BÖLÜM 1 GİRİŞ
Bu bölümde; problem, amaç, önem, sayıltılar, sınırlılıklar, tanımlar ve ilgili araştırmalar yer almaktadır.
Problem
Örgütler gerek kişilerin gerekse toplumun belirli ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulur ve bu ihtiyaçları karşıladığı sürece yaşamlarını sürdürürler. Örgütlerin ayakta kalması ve amaçlarının karşılanmasından yöneticiler sorumludur.
Örgüt, toplumsal gereksinimlerin bir kesimini karşılamak üzere önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek düzenli işleri yapmak için güçlerini gönüllü eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık sistemdir (Başaran, 1989).
Yönetim, ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için eldeki insan ve madde kaynağının etkili biçimde kullanılarak belli bir amacın gerçekleştirilmesi eylemidir. (Aydın,1994)
Yönetimin başarısı yönetimsel eylemleri başlatan ve sonuçlandıran yöneticinin yeterliliğine bağlıdır. Yönetici bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir (Aydın,1994) Bu nedenle her örgüt kendi işleyiş yapısına uygun yöneticiyi seçer ve iş başına getirir.
Yönetimlerin de çeşitleri vardır. Bunlar; devlet yönetimi, işletme yönetimi, yerel yönetimler, eğitim yönetim vb. Tüm yönetimlerin kuruluş amaçları, ilkeleri, işletim sistemleri vardır. Eğitim yönetimi tanımını yazarlarımız şöyle yapmıştır;
Yönetim biliminin özel bir alanı olarak eğitim yönetimi giderek artan bir öneme sahiptir. Eğitim yönetimi, eğitim sisteminde amaçların gerçekleştirilmesi için bir arada bulunan eğitim çalışanları ve kaynakları örgütleyerek eyleme geçmektir (Türkoğlu;1996)
Eğitim yönetimini öteki yönetimlerden ayıran özellikler eğitimin özelliklerinden doğmaktadır. Eğitimin olduğu gibi, eğitim yönetiminin de en önemli konusu insandır. Eğitim yönetimi, insan ve insanların oluşturduğu toplumu her yönden geliştirip zenginleştirmeyi amaçlar. (Kaya,1986)
Eğitim kurumlarının başına, atanmış eğitim yöneticileri getirilmektedir. Eğitim yöneticilerinin görevi sadece yasaları uygulamak, emir almak-vermek değildir.
Bir yönetici görevinde başarılı olmak istiyorsa, zamanını ve enerjisini bölümündeki işler için planlamalıdır. Mevcut işgücü kaynaklarını, materyal ve araçları organize etmek, astların çalışma ve çabalarını koordine etmek, onları eğitmek ve motive etmek ve böylece onların daha verimli bir şekilde çalışmalarını sağlamak yöneticinin görevidir. (Gürsel,1997)
Eğitim yöneticileri Milli Eğitimin Amaçlarını gerçekleştirirken bir çok sorunla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bunlardan bir kaçını sıralarsak; çalışanların kararlara katılmaması, velilerle ve okul çevresiyle iletişim eksikliği, finansman kaynaklarının bulunamaması, çalışanlar arasında meydana gelen çatışmaları iyi yönetememe, plansızlık, sorunlara kalıcı çözümler üretememe, rehberlik hizmetlerinin yerine getirilememesi, dünyada eğitim alanında meydana gelen değişme ve yenileşmeleri takip edememe, sahip olunan yetkilerin devredilmesi vb. Ülkemizde eğitim yöneticiliğinin esası öğretmenliktir. Ayrı bir meslek görülmediği için de iş başındaki yöneticiler tüm bu sorunlarla baş etmekte zorlanmaktadırlar.
Eğitim yönetiminin en önemli özelliği, yetki ve sorumlulukların paylaşıldığı, kararların birlikte alındığı, izleyicilerin değil, işbirliği yapan arkadaşların söz konusu olduğu demokratik liderliği gerektirmiş olmasıdır. Ancak gerçekte pek çok kişi demokratik yöntemlerden, planları ve sorumlulukları paylaşmaktan kaçınmaktadır. (Alkan, 2000, s.265)
Çağdaş eğitim örgütlerinde daha etkili bir yönetim için yöneticilerin öncelikli olarak çözmeleri gereken önemli sorunlardan biri de, yetki devrine ilişkin sorunlardır.
Yetki devri, çağdaş yönetimin temel işlevlerinden biridir. Zira, yöneticilerin örgütlerini başarılı, etkili ve verimli bir şekilde yönetebilmeleri için, astlarına yetki devretmeleri yönetsel bir zorunluluktur. Bu yüzden, yetki devreden yöneticiler daima başarılı yöneticilerdir. Çünkü, yönetimde yardımcıların ve astların varlıklarının nedeni, kendilerine yetki verilmesidir. Aksi taktirde, yönetimde yetki devri olmasaydı, yöneticilerin altında hiç kimseye gerek olmazdı.( Aytürk, 2000)
Yönetsel bir görevin sahibi olmanın anahtarı yetki ise, örgütün anahtarı yetkinin devredilmesidir. Yöneticilerin bir kısmı yetki aktarmakla yetkisinin elinden gideceğinden korkar. Bu gücü elinde tutmak istediği için de yetkisini devretmek istemez. Oysa yetki devretmek, ondan vazgeçmeyi gerektirmez. Nihai yetkiler yine üsttedir. Örgütün başarılı olması isteniyorsa yetki devri gereği gibi, gerektiği kadar ve zamanında yapılmalıdır. Yetki aktarmasını bilmeyen ya da istemeyen yöneticinin modern yönetici olması imkansızdır. Yetki devrinde cimri olan yönetici gibi fazla yetki isteyen ve aktarılan yöneticinin de başarısızlık ihtimali artar. (Akçay,1996)
Bazı yöneticiler klasik tarz yöneticiliği benimsemiştir. Yöneltmek, eşgüdüm sağlamak, politika oluşturmak ve denetlemekten çok işi bizzat yapmak, her ayrıntı ile uğraşmak, her soruna yetişmeye çalışmak gibi yanlış bir alışkanlık içinde bulunan yöneticiler yetki devrine soğuk bakmaktadır. Bu yöneticiler başarıdan çok, çabaya önem veren kişilerdir. Acil işlerin, ayrıntıların, zaman yetersizliğinin, çok çalışma ve yorulmanın nedenini astların yetersizliğine bağlarlar ve yetki devrinden daha da uzak dururlar. ( Türkmen, 1999)
Yetki devri, yetkilerin tümüyle astlara dağıtılması, yöneticinin temiz masa anlayışı ile görevlerden uzak durması anlamına gelmez. (Açıkalın,1995) Böyle yapmakla rahat edeceğini sanan yönetici, bir süre sonra çok rahatsız olacaktır. (Bursalıoğlu, 1991)
Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır. Eğer görev devriyle ilgili kararlar etkili olmazsa, yönetim de etkili olmaz. Bu düz orantılı bir ilişkidir. Etkili bir yönetici aynı zamanda etkili bir devredici olmak durumundadır. (Wells,1993)
Okul, müdür tarafından yönetilir, mevzuatın tanıdığı yetki ve sorumluluk ona aittir. Müdürün bütün işleri yapması mümkün olmadığından, bazı görevler müdür adına yardımcıları tarafından yürütülür.
Eğitim yöneticileri eğitim politikalarının uygulanmasından sorumludur. Eğitim kurumu olan okulun amaçlarına ulaşması yönetici ve yardımcıların, öğretmenlerin ve diğer personelin üzerlerine düşen görevleri en iyi biçimde yerine getirmeleriyle mümkündür. Yöneticilerin sorumlu olduğu okulu rahatça yönetmesi ancak çalışanlarını kararlara katması, rutin işlerini yardımcılarına devretmesi ile gerçekleşir. Yasaların öngördüğü çeşitli görevlerin gerçekleşmesi için yöneticilerimizin yönetim alanında yeterli bilgi, beceri ve tutumları kazanmaları gerekir.
Üst yöneticiyle astları aynı eğitime, aynı değerlere sahipseler, belli konularda alacakları kararlar birbirine benzer olacak, dolaysıyla denetim kolaylaşacak ve yetki devri sağlanabilecektir. (Onaran,1972) Okullarımızda çalışan yöneticilerin, yardımcıların ve öğretmenlerin eğitim düzeyi genelde aynıdır.
Yetki aktarmayı bilmeyen veya bilmesine rağmen kabul etmeyen bir yönetici, hem örgütü, hem yönetimi sıkıntı ve tehlikeye sokabilir. (Bursalıoğlu, 1991) İlköğretim okullarında yetki devri ile ilgili açık yazılmış bir yönetmelik olmadığından bu konuda uygulama tamamen yöneticilerin yaklaşımına bağlıdır.
Ülkemizde merkezden yönetim alışkanlığı henüz terk edilmemiş olduğundan, astların görev alanlarına giren işlerden bazılarını hâlâ amirleri üstlenebilmektedir. Bunun bir nedeni de, yönetim basamağına yükseltilmiş ama yönetsel yeterlilikleri aynı kalmış yöneticilerin, yeni yetkilerinin gösterdiği görevleri yapmak zorunda kalmalarıdır. Yetkilerin üstlerce kullanılması, astları, sorumluluktan uzak tutabilir, görevleri savsaklamaya itebilir. (Başar, 1992)
Yönetim uygulamalarında önemli çatışma sorunlarından biri de yetkinin bölüşülmezliğidir. Astlar, genellikle daha fazla yetki ister. Yöneticilerse astlarına göçereceği yetkinin sağlıklı bir şekilde kullanılamayacağından yakınırlar. Nedense,
aralarındaki bu rahatsız edici ve çelişkili konuyu pek ender olarak birbirleriyle görüşürler. (Peker, 1991) İlköğretim okullarında yaşanan sorunlardan biri de budur.
İlköğretim okullarında çalışan yöneticilerimiz, yardımcılarıyla okulun işleyişi ile ilgili hangi konularda görev paylaşımı yapacağı ilgili yönetmelikte belirtilmiş olmasına rağmen yine de tereddütlerin yaşandığı bir gerçektir. Ağır iş yükü altında ezilmek istemeyen ve nasıl davranılacağını bilmeyen yöneticiler, yardımcılarının yetki devrine ait görüş ve beklentilerini bilmeden sağlıklı yetki devredemezler. Devretseler bile her iki taraf için memnuniyetsizlik devam edecektir. İşte bu nedenle yönetici yardımcılarının yetki devrine ait görüşlerinin bilinmesi gerekir.
Kanun, yönetmelik ve emirler uyarınca görev yapan ilköğretim okul yöneticilerinin kendilerine verilen yetkileri yönetsel bakımından en yakınında bulunan yardımcılarıyla yeterince paylaşmadığı düşünülmektedir.
Problem cümlesi
İlköğretim yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili görüşleri nedir? Yetki devri ile ilgili beklentileri nasıldır? Problem cümlemiz aşağıdaki alt basamaklara ayrılarak çözüm aranılmaya çalışılacaktır.
Alt Problemler
1. Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait şimdiki görüşleri nedir? 2. Yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili beklentileri nelerdir?
3. Yönetici yardımcılarının yetkili olma durumuyla beklentileri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
4. Yönetici yardımcılarının kıdemi nedir?
5. Yönetici yardımcılarının sahip oldukları yetkilere ilişkin görüşleri kıdemlerine göre farklılaşmakta mıdır?
6. Yönetici yardımcılarının sahip olmak istediği yetkilere ilişkin görüşleri kıdemlerine göre farklılaşmakta mıdır?
Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın temel amacı, ilköğretim kurumlarında müdür yardımcısı kadrosunda görev almış yöneticilerin yetki devrine ilişkin görüşlerini saptamak ve sahip oldukları yetkilerle sahip olmak istedikleri arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığını ortaya çıkarmaktır. Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait görüşlerinin kıdeme göre değişip değişmediğini tespit etmektir. Elde edilecek sonuçlardan yetki devretmekte zorluk çeken yöneticilere öneriler geliştirilebilecektir.
Araştırmanın Önemi
İlköğretim okullarının yasa ve yönetmeliklere göre yönetilmesinin baş sorumlusu ve yetkilisi, okul yöneticisidir. Okul yöneticisinin bütün işlere yetişmesi mümkün değildir.Yöneticinin yapması gereken, iş yükünü yardımcılarıyla paylaşmaktır. Bu araştırmayla okul yöneticilerinin, yardımcılarının yetki devri ile ilgili görüş ve beklentileri hakkında bilgi sahibi olması durumunda, sahip olduğu yetkileri daha iyi ve yeterli düzeyde paylaşacağı konusunda yol göstereceği umulmaktadır. Ayrıca yetki devri, ilköğretim düzeyinde ilk defa araştırması yapılacağından ayrı bir öneme sahiptir.
Sayıltılar
1. Araştırmada kullanılacak olan anketleri araştırmaya konu olan müdür yardımcılarının samimi ve doğru cevaplandıracakları varsayılmaktadır.
2. Veri toplama aracının tüm yetkileri kapsadığı ve görüşleri ortaya çıkaracak nitelikte olduğu varsayılmaktadır.
Sınırlılıklar 1.Bu araştırma anketteki sorularla sınırlıdır.
3. Edirne ili ilköğretim okullarında müdür yardımcısı kadrosunda çalışanlarla sınırlıdır. Elde edilecek bulgulardan yola çıkılarak varılacak sonuç ve genellemeler, araştırmanın evreni için geçerlidir.
Tanımlar
Yönetici (Müdür):İlköğretim okullarının yönetim sorumluluğunu taşıyan ve başında olduğu kurumu amaçları doğrultusunda sevk ve idare eden kimse.
Yardımcı (Müdür yardımcısı): Bir ilköğretim okulunun yöneticisine yardımcı bulunan kişi.
Yetki : Belli bir işi ya da görevi, yasa ve kurallara göre yürütme gücü ya da izni,
gerektiğinde yetkeyi kullanma hakkı.
Yetke : Buyruklarını başkalarına benimsetme gücü.
Yetki devri (göçerimi): Bir yöneticinin sahip olduğu karar verme ve uygulama
hakkını kendisi kullanmayıp, astlarına devretmesi ve karar verme hakkını onların kullanmasını sağlamasıdır.
Görüş: Olaylara, düşüncelere ya da nesnelere biçilen değer, onlar için verilen yargı,
belirtilen kanı.
Beklenti: Yönetici yardımcılarının, yöneticilerden, okul işleyişine ilişkin konu ve
işlerde yetkili olmayı istemeye ilişkin görüşleri.
İlgili Araştırmalar
Yetki devri, sadece eğitim yönetimine yönelik bir uygulama olmadığı için bütün yönetim alanlarının ilgi odağıdır. Eğitim yönetiminde yetki devri ile ilgili yapılan araştırmalar ne yazık ki çok da fazla değildir. Yetki devri ile ilgili araştırmaların içerisinden, yapılan çalışmayla yakından ilgili olduğu düşünülenler hakkında, özet bilgiler aşağıda verilmiştir.
Barkçin (1994) “ Eğitim Yönetiminde Yetki Devri” başlığı adı altında yaptığı
araştırma daha çok bakanlık elinde olan yetkilerin taşradaki yöneticilere devredilmesi ile ilgilidir. Araştırmacının amacı; eğitimde yetkilerin devredilmesine ilişkin olarak bakanlık yöneticileri, valiler, il milli eğitim müdürleri, ilçe milli eğitim müdürleri, ilköğretim müfettişlerinin ve okul müdürlerinin , eğitim birimlerinde; eğitim programları ve öğretim, personel, öğrenci işleri, bütçe , finansman konularında birinci derecede yetkili olmasını düşündükleri kademeye ait görüşlerinin saptamak istemiştir.
Eğitim programının belirlenmesinde bakanlık teşkilatının yetkili olması, personel atamasında önemli kademelere bakanlığın yetkili olmasını diğer durumlarda ise il milli eğitim müdürlerinin yetkili olmasını, öğrenci işlerine ilişkin olarak okul müdürünün yetkili olması, bütçe ilişkin yetkilerin il milli eğitim müdürlerinin yetkili olması, finansman konularında belediye, merkezi hükümet ve özel idarenin yetkili olması gerektiğine dair sonuçlar elde etmiştir.
Erdoğmuş (1997) “İşletmelerde Yetki Devri ve Çalışanları Güçlendirme” konulu çalışmasında öncelikle yetki devri, kapsamı, sınırları ve ilkelerini ele alarak incelemiş ve sonraki aşamada ise yetki devrini tamamlayan bir yönetim tekniği olarak güçlendirmeyi açıklayıp tartışmaya açmıştır. Örgütlerde yetki devri, yönetimde etkinlik ve verimliliği arttırmak amacıyla uygulanan bir yönetim tekniği olduğunu, yetki devri geleneksel yönetim uygulamalarında önemli yararlar sağladığını ancak günümüzde hızla değişen teknoloji ve çevre şartları dolayısıyla yetki devri tek başına yeterli bulmamakta ve yetki devrinin yeni yönetim teknikleriyle desteklenmesi belirtmektedir. Yeni yaklaşım, örgütlerde çalışanların güçlendirilmesi olduğunu ileri sürmektedir.
Dumrul (1986) “ İlkokul Müdürlerinin Denetim, Yetki ve yeterlilikleri” adlı çalışmasında; eğitim yönetici olan ilkokul müdürlerinin eğitim- öğretim- öğrenci ve personel işleriyle okul işletmeciliği alanındaki denetim görev yetkilerini gözden geçirerek eksik bulunan yönlerini ve uygulamada görülen güçlüklerin temelini araştırmak, alınması gereken önlemlerin neler olabileceğini ortaya koymayı amaçlamıştır. Yöneticinin denetim görevlerinin nasıl yapılacağı ile yetkilerinin neler olduğunu ortaya koymaya çalışmıştır.
Danışman ( 1978) “ Türk Kamu Yönetiminde Yetki Devri, Sorunlar ve Çözüm Önerileri” adlı incelemesinde yetki devri ile ilgili olarak kamu kuruluşlarının durumunu araştırıp çözüm önerisi getirmiştir. Yetki devrine daha genel çerçeveden bakarak yöneticilerin başarılı olabilmesi için etkili denetim sistemini oluşturmalarını, emir komuta birliğinin bozulmamasına dikkat etmeleri gerektiği sonucuna varmıştır.
BÖLÜM II İLGİLİ ALANYAZIN
Bu bölümde; yetki ve sorumluluk, okul müdürünün ve yardımcılarının yetki ve
sorumlulukları, yetki devrinin tanımı, dayandığı kuramlar ve kaynaklar, patolojileri, ilkeleri,yararları ve engelleri tanımlanmaya çalışılarak yetki devrinin esasları ortaya konulmuştur.
Yetkinin tanımı
Yetkinin tanımı, değişik yazarlar tarafından farklı şekillerde yapılırken yetkiyle birlikte ilişkili kullanılan güç(kuvvet-erk), hak, İnisiyatif, otorite ve yetke sözcüklerinin anlamları da beraberinde açıklanmıştır.
Yetki; örgütü bir arada tutan yapışkandır. Bir şeyi yapma hakkıdır. H:Fayol, “emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü” , “sözünü geçirme gücü” olarak tanımlar. Yetki, başkalarının uğraşılarını yöneltecek kararları alma sorumluluğudur. Örgütün ulaşacağı amaçları belli kılma, bu amaçlara götürecek politikalar, yollar ve yöntemler hakkında karar verme, komuta etme, yürütme, işe girişme, kaynakları kullanma ve örgütü amaçlarına ulaştırmak için başkalarının eylemlerini ve davranışlarını isteme hakkına yetki denir. Yetki, yaptırım etkisi olan kuvvetle desteklenmediği sürece ya da astlarca kuvvetin varlığı hissedilmedikçe, verilen kararların , emirlerin uygulanma olasılığı düşer.Kuvvetin etkinliği içinde genel anlamda, cezalandırmadan ödüllendirmeye kadar giden uygulamalar söz konusudur. (Peker,1991)
Yetki kavramı kurumlaşmış güç, gücün dış gösterisi, başkalarının davranışını etkileyebilecek kararlar alabilme gücü, bir iletişim akımı gibi biçimlerde tanımlanmıştır. Fakat bazı yazarlar yetki ve güç terimleri arasında fark görmüş ve gücü, insanların diğerlerini eyleme geçirebilmesi olarak kabul etmiştir. Ayrıca, örgüt ortamında yetkinin üst ve ast ilişkisi olarak alınmasına karşılık; gücün teknik yetenek olarak görülmesi, ikisinin yapısı arasında bir fark yaratmıştır. (Bursalıoğlu,1991,s.154)
Yetki, bir görevi, bir işi belli şartlarda yapmaya yarayan karar verme ve uygulama hakkıdır. Bu hak yasalardan, sözleşmelerden ya da fiili durumlardan doğar.Yetki, başkalarına komuta etme, bir işi yaptırma veya yaptırmama olanağı sağlar. Yetki sahibi olan kademe ya da kişi, belirli bir işin yapılıp yapılmaması, yapılması durumunda ne zaman, kim tarafından ve nasıl yapılması gerektiğine karar verir. .(ELMA,2000,s.182)
Yönetimi ayakta tutan sırrın güç olduğu eskiden beri kabul edilmiştir. İç politikanın yasası gücü kaybetmemektir. Dış politikanın ise emperyalizmi genişletmektir. Güç, ödülleri kontrol altında tutabilme yeteneğidir. Yasal güç, ya kamu oyu, yahut örgütte fikir birliği ile kazanılır. Bizim eğitim düzenimizde son karar yetkisi Bakanın olduğuna göre, bir çok ödüller onun kontrolundadır. Örgütün amaçları güçten yararlanma yoluyla gerçekleşir. Bu bakımdan, örgütteki en önemli eylem, gücün kullanılmasıdır. Demek ki, güç amaca götüren bir araç, yetki de bu aracı kullanma hakkıdır. Güç aynı zamanda, bir insanı kestirebilir biçimde etkileme yeteneğidir. Bu etki, inançlar ile yasallaştığı zaman yetki adını alır. (Bursalıoğlu,1991,s.155)
Yetke, bir işi yapma ve yaptırma hakkıdır. Bir insana belli bir yeterliliğinden dolayı bir işi yapma hakkı, yasal yollarla ve belgelerle verilir. Hak, hukukun güvencesi altındadır. Hak sahibi, elde ettiği yetkeyi hukukun gösterdiği sınırlar içinde dilediği gibi kullanabilir ve ondan dilediği gibi yararlanabilir. Örgütsel açıdan yetke, bir örgütü yönetme hakkıdır. Örgütsel erkin, kaynağından yasal yollarla bu hakkı alan kişi, örgütte çalışanlara buyruk vermeye, onları yönlendirmeye, onların davranışlarını ve yaptıklarını denetlemeye, onlara ödül ve ceza vermeye, kısacası örgütü yönetmek için gereken her türlü işi yapmaya hak kazanır. Yetki de, elde edilmiş yetke adına bir işi yapma hakkına denir. ( Başaran, 1989,s.102)
Yetki, karar verme, amaç belirleme, politika üretme, yöntem belirleme ve örgütleme gibi pek çok yönetimle ilgili faaliyet konusunda çalışanları yöneltme ve emir verme hakkıdır.Yetki üst kademelerde daha fazla olup alt kademelere inildikçe azalır. (ERDOĞMUŞ,1997)
Yetki örgütün itici gücü, yönetimin anahtarı olarak nitelendirilebilir. Yönetim, belli bir amacı gerçekleştirmek için etkinlikleri örgütleme ve kontrol etme, çeşitli üretim
etkinliklerini ve insan emeğini bir araya getirerek, onlara iş gördürerek, amaca ulaşmak olarak alındığında, söz konusu eylemlerin gerçekleşmesini olanaklı kılan güç, yetkidir. Güç, kabul ettirme, inandırma ve ikna etme yeteneği olarak kabul edilmektedir. Güç, onaylanır bir nitelik kazandığında, yasal olduğunda, yetki (otorite) olarak tanımlanmaktadır.başka bir deyişle, yetki, yasal güç anlamına gelmektedir. (Aydın,1994,s.156)
Yetki kavramı ile inisiyatif ve otorite kavramları genellikle birbirine karıştırılmaktadır.
İnisiyatif, insanların davranışlarını etkileme ve onlara yön verme yeteneğidir. Otorite, insanların davranışlarını etkileme ve yön verme gücüdür.
Yetki ise bu yetenek ve gücü kullanma hakkıdır. Yani inisiyatif ve otorite gücü olan herkesin yetkisinin olacağını söylemek yanlıştır.
David ve Filley’e göre, yetki, esas olarak karar ve kumanda hakkını kapsar. Bir örgütte, yöneticinin yetkisi şunların yapılmasını içerir:
1.Kendi yetkisi dahilinde karar vermek, 2.Astların görevlerini tayin etmek,
3.Astlardan yeterli bir başarının sağlanmasını beklemek ve istemek.
Başka bir deyişle, yetki başkalarını yöneltecek kararları alma sorumluluğudur. Örgütün amaçlarını belirleme, politika üretme, yöntem saptama ve karar verme, yöneltme, örgütün tüm kaynaklarını kullanma, çalışmaların davranışlarını değiştirme ve emir verme hakkına yetki denir.(Türkmen,1999, s.81)
Güç, yönetici davranışının yöneticinin etrafındaki durumları etkilemesi; yetki, yöneticinin belirli davranışlar gösterebilme hakkı; sorumluluk da, yöneticinin belirli davranışlarda bulunma zorunluluğudur.Eğitimde yetki ve sorumluluk kavramlarına daha geniş bir açıdan bakmak gerekir, çünkü okul dediğimiz örgütten rasyonel bürokrasinin görevleri beklenmemelidir. Yönetici yetkilerini kullanmakla görevlidir. Aslında, yetki kavramı olmadan; ne örgütü, ne de yönetimi kurabilmek olanaklıdır. Yetki sadece gerekli değil, aynı zamanda da yasaldır. Bu bakımdan, yönetici yetkisini kullanırken özür yolu davranışlarda bulunmak zorunda değildir. Yetki, hem totaliter, hem de demokratik toplumlarda kullanılan bir güçtür. Bu nedenle, yetki ve demokrasi birbirine aykırı değildir ve yetki antidemokratik sayılmaz. (Bursalıoğlu,1991,s.156)
Yetkinin en iyi tanımı, üst bakımından değil ast bakımından yapılanıdır. Kabul alanı, yetki yukarıdan zorla kabul ettirilmesinden çok aşağıdan benimsenmek yoluyla işleyebileceğine dikkat çeken bir kavramdır. Kabul alanı Chester Barnard’ın yönetime kazandırdığı bir kavramdır. Ancak, bu kavramın özüne değinen ilk düşünür, Machiavelli’dir. O zamana kadar (XV.yy) sadece kurallara ve padişahlara atfedilen yetki, O’nunla birlikte yönetilenler boyutunda irdelenmeye başlanmıştır.
Machiavelli yetkinin kabulüne değinmiş ve asıl gücün sahibinin yönetilenler olduğunu ileri sürmüştür. Barnard da yetkinin kaynağını astlar olarak değerlendirmiş, yetki bakımından aşağıdan yukarıya doğru olduğunu belirtmiştir. Bir kimsenin yetkiye sahip olması, üst kademenin o kimseye belirli hakları vermesiyle değil o kişinin astlarının verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Görüldüğü gibi bu teori, iletişim ile yetkiyi ilişkilendirmekte ve yöneticinin yetki sahibi olmasını ancak astlarının onun emirlerini kabul etmesi ve yerine getirmesine bağlamaktadır. Barnard, astların emirleri kabul etmesinin; anlamak, inanmak ve başaracak kapasiteye sahip olmak gibi bir takım şartlara bağlı olduğunu, bu şartların gerçekleşmemesi durumunda emirlerin bireyleri kayıtsızlık alanına girdiğini belirtmiştir. (Akçay,1996 s.84)
Bu tanımların dışında anılan bir kavram daha vardır ve o da saklı yetki kavramıdır. Akıllıoğlu, (1978) bunu şöyle tanımlamaktadır: “ Bazen yönetime verilen görevin ne gibi yetkilerin kullanılmasına olanak tanıdığı ya da yönetime tanınan yetkilerin hangi konularda kullanılacağı açıkça belirtilmemiştir. Bu durumlarda yetki kaynağının yorumlanması gerekir. Kaynağın ne gibi yetkileri içerdiği araştırılır. Buna saklı yetki durumu denilir.”
Sorumluluk
Sorumluluk bireyin görevleri yerine getirmesi olarak tanımlanmış ve bu görevlerin, uzmanlaşmayı kolaylaştırmak için, benzerlik ilkesine göre gruplaştırılması öğütlenmiştir. Sorumluluk, yöneticiyi değerlere aykırı isteklerine mağlup olmaktan koruyan törel ilkelerin yarattığı bir kavramdır. Yöneticinin kişisel malı olup,
davranışında kendini gösterir. Sorumluluk sadece meslek töresine uymak değil, aynı zamanda yönetici çevresindekiler için yeni töreleri yaratma girişimidir.
Sorumluluk maddesel ve tinsel olmak üzere iki türlüdür. Birincisi hukuksal, ikincisi ise töresel bir özellik taşır. Bu nedenle, birincinin kaynağı hiyerarşi, ikincisinin ise değer sistemidir.Sorumluluğun iki öğesi, meslek töresi ve kamu yararıdır. Bu iki öğe, eğitim girişimi için de geçerlidir, çünkü eğitim kurumları kamu kurumlarıdır. Eğitim yöneticisi de, bir dereceye kadar, kamu yöneticisidir. Yönetimde meslek töresi, bir değer sisteminin kuruluşundan sonra meydana gelmiş olur. Yetki- sorumluluk ilişkisi açısından sorumluluğun en işlevsel tanımı, yetkiyi kullanma zorunluluğudur. Kuşkusuz doğru kullanma zorunluluğudur amma, hiç kullanılmamış yetkinin, doğru mu, yanlış mı kullanıldığı tartışılamaz. Bu zorunluluk, yetkiliye yetkinin hiçbir zaman sahipsiz kalmayacağı uyarısında bulunmaktadır. ( Bursalıoğlu, 1992,s.5-7)
Bir işi istenilen nicelikte ve nitelikte yapma zorunluluğuna sorumluluk denir. İki tür sorumluluk vardır: Birincisi bir işi yapmayı yüklenme (sorumluluk alma), ikincisi ise, bir işi yapmaktan dolayı işi verene hesap verme( sorumlu olma) dır. Sorumluluk, bir işgörenin bir makama atanmasıyla başlar. Yetke göçerilen bir makamdan, yapma veya yaptırma hakkını kullanmasından dolayı sorumlu olması istenir. Bir makama atanan işgören, o makamın yetkisiyle birlikte sorumluluğunu da doğal olarak almış olur. (Başaran,1989,s.105)
Sorumluluk, yetki ile birlikte gelir. Bir yetki verildiğinde, yetkili bu yetkisini gerektiği zaman kullanmıyorsa, o yetkilinin sorumluluğundan bahsedilebilir. Sorumluluk okullarımızda yetkiye dayalı olarak değil, göreve ilişkin olarak tanımlandığından yetki sorumluluk dengesi kurulmamaktadır. Bu tür yetkisiz sorumluluk dağılımın önlenmesinde etkili bir yol , okul müdürlerinin görevlerinin değil, yetkilerinin açık seçik tanımlanmasıdır.(Açıkalın, 1995, s.81)
Sorumluluk, bir işi istenilen nitelikte ve nicelikte yapma zorunluluğudur. İki tür sorumluluk vardır. Birinci tür sorumluluk, bir işi en iyi biçimde yapmayı yüklenmek anlamına gelen sorumluluk almadır. İkinci tür sorumluluk ise, bir işi yapmaktan dolayı amire, işi verene hesap vermek anlamına gelen sorumlu olmadır. Yönetimde başarı için
yetkiler gibi sorumlulukların da açıkça belirlenmiş olması gerekir. Geleneksel olarak yetkiler aktarılırken –devredilirken sorumluluk devredilmez. Ancak zincirleme sorumluluk, birikimli sorumluluk kavramları sorumluluğun da yetki ile birlikte devredilmesini öngörmektedir. ( Balcı ve diğerleri, 2001)
Sorumluluk bir yöneticinin kendisinin yapmış olduğu işlerin sonuçlarından doğduğu gibi, kendisine bağlı astların yapmış olduklarından da doğar. Sorumluluğun kaynağı sahip olunan iş yapma ve iş yaptıran yetkisidir. Biri olmaksızın diğeri mevcut değildir. Organizasyonlarda en çok göze çarpan belli başlı sorumluluk çeşitleri şunlardır;
1. İşleri yüksek kademelerde bölme ve gruplama sorumluluğu
2. İşi hazırlama, amaçları tayin etme ve yapılış usullerini tespit sorumluluğu 3. Emirlerin dağıtımını tespit ve postaların sorumluluğu
4. Yetenekleri iyileştirmek ve personeli yetiştirme sorumluluğu 5. Ödüllendirme ve cezalandırmanın adaleti sorumluluğu 6. Karar verme sorumluluğu (Eren,1996,s.186-187)
Bütün yazarların hepsinin üzerinde durduğu, sorumluluğun yetkiyle geldiği ve üstlerin yetkilerini astlarına devrederken sorumluluktan kaçamayacaklarıdır.
Ülkemizde ilköğretim okulları sekiz yıllık olmuş ve nasıl yönetileceği yönetmelikle belirlenmiştir.İlköğretim Kurumlar Yönetmeliği’nde okul ve müdür yardımcılarının görevleri aşağıdaki gibidir.
Okul Yöneticilerinin Görev, Yetki ve Sorumlulukları Yönetim
Madde 71- İlköğretim okulu müdür tarafından yönetilir.
Okul Müdürünün Yetki ve Sorumluluğu
Madde 72- Müdür; kanun, yönetmelik, program ve emirlere uygun olarak okulun bütün işlerini yürütmeye, düzene koymaya, denetlemeye yetkilidir. Müdür, okulun amaçlarına uygun olarak yönetilmesinden, değerlendirilmesinden ve geliştirilmesinden sorumludur.
Müdür Başyardımcısı
Madde 73- Müdür başyardımcısı, müdürün en yakın yardımcısıdır. Müdürün olmadığı zamanlarda müdüre vekalet eder.
Müdür başyardımcısı, okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, öğrenci, tahakkuk, ayniyat, yazışma, eğitici faaliyetler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, koruma, temizlik, düzen, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yapar. Bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludur.
Müdür başyardımcısı, maaş karşılığı olarak 6 saate kadar ders vermekle yükümlüdür.
Müdür Yardımcısı
Madde 74- Müdür yardımcıları, okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, öğrenci, tahakkuk, ayniyat, yazışma, eğitici etkinlikler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, koruma, temizlik, düzen, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yaparlar. Bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludurlar.
Müdür yardımcıları, maaş karşılığı olarak 6 saate kadar ders vermekle yükümlüdürler.
Yönetimde Yetki Devri ( Göçerimi)
Yönetim, başkaları aracılığıyla iş yapma sanatı; yönetici de, başkalarına ( astlarına) iş yaptıran olduğuna göre, her yöneticinin astlarına yetki devretmesi kaçınılmazdır. Ayrıca günümüzde, örgütlerde yürütülen işler ve işlemler o kadar artmış ve çalışanlar o kadar uzmanlaşmıştır ki, görev, yetki ve sorumluluk devretmeden, yöneticilerin tüm işleri tek başlarına yapmalarına olanak kalmamıştır. Onun için yöneticilerin görev yükü altında kalıp, yönetimi yürütmeme durumunu önlemek için, yetki devrini bir araç olarak tanımlanmaktadır. (Aytürk, 2000)
Yetki devri, bir yöneticinin sahip olduğu karar verme ve uygulama hakkını kendisi kullanmayıp, astlarına devretmesi ve karar verme hakkını onların kullanmasını sağlamasıdır. Yetki devri, varolan bir yetkinin (yapabilme gücünü) kısmen veya tamamen başkasına devredilmesidir. Yetki devrinin operasyonel yada yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlı görev ve sorumluluğun bir yada birkaç asta verilmesi olarak tanımlamaktadır. Devredilecek görev ve sorumlulukların anlamlı olması
koşulunu getirmesidir. Yetki devri otokratik karar vermenin karşıtıdır, katılım ve danışma gibi diğer karar verme süreçlerinden iki biçimde farklılık gösterir. Birincisi, yetki devri tipik olarak bir grup astın ya da denetici-ast ikilisinin karara katılmasından çok, birey olarak astın karara katılımı söz konusudur. İkincisi ve en önemlisi, yetki devrinin karar vermede astların özerkliğini daha çok vurgulamasıdır. Yetki devri planlı bir süreçtir, rastlantılara bırakılmayacak kadar önemlidir. Yetki devri, işgörenleri güdüleyen, işe ve örgüte bağlılıklarını artıran, karar verme özerkliği tanıyan ve ast-üstlerin kendilerini yetiştirme ve geliştirme olanağı tanıyan bir yönetim uygulaması ve aracıdır. Yetkinin ne zaman, kime, nasıl, hangi düzeylerde aktarılacağının ve devredileceğinin belirlenmesi oldukça önem taşımaktadır. Yöneticinin yeterliliği burada devreye girmektedir. Başarılı bir yetki devri uygulaması hem yönetsel etkililiğin hem de örgütsel etkililiğin anahtarıdır. (Elma, 2000,s.182)
Ziya Bursalıoğlu, yetki aktarımını insan vücudunun çalışmasına benzeterek şöyle açıklamaktadır; “Yönetim kavram ve ilkelerinin en önemlileri, en karışık ve değişik örgüt olan insan vücudunda görülmekte ve işlemektedir. Yani bunlar doğanın ilkeleridir. İnsan vücudunun çalışmasında geniş çapta yerinden görülür. Önemli organların çoğu, beyinin bilinçli yönetimi dışında çalışır. Böylece, bilinçli beyin ve bağımsız beyin tarafından olmak üzere, iki türlü karar alınır. Her organın belirli görev göstermesi ve belirli iş yapmakla sınırlanması, uzmanlaşmanın en güzel örneğidir. Organların, farklılaşma ve uzmanlaşması arttıkça, bunların eylemlerini koordine etme zorunluluğu da artar. Bunlar arasındaki ilişkiler işbirliğine dayalı çabalarla sonuçlanır. Bununla beraber, bir çok durumlarda, bilinçli beyin, bağımsız beynin yetkilerine karışmaz.” ( 1991)
Yetki aktarımı da yönetimde önemli bir konudur. Bir örgütte görevleri gruplandırılması ve yürütülmesi, yetkinin aktarılmasını öngörür. Yetkiyi, bir örgütü birleştiren çimento, yetki aktarımını da bu çimentonun biçimlendirilmesi olarak düşünebiliriz. Yetki aktarılmadan örgütlenmenin bir anlamı olmaz. Özellikle çağcıl karmaşık örgütler, tek adam anlayışını geçersiz kıldığından, yetki aktarılması yönetimsel bir zorunluluk olmuştur. (AYDIN,1994, s.158)
Yetki göçerimi, yöneticilerin artan görev yükü altında kalıp yönetimi yürütmeme durumunu önlemek için kullanılacak bir araç olarak tanımlanmaktadır. Yönetimde yetki göçerimi, daha çok insan ilişkileri akımının önem verdiği bir kavramdır. Urwick, yönetimin yirmi dokuz ilkesi arasında yetki göçerimini saymıştır. Örgüt üyelerinin katılımıyla oluşan, örgütsel bir süreç olarak nitelendirilebilir. Bu anlamda yetki göçerimi yerinden yönetimin gerçekleştirilmesi için baş vurulan yoldur. En üst makamın, örgütü yönetme yetkisine dayanılarak, alt makamlara örgütün bir kesimini yönetme hakkı verilmesine yetki göçerimi denir. (Peker,1991)
Yetki göçerimi kavramını, üstle astları arasında bir ilişki, üstle astların daha verimli çalışmalarını sağladığı için kullanılması gereken bir yönetim tekniğidir ve kişiler arası ilişki olarak görülebilir.(Onaran, 1972)
Yetkenin en üst makamdan en alt makama doğru dağıtılmasıdır. Yetke göçerimin amacı, örgütün bütün makamlarına yönetsel erki aktararak örgütü devinime geçirmek, böylece örgütsel etkiliği en üst düzeye çıkarmaktır. (Başaran,1989,s.87)
Yetki devri, örgütteki kişilere özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri başarmak için yetkiyle desteklenmesi sürecidir. Bir örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayacak çalışmaları gerçekleştirebilmesi için, istihdam ettiği personele belli sınırlar içinde iş yapma ve sorumluluklarına katlanma inisiyatifini bırakması, yetki devrini oluşturur. Bir okulda okul müdürü, bazı yetkilerini müdür yardımcılarına aktararak onlara verdiği görevleri yerine getirme hakkını da verir. Böylece verilen işi yapma hakkına sahip olan müdür yardımcısı yetkilendirilmiş olur. ( Balcı, Pehlivan, 2001)
Yetki Devri İle İlgili Kuramlar
Yetkinin kaynağı konusunda belli başlı üç kuram bulunmaktadır. Bunlar: (1) Biçimsel yetki kuramı,(2) kabul kuramı, (3) yetenek kuramıdır.
Biçimsel Yetki Kuramı: Çoğulcu parlamenter rejimlerde, tüm yetkilerin kaynağı, halk iradesini simgeleyen anayasadır. Halk iradesine dayanan (anayasal) yetkiler, bürokratik örgütlerde tepeden tabana doğru konumlara aktarılır. Örgütlerdeki konumlar belli konularda emir verme hakkına sahip kılınır, yetkili kılınır. Yasal gücü belli sınırlar
içinde kullanma hakkının örgütteki konumlara verilmesi, biçimsel yetki olarak tanımlanır.
Kabul kuramı: Bu kurama göre, yetkinin kaynağı, emir alanların o emri kabul edilebilir bulmaları, emri kabul etmeleridir. Astın, kendisine verilen bir emri kabul etmesi, o emri meşru kılmaktadır. Bu kuram, emir verme hakkına sahip olan görevlilerin, emir verirken çok dikkatli olmalarını,verdikleri emrin var olan yasa ve kurallara uyumlu olmasına özen göstermelerini öngörmektedir.
Yetenek Kuramı: Yetenek Kuramında yetkinin kaynağı, teknik bilgi ve beceridir. Bu da kişisel nitelikler ve yeteneklerle ilgilidir. Yönetici, kişisel yeteneği ve meslek bilgisi ile, etkileme gücünü, emir verme hakkını daha etkili biçimde kullanabilmektedir. Üst düzeyde bir teknik bilgi ve becerisinden güç alan yöneticinin, etrafındakileri etkileyebileceği, kendisini kabul ettirebileceği ve bu yolla onlar üzerinde etkili olabileceği, emir verme hakkını,etkili olarak kullanabileceği varsayımı, yetki kuramının özünü oluşturmaktadır.
Yetki kuramının temelinde kurumlaşmış bir hukuk anlayışı yatmaktadır. Sağlam bir temeli vardır. Yetenek ve kabul kuramları ise daha çok grup dinamiği ve liderlik kavramlarına dayanmaktadır. (AYDIN,1994,s.157)
Yetkinin Kaynakları
Yetki yönetsel bir olgudur. Yöneticinin yetkisinin temelinde bir güç yatar ve yöneticinin örgüt ortamında bu gücünü kullanması, yetki kavramı ile açıklanabilir. Yetki, güç kullanmanın dışa vuran görünümüdür. Burada sözü edilen güç, bedensel, fizik, ekonomik, politik ya da doğa üstü bir güç olabilir. Yöneticinin yetkisine kaynaklık eden gücün kaynağı, o yöneticinin yönetim anlayışını ve uygulama biçimini belirler. Bu bakımdan gücün kaynaklarının incelenmesi, kullanılan yetkinin türünü ve yönetim biçiminin çözümlenmesini kolaylaştıracaktır.
Yasal Yetki:
Yöneticilerin yönetsel metinlerden, hukuktan aldıkları güçleri kullanması “ussal(rasyonel) yetkiyi” simgeler. Ussal yetki makama verilmiştir. Ancak makamda görevli kişi eliyle kullanılır. Bu yetkinin kullanıldığı ortamları bürokratik olarak nitelendirmek olasıdır. Yasalara, hukuka uygun yetkileri kabul etmek, astlar açısından
daha kolaydır. Ancak yasal yetkilerin her zaman tartışmasız astlar tarafından kabul göreceğini de savlamak zordur.
Toplumsal Yetki:
Toplumsal kaynaklı bir gücün kullanımı olarak ortaya çıkan yetkiye “toplumsal yetki” denir. Toplumsal yetkiyi liderlik özellikleri olan yöneticiler, liderler yoğun biçimde kullanırlar. Yönetici açısından sağlanması güç bir yetki olmakla beraber, toplumsal kaynaklı gücün en etkili güç ve toplumsal yetkinin en güvenilir yetki türü olduğu söylenebilir.
Toplumsal yetki, okul yöneticileri için sınırlı kapsamda kazanılması gerekli ve kolay bir yetki türüdür. Çünkü okul toplumsal boyutu ağırlıklı bir örgüttür.
Teknik Yetki:
Rapor, bir konuda uzman yargısını belirten belgedir. Uzmanın görüşü, sizin yöneticilik makamınız ne olursa olsun, geçerlidir. Bu tür bilgi, uzmanlık gücüne dayanan yetkilere “teknik yetki” denir. Teknik yetkinin yönetsel metinlerle tanımlanmış olması kullanımını kolaylaştırır.
Karizmatik Yetki:
Yetkiye dayanak oluşturan güç kaynaklardan bir diğeri, doğa üstü güç kaynaklarıdır. Güçlerini doğa üstü güçlerden aldıklarına inanılan yöneticilerin kullandıkları yetki yönetim dilinde “karizmatik yetki” olarak adlandırılır. (Açıkalın,1995,s.76-77)
Yetkin Patolojileri
1-Yetkinin aşırı derecedeki kabulü. Yönetici, kendisin verilenden fazla yetkisi olduğunu
sanır.
2-Yetkinin aşırı derecede kullanılması. Verilmiş yetkilere sık sık başvurma zorunluluğu
duyar.
3-Yöneticinin eleştiri kabul etmemesi. Bu suretle, yönetici karar sürecinde beraber
çalıştığı kimselere katılma imkanı vermemek gibi bir hataya düşer.
4-Yetkinin patolojilerden en kolay gözlenebileni kasılma davranışıdır. Bu yetersiz
yetkilinin bir göstergesidir. Bilgili yönetici kendine güvenir ve rahattır. Bilgisizliğini saklamak zorunda olan yönetici ise, problemleri üzerinde konuşmak ve tartışmaktan kaçınır. Bunu gizlemek için etrafındakilere yüksekten bakmak gibi davranışlarda bulunur. (Akçay,1996,s.87)
Yetki Devrinin Yararları
Yetki devrinin başarılı bir biçimde gerçekleştirilmesi, yönetici, ast ve örgüt açısından olumlu ve yararlı sonuçlar doğurur. Yetki devrinin olumlu sonuçlarını aşağıdaki gibi sıralamaktadırlar:
-Yöneticinin verimliliğini artırır, -Yöneticiye zaman bırakır,
-Önemli işlerin elemine edilmesini sağlar,
-Yetki devri, yöneticinin yönetme biçimini etkiler, -Yöneticinin yönetim becerilerini geliştirir,
-Örgütsel etkililiği artırır, -Karar verme sürecini etkiler, -Yerinden yönetimi ve kolaylaştırır, -Sonuç yönelimli katılımı destekler, -Yönetimin esnekliğini artırır, -İşten doyumu artırır,
-değişimi ve yeniliği sağlar, -Becerileri geliştirir,
-İnsanların kapasitelerinin değerini artırır.
Bu tür sonuçların elde edilmesi yöneticinin yetki devretme konusundaki tutumunu etkileyecek, bu tür uygulamaların süreklilik kazanmasına olumlu bir tepki gösterecektir. Yönetici daha çok öncelikli işlere ağırlık verecek, diğer işleri devretme eğiliminde olacaktır.( Elma,2000,s.197)
Bu konuyu üç bakımdan ele alabiliriz:
1)Astlar Yönünden Yetki Devri
Yetki devri astlar üzerinde olumlu bazı etkiler de bırakmaktadır. Çünkü yetki sahibi kılınan astlar bu sayede yeni bilgi ve tecrübeler kazanmak şansına sahip olmaktadır. Ayrıca astlar kendilerine devredilen yetkiler sayesinde, işletmenin önemli kişiler haline geldikleri yolunda bir takım kanılara sahip olmakta, bu ise onlara moral vermekte ve “kendine güven” gibi önemli bir kişisel duyguyu geliştirmektedir.
2)Yöneticiler Yönünden Yetki Devri
Yönetici bakımından yetki devrinin başlıca faydası tali veya detay mahiyetindeki birçok işlemden kurtulup zaman ve bilgilerini daha önemli işlere tahsis etmek olanağına sahip olmasıdır.
3)Örgüt Veya İşletme Yönünden Yetki Devri
Yetki devrinin ortaya çıkardığı en önemli faydalardan birisi de; işletmelere pratik ve tecrübi bilgiler bakımından iyi vasıfta yöneticiler kazandırmasıdır. Yetki devri, belki ilk anlarda astların yapacakları hata sebebiyle işletmeye olumsuz neticelere katlanmak zorunluluğu yükleyecektir. Fakat sonunda örgüt sınama yanılma yoluyla uygulamalı olarak kendini yetiştirmiş yöneticilere sahip olacaktır. (Eren,1996,s.190-191)
Yetki Devri İlkeleri
Yetki aktarılmasında açıklık olmalıdır. İster sözlü ister yazılı olsun, kural olarak, her görev yeterli yetki ile verildiği gibi, hem aktaran hem de aktarılan tarafından yorumsuz olarak anlaşılacak ölçüde açık olmalıdır. Aktarılan yetkilerin yazılı, açık ve sınırları mutlaka çizilmiş olması gerekir. (Aydın,1994, s.158)
Açıkalın,(1995) yetki devri ile ilgili ilkeleri okul yöneticilerine şöyle uyarlamıştır; 1. Yetkilerinizi astlarınıza dağıtmadan önce toplayınız. Bazı okullarda zaman
içinde değişik yöntemlerle astlara göçerilmiş yetkiler, o düzeyde unutulmuş, yetkilerin göçerilen görevliye ait olduğu kanısı okulda yaygınlaşmıştır. 2. Yeterlik düzeylerini kanıtlamayan astlara yetki göçerimi, yetiştirme
geliştirme amaçlı olmalıdır. Astların hata yapacağından korkarak yetki göçermemek yerine, astların yetiştirilerek hata yapma olasılığını azaltmak daha ussal bir yönetim anlayışıdır.
3. Bir asta yetki göçerilmese bile, bulunduğu görevin yapısından kaynaklanan yetkileri vardır. Yetki göçerimi bu var olan yetkilerin kullanımını içermez. Yetki göçeriminden amaç, üste ait yetkilerin göçerilmesidir.
4. Yetki göçerilen ast, güç kazanır, göçerilen yetki ona statü sağlar. Yetki göçerimi, çatışmaların çözümlenmesinde bir araç olarak kullanılacağı gibi, kullanılmasında dikkatsizlikler nedeni ile de yeni çatışmalara neden olabilir.
5. Aynı yetki birden çok asta göçerilmemelidir. Bu tür uygulama yatay düzeyler arasında sürtüşmelere neden olabilir.
6. Yetkinin kime göçerildiğini, o yetkiye dayanılarak alınacak kararlardan etkilenenlerin tümü bilmelidir.
7. Yetkilerin göçerilmesinde eşitlik ve adalet ilkeleri uygulanmaz. Çünkü yetki eşit değil, gerektiği birime, birim yöneticisinin yeterlik düzeyinde göçerilir. 8. Kullanıldığında yöneticiyi zor durumda bırakacak, yöneticiyi sevimsiz adam
niteliği kazandıracak yetkilerin astlara göçerimi, yetkiden niteliği taşır. Okul müdürünün yöneticilik yönünden yetişme yetersizliğini ortaya koyar.
9. Yetkiyi göçermeden önce okulda bir dil birliği, anlam birliği hatta bunun bir ileri aşaması olan ilkelerin oluşturulması gerekir. Öğrenci devamsızlığı, öğrenci başarısı, nöbet görevine ilişkin konularda okul için geçerli ilkeler belirlenmiş ise bu konularda yetki göçerimi daha etkili olur.
10. Yetki göçeren yönetici, kontrol ve denetleme görevlerini yoğunlaştırır. 11. Kriz dönemlerinde yetkilerin göçerimi yerine dağıtılmış olanların toplanması
bir strateji olarak uygulanabilir.
12. Yetkiler gereğince yeterli astlara aktarılmamış ise, yöneticinin başarısı risklidir. Okul müdürünün başarısı, okulun etkililiği, okul amaçlarını gerçekleştirme düzeyidir. Okul müdürü başarısını yükseltmeye engel bir yetki göçerimine katlanmamalıdır.
13. Yetkiler ya bireylere ya da komisyonlara, kurullara aktarılabilir. Birincisini denetlemek kolaydır ve üste karşı sorumluluğu vardır. Kurullara aktarılan yetkilerin kime aktarıldığı belirsiz olduğundan, sorumluluk boyutu da tartışmalıdır.
Wells (1993, 156-157) ise yetki devrinde göz önünde bulundurulması gereken temel ilkeleri şöyle sıralamaktadır:
1-Beklenen performansı tanımlamamış bir sorumluluk devredilmemelidir. 2-Performans yeteneği olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir.
3-Yöneticiler, bilinçli olarak işin eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
4-Yöneticiler bilinçli olarak fırsatların eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
5-Etkili yetki devri bireysel farklılıkların ve durumun gereklerinin bilincinde olmayı gerektirir.
6-Etkili yetki devri, devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumlulukları ayırt edebilmeyi gerektirir.
7-Yetki devri kararı alınırken devredilen sorumluluğu normal koşullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de devredilmelidir.
8-Yönetici seçilen elemana aktardığı yetkiyi ilgili herkese duyurmalıdır.
9-Bir sorumluluk bir elemana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alınmalıdır.
10-Görev tamamlandığında yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geri besleme vermelidir.
11-Bir eleman devraldığı görevin sorumluluğunu bunu tamamlayıncaya ya da yönetici tarafından bu sorumluluk kendisinden alınıncaya kadar taşımalıdır.
12-Sorumluluk devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsınız. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi, gerekse elemanlarının eylemlerinin hesabı ondan sorulacaktır.
Yetki devrederken cevaplanmasında fayda olan bazı sorular vardır. Bunlar şunlardır; 1-Bu işi başkası yapabilir mi?
2-Bu işi başkası daha iyi yapabilir mi?
3-Bu işi başkası daha ekonomik ve kısa sürede yapabilir mi?
4-Bu yetki devri, işi yapanın gelişmesine yardımcı olur mu?
5-Bu yetki devri işi yapana moral, güdüleme gibi faydaları sağlar mı?
6-Bu yetki devri zamanımı daha ekonomik kullanmamı sağlar mı?
7-Bu yetki devri iş yoğunluğunun azalmasını sağlar mı? (Akçay,1996,s.89)
Yetki Devri Engelleri
Bir örgütte yetki devrinin gerçekleştirilmemesinin önünde çeşitli engeller bulunmaktadır. Bunlar; yöneticilerden ve astlardan kaynaklanan engeller ve yasal engeller olarak sıralanabilir. Ancak bunların başında yetkiyi elinde bulunduran yöneticinin tutumu gelmektedir.
Belirtilen engellerin belki de en önemlisi ve en çok karşılaşılanı güvensizliktir. Yöneticinin astlarının yeterliğine, kişiliğine, deneyim eksikliğine vb. olan güvensizliği yetki devretmeye ilişkin tutumunu büyük ölçüde etkiler. Güven olmadan yetki devri başarıya ulaşamaz, ulaşılsa bile belli bir noktada tıkanıp kalır. (Elma,2000,189)
Örgütlerin büyük çoğunluğunda yetki devrinin gerçekleşemediği gözlemlenmektedir. Yetki devrini engelleyen bir çok faktör bulunmaktadır. Bu engelleyici faktörleri sırasıyla şunlardır;
1. Sorumluluğun Devredilemeyişi
2. Denetim ve Hesap Verme Sisteminin Yetersizliği
3. Üst Yöneticinin Çağdaş Profesyonel Yöneticilik Niteliklerine Sahip Olması
4. Astlara Güvensizlik Duygusu 5. Görev Tanımlarının Belirsizliği
6. Denetimi Yitirme Endişesi
7. İç İletişimde Yetersizlik ve Bozukluk
8. Yönetsel Başarısızlık ve Kararlarda İsabetsizlik 9. Karar Vermede Zaman Baskısı
10. Astlardan Kaynaklanan Nedenler 11 . Yetki Devrinin Geri Dönmesi
12. Yetki Devrine Yasal Engellerin Varlığı
13. İşin Niteliğinden Kaynaklanan Engeller (Türkmen,1999, s.96)
Üstler yetki devretmekten neden kaçınırlar? 1-En iyi ben yaparım düşüncesi
2-Astlara güven duymamak 3-Kontrol sisteminin olmayışı 4-Riski göze almaktan çekinme
5-Astlar hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olmama
6-Öneminin azalacağı ve otoritesinin sarsılacağı korkusu
7-Daha önceki deneyimlerden yoksun olma yada kötü deneyimler 8-Astların başarı göstererek kendi yerlerini almalarından korkma Astlar neden yetki devralmadan kaçınırlar?
2-Eleştirilme korkusu
3-Gerekli bilgi ve tecrübeden yoksunluk 4-İş yükü fazlalığı
5-Kendine güvensizlik
6-Teşvik ve güdüleme unsurlarının yetersizliği
7-Daha önceki deneyimlerden yoksun olma ya da kötü deneyimler.
(Akçay,1996,s.89)
Görev devretmenin önündeki başta gelen bazı engeller; yöneticilerin devredecek
insan olmadığına inanması, politika ve prosedürlerdeki yetersizlikler, yönetsel enformasyon sistemlerdeki eksikler ve rol netliğinin olmamasıdır. ( Wells,1993, s.50)
Bölüm III Araştırma Yöntemi
Bu bölümde; araştırma modeli, evren ve örneklem, verilerin toplanması, verilerin çözümü ve yorumlanmasının nasıl yapıldığı açıklanmıştır.
Araştırma Modeli
Araştırma, tarama modeli kullanılarak; ilköğretim okullarında görev yapan müdür yardımcılarının yetki devri ile ilgili sahip olduğu görüşleri ve beklentilerini araştıran betimsel bir çalışmadır.
Evren ve Örneklem
Araştırmanın evrenini, Edirne ilindeki ilköğretim okullarında çalışan yönetici yardımcıları oluşturmuştur. Araştırma evreninin kapsamında, Edirne İl Milli Eğitim Müdürlüğünün verilerine göre 2002-2003 eğitim-öğretim yılı itibariyle; özel okullar ve ana okulları hariç, 174 ilköğretim okulu yer almaktadır.
Ancak 174 ilköğretim okulunda bulunan yönetici yardımcılarının hepsi araştırma grubuna dahil edilmemiştir. Bunun nedeni ise bazı yönetici yardımcılarının, okul yöneticisinin olmaması nedeniyle tam yetkili olma durumuna gelmesi ve müdür vekili olarak okulun bütün işleyişinden yetkili ve sorumlu olması, bazı okulların da öğrenci bakımından az olması nedeniyle birleştirilmiş programı uygulaması, buradaki öğretmenlerin hem öğretmenlik yapması ve de müdür yetkili olarak görevlendirilerek idari işleri yürütmesinden dolayı araştırma grubu dışında tutulmuştur.
Örneklem grubu; İpsala’dan 8, Enez’den 1, Keşan’dan 15 , Uzunköprü’den 16, Havsa’dan 6, Edirne Merkezden 17; toplamda 63 yönetici yardımcısıyla oluşturulmuştur. Ancak geri dönen anketlerden 8 tanesi, eksik ve tutarsız cevaplamadan dolayı değerlendirme dışında tutulmuştur.
Veriler ve Toplanması
Veri toplama aracı olarak anket kullanılmıştır. Anket; araştırmacı tarafından; “İlköğretim Kurumları Yönetmeliği, M.E.B Yöneticilerin El Kitabı” nda belirtilen, yöneticinin yapması gereken görev ve sorumlulukların maddeleştirilmesiyle oluşturulmuştur.
Anket iki bölümden ve dokuz başlıktan meydana gelmiştir.
İlk bölümde sadece yönetici yardımcılarının kıdemleri; 1. 0-5 yıl ( ), 2. 6-10 yıl ( ), 3. 11-15 yıl ( ), 4. 16-20 yıl ( ), 5. 21 yıl ve üstü ( ),
İkinci bölümde ise okul işleyişini içeren yetki ve sorumluluklar yer almaktadır. Bunlar aşağıdaki başlıklar altında sıralanmıştır :
1-3. sorular, Resmi Yazışmalar 4-11. sorular, Personel Hizmetleri 12-19. sorular, Öğrenci İşleri 20-23. sorular, Eğitim İşleri 24-27. sorular, Toplantılar
28-30. sorular, Ders kitap ve Araç-Gereçleri 31-33. sorular, Kütüphane- Kitaplık işleri 34-36. sorular, Öğretimin Planlanması 37-40. sorular, Okul İşletmesi
Yönetici yardımcılarından şu anki yetkili olma durumu ile aynı konu başlıklarında yetkili olmayı isteme durumunu belirtmeleri istenmiştir. Anket sorularına verilecek cevap üç seçenekli olup; yönetici yardımcılarından (1) çok, (2) az, (3) hiç yetkili olma seçeneklerinden kendilerince uygun olanı işaretleyerek görüş ve beklentilerini ortaya koymaları istenmiştir.
Anketler ilgili kişilere elden ulaştırılmış ve anketin cevaplanmasıyla ilgili gerekli açıklamalar yapılmıştır. Bütün açıklamalara rağmen geri toplanan 63 anketten 8 tanesi eksik ve tutarsız işaretlemeden dolayı değerlendirmeye alınmamıştır.
Verilerin Çözümü ve Yorumlanması
Araştırmaya ilişkin toplanan veriler, kodlanıp bilgisayara yüklenmiş, verilerin çözümlenmesinde SPSS 9.0 istatistik paket programından yararlanılmıştır. Analiz yöntemi olarak :
1.Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait şimdiki görüşleri nedir? Alt probleminin çözümünde; ortalama, + standart sapma,
2.Yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili beklentileri nelerdir? Alt problemin çözümünde; ortalama, + standart sapma,
3.Yönetici yardımcılarının yetkili olma durumuyla beklentileri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır? Alt problemin çözümünde; eşleştirilmiş T. Testti ve ayrıca betimsel istatistik,
4.Yönetici yardımcılarının kıdemi nedir? Probleminin çözümünde; yüzde- frekans, 5.Yönetici yardımcılarının sahip oldukları yetkilere ilişkin görüşleri kıdemlerine göre farklılaşmakta mıdır?Probleminin çözümünde; varyans analizi ve devamında Tukey Çoklu karşılaştırma Testi, Tanımlayıcı İstatistik,
6.Yönetici yardımcılarının sahip olmak istediği yetkilere ilişkin görüşleri kıdemlerine göre farklılaşmakta mıdır? Probleminin çözümünde; ; varyans analizi yapılmıştır. Yapılan istatistiksel analizlerde anlamlılık düzeyi 0,05 olarak kabul edilmiştir.
Uygulanan anket sonucu elde edilen verilerin güvenirlik derecesini tespit etmek için yapılan Güvenirlik Testi sonuçları tablo 1’de verilmiştir.
TABLO-1: Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait görüş ve beklenti ölçeğiyle ilgili güvenirlik tablosu Bölüm A Görüş) B (Beklenti) Alpha 0,896 0,94
BÖLÜM IV
BULGULAR VE YORUM
Bu bölümde; araştırmada veri toplama aracı olarak kullanılan “İlköğretimde Müdür Yardımcısı olarak Çalışan Yöneticilerin yetki devri ilgili görüş ve beklentilerini ortaya çıkarmayı amaçlayan Ölçeği”nden elde edilen veriler, Araştırmanın Yöntem Bölümünde, “Verilerin Analizi” kısmında belirtilen teknikler ile analiz edilerek araştırmanın amacına uygun olarak ele alınmış ve yorumlanmıştır. Alt problemlere ilişkin bulgular sırası ile ele alınmış ve her biri ile ilgili yorumlara yer verilmiştir.
Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular
Araştırmanın birinci alt problemi, “Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait
şimdiki görüşleri nedir?” şeklinde belirlenmişti. Bu problemin cevabını vermek
amacıyla verilerin ortalama ve + standart sapmaları hesaplanmıştır. Sonuçları tablo 2 de gösterilmiştir.
TABLO: 2 Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait şimdiki görüşlerini belirten, ortalama ve + standart sapmaları
Ortalama N Std.Sapma Std.hata
ortalaması 1.Bölüm Görüş-R.Yazışmalar 4,2182 55 1,7815 ,2402 2.Bölüm Görüş-P.Hizmetleri 16,6364 55 4,0568 ,5470 3.Bölüm Görüş-Öğr.İşleri 10,9091 55 3,5028 ,4723 4.Bölüm Görüş-Eğt.İşleri 7,6727 55 2,1348 ,2879 5.Bölüm Görüş-Toplantılar 8,7818 55 2,1317 ,2874 6.Bölüm Görüş-Ders Araç,Gereçsağl. 6,5091 55 1,6087 ,2169 7.Bölüm Görüş-Kütüphane İşl. 6,4909 55 1,6983 ,2290 8.Bölüm Görüş-Öğretimin pln. 6,9818 55 1,7794 ,2399 9.Bölüm Görüş-Okul İşletmesi 7,7091 55 2,2083 ,2978
Tablo 2 de görüldüğü gibi, yönetici yardımcılarının; resmi yazışmalarda çok yetkili olmaya yakın (X=4,2182), personel hizmetlerinde az yetkili (X=16,6364), öğrenci işlerinde çok yetkili (X=10,9091), eğitim işlerinde az yetkili (X=7,6727), toplantılarda az yetkili (X=8,7818), ders araç-gereçlerinin sağlanmasında az yetkili (X= 6,5091), kütüphane kitaplık işlerinde az yetkili (X=6,4909), öğretimin planlanmasında az yetkili (X=6,9818), okul işletmesi ile ilgili işlerde az yetkili (X= 7,7091) olduklarına dair görüşlerini belirtmişlerdir.
Ancak yönetici yardımcılarının, personel hizmetleri (ss=4,0568) ve öğrenci işleri (ss=3,5028) ile ilgili görüşlerinde standart sapma puanları yüksektir. Bu da göstermektedir ki yönetici yardımcıları öğrenci işleri ve personel hizmetleri konularındaki görüşlerinde hemfikir değildirler ve hiç biri hepsi aynı düşünceyi paylaşmamaktadırlar.
Yönetici yardımcılarının görüşlerini genel olarak değerlendirdiğimizde, kendilerini öğrenci işleri dışında çok yetkili görmedikleri söylenebilir. Yöneticilerin, belirlenen konularda yetkilerini yardımcılarıyla yeterince paylaşmadıkları söylenebilir. Bu yöneticinin kendisinden veya yardımcıların tavrından kaynaklanıyor olabilir.
İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular
Araştırmanın ikinci alt problemi, “Yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili
beklentileri nelerdir?” şeklinde belirlenmişti. Bu problemin cevabını vermek amacıyla
verilere ortalama, + standart sapma testi uygulanmış,ortaya çıkan sonuçlar tabloda verilmiştir.
TABLO:3 Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait beklentileri tablosu
Ortalama N Std.Sapma Std.hata
ortalaması 1.Bölüm Beklenti-R.yazışmalar 5,0909 55 1,9175 ,2586 2.Bölüm Beklenti-P.hizmetleri 15,7091 55 4,2061 ,5672 3.Bölüm Beklenti-Öğr.işleri 12,8000 55 3,9412 ,5314
Ortalama N Std.Sapma Std.hata ortalaması 4.Bölüm Beklenti-Eğt.işleri 7,1273 55 2,3887 ,3221 5.Bölüm Beklenti-Toplantılar 7,4909 55 2,4861 ,3352 6.Bölüm Beklenti-Ders araç,gereçsağl. 5,5091 55 1,7937 ,2419 7.Bölüm Beklenti-Kütüphane işl. 6,0364 55 2,0635 ,2782 8.Bölüm Beklenti-Öğretimin pln. 5,8364 55 2,2083 ,2978 9.Bölüm Beklenti-Okul işletmesi 8,2727 55 2,2065 ,2975
Tablo 3 te görüldüğü gibi yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili beklenti ortalama puanlarına göre; resmi yazışmalarda beklentileri az yetkili olma yönünde (X= 5,0909), personel hizmetlerinde beklentiler az yetkili olma (X=15,7091) ,öğrenci işlerinde beklentiler çok yetkili olma (X=12,8000), eğitim işlerinde beklentiler az yetkili olma (X=7,1273), toplantılarda az yetkili olma (X=7,4909),ders araç- gereçlerin sağlanmasında yine az yetkili olma (X=5,5091), kütüphane-kitaplık işlerinde beklentiler az yetkili olma yönünde (X=6,0364), öğretimin planlanmasında beklentileri az yetkili olma şeklinde(X=5,8364), okul işletmesi ile ilgili beklentileri az yetkili olmayı (X=8,2727 ) istedikleri yönünde görüş belirtmişlerdir.
Ancak yönetici yardımcılarının, personel hizmetleri (ss=4,2061 ) ile öğrenci işleriyle (ss=3,9412 ) ilgili görüşlerindeki standart sapma puanları yüksek çıkmıştır. Bu da göstermektedir ki yönetici yardımcılarının bu konudaki görüşleri aralarında farklılaşmaktadır.
Bu sonuçlara göre ,yönetici yardımcılarının yetki devri ile ilgili beklentilerinin çok yetkili olma yönünde olmadığı söylenebilir. Yöneticiler tarafından yetki devri ile ilgili bu zamana kadar izlenen yanlış tutum ve davranışların sonucunda bu konunun önemsiz bulunması yönetici yardımcılarında böyle bir görüş oluşmasına yol açmış olabilir.
Üçüncü alt probleme ilişkin bulgular
Araştırmanın üçüncü alt problemi, “ Yönetici yardımcılarının yetkili olma
durumuyla beklentileri arasında anlamlı bir fark var mıdır?” şeklinde
belirlenmişti. Bu problemin cevabını vermek amacıyla elde edilen verilere eşleştirilmiş T.testi uygulanmış ve sonuçları aşağıdaki tabloda verilmiştir.
TABLO: 4 Yönetici yardımcılarının yetkili olma durumuyla beklediği yetkiler arasında anlamlılığın karşılaştırılması.
ortalama Std.sapma Std.hata ortalama t df p 1.Bölüm GRY-BRY -,8727 1,7956 ,2421 -3,605 54 0,001* 2.Bölüm GPİ-BPİ ,9273 5,1130 ,6894 1,345 54 0,184 3.Bölüm GÖİ-BÖİ -1,8909 4,3787 ,5904 -3,203 54 0,002* 4.Bölüm GEİ-BEİ ,5455 3,0357 ,4093 1,333 54 0,188 5.Bölüm GTO-BTO 1,2909 2,8653 ,3864 3,341 54 0,002* 6.Bölüm GDK-BDK 1,0000 2,4495 ,3303 3,028 54 0,004* 7.Bölüm GKK-BKK ,4545 1,9131 ,2580 1,762 54 0,084 8.Bölüm GÖP-BÖP 1,1455 2,1978 ,2964 3,865 54 0,000* 9.Bölüm GOİ-BOİ -,5636 2,4096 ,3249 -1,735 54 0,088 Tablo 4 de görüldüğü gibi görüş ve beklentilerin arasında; resmi yazışmalar
(P<0,001), öğrenci işleri (P<0,002), toplantılar ( P<0,002), ders araç- gereçlerinin sağlanması (P<0,004) ve öğretimin planlanmasında (P0,000) anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir.
Bu anlamlı farklılığın nereden kaynaklandığını anlamak için görüşler ile beklentilerin karşılaştırıldığı betimsel istatistik tablosuna bakmak gerekir.
TABLO: 5 Yönetici yardımcılarının yetki devrine ait şimdiki görüşleriyle beklentilerinin karşılaştırıldığı tablo.
Ortalama N Std.Sapma Std.hata
ortalaması 1.Bölüm GRY- BRY 4,2182 5,0909 55 55 1,7815 1,9175 ,2402 ,2586 2.Bölüm GPİ- BPİ 16,6364 15,7091 55 55 4,0568 4,2061 ,5470 ,5672 3.Bölüm GÖİ- BÖİ 10,9091 12,8000 55 55 3,5028 3,9412 ,4723 ,5314 4.Bölüm GEİ- BEİ 7,6727 7,1273 55 55 2,1348 2,3887 ,2879 ,3221 5.Bölüm GTO- BTO 8,7818 7,4909 55 55 2,1317 2,4861 ,2874 ,3352 6.Bölüm GDK- BDK 6,5091 5,5091 55 55 1,6087 1,7937 ,2169 2419 7.Bölüm GKK - BKK 6,4909 6,0364 55 55 1,6983 2,0635 ,2290 ,2782 8.Bölüm GÖP- BÖP 6,9818 5,8364 55 55 1,7794 1,9792 ,2399 ,2669 9.Bölüm GOİ- BOİ 7,7091 8,2727 55 55 2,2083 2,2065 ,2978 ,2975 Tablo 5 te görüldüğü gibi; yönetici yardımcılarının görüş ve beklentilerinin ortalamalarının karşılaştırılmasında, resmi yazışmalarda yetkili oldukları (G:4,2182) ancak bu konuda daha az yetkili olmak (B:5,0909) istediklerini ,öğrenci işlerinde yine çok yetkili olmaya yakın (G:10,9091) oldukları, fakat öğrenci işleriyle ilgili yetkilerinin azaltılması (B:12,8000) şeklinde görüş belirtmişlerdir. Okulun toplantılarında az yetkili oldukları (G:8,7818) ama bu konuda yetkilerinin biraz artmasını (B:7,4909) bekledikleri, Ders araç-gereçlerin sağlanmasında yine az yetkili oldukları (G: 6,5091) ama yetkilerinin biraz arttırılması gerektiği (B:5,5091), öğretimin planlanması konusunda yetkilerinin çok az olduğu (G: ,9818) fakat bu konuda beklentilerinin biraz daha fazla olduğu şeklinde bir anlamlılık farkı vardır.
Diğer personel işleri, eğitim işleri, ders araç- gereçlerin sağlanması ve öğretimin planlanmasında yönetici yardımcılarının beklentileri ile görüşleri arasında anlamlı farklılıklar bulunmamıştır.
Bu sonuçlara göre yönetici yardımcılarının, doğrudan yetkili ve sorumlu olmak yerine daha çok paylaşımcı olmayı istedikleri söylenebilir.
Dördüncü alt probleme ilişkin bulgu ve yorumlar
Araştırmanın dördüncü alt problemi, “ Yönetici yardımcılarının kıdemi nedir?”
şeklinde belirlenmişti. Bu problemin cevabını vermek amacıyla toplanan veriler, yüzde-frekans tekniği uygulanmış ve ortaya çıkan sonuç aşağıda gösterilmiştir.
TABLO:6 Yönetici yardımcılarının mesleki kıdemleri
Kıdem Yılları Frekans Yüzde Geçerli yüzde
O-5 yıl 1,00 3 5,5 5,5 6-10 yıl 2,00 7 12,7 12,7 11-15 yıl 3,00 8 14,5 14,5 16-20 yıl 4,00 11 20,0 20,0 20 yıl ve üstü 5,00 26 47,3 47,3 Toplam 55 100,0 100,0
Örneklem grubuna giren elli beş yönetici yardımcısının üçünün (%5,5) 1- 5 yıllık, yedisinin (%12,7) 6-10 yıllık, sekizinin (%14,5) 11-15 yıllık, on birinin (%20) 16-20 yıllık ve yirmi altısının da (% 47,3) 21 yıl ve üstünde hizmet kıdemine sahip oldukları görülmektedir.
Eğitim yöneticiliğinin kaynağı öğretmenliktir. İlköğretim okullarında çalışan yönetici yardımcılarının çoğunluğunun kıdemlerinin 16 yıllıktan yukarıda olması bize, öğretmenlik mesleğinde belli bir tecrübe edinildikten sonra bu göreve geçildiği söylenebilir.
Beşinci alt probleme ilişkin bulgular
Araştırmanın beşinci alt problemi, “Yönetici yardımcılarının sahip oldukları
yetkilere ilişkin görüşleri kıdemlerine göre farklılaşmakta mıdır?” şeklinde
belirlenmişti. Problemin yanıtını vermek amacıyla varyans analizi yapılmış, sonuçlar aşağıdaki tabloda verilmiştir.
TABLO :7 Yönetici yardımcılarının sahip olduğu yetkilerle kıdemlerinin karşılaştırıldığı tablo. Kareler Toplamı sd Kareler Ortalaması F P GR gruplararası Grup içi Toplam 2,041 169,341 171,382 4 50 54 ,510 3,387 ,151 ,962 GP gruplararası Grup içi Toplam 28,072 860,656 888,727 4 50 54 7,018 17,213 ,408 ,802 GÖ gruplararası Grup içi Toplam 159,757 502,789 662,545 4 50 54 39,939 10,056 3,972 0,07* GEİ grplrarsı Grup içi Toplam 6,873 239,239 246,109 4 50 54 1,718 4,785 ,359 ,836 GTO grplrarsı Grup içi Toplam 26,059 219,322 245,382 4 50 54 6,615 4,386 1,485 ,221 GDK grplrarsı Grup içi Toplam 9,362 130,383 139,745 4 50 54 2,341 2,608 ,898 ,472 GKK grplrarsı Grup içi Toplam 16,193 139,553 155,745 4 50 54 4,048 2,791 1,450 ,231 GÖY grplrarsı Grup içi Toplam 11,046 159,936 170,982 4 50 54 2,762 3,199 ,863 ,492 GOİ grplrarsı Grup içi Toplam 38,555 224,790 263,345 4 50 54 9,639 4,496 2,144 ,089
Tablo 7 de görüldüğü gibi yönetici yardımcılarının sahip olduğu yetkilerden öğrenci işlerine ilişkin görüşlerinde (P<0,005) en az iki grup arasında anlamlı bir farklılık
