EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİĞİ İLE MÜDÜR-ÖĞRETMEN
İLİŞKİSİNİN ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK
DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
DOKTORA TEZİ
Şahin ÇETİN
Danışman
Doç.Dr. Mehmet KORKMAZ
Şahin ÇETİN’in “Okul Müdürlerinin Liderliği ile Müdür-Öğretmen İlişkisinin Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisi” başlıklı çalışması 21.06.2011 tarihinde, jürimiz tarafından incelenerek, Eğitim Yönetimi ve Denetimi anabilim dalında DOKTORA TEZİ olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza
Başkan: Prof.Dr. Servet ÖZDEMİR ...
Üye (Tez Danışmanı): Doç.Dr. Mehmet KORKMAZ ...
Üye: Prof.Dr. Gülsün BASKAN ...
Üye: Doç.Dr. Ayşe DEMİRBOLAT ...
Okullar ve öğretmenler örgütsel vatandaşlık davranışına ilişkin araştırmalar için önemli örgütsel çevreler ve aktörlerdir. Kültürel olarak öğretmenlik kimliğinin bir parçası kabul edilen davranışların önemli bir bölümü fedakârlıkla özdeşleştirilen, ekstra ve rol ötesi davranışlardır. Öğretmenlerin bu ekstra çabalarının okul ve öğrenci gelişimi ve başarısı açısından önemli bir potansiyeli ifade ettiği söylenebilir. Öğretmenlerin ekstra rol davranışı birçok faktör yanında okul müdürünün liderlik stili ve müdür-öğretmen ilişkisinin niteliği ile ilgilidir.
Bu araştırmada, okul müdürlerinin liderlik stilleri ve müdür-öğretmen etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı ile ilişkisi ve öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi incelenmiştir.
Bu araştırmanın gerçekleştirilmesinde emeği geçen birçok kişi olmuştur. En başta, araştırmayı yönlendiren, çalışma sürecinde yakın ilgi ve desteği ile bana çok şey kazandıran danışmanım Doç.Dr. Mehmet KORKMAZ’a ve istatistik işlemlerindeki yardımları ile çalışmayı tamamlayabilmemde büyük katkısı olan Yrd.Doç.Dr. Bülent ALTUNKAYNAK’a teşekkür ederim.
Ayrıca araştırmanın gerçekleştirilmesine katkı sağlayan okul müdürleri ile katılan öğretmen arkadaşlarıma teşekkürü bir borç bilirim.
Araştırma süresince bana destek olan, beni cesaretlendiren arkadaşım Ertan EROL’a, sevgi ve destekleri ile güç ve inanç bulduğum eşim Sevilay ÇETİN ile çocuklarım Nilüfer ve Erdem’e ve Annem, Babam ve Ablama içten teşekkür ve derin sevgilerimi sunarım.
ÖZET
OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİĞİ İLE MÜDÜR-ÖĞRETMEN İLİŞKİSİNİN ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ
ETKİSİ
ÇETİN, Şahin
Doktora, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Doç.Dr. Mehmet KORKMAZ
Haziran-2011, 139 sayfa
Bu araştırmanın amacı ilköğretim okul müdürlerinin okul yönetiminde gösterdikleri liderlik stillerinin ve müdür-öğretmen etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı ile ilişkisini belirlemektir. Bu amaçla değişkenler arasındaki ilişki katsayıları hesaplanmıştır. Ayrıca okul müdürlerinin liderlik stilleri ile müdür-öğretmen etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi incelenmiştir. Değişkenlerin birbiri üzerindeki etkisini belirlemek için LISREL programı kullanılarak path analizi gerçekleştirilmiştir.
Araştırmanın evrenini 2009-2010 eğitim öğretim yılı itibarıyla Ankara ili Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak ve Yenimahalle ilçelerindeki ilköğretim okullarına görev yapan 18320 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırma 19.02.2010 tarihinde Ankara Milli Eğitim Müdürlüğünden alınan izin ile Mart – Haziran 2010 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. İlk aşamada ölçeklerin adaptasyonunu kontrol etmek için 352 kişi üzerinde uygulanan bir pilot çalışma ile geçerlik ve güvenirlik testleri yapılmıştır. Araştırmanın ikinci aşamasında Ankara ili Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak ve Yenimahalle ilçelerindeki ilköğretim okulları arasından orantılı tabaka örneklem yoluyla her ilçeden 5 okul olmak üzere seçilen toplam 30 okulda 816 öğretmene anketler uygulanmıştır. 682 anket geri dönmüş, bunlardan 659’u değerlendirmeye alınmıştır. Verilerin toplanmasında yalnızca öğretmen algılarına başvurulmuştur. Okul müdürlerinin liderlik stillerini belirlemek için Bass ve Avolio’nun “Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği”, müdür-öğretmen ilişkisinin niteliğini belirlemek için Liden ve Maslyn’in “Çok Boyutlu Lider-Üye Etkileşimi–12” ölçeği ve öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışını belirlemek Basım ve Şeşen’in Türkçeye uyarladığı “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği” kullanılmıştır.
Bulgular, ilköğretim okul müdürlerinin liderlik davranışlarının dönüşümsel ve etkileşimsel liderlik özelliklerini orta düzeyde yansıttığını ve dönüşümsel liderlikten ziyade etkileşimsel liderlik ile benzeştiğini göstermektedir. Öğretmenlerin orta düzeyde örgütsel vatandaşlık davranışı gösterdiği ve bu davranış düzeyinin cinsiyete göre farklılık göstermezken mesleki kıdeme göre farklılık gösterdiği saptanmıştır. Ayrıca müdürlerin dönüşümsel liderliği ile hem müdür-öğretmen etkileşimi hem de öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasında olumlu ve güçlü bir ilişkili bulunmuştur. Müdürlerin etkileşimsel liderliği ile müdür-öğretmen etkileşimi ve öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasında ise olumlu ve anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Path analizi de benzer sonuçlar vermiştir. Bu bulgular ışığında okul yöneticileri, yönetici eğitmenleri ve araştırmacılar için birtakım öneriler sunulmuştur.
Anahtar kelimeler: Liderlik stilleri, dönüşümsel liderlik, etkileşimsel liderlik, lider-üye etkileşimi, örgütsel vatandaşlık davranışı.
ABSTRACT
EFFECTS OF PRINCIPAL LEADERSHIP AND PRINCIPAL-TEACHER EXCHANGE ON TEACHERS’ ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
ÇETİN, Şahin
Ph.D., Educational Administration and Supervision Advisor: Doç.Dr. Mehmet KORKMAZ
June-2011, 139 pages
The aim of this dissertation was to find the effects of primary school principals’ leadership styles and principal-teacher exchange on organizational citizenship behaviors of teachers working at these schools with these principals. Besides effects of variables on each other relationship between variables was also examined. The level of relationships was studied based on correlation coefficents and effects based on path analysis carried out in LISREL.
The universe of the reseach was teachers working at primary schools in six municipal districts of Ankara. Following due legal procedures, research was carried out between March and June 2010. In the first and pilot phase, questionnaires were given to 352 teachers and reliability and validity of batteries were computed. In the second phase quesionnaires were distributed to 816 teachers working at 30 primary schools . Of 682 questionnaires collected back from teachers 659 were considered approppriate for analysis. The first questionnaire was Multi-Factor Leadership Questionnaire (commonly known as MLQ) developed by Bass and Avolio, the second questionnaire was Leader-Member-Exchange Multi-Dimensional Scale-12 (LMX-MDM-12) and the third questionnaire was Organizational Citizenship Scale adapted to Turkish by Basım and Şeşen.
Findings show that principals’ leadership is moderately transformational and transactional though more transactional than transformational. Teachers display a moderate level of organizational citizenship behavior and although teachers’ organizational citizenship behavior levels might show significant variations depending on years of service this variaton is not significant along gender. There exists a significant positive relationship between principals’ transformational leadership and both leader-member exchange and teachers’ organizational citizenship. The relationship
between principals’ transactional leadership and leader-member exchange and teachers’ organizational citizenship is significant yet negative. Path analysis yielded similar patterns of influence among the same variables. Based on findings suggestions were formulated for principals, principal training staff and researchers.
Key words: Leadership styles, transformational leadership, transactional leadership, leader-member exchange, organizational citizenship behavior.
İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ ... i ÖZET ... ii ABSTRACT ... iv İÇİNDEKİLER ... vi TABLOLAR LİSTESİ ... ix ŞEKİLLER LİSTESİ ... x 1. GİRİŞ ... 1 1.1. Problem durumu ... 3 1.2. Araştırmanın amacı ... 4 1.3. Araştırmanın önemi ... 6 1.4. Araştırmanın sınırlılıkları ... 8 1.5. Varsayımlar ... 9 1.6. Tanımlar …... 9
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ve İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 10
2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ... 10
2.1.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Alt Boyutları ... 12
2.1.1.1. Özgecilik ... 13
2.1.1.2. Nezaket ... 13
2.1.1.3. Centilmenlik ... 14
2.1.1.4. Erdem ... 14
2.1.1.5. Vicdan ... ... 15
2.1.2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlgili Araştırmalar ... 16
2.1.2.1. Okullarda Örgütsel Vatandaşlık Davranışına İlişkin Araştırmalar ... 23
2.1.2.2. Türkiye’de Yapılan Çalışmalar ... 26
2.1.3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Öncülleri ... 30
2.1.3.1. Lider Desteği ... 31 2.2. Liderlik Stilleri ... 32 2.2.1. Dönüşümsel Liderlik ... 34 2.2.1.1. İdealleştirilmiş Etki ... 35 2.2.1.2. Telkinle Güdüleme ... 36 2.2.1.3. Bireysel İlgi ... 37 2.2.1.4. Entelektüel Uyarım ... 37
2.2.2. Etkileşimsel Liderlik ... 38
2.2.2.1. Koşullu Ödül ... 40
2.2.2.2. İstisnalarla Yönetim ... 41
2.2.2.3. Laissez-Faire Liderlik ... 41
2.2.3. Liderlik Stilleri ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ... 42
2.3. Lider-Üye Etkileşimi ... 47
2.3.1. Lider-Üye Etkileşiminin Alt Boyutları ... 51
2.3.1.1. Katkı ... 51
2.3.1.2. Bağlılık ... 71
2.3.1.3. Etki ……... 52
2.3.1.4. Profesyonel Saygı ... 52
2.3.2. Lider-Üye Etkileşimi ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ... 53
2.3.3. Ara Değişken Olarak Lider-Üye Etkileşimi ... 56
2.3.4. Lider-Üye Etkileşimi ve Dönüşümsel Liderlik ... 57
3. YÖNTEM 60 3.1. Araştırma Modeli ... 60
3.2. Evren ve Örneklem ... 61
3.3. Veri Toplama Teknikleri ... 62
3.3.1. Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği ... 63
3.3.2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği ... 64
3.3.3. Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği ... 65
3.3.4. Geçerlik ve Güvenilirlik Çalışmaları ... 66
3.4. Verilerin Analizi ... 72
4. BULGULAR ve YORUM ... 73
4.1. Okul Müdürlerinin Liderlik Stillerine İlişkin Bulgular ve Yorum ... 73
4.2. Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışına İlişkin Bulgular ve Yorum ... 75
4.2.1. Cinsiyet Faktörü ... 77
4.2.2. Mesleki Kıdem Faktörü ... 79
4.3. Liderlik Stilleri ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişkiye Ait Bulgular ve Yorum ... 83
4.3.1. Liderlik Stilleri ile ÖVD Alt Boyutları Arasındaki İlişki ... 85
4.3.2. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutları ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki ... 88
4.3.3. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutları ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki ... 91
4.4. Liderlik Stillerinin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisi .... 93
4.4.1. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutlarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisi ... 96
4.4.2. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutlarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisi ... 99
4.5. Liderlik Stilleri ile Lider-Üye Etkileşimi Arasındaki İlişki ... 102
4.5.1. Liderlik Stilleri ile Lider-Üye Etkileşiminin Alt Boyutları Arasındaki İlişki ... 104
4.5.2. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutları ile Lider-Üye Etkileşimi Arasındaki İlişki ... 107
4.5.3. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutları ile Lider-Üye Etkileşimi Arasındaki İlişki ... 109
4.6. Liderlik Stillerinin Lider-Üye Etkileşimi Üzerindeki Etkisi ... 111
4.6.1. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutlarının Lider-Üye Etkileşimi Üzerindeki Etkisi ... 113
4.6.2. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutlarının Lider-Üye Etkileşimi Üzerindeki Etkisi ... 115
4.7. Lider-Üye Etkileşimi ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki ... 117
4.7.1. Lider-Üye Etkileşiminin Alt Boyutları ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Alt Boyutları Arasındaki İlişki ... 118
4.8. Lider-Üye Etkileşiminin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisi ... 120
5. SONUÇ ve ÖNERİLER 126 KAYNAKLAR 140 EKLER 165 EK 1. Anket Uygulaması İçin İzin Yazısı ………. 165
EK 2. MLQ-B Ölçeği Kullanım İzni ……….. 166
EK 3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği ………. 167
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. ÖVD’ye İlişkin Önemli Çalışmalar ve Bulgular ... 18
Tablo 2. ÖVD’nin Olumsuz Öncül ve Sonuçlarına İlişkin Alternatif Açıklamalar 20 Tablo 3. Araştırma Kapsamındaki İlçelerdeki Okul ve Öğretmen Sayıları ... 61
Tablo 4. Katılımcıların Cinsiyet ve Mesleki Kıdeme Göre Dağılımı ... 62
Tablo 5. Liderlik Stilleri ve Alt Boyutları ... 64
Tablo 6. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği İçin Güvenilirlik Katsayıları ... 66
Tablo 7. Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği İçin Güvenilirlik Katsayıları ... 68
Tablo 8. Çok Boyutlu Liderlik Ölçeği İçin Güvenilirlik Katsayıları ... 70
Tablo 9. Okul Müdürlerinin Liderlik Stillerine Ait Tanımlayıcı İstatistikler ... 73
Tablo 10. Öğretmenlerin ÖVD Düzeyine İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler ... 75
Tablo 11. Öğretmenlerin ÖVD Algılarının Cinsiyete Göre Karşılaştırılması ... 78
Tablo 12. Öğretmenlerin ÖVD Algılarının Mesleki Kıdeme Göre Karşılaştırılması ... 80
Tablo 13. Liderlik Stilleri ile ÖVD Arasındaki İlişki Katsayıları ... 83
Tablo 14. Liderlik Stilleri ile ÖVD’nin Alt Boyutları Arasındaki İlişki Katsayıları ... 86
Tablo 15. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutları ile ÖVD Arasındaki İlişki Katsayıları ... 89
Tablo 16. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutları ile ÖVD Arasındaki İlişki Katsayıları ... 91
Tablo 17. Liderlik Stilleri ile LÜE Arasındaki İlişki Katsayıları ... 102
Tablo 18. Liderlik Stilleri ile LÜE’nin Alt Boyutları Arasındaki İlişki Katsayıları 104 Tablo 19. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutları ile LÜE Arasındaki İlişki Katsayıları ... 107
Tablo 20. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutları ile LÜE Arasındaki İlişki Katsayıları ... 109
Tablo 21. ÖVD ile LÜE Arasındaki İlişki Katsayısı ... 117
Tablo 22. ÖVD’nin Alt Boyutları ile LÜE’nin Alt Boyutları Arasındaki İlişki Katsayısı ... 118
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Araştırma Modelinde İncelenen Değişkenler Arası İlişki ... 61
Şekil 2. ÖVD Ölçeği Faktör Analizinin Uygulanabilirliği İçin Test Sonuçları ... 67
Şekil 3. ÖVD Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizine İlişkin LISREL Çıktısı ... 67
Şekil 4. LÜE Ölçeği Faktör Analizinin Uygulanabilirliği İçin Test Sonuçları ... 68
Şekil 5. LÜE Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizine İlişkin LISREL Çıktısı ... 69
Şekil 6. MLQ Ölçeği Faktör Analizinin Uygulanabilirliği İçin Test Sonuçları ... 70
Şekil 7. MLQ Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizine İlişkin LISREL Çıktısı ... 71
Şekil 8. Okul Müdürlerinin Liderlik Stillerinin Öğretmenlerin ÖVD’si Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 94
Şekil 9. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutlarının Öğretmenlerin ÖVD’si Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 96
Şekil 10. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutlarının Öğretmenlerin ÖVD’si Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 100
Şekil 11. Okul Müdürlerinin Liderlik Stillerinin Müdür-Öğretmen Etkileşimi Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 111
Şekil 12. Dönüşümsel Liderliğin Alt Boyutlarının LÜE Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 113
Şekil 13. Etkileşimsel Liderliğin Alt Boyutlarının LÜE Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait t Değerleri ... 115
Şekil 14. Okul Müdürü-Öğretmen Etkileşiminin Öğretmenlerin ÖVD’si Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modeline Ait t Değerleri ... 121 Şekil 15. Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri ile Müdür-Öğretmen Etkileşiminin Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkileri İçin Elde Edilen Regresyon Modellerine Ait Katsayı Değerleri 123
Çevrelerindeki hızlı değişime uyum sağlamaya çalışan ve bu süreçte üyelerinden ne tür davranışlar bekleyeceklerini öngörebilmeleri imkânsız hale gelen günümüz örgütleri açısından çalışanların biçimsel (formel) iş tanımlarının ötesinde işbirliği ve çaba gösterebilmesi önemli bir gerekliliktir. Bu hızlı değişime uyum sağlayabilme sürecinde esneklik en önemli gerekliliklerden biri durumundadır. Bu nedenle örgütler biçimsel iş tanımlarında ifade edilmemiş olsa da örgüt için ekstra çaba gösterebilecek, belirsizliklerle başa çıkabilecek, problem çözme becerisi gelişmiş ve inisiyatif alabilen çalışanlar aramaktadır. Örgütün yazılı (sözleşmeye dayalı) olarak zorunlu kıldığı davranışlardan ziyade gönüllü, esnek ve kişinin kendisi tarafından tanımlanmış davranışlar önem kazanmaktadır (Ünüvar, 2006).
Etkili örgütler biçimsel sorumluluklarının ötesinde sorumluluklar üstlenen ve görevin başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için özveride bulunabilen çalışanlara sahiptir. Bu tür davranışlar yazılı veya sözlü bir zorunluluğa dayanmasa da örgütün işlevini düzgün bir biçimde yerine getirmesinde önemli bir katkı sağlar (Di Paola ve Hoy, 2005).
Örgütlerin ihtiyaç duyduğu ve geleneksel rol davranışlarının ötesindeki bu davranışlar genellikle örgütsel vatandaşlık davranışı olarak adlandırılmaktadır. Örneğin; iş ile ilgili konularda iş arkadaşlarına yardım etmek, diğer çalışanları sorunsuz bir şekilde kabul etmek, geçici sorunlar karşısında şikâyetçi olmamak, iş yerinin temiz ve düzenli tutulmasına katkı sağlamak, örgüt hakkında olumlu konuşmak, kişiler arası çatışmaların en aza indirgendiği, daha katlanılır bir iklim oluşturma yolunda çaba harcamak ve örgütsel kaynakları korumak gibi davranışlar bu kapsamdadır (Bateman ve Organ, 1983).
Örgütsel vatandaşlık davranışı ile grup düzeyindeki ve örgütsel düzeydeki etkililik arasında (Podsakoff ve MacKenzie, 1997; Bergeron, 2007) ve örgütsel çıktının hem niceliği hem de niteliği arasında olumlu bir ilişki vardır (Podsakoff, MacKenzie ve Bommer, 1996).
Örgütsel vatandaşlık davranışı diğer örgütler için olduğu kadar okullar için de önemlidir. Örgütsel vatandaşlık davranışının okullarda yaygınlık kazanabilmesi temelde okul müdürlerinin önemli bir sorumluluğudur. Çünkü daha iyi bir okulun yaratılmasında anahtar kişi, iyi bir yönetici olmanın yanında etkili bir lider olması gereken müdürdür.
Müdürün yöneticilik becerisi bir bütün olarak okulun örgütsel etkililiğinde ve başarısında önemli bir yer tutmaktadır (Korkmaz, 2005).
Araştırmalar liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde hem doğrudan hem de dolaylı etkisinin olduğunu göstermektedir (Nguni, Sleegers ve Denesen, 2006).
Okul müdürünün liderliği okulun hedeflerini gerçekleştirebilmesi, okulun daha yenilikçi bir örgüt olma yolunda gelişmesi ile öğretim ve öğrenimin niteliği (Dinham, 2004) üzerinde dolaylı bir etkiye sahiptir. Bu etki, müdürün okul iklimini şekillendiren davranışları ve bu süreçteki rolü üzerinden gerçekleşmektedir (Hallinger, Bickman ve Davis, 1996). Ancak liderin yalnızca varlığı veya liderliğin geleneksel, teknik ve yönetsel boyutları üzerinde yoğunlaşması arzulanan liderliğin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Okul müdürünün liderliğin ‘insani’, ‘sembolik’, ‘eğitimsel’, ‘kültürel’, ‘dönüşümsel’ ve ‘ahlaki’ boyutlarını ön plana çıkarması gerekmektedir. Son yıllarda yapılan araştırmalar, etkili liderliğin ‘güçlü ve kararlı’ olmaktan çok insan ilişkileri ile alakalı olduğunu ve eğitim sürecini dönüştürebilmek için insanlarla ve ekiplerle birlikte çalışabilmeye dayandığını göstermektedir. Bu bağlamda, liderin astlar ile ilişkisi ve etkileşimi liderliğin yönetim, karar alma ve komuta gibi teknik yönlerinden daha önemli bir hale gelmiştir. Bu durum özellikle iş birliği, bağlılık, adanmışlık ve ortak hedef gibi değerlere dayanan okullarda daha da önemlidir (Dinham, 2004).
Öğretmenlerin okul yöneticileri ile olan bireysel ilişkileri ve yöneticilerden aldıkları bireysel desteğin düzeyi öğretmen performansı üzerinde etkilidir (Korkmaz, 2005).
Çünkü liderlik; lideri, astları ve iki grup arasındaki lider-üye ilişkisini kapsayan bir süreçtir. Sosyal takas kuramına göre, lider ile astlar belirli ekonomik özendiriciler (örneğin ücret artışı, terfi gibi) ile gelecekte ortaya çıkacak belirsiz birtakım yükümlülüklerin (örneğin psikolojik sözleşme, ilişkinin güçlenmesi gibi) takasını kapsayan bir sosyal takas ilişkisi geliştirir. Sosyal takasa göre, ilişkinin iki tarafını oluşturan bireyler diğer birey açısından da faydalı olacak davranışlar gösterirler ve bunun karşılığını beklerler. Bu görüşe dayalı olarak liderlik sürecinde ve liderliğin sonuçları üzerinde lider-üye etkileşiminin rolünü ve etkisini gösteren araştırmalar yapılmıştır. Lider-üye etkileşimi kuramına göre zaman içinde lider ile her bir ast arasında hem liderin hem de üyenin bir diğerini etkilediği ikili ve birbirinden farklı dikey ilişkiler gelişir (Carter, Jones-Farmer, Armenakis, Field ve Svyantek, 2009).
1.1. Problem Durumu
Bir çalışanın örgütün biçimsel olarak belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapması olarak tanımlanan (Özdevecioğlu, 2003) örgütsel vatandaşlık davranışı; iş tatmini (Bateman ve Organ, 1983; Koys, 2001; Yafang ve Shih-Wang, 2008), adalet algısı (Organ ve Ryan, 1995; Van Dyne, Graham ve Dienesch, 1994), kişilik özellikleri ve liderlik davranışları (Farh, Podsakoff ve Organ, 1990) gibi kavramlarla yakından ilişkilidir.
Örgütsel vatandaşlık davranışının öncülleri konusundaki literatürü inceleyen Podsakoff ve arkadaşları (1996) örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya çıkmasında lider-üye etkileşimi ile dönüşümsel liderliğin önemini vurgulamaktadır (Podsakoff ve diğerleri, 1996).
Çalışmalar, liderlik ile çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme isteği arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu ve bu süreçte liderlik stilleri kadar lider ile üye arasındaki ilişkinin niteliğinin de önemli olduğunu göstermektedir (Podsakoff ve diğerleri, 1996).
Lider-üye etkileşimine ilişkin algılar dönüşümsel liderliğin etkisini arttırmakta ve bu yönüyle örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde de etkili olabilmektedir (Piccolo ve Colquit, 2006). Lider ile üye arasındaki nitelikli etkileşimin duygusal bir bağlılığı yansıtması ve bu bağlılığın beraberinde yazılı olarak ifade edilmeyen karşılıklılık beklentisini getirmesi nedeniyle liderlik ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkide lider üye etkileşiminin ara değişken olarak etkili olabileceği kabul edilmektedir (Wang, Law, Hackett, Wang ve Chen, 2005).
Diğer bir ifade ile liderlik sürecinde lider (mevcut çalışmada okul müdürleri) belirli bir liderlik stili (dönüşümsel veya etkileşimsel) sergilemektedir. Ancak bu liderlik stili, çeşitli nedenlerle liderin özel olarak her bir çalışan (mevcut çalışmada öğretmen) ile geliştirdiği etkileşimde farklı biçimlerde ifadesini bulmakta; okul müdürü ile her bir öğretmenin etkileşimi yüksek nitelikli veya düşük nitelikli olabilmektedir (Omar, Zainal, Omar ve Khairudin, 2009).
Liderlik ve lider-üye arasındaki etkileşim odaklı olarak gelişen bu sürecin öğretmenlerin sergilediği örgütsel vatandaşlık davranışını etkileyebileceği kabul edilmektedir (Pillai, Schriesheim ve Williams, 1999; Podsakoff ve diğerleri, 1996; Omar ve diğerleri, 2009).
Bu bağlamda mevcut çalışma; okul müdürlerinin okul yönetiminde gösterdiği liderlik stilleri ve her bir öğretmen ile geliştirdiği lider-üye etkileşimi ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları arasındaki ilişkiyi incelemektedir.
Okul müdürlerinin kendi okullarında gösterdikleri liderlik davranışları hangi liderlik stilleri ile benzerlik göstermektedir? Okul müdürlerinin liderlik stilleri ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları ile arasında nasıl bir ilişki vardır?
Okul müdürlerinin liderlik sürecinde öğretmenlerle kurduğu bire bir ilişkiyi yansıtan lider-üye etkileşimi ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları arasında nasıl bir ilişki vardır? Okul müdürlerinin liderlik stilleri ile müdür-öğretmen arasındaki lider-üye etkileşimi arasında nasıl bir ilişki vardır?
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amaçları ve bu amaçlar ile ilişkili alt amaçları şunlardır: Ankara ili Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak ve Yenimahalle ilçelerindeki ilköğretim okulları arasından orantılı tabaka örneklem yoluyla seçilen okullarda görev yapan öğretmenlerin algılarına göre;
1. Okul müdürlerinin okul yönetiminde gösterdikleri liderlik davranışları daha çok dönüşümsel liderlik özelliğini mi veya etkileşimsel liderlik özelliğini mi yansıtmaktadır?
2. Öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı ne düzeydedir? Araştırmaya katılan öğretmenler (a) cinsiyet ve (b) mesleki kıdem bazında gruplandırıldığında grupların örgütsel vatandaşlık davranışı düzeyleri arasında anlamlı bir fark oluşmakta mıdır?
3. Okul müdürlerinin (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stilleri ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? Bu amaçla bağlantılı olarak;
a) (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stilleri ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışına ait alt boyutlar arasındaki ilişki,
b) müdürlerin dönüşümsel liderliğine ait alt boyutlar ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki,
c) müdürlerin etkileşimsel liderliğine ait alt boyutlar ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki de incelenecektir.
4. Okul müdürlerinin (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stillerinin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde anlamlı bir etkisi var mıdır? Bu amaçla bağlantılı olarak;
a) müdürlerin dönüşümsel liderliğine ait alt boyutların öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi,
b) müdürlerin etkileşimsel liderliğine ait alt boyutların öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi de incelenecektir.
5. Okul müdürlerinin (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stilleri ile müdür- öğretmen ilişkisinin niteliğini yansıtan lider-üye etkileşimi arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? Bu amaçla bağlantılı olarak;
a) (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stilleri ile müdür-öğretmen lider-üye etkileşiminin alt boyutları arasındaki ilişki,
b) müdürlerin dönüşümsel liderliğine ait alt boyutlar ile müdür-öğretmen lider-üye etkileşimi arasındaki ilişki,
c) müdürlerin etkileşimsel liderliğine ait alt boyutlar ile müdür-öğretmen lider-üye etkileşimi arasındaki ilişki de incelenecektir.
6. Okul müdürlerinin (dönüşümsel ve etkileşimsel) liderlik stillerinin müdür- öğretmen ilişkisinin niteliğini yansıtan lider-üye etkileşimi üzerinde anlamlı bir etkisi var mıdır? Bu amaçla bağlantılı olarak;
a) müdürlerin dönüşümsel liderliğine ait alt boyutların müdür-öğretmen lider-üye etkileşimi üzerindeki etkisi,
b) müdürlerin etkileşimsel liderliğine ait alt boyutların müdür-öğretmen lider-üye etkileşimi üzerindeki etkisi de incelenecektir.
7. Okul müdürleri ve her bir öğretmen arasındaki lider-üye etkileşimi ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? Bu amaçla bağlantılı olarak; müdür-öğretmen lider-üye etkileşiminin alt boyutları ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışına ait alt boyutlar arasındaki ilişki de incelenecektir.
8. Okul müdürleri ve her bir öğretmen arasındaki lider-üye etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde anlamlı bir etkisi var mıdır?
1.3. Araştırmanın önemi
Okullar birçok açıdan diğer örgütlerden oldukça farklıdır. Okulları diğer örgütlerden ayıran en önemli özelliklerden biri, okulların profesyonellerin yani öğretmenlerin çalıştığı öğrenci odaklı hizmet örgütleri olmasıdır. Öğretmenlerin mesleki hedefleri ile okulların örgütsel hedefleri arasında bir örtüşme mevcuttur. İnsanlara yardım etme gibi insan odaklı hedefler ile örgütsel hedeflere ulaşma arasındaki ayrım okullarda, diğer bazı örgütlerden farklı olarak, oldukça belirsizdir. Çünkü okulun görevi zaten öğrenciler için en iyisini yapmak ve onlara yardım etmek ile eş anlamlıdır. Öğretmenler de, bazen kendi zamanlarının bir bölümünü de ayırarak, öğrencilerin ve kendi meslektaşlarının gelişimine yardım etmek ve çalıştıkları okulun daha başarılı olmasına katkıda bulunmak gibi konularda ekstra çaba ve ekstra rol davranışı göstermek eğilimindedirler (Dipaola ve Hoy, 2005).
Ekstra çaba veya ekstra rol davranışı veya literatürde geçen adı ile örgütsel vatandaşlık davranışı ile ilgili çalışmaların önemli bir bölümü özel sektör örgütlerinde gerçekleştirilmiştir. Bu örgütlerde diğer bireylere karşı sergilenen özgeci davranışlar ile örgüte ve örgütün misyonuna destek okullarda olduğu kadar iç içe değildir. Okullarda ise öğrencilere ve meslektaşlarına yardım davranışı öğretmenlerin rutin bir şekilde yapageldiği ve mesleki kimliklerinin de bir parçası olan davranışlardır (DiPaola ve Moran, 2001).
Bu yönüyle öğretmenler ve okullar, örgütsel vatandaşlık davranışı konusunda önemli bir bağlam oluşturur.
Okullarda örgütsel vatandaşlık davranışının araştırılmasını önemli kılan bir diğer faktör de bu davranışların okulun temel görevi, yani öğrenme ve bunun bir göstergesi olarak okul başarısı ile ilişkisidir.
Okulların ve öğretmenlerin varlık nedenlerinin başında öğrenmenin gerçekleşmesi gelmektedir. Öğrenme sürecinin niteliği diğer birçok davranış yanında öğrenci ve okul başarısı ile ifade edilmektedir. Örgütsel vatandaşlık davranışı ile öğrenci ve okul başarısı arasında olumlu bir ilişki bulunduğunu gösteren çalışmalar (örneğin DiPaola ve Hoy, 2005; Allison, Voss ve Dryer, 2001) okulların temel işlevi açısından örgütsel vatandaşlık davranışının önemini ortaya koymaktadır. Bunun yanında; örgütsel vatandaşlık davranışı ile okul iklimi gibi öğrencilerin bireysel akademik başarısı ve bireysel öğrenci akademik başarılarının bir toplamı olarak okul başarısı üzerinde etkili olabilecek değişkenler arasında olumlu ilişki bulunduğunu gösteren çalışmalar (örneğin
Dipaola ve Moran, 2001) örgütsel vatandaşlık davranışının okullar açısından önemli ve öğrenci – okul başarısını destekleyici bir yapı olduğunu kanıtlamaktadır.
PISA gibi uluslar arası karşılaştırma sınavları temel alınarak gerçekleştirilen analizler okul başarısı ile ilişkili faktörlerden birinin öğretmen-öğrenci ilişkisinin niteliği olduğunu göstermektedir. Öğretmenlerin öğrenme sürecinde öğrencilere daha yakın ilgi gösterdiği, onların gelişimini izlediği ve onlara bireysel destek sunduğu ve bunun için ekstra zaman harcayarak çaba ortaya koyduğu okullar öğretmenlerin böyle bir çabayı göstermediği veya daha az gösterdiği okullara göre daha başarılıdır (Haahr, Nielsen, Hansen ve Jacobsen, 2005).
Okul başarısı üzerindeki dolaylı ve doğrudan etkisi örgütsel vatandaşlık davranışını ve örgütsel vatandaşlık davranışına ilişkin araştırmaları önemli kılmaktadır.
Örgütsel vatandaşlık davranışı ve benzeri örgütsel davranışlar üzerinde etkili olan faktörlerin başında liderlik gelmektedir (Nguni ve diğerleri, 2006). Örneğin dönüşümsel liderler ile çalışan astlar, dönüşümsel olmayan liderlerle çalışan astlara göre daha az rol çatışması yaşamakta, daha yüksek performans ve iş tatmini ile daha yüksek yardım ve uyum davranışı sergilemektedir. Ayrıca astlar, dönüşümsel liderlerin dönüşümsel olmayan liderlere göre daha etkili olduklarını, daha yüksek bir iş performansı gösterdiklerini düşünmektedir. Dönüşümsel liderler astlarda daha büyük saygı, daha güçlü bir kolektif kimlik duygusu ile daha yüksek bir iş performansı algısı uyarmaktadır (Bolkan ve Goodboy, 2009).
Hallinger ve Heck’e göre son dönemlerde yapılan araştırmalar dönüşümsel liderliğin öğrenci performansı üzerinde doğrudan veya dolaylı etkilerinin olduğunu göstermektedir. Dönüşümsel liderliğin öğrenci performansı üzerindeki katkısı diğer insanlar, olaylar, öğretmenin adanmışlığı, öğretmenin iş doyumu, öğretimsel uygulamalar veya okul kültürü gibi örgütsel faktörler aracılığı ile gerçekleşmektedir (geçtiği yer Aksu ve Balcı, 2009).
Örneğin, Koh ve arkadaşları Singapur’da gerçekleştirdikleri çalışmada dönüşümsel liderliğin öğrencilerin akademik başarısı üzerindeki etkisinin dolaylı olduğunu ve öğretmenlerin örgütsel bağlılığı ile örgütsel vatandaşlık davranışı aracılığıyla gerçekleştiğini bulmuşlardır (geçtiği yer Koh, Steers ve Terborg, 1995).
Liderliğin öğrenci edimi ve okul başarısı üzerindeki katkısı yukarıda sıralanan örgütsel faktörler aracılığı ile gerçekleşirken bireysel anlamda öğretmen performansı üzerindeki olumlu etkileri göz ardı edilemez. Yukl’a göre (1989) astların dönüşümsel liderlerden etkilenerek beklentilerin üzerinde performans göstermesinin temel nedeni
lidere duydukları güven ve saygıdır. Benzer şekilde Bennis ve Nanus da (1997) yalnızca astların güvenini kazanmış olan liderlerin astların performansı üzerinde etkili olabileceğini ifade etmişlerdir. Conger ve Kanungo (1998) karizmatik / dönüşümsel liderlik modeli çerçevesinde liderlerin astlar üzerinde niçin ve ne şekilde etkili olduklarını açıklamada Blau’nun (1964) sosyal takas kuramını kullanmışlardır. Buna göre lider ve astlar arasında zamanla gelişen sosyal etkileşim ve takas, liderin rol davranışı ile astların uyma ve grup hedeflerine bağlanma davranışları arasındaki bağı anlamada en önemli mekanizmalardan biridir (geçtiği yer Wang ve diğerleri, 2001).
Cheng de (2004) öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışlarını etkileyen faktörlerden birinin öğretmen ile okul yönetimi arasındaki ilişkinin niteliği olduğunu bulmuştur (geçtiği yer Garg ve Rastogi, 2006).
Bu nedenle sosyal etkileşim sürecinde lider-ast ilişkisinin güven, sadakat ve saygı gibi özellikleri dönüşümsel liderlik ile astların davranışı arasındaki ilişkinin ara değişkenleridir. Lider-ast arasındaki etkileşim sürecinde lider-üye etkileşiminin niteliği ara değişken olarak etkili bir faktördür (Wang ve diğerleri, 2001).
Liderlik stilleri, lider ile astları arasındaki özel ilişkiyi ifade eden lider-üye etkileşimi ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkiler ile bu değişkenlerin öğrenci başarısı ile doğrudan veya dolaylı ilişkileri liderlik stilleri, lider-üye etkileşimi ve örgütsel vatandaşlık davranışı ilişkisini önemli kılmaktadır.
1.4. Araştırmanın Sınırlılıkları
Bu araştırma kapsamında temelde ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları incelenmektedir. Bu davranışları etkileyen faktörlerin bir bölümü dışarıda bırakılmakta ve yalnızca okul müdürlerinin dönüşümsel ve etkileşimsel liderlik stilleri ve lider-üye olarak müdür-öğretmen etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi araştırılmaktadır.
Araştırma 2009-2010 eğitim öğretim yılı itibarı ile Ankara ili Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak ve Yenimahalle ilçelerindeki ilköğretim okulları arasından orantılı tabaka örneklem yoluyla seçilen 30 okulda çalışan toplam 659 öğretmen ile sınırlıdır.
Araştırmanın diğer bir sınırlılığı ise veri toplama araçları ve bunlara verilen yanıtlara ilişkindir. Araştırmada Örgütsel Vatandaşlık Davranışını ölçmek için 19
sorudan oluşan Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ölçeği; lider-üye etkileşiminin niteliğini belirlemek için 12 sorudan oluşan Çok Boyutlu Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği ve liderlik stillerini belirlemek için 45 sorudan oluşan Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği kullanılmıştır. Belirlenmesi hedeflenen davranışlar bu ölçekler ve bu ölçeklere verilen yanıtlar kullanılarak belirlenmiştir.
1.5. Varsayımlar
Araştırmaya katılan öğretmenlerin okul müdürlerinin liderlik davranışlarına, müdür ile etkileşimlerine ve kendilerinin örgütsel vatandaşlık davranışlarına ilişkin gerçekçi değerlendirmeler yaptıkları ve anketlere doğru ve samimi cevaplar verdikleri varsayılmaktadır.
1.6. Tanımlar
Bu çalışmada sıkça kullanılan kavramların tanımları aşağıda verilmiştir.
Örgütsel vatandaşlık davranışı: Genel olarak kişisel seçime dayanan, biçimsel ödül sisteminde doğrudan ya da açık olarak tanımlanmayan, yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezanın uygulanmasını içermeyen (Acar, 2006) ve örgütün işlevlerini etkili bir şekilde yürütmesini sağlayan bireysel davranışlar (Ortiz, 1999; Ehrhart, 2004).
Dönüşümsel liderlik: Örgüt üyelerinin tutum ve kabullerinde birtakım değişiklikler meydana getirerek örgütün misyon ve hedeflerini gerçekleştirme yönünde bir bağlılık oluşturma süreci (Aubrey ve Chelladurai, 2001).
Etkileşimsel liderlik: Koşullu ödül temelli takas (Omar ve diğerleri, 2009) ilişkisine dayanan ve liderin astlardan beklentilerini ve bu beklentilerin karşılandığında astların neler elde edeceğini açıklaması (Hartog ve diğerleri, 1997), göreve odaklanabilmeleri için astlara yapıcı geri bildirimde bulunması ve görevin tamamlanması karşılığına dışsal ödüller sağlamasını kapsayan liderlik stili (Omar ve diğerleri, 2009).
Lider-üye etkileşimi: Liderlerin tüm grup üyeleriyle benzer bir liderlik stili çerçevesinde etkileşimde bulunmadığı varsayımına dayanan (Cevrilioğlu, 2007) ve liderin astlarıyla kurmuş olduğu bu farklı düzeydeki ilişkiler üzerine odaklanan (Cogliser & Schriesheim, 2000: 488) liderlik kuramı.
2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Yeni teknolojiler, yönetim sistemleri, elektronik sistemler ve veri tabanları, örgütlerin etkililiği için gerekli olsa da, örgütsel etkililiği sağlamada temel faktör, örgütün insan kaynağının niteliğidir. Çünkü teknolojik araç-gereçleri, yönetim sistem ve araçlarını kullananlar ve gerekli kararları alanlar yine bu örgütlerin çalışanları, yani insan kaynağıdır. Örgütlerin sürekli değişen koşullar altında varlıklarını sürdürebilmesi ve gelişerek başarılı olabilmeleri için, biçimsel iş tanımlarıyla sınırlı kalmayan çalışanlara ihtiyacı vardır (Sezgin, 2005).
Örgüt üyelerinin biçimsel iş tanımlarının ötesine geçerek örgüte sağladıkları gönüllü katkı ve sergiledikleri davranışlar örgütsel çalışmalar ile ilgili literatürde son yıllarda sıkça vurgulanmakta ve ön plana çıkarılmaktadır. Biçimsel örgütsel davranışlardan farklı olan, emre dayalı olmayan ve gönüllülüğe dayanan ekstra çabayı ifade etmek için literatürde, aralarındaki farklılıklar zaman zaman göz ardı edilerek, örgütsel vatandaşlık davranışı, prososyal örgütsel davranış, ekstra-rol davranışı, örgütsel kendiliğindenlik ve hatta karşı-rol davranışı gibi çok farklı tanımlamalar kullanılmaktadır. Ancak son yıllarda bu davranışları ifade etmek için genellikle örgütsel vatandaşlık davranışı tanımının daha çok tercih edildiği görülmektedir (Van Dyne ve diğerleri, 2004; Podsakoff ve MacKenzie, 1997; Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach, 2000; Acar, 2006).
Örgütsel vatandaşlık davranışı kavramı, ilk olarak 1930’lu yıllarda Chester Barnard tarafından gözlemlenmiş ve “ekstra rol davranışı” olarak isimlendirilmiştir (Ortiz, 1999). Barnard’a göre örgütsel hedeflere ulaşmak için bireylerin işbirliği içinde örgüte katkı yapma konusunda istekli olmaları gereklidir. Katkı sağlamak konusundaki bu çaba, yalnızca örgütsel hedefleri gerçekleştirmeye yönelik olmamalı aynı zamanda örgütü korumaya ilişkin işlevleri de kapsamalıdır (Jahangir, Akbar ve Haq, 2004).
Barnard’dan sonra, 1966 yılında Katz ve Kahn, iş performansı tanımına doğrudan uymayan ekstra rol davranışlarına ve bu davranışların örgütsel etkililiği arttırmadaki önemine işaret etmiş ve sınırlı işbirliği nedeniyle çalışanların yalnızca belirlenen görevleri yerine getirdiği örgütlerin başarısız olmaya mahkûm olduğunu ifade etmişlerdir (Dipaola ve Moran, 2001).
Katz ve Kahn’a göre birçok durumda örgütün işlevselliğini devam ettirebilmesi, işe başlamadan önce tanımlanması ve çalışandan bir gereklilik olarak talep edilmesi mümkün olmayan bu ekstra rol davranışlarına bağlıdır. Bu davranışlar görev performansı tanımı içinde yer almaz fakat olağan kabul edilse de örgütün sorunsuz işleyişini sağlar. Örneğin; iş ile ilgili konularda iş arkadaşlarına yardım etmek, diğer çalışanları sorunsuz bir şekilde kabul etmek, geçici sorunlar karşısında şikâyetçi olmamak, iş yerinin temiz ve düzenli tutulmasına katkı sağlamak, örgüt hakkında olumlu konuşmak, kişiler arası çatışmaların en aza indirgendiği, daha katlanılır bir iklim oluşturma yolunda çaba harcamak ve örgütsel kaynakları korumak gibi davranışlar bu kapsamdadır (Bateman ve Organ, 1983).
Bu görüşleri temel alan Organ ve Bateman, Barnard ile Katz ve Kahn’ın üzerinde durduğu kavramları genişleterek “örgütsel vatandaşlık davranışını” tanımlamıştır (Jahangir ve diğerleri, 2004).
Örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD); genel olarak kişisel seçime dayanan, biçimsel ödül sisteminde doğrudan ya da açık olarak tanımlanmayan, yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezanın uygulanmasını içermeyen (Acar, 2006) ve sonuç olarak örgütün işlevlerini etkili bir şekilde yürütmesini sağlayan bireysel davranışlar olarak tanımlanmaktadır (Ortiz, 1999; Ehrhart, 2004).
Greenberg ve Baron, ÖVD kavramını bir çalışanın örgütün biçimsel yolla belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek istenenden daha fazlasını yapması olarak tanımlamışlardır (Özdevecioğlu, 2003).
Organ’a göre ÖVD’nin üç temel özelliği vardır. Bunlar (Yılmaz ve Giderler, 2007);
(a) Davranışların kişinin kendi takdir yetkisine bağlı olarak oluşması,
(b) Davranışların doğrudan ya da dolaylı olarak biçimsel ödül sistemi içerisine girmemesi,
(c) Davranışların örgütün etkin bir şekilde işleyişini desteklemesidir.
ÖVD’nin ayırt edici özelliği; yöneticilerin astlarından bu davranışları sergilemeyi talep edememeleri veya onları bu şekilde davranmaya zorlayamamalarıdır. Benzer şekilde, çalışanlar da isteğe bağlı bu davranışlar karşılığında biçimsel ödüller beklemez veya bekleyemez. Bununla birlikte Organ’a göre astların sergilediği ÖVD düzenli olarak yöneticiler tarafından dikkate alınır ve örneğin imtiyazlı davranma, performans değerlendirme, terfi vb. gibi biçimlerde doğrudan veya dolaylı olarak ödüllendirilir. Bu
davranışlar içten gelen davranışlardır ve kaynağı bireyin başarı, yetkinlik, aidiyet veya bağlanma ihtiyaçları ile içsel motivasyonudur (Jahangir ve diğerleri, 2004).
Niteliği itibarıyla ÖVD’nin ikiye ayrıldığını söylemek mümkündür. Birinci tür vatandaşlık davranışı örgütsel yapıya aktif bir şekilde katılım ve katkı şeklinde ortaya çıkar. İkinci tür ise, örgütsel yapıya zarar verecek her türlü davranıştan uzak kalma şeklinde ortaya çıkar. Bu iki tür arasında anlamlı bir farklılık vardır. Organizasyona katkı şeklinde ortaya çıkan vatandaşlık davranışında, bireyler örgüt için aktif bir şekilde örgüt hayatının içinde yer alır. Bu tür davranış gösteren çalışanlar aktiftir, üretkendir ve çalışkandır. Zararlı davranışlardan kaçınma şeklinde ortaya çıkan davranışlarda ise öncelik örgüte katkıda bulunmak değil örgüte zarar vermemektir (Özdevecioğlu, 2003).
Van Dyne ve LePine (1998) da ÖVD’yi yardım ve katılım davranışı olmak üzere ikiye ayırmıştır. Yardım davranışı, iş yerindeki ilişkilerin geliştirilmesi ve çalışanlar arasındaki uyumun arttırılmasına yöneliktir. Katılım ise çalışanların işe uyumunu sağlamak ve onlara görevlerinde yardım etmek, yapıcı öneriler sunmak gibi davranışları kapsar (Raub, 2008).
Yukarıda ayırt edici özellikleri ile birlikte verilen ÖVD tanımları beraberinde birtakım tartışmaları da getirmiştir. Tanımlarda geçen “isteğe bağlı” ve “ödüllendirilmeyen davranışlar” ifadeleri üzerinde özellikle durulmuştur. ÖVD’nin bu iki yönünü inceleyen çalışmalar sonucunda; prososyal örgütsel davranış, örgütsel kendiliğindenlik ve bağlamsal performans gibi ÖVD’ye benzer kavramlar geliştirilmiştir (Acar, 2006).
Tanım ve ölçümlerindeki farklılığa rağmen ÖVD, ekstra rol performansı, örgütsel kendiliğindenlik, prososyal davranış ve bağlamsal performans arasında pek çok ortak nokta mevcuttur (Purvonova, Bono ve Dzieweczynsky, 2006). Mevcut çalışmada ekstra rol davranışları genel olarak ÖVD kapsamında ele alınacak fakat farklı çalışmalara yapılan atıflarda yazarların kullanmış olduğu dil muhafaza edilecektir.
2.1.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Alt Boyutları
Literatürde ÖVD’nin alt boyutları konusunda tam bir görüş birliği yoktur. Araştırmacılar ÖVD’nin ikiden yediye kadar farklı alt boyutunu tanımlamıştır (Ehrhart, 2004).
ÖVD’nin alt boyutlarının tanımlanmasına yönelik ilk çalışmaları yapan Smith, Organ ve Near, yapılandırılmış mülakat yöntemi ile yöneticilere hangi davranışların
ekstra rol davranışı olduğunu sormuşlar ve daha sonra buna uygun olarak hazırladıkları bir anket ile birlikte çalıştıkları astlarını değerlendirmelerini istemişlerdir. Elde edilen verilere uyguladıkları faktör analizi sonucunda iki ayrı faktör elde etmişlerdir. Birinci faktör özgecilik ya da diğerlerini düşünme boyutu olarak, ikinci faktör ise genel uyum boyutu olarak adlandırılmıştır (Basım ve Şeşen, 2006).
Özgecilik, diğer bireylere yönelik yardım davranışıdır. Genel uyum ise işleri herhangi bir kişi için değil iş öyle gerektirdiği için tam ve doğru yapmak olarak tanımlanmaktadır. Bu durumda örgüt çalışanının davranışı zorunlu minimum standartların çok ötesindedir ve çalışan, istekli olarak kendinden beklenenin ötesine geçer (Jahangir ve diğerleri, 2004).
Konu ile ilgili çalışmalarını sürdüren Organ, 1988 yılında beş boyutlu bir yapı önermiştir: özgecilik (altruism), vicdan (conscientiousness), nezaket (courtesy), erdem (civic virtue) ve centilmenlik (sportsmanship). Organ, bu boyutları ölçen bir ölçek geliştirilmiştir (İşbaşı, 2000; Köse, Kartal ve Kayalı, 2003; Bingöl, Naktiyok ve İşcan, 2003). Organ tarafından tanımlanan bu alt boyutlara ilişkin açıklama ve örnekler aşağıda verilmiştir.
2.1.1.1. Özgecilik
Özgeciliğin, diğer bireylere yönelik yardım davranışı olduğu yukarıda ifade edilmişti. Diğer bireylerin belirli sorunları olduğunda ve yardıma ihtiyaç duyduklarında özgeci bireyler görev tanımlarının bir adım ilerisine giderek onlara yardım eder. Diğer yandan özgecilik, çalışanların diğer çalışanlara yardım ederek onların performanslarını arttırmalarına katkı sağlamasıdır. Organ, bir çalışanın, diğer bir çalışanın rahatsızlığı nedeniyle onun işini üstlenmesi davranışını bu boyuta örnek olarak vermektedir (Kidwell, Mossholder ve Bennett, 1997: 777). Uzman kişilerin ya da kıdemli çalışanların hiç bir ücret almaksızın yeni meslektaşlarına yardım etmesi gibi davranışlar özgeci davranışa örnek olarak verilebilir. Bu tür davranışlar, bireylerin performanslarını geliştirerek grup verimliliğine katkıda bulunur (Şeşen, 2006: 61).
2.1.1.2. Nezaket
Organ’a göre nezaket, çalışanların birbirlerinin fikirlerine saygılı olması ile ilgilidir (Çekmecelioğlu, 2007) ve bir iş yapmadan önce diğer örgüt üyelerine danışma,
bilgi verme ve iş bitiminde bilgilendirme davranışlarını içermektedir (Acar, 2006). Bu anlamda nezaket olası problemleri önceden görme ve önlemeye ilişkin davranışları içerir.
Nezaket kavramı, örgütün ortak amaçları doğrultusunda çalışan örgüt bireylerinin sürekli birbirleri ile etkileşim içerisinde bulunmaları, yerine getirdikleri görevleri veya aldıkları kararları diğer örgüt bireyleri ile paylaşmaları, gelişmelerden onları haberdar etmeleri şeklindeki kollektif ve olumlu davranışları kapsar. Önemli kararların alınmasında, karardan etkilenebilecek tüm tarafların kararın alınmasına katkı sağlayabilecekleri bir ortamın yaratılması iletişim kanallarını açacaktır. Kararlarından ve davranışlarından etkilenenlerin fikirlerini alan, iş arkadaşlarının hakkını gözeten ve ortaya çıkan sorunlar karşısında yapıcı davranışlar sergileyen kişilerin davranışları, nezaket boyutu içerisinde değerlendirilebilir (Bingöl ve diğerleri, 2003).
2.1.1.3. Centilmenlik
Centilmenlik, çalışanların işe ilişkin kaçınılmaz sorunları veya zorlukları şikâyet etmeden kabul etme istekliliği (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 639), işler yolunda gitmediği zamanlarda bile pozitif tavır sergilemesi ve ilgilerini örgütün faydası yönünde kullanmaları olarak tanımlanabilir (Acar, 2006). Ayrıca, olumsuzluklara karşı olumlu yaklaşarak sıkıntıları ve küçük gerilimleri mesele çıkartmadan ve şikâyet etmeden kabullenme iyi niyetini de içermektedir (Organ ve Lingl, 1995). Bu davranış biçimi, örgütteki olumlu çabalar üzerinde harcanan zamanı arttırır. Çalışanlar sürekli şikâyet eder, işin olumlu yönlerinden çok olumsuz yönlerine odaklanır, en küçük sorunları bile aşırı büyütürlerse, olumlu bir örgüt ikliminin yakalanması mümkün olamaz. (Netemeyer, Boles, McKee ve McMurrian, 1997: 86). Bu nedenle centilmenlik, bir yöneticinin çalışanlar arasında işbirliğini gerçekleştirmek için daha az zaman ve enerji harcamasını ve yönetici olmaksızın diğer çalışanlarla verimli bir biçimde birlikte çalışabilmelerini sağlayan bir davranıştır (Şeşen, 2006: 63-64).
2.1.1.4. Erdem
Erdem, çalışanların örgütün politik yaşamına katılımını, makro seviyede bağlılığını ve ilgisini kapsayan davranışlardır (Podsakoff ve diğerleri, 2000; Acar, 2006).
Graham tarafından örgütsel katılım, Brief tarafından ise, örgütsel koruma olarak ifade edilen erdem davranışı; bütün yönleriyle örgüte duyulan bağlılık ve üst seviyede ilgiyi kapsamaktadır. Bu davranış, çalışanların yönetime gönüllü olarak katılmaları (toplantılara katılma, örgüt politikasının belirlenmesinde sorumluluk alma, örgütsel stratejilere ilişkin fikir beyan etme), çevreyi tehditler ve fırsatlar açısından sürekli gözlemlemeleri (örgütü etkileyecek değişimleri takip etme) şeklinde kendini göstermektedir. Bu davranışlar, kişilerin kendilerini grubun bir parçası, örgütün bir elemanı olarak görmeleri ve kendilerine yüklenen sorumlulukları kabul etmeleri ile ilişkilidir. Çalışanların görüşlerini açıkça ortaya koyma ve görüşlerinin arkasında durma konusundaki cesaretleri, iddialı fikirler ortaya koymaları ve değişime öncülük etmeleri erdem davranışı kapsamında değerlendirilebilir (Çelik, 2007).
2.1.1.5. Vicdan
Vicdan, çalışanların minimum örgütsel gerekliliklerin ötesine geçmesini kapsar (Ortiz, 1999) ve Organ’a göre bir bireye değil, bir gruba, bölüme veya genel olarak örgütün yararına yönelik sergilenen davranışlardır. Bu anlamda vicdan; devamlılık, dakiklik, düzenlilik, örgütün açık ve yazılı olmayan politika ve kurallarına uyum sağlamak gibi davranışları kapsar (Organ ve Lingl, 1995: 340-341).
Vicdan, temelde çalışanın genel itaatini yansıtsa da, aslında önemli olan çalışanın, kimsenin kendisini izlemediği durumda da örgütün kurallarına uygun hareket etmesidir (Barksdale ve Werner, 2001: 148). Çalışanların olumsuz koşullarda bile iş yerine zamanında gelmeye çalışmaları bu boyuta örnek olarak verilebilir. Bir başka örnek ise, çalışanın bitirmesi gereken işin tamamlanmaması halinde mesai saati bitse de işini yapmaya devam etmesidir (Acar, 2006).
ÖVD’nin boyutlarına ilişkin diğer sınıflandırma ise bu davranışların sonucunda ortaya çıkan nihai faydanın hangi hedefe yönelik olduğuna dayanmaktadır. Barr ve Pawar’a göre bu açıdan bakıldığında ÖVD’nin üç alt boyutu vardır; iş arkadaşlarına yönelik ÖVD, yöneticiye yönelik ÖVD ve örgüte yönelik ÖVD (Chen, Lin, Tung ve Ko, 2008).
Williams ve Anderson (1991) ise ÖVD’nin bireylere veya örgüte yönelik olabileceğini ileri sürmüştür. Williams ve Anderson’ın önerdiği bu iki faktörlü ve basit sınıflandırma literatürde beş alt boyutlu modelden sonra yaygın kabul gören diğer bir modeldir (Ehrhart, 2004).
Buna göre ÖVD-B, bireylere yönelik ÖVD’dir ve iş yükü ağır olan çalışanlara yardım etmek, zorunlu olmadığı halde örgüte yeni katılan çalışanlara yardım etmek ve diğer çalışanlardan ilgisini esirgememek gibi davranışları kapsar. ÖVD-Ö ise bir çalışanın örgüte veya çalıştığı birime yönelik davranışlarıdır ve mümkün olduğunca devamsızlık yapmamak, örgütsel kaynakları muhafaza etmek ve şikâyet etmemek gibi davranışları kapsar (Ehrhart, 2004).
Bu yapıya benzer diğer bir iki boyutlu model de Coleman ve Borman modelidir. Bu model de “kişiler arası vatandaşlık davranışı” ve “örgütsel vatandaşlık davranışı” boyutlarından oluşmaktadır. Coleman ve Borman bu modele üçüncü bir boyut olarak “iş/görev vatandaşlığı davranışının” eklenmesi gereğini ifade etmişlerdir. Kişiler arası vatandaşlık, işbirliği ve teşvik yoluyla diğer çalışanlara beklentilerin ötesinde yardım etmek, destek olmak ve onların gelişimine katkı sağlamak gibi davranışları içermektedir. Örgütsel vatandaşlık, örgüte sadakat duyarak ve kurallara uyarak örgüte bağlılık duyma olarak tanımlanmaktadır. İş/görev vicdanı ise rol gerekliliğinin ötesinde ekstra çaba göstermeyi ve işe adanmış olmayı kapsamaktadır (DeGroot ve Brownlee, 2006).
2.1.2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlgili Araştırmalar
Bateman ve Organ’ın ÖVD kavramını tanımladığı 1983 yılından bugüne konu ile ilgili çok sayıda araştırma gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmalar iki grupta yoğunlaşmaktadır. Birinci grup araştırmalarda, ÖVD ile grup veya örgüt düzeyindeki sonuçları arasındaki ilişkiler incelenmiş; ikinci gruptaki araştırmalarda ise ÖVD ile bireysel düzeydeki sonuçlar arasındaki ilişki incelenmiştir (Bergeron, 2007).
Sonuçları itibarıyla benzerlikler göstermekle birlikte bireysel ÖVD ve grup düzeyinde ÖVD farklı yapısal temellere dayanmakta ve farklı şekillerde tezahür etmektedir. Örneğin, bireysel düzeydeki ÖVD iş tatmini, güven, adalet algısı gibi bireye özgü yapılarla ilişkilidir. Grup düzeyindeki ÖVD ise, bireyler arası iletişim ve grup dinamikleri gibi bireyler ve gruplar arası özellikler ile ilişkilidir. Bu nedenle işlevsel açıdan benzer olmalarına rağmen bireysel ÖVD ve grup düzeyinde ÖVD farklı kavramlardır (Chen, Lam, Naumann ve Schaubroeck, 2005).
ÖVD’ye ilişkin çalışmaların daha çok bireysel düzeyde analizi temel aldığı görülmektedir. ÖVD’nin bireylerin sergilediği davranışlar olduğu düşünüldüğünde bireysel performans üzerindeki bu yoğunlaşma makul görünmektedir. Ancak, Organ’ın
“ÖVD’nin tek bir hadise olarak tezahürünün sınırlı ve önemsiz olduğu ve tek başına çoğu örgütsel vatandaşlık davranışının örgütün toplam performansında önemli bir fark yaratmayacağı” görüşü dikkate alındığında grup düzeyinde ÖVD önem kazanmaktadır (Ehrhart, 2004).
Diğer yandan; birçok araştırmacı (örneğin Kidwell ve diğerleri, 1997; Vigoda-Gadot, Beeri, Birman-Shemesh ve Somech, 2007, Podsakof ve arkadaşları, 1996; Koys, 2001 gibi) ÖVD’nin grup veya sistem düzeyinde incelenmesinin önemini ve gereğini vurgulamıştır.
Literatürdeki çalışmalarda grup düzeyindeki ÖVD’nin iki şekilde ele alındığı görülmektedir. Bunlardan birincisi, bireysel düzeyde sergilenen davranışların toplamıdır ve birçok araştırmada grup düzeyindeki ÖVD, bireysel ÖVD’lerin sıklık ölçümleri esas alınarak bu biçimde hesaplanmıştır. İkinci ve daha az kullanılan yöntem ise bireyler üzerinden grup, bölüm ve örgüte ilişkin değerlendirme olmuştur (Ehrhart, 2004).
ÖVD ile grup ve örgütsel düzeydeki etkililik arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmalarda genellikle bu iki değişken arasında olumlu ilişki bulunduğu sonucuna ulaşılmıştır (Podsakoff ve MacKenzie, 1997; Bergeron, 2007).
Podsakoff ve arkadaşlarına göre grup düzeyinde ÖVD ile ürünsel çıktının hem niceliği hem de niteliği arasında olumlu bir ilişki vardır ve ÖVD takım düzeyinde etkililiği olumlu etkilemektedir (Podsakoff ve diğerleri, 1996). Örgütsel düzeyde, ÖVD’nin performansı, işletme etkinliğini ve müşteri memnuniyetini olumlu etkilediği bulunmuştur (Podsakoff ve MacKenzie, 1997).
ÖVD’nin örgütün “sosyal makinesinin” düzgün ve sorunsuz çalışmasını sağladığı ve böylece sürtüşmeleri azaltarak ve/veya etkinliği artırarak örgütsel performansa olumlu katkı yaptığı kabul edilmektedir (Podsakoff ve MacKenzie, 1997).
ÖVD’nin çalışma gruplarının ve/veya bir bütün olarak örgütün performansını aşağıda sıralanan şekillerde artırdığı kabul edilmektedir (Podsakoff ve MacKenzie, 1997):
(a) Çalışanların ve yönetimin verimliliğini artırır.
(b) Kaynakların serbest kalmasını sağlayarak daha verimli amaçlar için kullanılabilmesine imkân verir.
(c) Sınırlı kaynakların uyum sağlayıcı, uyumu artırıcı faaliyetler için harcanması gereğini azaltır.
(d) Takım çalışanları ve çalışma grupları arasındaki faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar.
(e) Örgütü daha çekici bir yer haline getirerek örgütün en iyi çalışanları çekme ve işe alma ihtimalini artırır.
(f) Örgütsel performansın sürekliliğini sağlar.
(g) Örgütün değişen çevresel koşullara uyum sağlama kabiliyetini yükseltir. Bireysel düzeydeki ÖVD’ye ilişkin çalışmalar bireysel iş performansının üç sonucu üzerinde yoğunlaşmaktadır; performans değerlendirme, ödüller ve kariyer ilerlemesi. Performans değerlendirmeye ilişkin olarak, saha ve laboratuvar araştırmalarının sonuçları ÖVD’nin genel performansa olumlu katkı yaptığını göstermektedir (Barksdale ve Werner, 2001; MacKenzie, Podsakoff ve Fetter, 1993; Bergeron, 2007; MacKenzie ve diğerleri, 1993).
İlk olarak ortaya atıldığı 1983 yılından itibaren ÖVD ile ilgili önemli çalışmalar ile bu çalışmalarda ulaşılan sonuçların bir bölümü Tablo 1’de verilmiştir (Dipaola ve Moran, 2001).
Tablo 1. ÖVD’ye İlişkin Önemli Çalışmalar ve Bulgular
Yazar Ölçek Örneklem Bulgular
Bateman, T.S. & Organ D.W. (1983)
7’li 30 maddeli ÖVD ölçeği Üniversite idari birimlerinde çalışan 82 kişi
İş tatmini ile ÖVD arasında olumlu ilişki; yönetim ve terfi imkânı maaştan, iş
arkadaşlarından ve işin kendinden daha önemlidir.
MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M. & Fetter,R.(1991) 7’li 14 maddeli ÖVD ölçeği, yöneticinin performansa ilişkin değerlendirmesi, objektif performans ölçütleri Bir sigorta şirketinde çalışan 372 satış görevlisi Çalışanın gösterdiği ÖVD ile yöneticinin öznel performans
değerlendirmesi arasında olumlu bir ilişki vardır.
Williams, L.J. & Anderson, S.E. (1991)
21 maddeli ÖVD ölçeği ile ÖVD-B, ÖVD-Ö ve Rol Davranışına ilişkin performans ölçümleri 111 İşletme Yüksek Lisans öğrencisi veya yönetim derneği üyesi ÖVD-B, ÖVD-Ö ve rol davranışı birbirinden farklı performans türleridir.
McNeely, B.L. & Meglino, B.M. (1994)
7’li ÖVD ölçeği, iş tatmini ve ödüllerde eşitlik–tek maddelik ölçeklerle ölçülmüş ve yönetici performansına ilişkin çalışan değerlendirmesi Bir üniversitenin akademik bölümlerinde ve idari birimlerinde çalışan 105 bayan sekreter
İş tatmini ile örgüte ve bireye yönelik prososyal davranış arasında ilişki vardır.
Yazar Ölçek Örneklem Bulgular Podsakoff,
P.M. & MacKenzie, S.B. (1994)
7’li ÖVD ölçeği, yönetici performansına ilişkin değerlendirme, yönetim kaynaklı değerlendirmeler Tam zamanlı çalışan 987 sigortacı Her üç kavramın da sigortacıların performansına ilişkin yönetici değerlendirmesi üzerinde etkisi vardır.
Van Dyne, L., Graham, J.W., & Dienesch, R.M. (1994)
54 maddeli ÖVD ölçeği, iş alışkanlıkları ölçümleri
Farklı örgütsel çevrelerden 950 çalışan ve 169 yönetici
5 alt boyutlu 37 maddeli bir ÖVD ölçeği geliştirilmiştir. Moorman, R.H., & Blakeyly, G.L. (1995)
25 maddeli ÖVD ölçeği ile yeniden düzenlenmiş İşlemsel Adalet ve Etkileşimsel Adalet Ölçekleri Deney grubunda 274 sendika üyesi ve kontrol
grubunda diğer bir bölgeden 307 sendika üyesi
Liderlerin işlemsel adaleti uygulama becerilerini arttıran eğitim çalışanların ÖVD’lerini de arttırmaktadır. Skarlicki, D. & Latham, G. (1995) 83 maddeli 5’li ÖVD ölçeği, Uyarlanmış Davranış Gözlem Ölçeği, öğrencilerin öğretime ilişkin değerlendirmeleri ve objektif ölçütler (yayın sayısı, iş tecrübesi, vb.)
İki üniversitenin işletme ve diğer bir üniversitenin psikoloji
bölümünde çalışan 71 öğretim üyesi
Belirli örgütsel vatandaşlık davranışları bireysel performansı olumlu etkilerken diğer bazı davranışlar bireylerin performansını işten farklı alanlara çekmektedir.
Skarlicki, D. & Latham, G. (1996)
37 maddeli ÖVD ölçeği, 11 maddeli İşlemsel Adalet Ölçeği, 4 maddeli
Etkileşimsel Adalet Ölçeği ve demografik değişkenler
Eğitilmiş liderlere bağlı 274, kontrol grubunda diğer bir bölgeden 307 sendika üyesi
İşlemsel ve etkileşimsel adaletin artması ile ÖVD arasında sebep-sonuç ilişkisi bulunmuştur. Allen, T.D., & Rush, M.C. (1998) 24 maddeli ÖVD ölçeği, Görev Performansı Ölçeği, Uyarlanmış Hoşlanma Ölçeği, Bağlılık Ölçeği (yönetici değerlendirmesi), yöneticinin genel değerlendirmesi ve ödül bildirimleri 1. Çalışma 80 yöneticinin 148 asta ilişkin değerlendirmesi 2. Çalışma Gönüllü 136 psikoloji ve işletme lisans öğrencisi
Her iki çalışma da ÖVD ile performansa ilişkin genel değerlendirme ve ödül bildirimi arasındaki ilişkide birisinden
hoşlanmanın ara değişken olarak etkili olduğunu göstermiştir. Chattopadhyay, P. (1999) 7’li ÖVD ölçeği, çalışanların öz değerlendirmeleri, iş arkadaşlarının birbirleri hakkındaki değerlendirmesi
42 iş grubuna ait 401 çalışan
Demografik farklılıkların çalışan tutum ve
davranışlarına olumlu ve olumsuz etkileri vardır.
