herhangi bir girişim ya da eylemdir.” Bir başka ifade ile eğitim ve geliştirme “çalışan açısından iş ile ilişkili davranışı öğrenmeyi kolaylaştırmak için örgüt tarafından planlanmış çabadır” (Aktaran: Şimşek ve Öge, 2007: 231). Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin amacı, çalışanların işlerinde buldukları tatmini, kişilerin verimini ve bir bütün olarak işletmenin performansını yükseltmektir (Taşkın, 2001: 26).
Hızla gelişen dünyada, bilgiler önceki yüzyıllarda görülmeyen bir biçimde artmakta ve değişmekte iken eğitim çağımızın en önemli konularından birisi haline gelmiştir. Her ülkede, eğitim temel bir hak ve sürekli bir çalışma olarak kabul edilmekte ve bütün bir yaşam boyunca süregeldiği bilinmektedir (Tortop, 1994: 235). Günümüzde gerek üretim sektöründe ve gerek hizmet sektöründe olsun ve hatta hayatın her sahasında yenilikleri takip etmek, kalite ve verimliliği artırmak için eğitim kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. İş doyumunun elde edilmesi kişilere uygun iş ortamı ve koşulları sağlayarak mesleki bilgi ve yeterliliklerinin artırılmasına bağlıdır ki bu da eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile sağlanabilir. Chadwick (2005) yaptığı bilimsel bir çalışmada İKY stratejisinin ayakta durabilmesi için eğitimin hayati bir öneme
sahip olduğu belirtilir. Christina ve arkadaşlarının (2002) 1100 insan kaynakları yöneticisi üzerindeki araştırmasında eğitimin önemi üzerinde durdukları ortaya çıkmıştır (Bek, 109).
Eğitimle ilgili tanımlara bakıldığında ortak olan yapının eğitimin bir değiştirme süreci olduğu ve sonucunda da önceden belirlenmiş amaçlara uygun bir davranış değişikliğinin ortaya çıkıyor olmasıdır.
1.2.1. Eğitim ve GeliĢtirmenin Tanımı
Toplumların gelişebilmesi için bireylerini amaçlarına göre yetiştirmek zorundadır. Bu sebeple, bireylerin içinde bulundukları topluma uyma, hatalarını düzeltme, kişiliklerini geliştirme, mesleki yeterliliklerini artırma ve yükselme gibi çabaların gerektirdiği bilgi, beceri ve alışkanlıkları kazanması gerekir (Taymaz, 1981: 1).
Birçok kişinin işletmeye girdikten hemen sonra, hatta bazen girmeden önce, kısa zaman içerisinde yükselme ve gelişme olanaklarını araştırdığı belirtilmektedir. İş görenlerin işletme içi ve işletme dışı eğitim olanaklarından faydalanarak ve kişisel deneyim birikimlerine de dayanarak daha yüksek mevkilere ulaşma yarışına girecekleri öngörülmektedir. İş görenlerin yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olacakları, çünkü ortaya konulan başarının hem kendilerine, hem işletmeye, hem de topluma yararlı katkılar sağlayacağı kabul edilmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 118-119).
Taşkın‟a göre eğitim, insanların öğrenmesine yardım etmektir. İşletmenin, öğrenmeyi sağlayacak en iyi öğrenme fırsatlarını yaratmak için çaba harcamasını ve bunun için gerekli olan kaynakları, eğitim ve geliştirme bütçesine ayırmasını, bu sayede çalışanların öğrenmesine yardım etmenin işletmenin performansının artmasına yardım etmek olduğunu vurgulamaktadır (Taşkın, 2001: 24).
Eğitim, bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla bilinçli olarak istenilen yönde davranış değişikliği meydana getirme sürecidir (Ertürk, 1994: 12).
Koçel ise eğitimi; işletme içinde veya dışında, formal programlar yoluyla veya kendi kendine ya da tecrübe kazanma yolu ile bir kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyeti olarak açıklamaktadır. Bu anlamıyla da eğitimi bir değişim süreci olarak kabul etmekte ve şekillendirmektedir (Koçel, 2001: 42) Yukarıda sözü edilen eğitim kavramı sistematik, ölçülebilir, yönetilebilir bir kişisel veya örgütsel değişim olayıdır (Bkz. Şekil 1.3.).
ġekil-1.3: Genel Olarak Eğitim Süreci
(Kişisel Özellikleri Belirli Bir Düzeyden Başka Bir Düzeye Çıkarma Süreci)
Kaynak: Koçel, 2007: 38-42.
Eğitim, işletmelerde insan kaynaklarının etkinlik ve verimliliğini artırmak için yapılan faaliyetlerin en önemlilerinden birisi olarak görülmektedir. Eğitim sayesinde birey, grup ve işletme düzeyinde gösterilen performansın iyileştirilmesi amaçlanmaktadır (Şencan ve Erdoğmuş, 2001: 1).
Sabuncuoğlu, eğitimi en kısa anlatımla bir değişim süreci olarak ifade etmektedir. Söz konusu değişimi, ise, kişilerin bilgi, düşünce, yetenek ve davranışlarında görülen gelişme olarak özetlemektedir. Eğitimin geniş tanımlamasını, kişilerin veya onların oluşturduğu grupların işletmede halihazırda yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ve ufuklarını genişleten, düşünce, akılcı karar alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında pozitif değişiklikler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin bütünü olarak tanımlanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 110-111).
Bingöl, eğitimi belirli bir amaçla, iş görenlerin bilgi ve beceriler kazanmalarını ve mevcut bilgi ve becerilerinin artmasını sağlayan sistemli bir süreç olarak tanımlamaktadır (Bingöl, 2006: 188).
Eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlarca öğrenilmesini kolaylaştırmada işletme tarafından planlanmış çabayı ifade eder. Bu yetkinlikler, başarılı iş performansı için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışları içerir. Eğitimin etkili olabilmesi için işi desteklemekte stratejik bir role sahip olması gerekmektedir (Noe, 1999: 2).
Geliştirme, organizasyonun uzun vadede rekabet edebilme yeteneğini geliştirmek için kişilerin ve grupların performansını artırıcı strateji ve planları geliştirmeyi ve uygulamayı, bireylerin kapasitelerini artırmak için eğitime, uzun vadeli kişisel gelişmeye ve takım gelişmesine ön ayak olmayı içerir (Mercin, 2005: 133).
Çoğu kez birbirlerinin yerine kullanılabilmesine rağmen eğitim ve geliştirme kavramları arasında bazen bir ayırım yapıldığı da olur. Buna göre eğitim, mevcut iş ve görevler için ihtiyaç duyulan bilgi ile beceriye sahip insan kaynağını elde etmede tasarlanır. Diğer yandan geliştirme, bugünden çok yarını, daha uzun vadeli bir dönemi öngörmekte, geleceğin iş ile görevlerine dönük öğrenmeyi kapsamaktadır (Bayraç, 2008: 128).
Geliştirmenin, yetiştirme kavramından da daha geniş bir anlama sahip olduğu ileri sürülmektedir. Bu görüşe dayanak olarak; geliştirmenin teknik ve mesleki faktörlerin yanı sıra, beşeri, sosyal, kültürel, siyasal ve kişilik özellikleri gibi mesleki faktörlerin dışındaki konuları da kapsadığı söylenmektedir. Geliştirmenin, bireyin kendisini hayat boyu yenilemesi ve çok yönlü eğitim programlarıyla üst görev, pozisyon ve sorumluluklara hazırlanması anlamlarında da kullanılabileceği ilave edilmektedir (Şencan ve Erdoğmuş, 2001: 3-4).
Geliştirme kavramı ile yeni oluşan iş kollarına uyumluluk sağlamak, teknik, ekonomik ve sosyal gelişmeleri göz önünde bulundurarak şartlanmış iş gereklerini ve iş gören yeteneklerini günün modern anlayışına uygun bir biçimde değiştirmek ve geliştirmek anlamı ifade edilmektedir. Geliştirmenin; daha önce eğitim yoluyla kazanılmış bilgilerin tamamlanmasının veya gelişmesinin öngörülmesi olduğu da ifade edilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000: 111).
Geliştirme eğitiminde, mesleğinde çalışan iş görenlerin etkinliğinin artırılması, yenilik ve gelişmelere uyum sağlamaları hedeflenmektedir (Aktaran: Sunar, 2008:15). Geliştirmenin üç önemli özelliği vardır. Bu özellikler;
Geliştirme işlevinin örgütteki tüm bireyleri kapsaması, Bireyin tüm hayatında kesintisiz sürmesi,
Çalışanların sadece iş konuları ile ilgili değil, her boyutta geliştirilmesinin amaçlanmasıdır.
Bayraktaroğlu, herhangi bir eğitim ve geliştirme çabasının, üç amaçtan birisini veya daha fazlasını içerebileceğini ifade etmektedir. İfade ettiği amaçlardan ilki; bir bireyin örgütteki rollerini ve sorumluluklarını anlama düzeyini iyileştirmektir.
İkinci amaç; bir bireyin, bir veya daha fazla uzmanlık alanındaki becerilerini artırmaktır. Son amaç ise; bir bireyin işini iyi bir şekilde yapması için motivasyonunu arttırmaktır. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri ve bunun yanı sıra kariyer yönetimi
işletmelerde insan kaynaklarının geliştirilmesini nihai hedef olarak alır. (Bayraktaroğlu, 2003: 137).
İncelenen farklı bir kaynakta, benzer şekilde eğitim geliştirme sürecinin üç bölümden oluştuğu vurgulanmaktadır. Buna göre eğitim ihtiyaç ve amacının tespit edildiği belirlenme aşaması birinci ve ikinci bölümü, eğitim sonrası testleri değerlemeler ve geri bildirimden oluşan değerlendirme aşaması da üçüncü ve son bölümü oluşturmaktadır (Şencan ve Erdoğmuş, 2001: 12).
Geleneksel olarak daha aşağı düzeydeki çalışanların eğitilirken, yüksek mevkideki çalışanların geliştirildiği kabul edilmektedir (Demir, 2010: 25). Bu iki kavram ile ilgili doğru yaklaşım, kavramların gerçekte farklı anlamlar taşıdıklarıdır. Az önce de ifade edildiği gibi eğitimin amacı, çalışana gereksinim duyduğu konularda bilgi, beceri, yeni tutum ve davranış kazandırmak iken, geliştirmenin amacı, çalışanın yerine getirdiği işini ve örgütünü daha kapsamlı görebilmesini sağlamaktır. Bu vesile ile eğitim, başlangıç ve bitiş zamanı belirli ve belli bir zaman süresini işgal edip nihayete eren bir etkinlik iken, geliştirme, sürekli sonu olmayan dinamik bir faaliyettir. Mademki geliştirmeden beklenen çalışanın işini çok daha geniş bir perspektiften görmesini sağlayarak verimini yükseltmeye çalışmaktır, o halde eğitim geliştirmeye temel teşkil eder (Şimşek ve Öge, 2007: 231-232).
1.2.2. Eğitim ve GeliĢtirmenin Önemi ve Gerekliliği
Yaşadığımız dünyada sürekli değişimlerle karşı karşıyayız. Nasıl ki, tarım toplumundan sanayi toplumuna geçilmiş ve köklü değişimler yaşanmışsa, bilişim teknolojilerindeki gelişmeler nedeniyle de bilgi toplumuna doğru yeni bir devrim yaşamaktayız (Aktaran: Sunar, 2008: 17).
İnsan kaynakları fonksiyonundaki değişim gereksinimini şekillendiren bir etki de Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinin kademeli olarak uygulanışıdır. Başlangıçta imalat sektörünün operasyonel fonksiyonlarında uygulanan toplam kalite yönetimi hizmet sektörüne doğru kaydı ve son zamanlarda personel fonksiyonuna
uygulanmaya başladı. Bütün bu değişimler eğitim ihtiyacını oluşturdu (Smilansky, 2002: 17).
Erdoğmuş‟ a (2003: 116) göre, eğitim ve geliştirme programları bütün bu değişimler ve yenilikler karşısında bireyin ve örgütün karşılıklı beklentilerini dengelemeye yardım eder. Gelişme ve değişmelerin yaşandığı bu süreçte, ilgi ve değerlerde farklılıklar, bilgi ve beceri yetersizliği veya örgütsel değişmeler olurken, bunları giderebilmenin en önemli yollarından biri, eğitim ve geliştirmedir. Olası performans düşüklüğü görülen alanlar, ilgili eğitim ve geliştirme faaliyetleriyle giderilmeye çalışılmaktadır (Mercin, 2005: 138).
Öte yandan işletmelerde çalışanlar ve yöneticiler için eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yapılması gerekli ve zorunludur. Yetişkinlerin bir işi kendiliğinden yapmalarını beklemek, tutum ve davranışlarını değiştirmelerini ummak, hemen tecrübe kazanacaklarını varsaymak hem çok zaman almakta hem de maliyetleri yükseltmektedir (Taşkın, 2001: 27). Zorunluluğun yanı sıra iş örgütlerinde uygulanan eğitim ve geliştirme programlarının örgüte, çalışana, grup içi ve gruplar arası ilişkilere sağladığı çeşitli faydalar söz konusudur. Örgüte sağladığı faydalar (Şimşek ve Öge, 2007: 232-233);
Örgütün tüm kademelerinde işe dönük bilgi ile becerilerini artırır, Çalışanların örgütün amaçlarıyla özdeşleşmelerine yardımcı olur, Örgüt içi şeffaflık ve güveni sağlar,
Ast üst arası ilişkiyi artırır, Örgütsel gelişime neden olur, İşgücünün moralini yükseltir, Verimlilik ve iş kalitesini yükseltir,
Örgüt bünyesinde sorumluluk duygusunun gelişmesini sağlar, Örgütsel iletişimi destekler, artmasına neden olur.
Bireysel karar vermede etkinliği artırır,
Bireysel başarı, ilerleme ve sorumluluk yüklenmeyi teşvik eder, Bireysel özgüven ile öz gelişime destek olur,
Çalışanın stres, gerilim, hayal kırıklığı ile başa çıkmasına yardım eder.
Son olarak grup içi ve gruplar arası ilişkilerde, kısaca insan ilişkilerinde sağladığı faydalar ise şunlardır (Şimşek ve Öge, 2007: 233);
Gruplar ve çalışanlar arasındaki iletişimi artırır,
İşe yeni giren, yer değiştiren ya da terfi nedeni ile yeni göreve atanan çalışanların oryantasyonuna da destek olur,
Yönetimin politika ve uygulamaları hakkında bilgi sağlar, Morali yükseltir,
Grup içi bağlılığı tesis eder,
Öğrenmeye dönük uygun iklim yaratır,
Örgütü çalışma koşullarının niteliği açısından geliştirir.
Sonuçta, eğitim, çalışanları geliştirerek kişisel verimliliklerini artırmakta ve böylece he çalışanın başarısı işletmeyi olumlu yönde etkilemektedir (Taşkın, 2001: 26). Özellikle son 30-40 yıldaki teknolojik ve ekonomik gelişmeler, doğal olarak kurum ve kuruluşlara da yansımıştır. Bu yansımanın sonuçları olarak da kalifiye eleman ihtiyacı yeni dönemin en önemli gerekleri arasında yer almıştır. Bu nedenle günümüz işletmelerinde eğitim boş bir harcama kalemi olarak görülmemekte, eğitime ciddi bütçeler ayrılmaktadır. Ayakta kalmanın, varlığını en verimli şekilde sürdürmenin ancak eğitim yoluyla, gelişmeleri izlemek yoluyla gerçekleşeceği anlaşılmıştır (Fındıkçı, 2001: 244).
Bugün artık eğitim ve geliştirmeden kastedilen çoğu zaman doğru olan bilgiyi sürekli kılmak ve modernleştirmektir. Eğer işletme öğrenen bir organizasyon olarak rekabette yer almak istiyorsa, öğrenmeyi sürdürme konusunda, yani eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin devamı hususunda istekli ve ısrarcı olmalıdır (Bralan, 1998: 20).
1.2.3. Eğitim ve GeliĢtirmenin Amaçları ve Ġlkeler
Amaçları belirlenmemiş hiçbir planlamanın başarı şansı yoktur. Açıkça belirlenmemiş amaçlar ve öncelikler olmadan eğitim sisteminin başarısı yeterli bir biçimde değerlendirilemeyeceği gibi, geleceği de akıllıca planlamak mümkün olamaz (Coomps, 1973: 42).
Hedefler genel olarak, eğitim programlarının yapısını, işlenecek konuları, işletme usullerini, eğitim teknolojisini ve sonunda yapılacak değerlendirmeyi tespite yardım eder (Taymaz, 1981: 72).
İşletmelerin nihai amacı kar elde etmektir ve işletmenin karlılığını artırmak için düşük maliyetlerle, en fazla üretim elde edilmelidir. Bu nedenle eğitimin temel amacı maliyetlerde düşüş ve verimlilikte artış elde etmek diye ifade edilebilir.
İnsan kaynaklarının eğitimi için şeffaf, ölçülebilir ve spesifik amaçlar belirlenmelidir (Bayraç, 2008: 135-137). Katılımcıların eğitimden almaları gerekli bilgi konusunda hiçbir şüphe duymamaları, belirli bir süre sonunda eğitimin etkilerinin görülmesi, bilgiyi elde etmek için yapılan toplantı maliyetlerinin bilginin yararını aşmaması amaçlanmalıdır. Başarılı iş performansı için analitik olan bilgi, beceri ve davranışların personelce kazanılması ve günlük faaliyetlerde kullanılması eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin amacı olmalıdır (Bayraç, 2008: 137).
Genel olarak hizmet içi eğitimin hedefleri şöyle sıralanabilir (Taymaz, 1981: 72).
Kişi veya örgütü değiştirmek
Kişi veya örgütün yaptığı işleri niçin yaptığını ortaya koymak
Kişi veya örgütün işleri ve mevcut durum ile beklentileri arasındaki farkı ortadan kaldırmak
1.2.3.1. Ekonomik Amaçlar
Eğitim ve geliştirmenin amacı, örgütün temel amaçları olan kar ve verimliliği arttırmak için gerekli olan adımları atmaktır. Bu adımlardan biri olan yeni
teknolojileri kullanmak, üretilen ürünün veya hizmetin niteliğini ve niceliğini artırır (Kasımov, 2006: 104).
Eğitimin ekonomik amacı, “üretim için eğitim” sözüyle özdeşleşir. Bu amaç sanayi devrimi yapıldığından bu yana işletmelerde mal veya hizmet şeklinde belirlenen üretimi, en düşük maliyetle en yüksek düzeye ulaştırmak, bir diğer deyişle üretimde optimal noktaya varmak şeklinde saptanır (Sabuncuoğlu, 2000: 128).
Ekonomik amaçlar şu şekilde sıralanabilir (Şimşek ve Öge, 2007: 234). Kalitede artış,
Maliyetlerde düşme, Zamandan tasarruf, İş kazalarında azalma, İş güvenliğinin sağlanması,
Personel devir hızının düşmesi, devamsızlıklarda azalma, Hata oranlarında düşme,
Kontrol ve denetimde azalma.
1.2.3.2. Toplumsal ve Bireysel Amaçlar
Eğitimin ana amacı olan karın maksimizasyonuna bağlı olarak, eğitimi sadece ekonomik amaçlarla ilişkilendirmek düşüncesi, insan unsuruna saygı ile çatışmaktadır. Eğitim sadece işletmenin ekonomik amaçlarına hizmet eden bir süreç değildir. Eğitim, işletmede çalışan insanlara da dolaylı ve dolaysız biçimde katkı sağlayan bir süreçtir. Bir işletmede uygulanan eğitsel çalışmalar insana yatırım demektir. İşletmeler varlıklarını toplumun bireylerine borçludurlar. İnsan üretilen malı satın alır, işletmeye emeğini katar, işletmelerin gelişmesini sağlar. Bu nedenle insanlar işletmelerin hizmetinde değil, işletmeler insanın hizmetinde olmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 129). Sosyal amaçlar, işletmenin toplumsal sorumlulukları yönünden önem taşır. Eğitim ve geliştirme çalışanların teknik ve mesleki yönden bilgilerini arttırmalarının yanı sıra, onların genel kültürlerini ve fiziksel yeteneklerini de artırır. Ayrıca çalışanlar arasında iletişim, etkileşim ve sosyal dayanışma sağlar. İşletmelerde eğitim ve geliştirmenin yukarıda ifade edilen sosyal amaçları daha ayrıntılı olarak şu şekilde sıralanabilir (Kasımov, 2006: 104-105):
Personele bilgi, beceri ve davranışların kazandırılması,
Personel yeteneklerinin belirlenmesi ve istenilen yönde geliştirilmesi, Personelin moralinin yükseltilmesi, güdülenmesi ve onların
isteklendirilmesi,
Örgütte etkili iletişim ve insan ilişkilerinin sağlanması,
Örgütte kontrol ve denetim yükünün azaltılması. (www.hr.zone.net) Bu amaçların birbirleriyle iç içe olduklarını söylemek gerekir. Toplumsal ve bireysel amaçlar, ekonomik amaçlara da hizmet eder. Eğitimle motive edilmiş, çeşitli bilgi ve yeteneklerle donatılmış bireylerin yüksek performans göstermeleri, işletmenin etkinliğinin yükselmesi ve dolaylı olarak verimliliğinin artması sonucunu doğurur. Eğitimde ekonomik, sosyal ve insancıl amaçlar bir bütün olarak düşünülmelidir. Eğitimin işletmeye ve insana yönelik olan amaçlarını bir bütün olarak gerçekleştirmenin işletmeler açısından daha önemli sonuçlar getireceği hususu işletme yöneticileri tarafından dikkate alınmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 132).
1.2.3.3. Ġlkeler
Eğitimin amaçlarına ulaşmak için iş görenlerin yetiştirilmesinde, örgütlerin çoğunluğunca benimsenerek evrenselleşmiş birçok ilkeler izlenmektedir. Eğitimin bu genel ilkelerinden önemlileri şunlardır (Ergül, 2006: 56):
Süreklilik: İş görenin çevresindeki hızlı değişme ve gelişmeler, yer değiştirme, yükselme, görev değişiklikleri, vb. durumlar eğitim ve geliştirme faaliyetinin bir kez yapılıp bitirilecek bir iş olmadığını ortaya koyar. Orta Doğu Teknik Üniversitesi‟nin araştırmalarına (2005) göre; yetişmiş bir çalışan eğitimini tamamladıktan sonra her yıl teorik bilgisinin %5‟ini yitirmektedir. Teorik bilgisini çağa uydurmak için, çalışanların zamanlarının %15‟ini (yılda altı hafta) bilgi yenilemeye ayırması gerekmektedir. Kendini yenilemeyen çalışanlar 45 yaşına geldiklerinde tüm gelişmelerin gerisinde kalacaklardır. Dolayısıyla
eğitim faaliyetlerinin başarıya ulaşmasının ilk koşulu eğitimin sürekli olmasıdır (Aktuna, 2007: 38).
Kapsamlılık: İşletmedeki eğitim ve geliştirme faaliyetleri tüm iş görenleri kapsayacak şekilde olmalıdır. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin kapsamına en alt düzey görevde bulunanlardan en üst düzey görevde bulunanlara kadar tüm iş görenler girmelidir.
İsteklilik: Yapılan eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin iş görenlerce gerekli görülmesi, öğrenmeyi kolaylaştıracak ve daha çabuk güdülenmeyi sağlayacaktır.
Katılım: İş görenlerin katılımı gerçekleştiğinde, yapılan eğitim ve geliştirme faaliyeti iş görenlerin ihtiyaçlarına daha uygun olmaktadır. Uygunluk: Eğitim faaliyetleri amaç, konu, yöntem ve sonuç olarak iş
görenlerin kişiliklerine, sosyal ihtiyaçlarına ve kültürel değerlerine uyacak biçimde düzenlenmeli ve yürütülmelidir.
İsteklendirici Ortam: İş görenler eğitimlerin sonunda görevlerini daha iyi başardıklarını görerek eğitime isteklenmelidir. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri, yönetim tarafından bir ceza ya da ödül sistemi olarak kullanılmamalı, yükselmelerde, daha iyi imkanı olan görevlere geçirmelerde, eğitim sonuçlarını kullanarak iş görenlerin gözünde eğitimin değerini yükseltmelidir.
1.2.4. Eğitim ve GeliĢtirmeyi Etkileyen Faktörler
Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde gerçekleşip gerçekleşmediğini belirleyen konular vardır. En önemlileri şunlardır:
Üst Yönetimin Desteği: Üst yönetimin desteği en önemli eğitim ve geliştirme gereğidir. Gerçek bir üst yönetimin desteğinin olmaması ve bu desteğin tüm örgüte bildirilmemesi sonucunda eğitim ve geliştirme faaliyetleri, nehirde küreksiz giden sandala benzer (Bingöl, 2006: 208).
Teknolojik Gelişmeler: Bilgisayar ve internet teknolojisinde meydana gelen gelişmelerden başka hiçbir faktör eğitim ve geliştirmeyi bu denli etkileyemez (Bingöl, 2006: 178).
Diğer İnsan Kaynakları İşlevleri: Diğer insan kaynakları işlevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde yerine getirilmesini de sağlar. Örneğin, önemli bir insan kaynakları fonksiyonu olan tedarik ve seçim faaliyeti sonucunda örgüte yeni katılanlar için daha yoğun bir eğitim ve geliştirme faaliyetine ihtiyaç duyulacaktır (Şimşek ve Öge, 2007: 237).
1.2.5. Eğitimin ve GeliĢtirmenin Planlanması
Eğitim ve geliştirme programları hazırlanırken, işletmede kimlerin eğitim ihtiyacı olduğunun ve bu ihtiyacın ne tür bir eğitimle karşılanacağının kararlaştırılması gerekir. Tüm eğitim ve geliştirme faaliyetlerini içine alan eğitim programları hazırlanırken, kişinin ya da işletmenin problemlerini çözümleyecek, ihtiyaçlara cevap verebilecek nitelikte olmasına dikkat edilir. Bu programlarda iş görenin ne zaman, hangi yöntemlerle, kimler tarafından, hangi eğitimlere tabi tutulacağının analizi yapılır.
Plan; bugünden, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır (Koçel, 2007: 60).
Eğitim planlaması kavramı; var olan durumdan saptanmış hedeflere ulaşmak üzere, eğitim ile izlenecek yolların, uygulanacak yöntemlerin ve kullanılacak kaynakların belirlenmesi şeklinde tanımlanmaktadır (Taymaz, 1981: 53).
Eğitim planlaması; en geniş anlamında, rasyonel ve düzenli analiz tekniğinin eğitim sürecine, eğitimi eğitilenlerin ve toplumun ihtiyaçlarını karşılamada ve amaçlarını gerçekleştirmede daha etkili ve verimli kılmak amacıyla uygulanmasıdır (Coomps, 1973: 1).
ġekil-1.4: Eğitim Planlaması Süreci Neyi Ġfade Eder?
Kaynak: Bayraktaroğlu, 2003: 14.
Eğitim planları hazırlanırken kararlaştırılması gereken önemli noktalar şu şekilde özetlenebilir (Sunar, 2008: 21):
Eğitim konularının saptanması: Doğrudan doğruya yükselme durumunda olan çalışanın eğitimine dönük olabileceği gibi mevcut görevin daha iyi yapılmasına ya da teknik olarak çalışanın kapasitesini yükseltmeye yönelik olabilir.
Eğitim organlarının belirlenmesi: Eğitim işletme içerisinde eğitim uzmanları tarafından verilebileceği gibi eğitim konusunda dışarıda da hizmet alınabilir.
Eğitim yönteminin seçimi: İş dışı veya iş başı eğitim yöntemlerinden hangisinin kullanılacağı saptanır.
Eğitim vereceklerin belirlenmesi: İyi bir eğitimcinin konuyu iyi bilmesi, eğitim ve öğretim yöntemleri konusunda yeterli olması gerekmektedir.
Eğitilecek kişilerin seçilmesi: Bölümlerden gelen eğitim istekleri ve eğitim ihtiyaç analiz sonuçlarına göre ihtiyaç görülen çalışanların öncelik sıralaması saptanır.
