95
BİR KAMU YÖNETİMİ SORUNSALI OLARAK ÇEVRESEL
KRİZ YÖNETİMİ: ABD- TÜRKİYE KARŞILAŞTIRMASI
Yavuz BOZKURT*
Burcu AKDENİZ**
ENVIRONMENTAL CRISIS MANAGEMENT AS A PUBLIC
MANAGEMENT QUESTION: COMPARISON OF USA AND
TURKEY
Öz
Kamu kurumlarının günümüz ihtiyaçları neticesinde giderek karmaşıklaşan yapısı ile gerek ülke içinde gerekse küresel düzeyde sıklığı ve çeşitliliği artan krizler, kriz yönetimi kavramının kamu sektörü için bir uzmanlık alanı olmasını gerekli kılmaktadır. Kurumsallaşmanın ve hizmet sektörünün günümüzde ulaştığı seviyelerin bir yansıması olarak vatandaşa hizmetle görevli kamu kurumlarından beklentiler de geçmişe göre büyük ölçüde artmıştır. Dolayısıyla kamu kurumlarının, hizmetlerinde aksamalar yaşanmaması açısından kendi bünyesinde yaşayacağı krizleri iyi yönetmesi bir zorunluluk halini almıştır. Bu bağlamda çalışmada, kamu kurumların yüklenmiş oldukları misyonlar doğrultusunda genel olarak bütün özelde ise çevresel krizlerde müdahale kapasiteleri, ABD ve Türkiye’de yaşanan bazı çevresel kriz vakaları üzerinden değerlendirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Kriz, Kriz Yönetimi, Kriz Yönetimi Pratiği, Çevresel Kriz
Abstract
Rapidly changing global conditions and various types of crises, the frequency of which is ever growing both in local and global terms, have caused crisis management to become a topic of expertise for the public sector. Due to the high level of institutionalism in all parts of the social life expectations of citizens from their governments and public institutions have increased dramatically, which makes it necessary for them to deal with crises more effectively so that the quality of their services would not decline. In this study, first crisis management
* Yrd. Doç. Dr, Dumlupınar Üniversitesi, İİBF, Kamu Yönetimi Bölümü, e-posta: yavuz.bozkurt@dpu.edu.tr
** Öğr. Gör., Dumlupınar Üniversitesi, Yabancı Diller Bölüm Başkanlığı, e-posta: burcuakdeniz@gmail.com
96
capacity and organization of the public institutions and the governments of USA and Turkey for all types of crisis in general will be discussed, and then some cases of environmental crisis will be evaluated in this context.
Keywords: Crisis, Crisis Management, Crisis Management Practice,
Environmental Crisis
1. Giriş
Günümüz dünyasında sıklığı ve çeşitliliği artan krizler, kriz yönetimi kavramının kamu sektörü için bir uzmanlık alanı olmasını gerekli kılmış dolayısıyla kamu kurumları da tıpkı işletmelerdeki gibi kendi krizlerini yönetmek zorunda olan örgütler haline gelmişlerdir. Gündemin, sosyal yapılanmanın ve ülkeler arasındaki ilişkilerin hızla değiştiği ve teknolojinin durmaksızın geliştiği bir ortamda, kurumsallaşmanın ve hizmet sektörünün günümüzde ulaştığı seviyelerin bir yansıması olarak vatandaşa hizmetle görevli kamu kurumlarından beklentiler de geçmişe göre büyük ölçüde artmıştır. Bu bağlamda kamu kurumları için kriz yönetiminde temel faktör insan olup kriz yönetimi pratiğinin vatandaş-devlet ilişkileri açısından değerlendirilmesi gerekliliği hâsıl olmuştur. Kamu kurumlarının varoluş sebepleri vatandaşa hizmet sağlamaktır. Bu durum, kriz yönetiminde yaşayacakları başarısızlıkların başta hükümetler olmak üzere tüm kamu sektörünü, vatandaşla karşı karşıya getirebileceği anlamına gelmektedir. Ayrıca kamu kurumlarının temel sermayesinin insan olması hasebiyle kamu hizmetlerini sağlayan kamu personelinin krizlere dayanıklı olması hizmetlerin aksamaması açısından oldukça önemlidir. Kriz öncesi, esnası ve sonrası insan faktörünün doğru yönetilmesi bu yönden önemlidir. Vatandaşın afetlerde ve çevresel krizlerde çaresiz kalması, nereye gideceğini, nasıl yardım alacağını bilememesi ve afet yönetimi çabalarının dışında kalması, vatandaşın bu krizlerin yönetimine entegre olamaması anlamında önemli bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kriz yönetiminde vatandaş-devlet ilişkisi incelenirken medyada yer bulan
haberlerin kamuoyu oluşumundaki etkisi yadsınamaz bir gerçektir. Medyadaki haberler kriz olayının meydana geldiği yerden uzakta olan vatandaşlar için orada olup bitenle ilgili bilgi edinmenin en temel yolu olmaktadır. Devletin krizle ilgili yürüttüğü politikaları vatandaş çoğunlukla medya aracılığı ile takip etmekte dolayısıyla konu ile ilgili görüşleri ve tepkileri olayın medyadaki yansımalarına göre şekillenmektedir. Ayrıca, krizin mağduru konumundaki vatandaşlar için
97 ülkenin kalanına ve zaman zaman devlete sesini duyurmak anlamında medya bir aracı rolü üstlenmektedir. Bu nedenle çalışmada yer alan çevresel vaka analizlerinde medyadan alıntılara geniş yer verilmiştir.
2. Kriz ve Kriz Yönetimi Olgusu
Bir dönüm noktası olarak nitelendirilen kriz (crisis, çoğ. crises) sözcüğü “birbirini takip eden olaylar silsilesinde gelecekteki tüm olayların daha iyiye veya daha kötüye doğru dönüşeceği, belirleyici bir aşama”; sosyal,
ekonomik, siyasi ve uluslararası ilişkiler alanları için ise “belirleyici bir
değişim ile sonuçlanacak istikrarsızlık durumu” olarak açıklanmaktadır (Webster’s, 1996: 344).
Literatürde kriz kavramının birçok tanımı bulunmaktadır. Hermann krizi, “karar alıcıların yüksek öncelikli amaçlarını tehdit eden, alınacak kararlar için gerekli zamanı kısıtlayan ve meydana gelişi ile karar alıcıları şaşırtan bir durum” olarak tarif ederken (Hermann, 1972; aktaran: Rosenthal ve
Kouzmin, 1997: 278) Lombardi, “zarar görmüş bir sisteme ait ihtiyaçlar
ve talepler bütünü” olarak tanımlamaktadır (Lombardi, 1995: 10). Delvin krizi, “bir örgüt için istenmeyen sonuçlar doğurması şiddetle muhtemel, istikrarsız bir dönem” olarak tanımlar. Ayrıca krizin sadece tehlike anlamına değil aynı zamanda fırsat anlamına gelebileceğini de hatırlatır (Delvin, 2007: 5). Lalonde’de aynı şekilde krizi hem olumlu hem de olumsuz etkileri açısından değerlendirir. Olumsuz etkilerine örnek olarak huzursuzluk, düzensizlik, çatışma, karmaşa ve yoğun stres
gibi durumlar sayılabilirken; olumlu yönleri seferberlik, dayanışma,
işbirliği, adaptasyon kabiliyetinde artış ve deneyimlerden öğrenme ile örneklendirilebilir (Lalonde, 2004: 77).
2.1. Kriz Türleri
Pek çok disiplin tarafından üzerinde çalışmalar yapılan kriz kavramı, bireysel krizlerden küresel etkiye sahip krizlere kadar oldukça geniş bir çeşitliliğe sahiptir. Literatürde içeriğine göre krizlere örnek olarak en çok bahsedilen kriz türleri şöyle sıralanabilir: “İşletme krizleri (ürün, personel, finansman, halkla ilişkiler vb. kaynaklı), doğal afetler, çevresel krizler, maden kazaları, petrol sızıntıları, nükleer santral kazaları, kimyasal patlamalar ve zehirli atık sızıntıları, büyük nakliye kazaları, terörizm, isyanlar, toplu can kaybına yol açan büyük kazalar, büyük
98
teknolojik arızalar, önü alınamayan asılsız iddialar, sabotaj ve boykotlar, rüşvet, cinsel taciz ve benzeri durumlar ile ilgili skandallar, yanlış bilgilendirme veya yetersiz iletişimden kaynaklanan krizler, finansal ve ekonomik krizler ve kilit konumdaki personel veya yöneticilerin ani kaybından kaynaklanan krizler” (McMullan, 1997: 7; Delvin, 2007: 9). Kimyasal madde sızıntıları, yerleşim bölgeleri veya yakınlarında ortaya çıkan tehlikeli madde sızıntıları ve doğal afetlerin yol açtığı çevresel bozulmalar ise kriz türleri içerisinde önemli bir yere sahip olan çevresel krizlerin en yaygın örneklerinden olup ilgili özel işletmeleri yahut kamu kurumlarını, ciddi imaj zedelenmesi ve güven kaybıyla karşı karşıya bırakmaktadır. Bu tür krizler genellikle hızla kamuoyu ve medyanın dikkatini ilgili kurum ve kuruluşlar üzerine çekmekte ve etkili bir kriz iletişimini gerektirmektedir. Bu tür krizlerin etkileri çoğunlukla yerel olmakta, olayların zararlı etkileri hali hazırda mevcut olabildiği gibi vatandaş üzerinde potansiyel zararlı etkileri konusunda kendilerinin, mallarının ya da çevrenin zarar görebileceği şeklinde bir algı da söz konusu olabilmektedir. Bu tür kriz vakaları genellikle üretim tesislerindeki sızıntı, yangın veya patlamalar neticesinde ortaya çıkmakta dolayısıyla yerel otoritelerle ve acil durum müdahale ekipleri ile hızla iletişime geçilmesi ve etkili işbirliği sağlanmasını zorunlu kılmaktadır (Forrest, 2011: 1-2).
2.2. Kriz Yönetimi Olgusu
Kriz yönetimi olgusu, kritik bir dönemde ve kritik durumlarda kriz yöneticilerinin verecekleri kararların tüm örgütün kaderini iyi ya da kötü yönde belirleyeceği personel düzeyinde yönetim üzerine kuruludur. Kriz yönetimi karar almanın siyasi, stratejik, taktik, uygulama ve teknik düzeyler olmak üzere tüm seviyelerini kapsar (Weisaeth, Knudsen, Tonnessen, 2002: 36). Kriz yönetimi, her türlü kriz durumunda acil cevap vermek, zararları telafi etmek ve krizin etkilerini hafifletmek amacıyla yerel ve uluslararası yapıların karmaşıklığını da hesaba katarak kriz
öncesinde gerekli hazırlıkları yapma, kriz esnasında doğru kararlar alarak
gerekli adımları atabilme ve kriz sonrasında örgütün gereksinim duyduğu düzenlemeleri gerçekleştirme faaliyetleridir (Bayazıt, Çengel, Dizdarlar, Tepe: 2003, 365).
Doğru ve yeterli kriz yönetiminin asıl amacı, krize maruz kalan bir örgütü krizden kurtarmaya çalışmaktan ziyade krizden önce gerekli planlamayı ve hazırlıkları yaparak gerekli önlemleri alabilmektir. Örgütler, özellikle
99 bilgi sistemlerini planlarken gerek iç gerekse dış faktörleri göz önünde bulundurabilen güvenilir sistemler ortaya koymaya çalışmalıdır. Krizin erken tespiti ve gerekli adımların derhal atılması, örgütün olağan işlevlerini yerine getirmeye devam edebilmesini sağlamalıdır. Bunun yanında, medyanın gücünün giderek arttığı günümüzde örgütün kamuoyundaki imajının ve hakkındaki olumlu algılamaların korunması da kriz yönetiminin temel amaçlarından biri haline gelmiştir (Meng, Berger, 2008: 20; Coombs, 2002: 40-41; Swartz, Elliott, Herbane, 1995: 18).
Kamu kurumlarının kriz yönetiminde karşılaşmış oldukları kendilerine özgü bir takım sorunları vardır. Öncelikle, birçok ülkede yaygın olarak görülen durum kamu kurumlarının krizler karşısında yavaş hareket etmeleridir. Bunun başlıca sebepleri kamu kurumlarının mevzuatla sınırlı olmaları, beklenmedik durumlar karşısında inisiyatif kullanımı imkanlarının kısıtlı olması ve kriz yönetiminde gerekli olan “esnek yönetim” tarzını ortaya koyamamalarıdır. Kamu yönetiminde kriz yönetimini olumsuz etkileyen bir diğer sebep ise bu kurumların yeni gelişmelere yeterince açık olmamaları, başka bir ifadeyle statükocu olmalarıdır. Son olarak, bürokratik yapı ile yakından ilgili bir durum olan ekip çalışması ve yetki paylaşımının yetersizliği, kamu kurumlarında kriz yönetimini olumsuz etkilemektedir (Aykaç, 2001: 126-128; Elsubbaugh, Fildes, Mary, 2004: 114).
2.3.
Kriz Yönetiminin Aşamaları
Kriz yönetimi literatürü, krizlerin ve kriz yönetiminin aşamaları konusunda çok çeşitli tanımlar ve yaklaşımlara sahiptir. Genel olarak tüm yaklaşımlarda ortak üç temel aşama: kriz öncesi, kriz esnası ve kriz sonrası aşamalarıdır. Afet yönetimi yaklaşımlarında vurgu son iki aşama üzerinde olmakla birlikte kriz yönetiminde özellikle ilk aşamanın altı çizilmektedir (Swartz, Elliott, Herbane, 1995: 18).
Güncel kriz yönetimi yaklaşımlarında en fazla ağırlık verilen aşama kriz
öncesi aşamadır. Çoğunlukla bu aşamada gerçekleştirilecek etkili bir yönetimle olası krizlerden kaçınılması mümkün olmaktadır. Kriz öncesi dönemde yapılan bir takım belli başlı hatalar, örgütlerin krizlerle akut aşamada mücadeleye girişmek durumunda kalmasına ve dolayısıyla çözüm yolunda büyük güçlükler yaşanmasına sebep olmaktadır. Bu hatalardan ilki örgüt içerisinde önemli bilgilerin akışı ve paylaşımında göz ardı edilen aksaklıklardır. Bu konuyla ilgili olarak bilgilerin
100
paylaşımında katı bir hiyerarşinin bulunması ve bu durumun, çözümde önemli rol oynayabilecek kişilere bilgi ulaşımını engellemesi veya geciktirmesi kriz öncesi dönemde yaşanan büyük sorunlardandır. Ortaya çıkmadan önce neredeyse tüm krizler sinyaller verir ve belirtiler gösterir. Ancak, çoğu kurumda bu belirtileri tespit edebilecek konumda olan personel, hiyerarşik yapının oldukça alt kademelerinde bulunmaktadır. Yine yukarıda belirtildiği gibi yeniliklere yavaş ve geç entegre olan kamu kurumlarında sıkça rastlanan bir durum olarak zamana ayak uyduramayan eskimiş yönetmeliklerin uygulanmaya devam edilmesi de kriz yönetimini olumsuz etkileyen faktörlerden bir diğeridir (Mitroff, 2001: 102).
Kriz yönetiminde ağırlığın kriz öncesi sürece verilmesine ve krizler ilk sinyallerini verdiği anda tespit edilmeleri ve daha başlamadan önlenmeleri etkin kriz yönetimi anlayışının temelini oluşturmasına rağmen durum ne yazık ki çoğu zaman böyle olmamaktadır. Herhangi bir
kriz yönetimi politikası olmayan kurumlarda krizin fark edilmesi ve ona
müdahale edilmesi çoğu zaman kriz önlenemez bir aşamaya geldikten sonra söz konusu olmaktadır. Bu konuda kriz anında yapılması gerekenlerin başında olabildiğince çok bilgi toplayarak durumun anlaşılmaya çalışılması, gerçekler ile söylentiler ve abartılı yorumların birbirlerinden ayrılması gelir.
Krizin etkileyeceği gruplar, başka bir deyişle, krizin kurum içinde sınırlı mı kalacağı yoksa kurum dışında da etkilenebilecek taraflar olup olmadığı saptanmalı, bunlar gruplanarak ihtiyaçlarına göre sınıflandırılmalı, mümkünse öncelik sıralaması yapılmalıdır. Baskı grupları olarak adlandırılan bu gruplar kamuoyu, medya, çalışanlar, varsa kurbanlar, sivil toplum kuruluşları, ayrıca kurumun türüne göre
hissedarlar, müşteriler ve tedarikçilerdir. İkinci aşamada, örgüt içinde
gerekli iletişim ağının tesis edilmesi ve ilgililerin durum hakkında ivedilikle bilgilendirilmesi gerekir. Bunun ardından ise medya başka yollarla durumdan haberdar olmadan gerekli açıklamaların yapılması gelir. Kriz esnasında iletişim hayati önem taşır. Dolayısıyla iletişim yollarının gözden geçirilmesi ve gelip giden bilginin sürekli olarak takip edilmesi kriz yönetim ekibi için son derece gereklidir (Luecke, 2008: 118-121).
Krizler sona erdiğinde genellikle verilen tepki olanları unutup normale
dönme isteğidir. Ancak, bir krizi atlatmış olmak kurum ve yöneticilerine örgütün güçlü ve zayıf yönlerini tespit ederek analizler yapmak ve aynı duruma tekrar düşmemek için gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için
101 eşsiz bir fırsat sağlar. Ayrıca, bir krizi başarılı bir şekilde yönetmiş olmak ve kriz sonrasında gerekli dersleri çıkarmış olmanın kurumun hem örgüt içinde hem de dışındaki imajına son derece olumlu katkıları olacaktır
(Regester, Larkin, 2008: 221). Kriz sonrası dönemi yalnızca bir
toparlanma süreci olarak algılamak ve sadece yüzeysel aksaklıkların çözümü ile yetinmek kurum için krizin kendisinden daha tehlikeli olabilir (Jaques, 2007: 154).
Krizlerden sonra her kurumun ihmal etmeden hayata geçirmesi gereken en önemli süreçlerden biri öğrenme sürecidir. Kurum, krizde alınan doğru kararlar ile gerçekleştirilen doğru uygulamaları tespit ederek gelecekte bu durumdan bir takım dersler çıkarmalıdır. Kriz olayından sonra gerekli
dersleri çıkarmak için olayın bir analizinin yapılması gerekir. Bu analizi
beş aşamada ele almak mümkündür (Balanco, Lewko, Gilligham, 1996: 10-11):
Yaşanan krizin genel bir tablosunu oluşturmak,
Toplanan bilgiler ve yaşanan olaylar arasındaki sebep sonuç ilişkilerini ortaya koymak,
Toplanan verileri sentezleyerek önem derecesine göre sıralamak, Tespit edilen her sebep için açıklama getirmeye çalışmak,
Gerekli açıklamalar ışığında krizle ilgili kapsamlı bir sebep-sonuç ilişkileri tablosu ortaya koymak ve her bir hata ve olay için olası çözümler belirlemek.
3. Kriz Yönetimi
Pratiği ve ABD
Amerika Birleşik Devletleri’nde kriz yönetimi denildiğinde ilk akla gelen kurum hiç kuşkusuz FEMA (The Federal Emergency Management Agency)’dır. Gerçekten de uzun yıllar boyunca ülkede gerçekleşen her türlü afet, kaza, saldırı ve benzeri kriz durumlarında aktif rol oynayan bu kurum, her çeşit kriz ve güvenlik tehdidine karşı çalışmalar yürütmekte, en önemlisi kriz sonrası dönemde müdahale ve yardım çalışmalarını gerçekleştirmektedir. Ülkede kriz yönetimi yapılanması incelendiğinde FEMA’nın bu süreçte başrol oynadığı görülmektedir. Bu kurum daha ilk yıllarında acil durum ve kriz yönetimi görevlerinin ne denli karmaşık ve çeşitli olabileceğini gözler önüne seren, 1989 tarihli Loma Prieta Depremi ve 1992 Andrew Kasırgası gibi doğal afetlerin yanı sıra Love Canal zehirli atık vakası, Kübalı mülteciler krizi, Three Mile nükleer
102
santralinde yaşanan kaza gibi bir dizi vaka ile başa çıkmak durumda kalmıştır. (www.fema.gov, 2013).
Federal hükümet adına her türlü hazırlık, önleme, zarar azaltma
faaliyetleri ile kriz anında müdahale etme ve kayıpların telafisine yönelik faaliyetleri yürüten FEMA’nın, görevleri şöyle özetlenmektedir (FEMA
Brochure, 2008: 1): “FEMA’nın misyonu doğal afetler, terörist
faaliyetler ve diğer insan kaynaklı felaketler de dâhil olmak üzere tüm tehlikelere karşı ulus çapında tüm toplulukların korunması ve mal ve can kayıplarının azaltılmasıdır. FEMA risk-bazlı ve hazırlık, koruma, müdahale, iyileştirme ve zarar azaltma faaliyetlerinden oluşan kapsamlı bir acil durum yönetimi sistemi ile tüm ulusu destekler ve onlara önderlik eder.”
ABD’de kriz yönetiminde FEMA’nın etkin yapısının yanında İç Güvenlik Bakanlığı’nca yürütülen ve 2003 tarihinde oluşturulmuş NIMS
(National Incident Management System) ile ülke çapında her türlü afet ve
acil duruma ne şekilde müdahale edileceğini belirleyen bir rehber düzenleme olan Ulusal Müdahale Çerçevesi (National Response Framework) de bu ülkedeki kriz yönetimi uygulamalarının etkinliğinde önemli bir yere sahiptir.
4. Kriz Yönetimi Pratiği ve Türkiye
Türkiye’de kriz yönetimi ile ilgili örgütlenme yoğun bir şekilde afet ve acil durumların yönetimine odaklanmış durumdadır. Bununla birlikte bugün Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi (AFAD)’nin sürekli gelişen ve kurumsallaşan yapısı ile her türlü kriz vakasında müdahale edebildiği gözlenmektedir.
Türkiye’de kriz yönetimi uzun yıllar boyunca en fazla, kriz durumlarında müdahaleyi en üst düzeyde koordine edecek merkezi bir otoritenin yokluğu ve bu durumdan kaynaklanan yönetim kargaşası ile çok başlılık ve koordinasyon eksikliği yönünden eleştirilmiştir. Yaşanan birçok olayda gözlenebileceği gibi 2009 yılında AFAD’ın kuruluşuna kadarki süreçte ülkemizde yaşanan afetler ve acil durumlar gibi krizlerin yönetiminde zaman zaman belirsizlik ve karmaşa durumları yaşanmış, yetkili ve görevli kurumun hangisi olduğu yönünde tartışmalar gündeme gelmiştir. Bugün Türkiye’de kriz yönetimi anlamında en üst düzeyde yetkili kurum AFAD olup her bakanlığın yetki alanına ve müdahale
103 etmesi gereken krizlere göre oluşturulmuş kriz yönetim yapılanmaları, Başbakanlık AFAD’ın şemsiyesi altında faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu kurumun temel hedefleri, ülkenin tüm kurum ve kuruluşları arasında işbirliğini sağlamak ve bu alanda kaynakların rasyonel kullanılmasını gözetmek, faaliyetlerinde disiplinler arası çalışma ortamı yaratabilmek ve Türkiye’deki afet yönetim sistemini esnek ve dinamik yapıya kavuşturmak olarak kabul edilmiştir (www.afad.gov.tr, 2012). AFAD’ın büyük kazalar, komşu ülkelerden Türkiye’ye sığınan mültecilerin durumu, aşırı iklim olaylarından kaynaklanan yolların kapanması gibi vatandaşın acil yardıma ihtiyaç duyduğu her türlü hallerde ve kamu kurumlarını ilgilendiren hemen her türlü kriz vakasında hızla müdahil olduğu ve sorun çözen yetkili kurum rolü üstlendiği görülmektedir. Türkiye’deki kriz yönetimi merkezi yapılanmasında ayrıca acil durum veya afet olarak nitelendirilen olaylarda ulusal düzeyde etkin ve yoğun bir müdahale gücünü sahip İçişleri Bakanlığı bünyesinde 2011 yılında oluşturulmuş Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi ile Sağlık Bakanlığı bünyesinde oluşturulmuş Afet Birimi, Sağlık Afet Koordinasyon Merkezi (SAKOM) ve Ulusal Medikal Kurtarma Ekibi (UMKE)’nin varlığı da söz konusudur.
Yerel düzeyde Türkiye’de kriz yönetimi organları ise Başbakanlık AFAD’a bağlı il müdürlükleri, Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik Müdürlükleri ile belediyelerden oluşmaktadır. Gerek doğal afetlerde gerekse büyük kazalarda insani yardım faaliyetleri yürüten AFAD İl Müdürlükleri ile Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik Müdürlükleri önemli görevleri üstlenirken belediyeler ise daha çok destek birimi olarak faaliyetlere katılmaktadır. Belediye Kanunu’na göre tüm belediyeler kendi beldelerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak afet ve acil durum planları oluşturmak ve bu planları il ölçeğindeki diğer kriz yönetim planları ile eşgüdümlü hale getirmekle görevlendirilmişlerdir. (Erençin, Çakır, 2008: 26-29).
Özellikle afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması amacıyla şehrin
çevresel ve ekolojik risk faktörlerini göz önünde bulundurarak yapı denetimi yapılması ve imar planlarının hazırlanmasında vatandaşın mal ve can güvenliğinin ön planda tutulması belediyelere düşen en önemli
görevlerdir (Türkoğlu, Yönder, 2011: 1-3). Özellikle 1999 Marmara
Depremleri sonrasında belediyelerin afetler karşısında ne derece önemli görevler üstlenebileceği fark edilmiş bu bağlamda birçok belediye kendi içinde yapılanmaya gitmiştir. Bunlara iki örnek İstanbul Büyükşehir
104
Belediyesi Afet Koordinasyon Merkezi (AKOM) ve Ankara Büyükşehir Belediyesi Afet Koordinasyon Şube Müdürlüğü’dür.
5. Seçilmiş Çevresel Kriz Vakaları Üzerinden ABD- Türkiye
Karşılaştırılması
Çalışmanın bu kısmında Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de son dönemlerde yaşanan bazı önemli çevresel kriz vakaları ele alınarak nasıl bir kriz yönetiminin sergilendiği noktasında iki ülke arasında karşılaştırma yapılacaktır.
5.1. 2012 Sandy Kasırgası
ABD tarihine ikinci en yüksek maliyetli fırtına olarak geçen Sandy Kasırgası önce 3. Kategori kasırga olarak Küba’yı vurmuş, daha sonra 2. Kategori kuvvetiyle ABD’nin kuzeydoğu kıyılarına ulaşmıştır. Kayıtlara geçen en geniş çaplı Atlantik kasırgası olan Sandy’nin maliyeti 68 milyar doları bulmuştur. Geçtiği yedi ülkede sebep olduğu can kayıpları 285’i aşmıştır. ABD’de, aralarında Florida, Maine, New Jersey, New York, Michigan, Virginia ve Wisconsin’in de olduğu 24 eyalet bu kasırgadan etkilenmiştir. Caddeler, tüneller ve metro sistemleri selden etkilenmiş, bir çok ev ve bina kullanılamaz hale gelmiş, bir çok şehirde ciddi elektrik kesintileri ve doğal gaz kaçaklarından kaynaklanan yangınlar yaşanmıştır (Halverson, Rabenhorst, 2013: 20-21).
FEMA’nın resmi internet sitesinden gerek afet öncesi dönem gerek afet
esnası ve sonrasındaki kurtarma ve yardım çalışmalarına dair her türlü
bilgi Sandy Kasırgası için ulaşılabilir durumdadır. Bunun en önemli faydası söylenti ve spekülasyonların yalanlanabilmesi ve medyada oluşabilecek taraflı ve olumsuz değerlendirmelerin önüne geçilebilmesi olmuştur. FEMA’nın faaliyetleriyle ilgili ayrıntılı zaman çizelgesine göre 22 Ekim pazartesi günü Ulusal Meteoroloji Hizmetleri (National Weather Service), tropikal depresyonun resmen Sandy Tropikal Fırtınası’na dönüştüğünü ilan ederek düzenli aralıklarla bilgi vermeye başlamıştır. Sonraki iki gün boyunca fırtınadan etkilenmesi beklenen bölgeler uyarılmış ve FEMA’nın ilgili bölge ofisinde hazırlıklar başlamıştır. 25 Ekim’de FEMA’nın Atlanta, Philadelphia, New York City ve Boston’da
bulunan bölge ofisleri diğer yerel acil müdahale ekipleriyle işbirliği
içerisinde önlemler almaya başlamış, Kızılhaç New Yorklulara akıllı telefonları aracılığı ile afete karşı bazı önlemler alma imkânı sağlamıştır.
105 Yerel afet yönetimi prosedürleri sıkı bir disiplin içerisinde yürütülmeye devam ederken 28 Ekim tarihinde dönemin Başkanı Obama, District of Columbia, Maryland, Massachusetts, New Jersey ve New York için acil durum ilanlarını imzalamış ve federal destek devreye girmiştir (www.fema.gov, 2013).
Katrina Kasırgası vakasındakinin aksine Sandy Kasırgası vakasında
FEMA gerek siyasi çevreler gerekse vatandaşların takdirini kazanmayı başarmıştır. Kötü deneyimlerinden ders almasını bilen ve kendini
yenileyen kurum afetzedelere hızlı bir şekilde yardım ulaştırırken New
Jersey Valisi Christie ve bölgedeki kamu kurumlarında görevli yetkililer FEMA’nın stoklarının fazlasıyla yeterli oluşu ve yardımları zamanında yerine ulaştırması nedeniyle bu kuruma övgüler yağdırmıştır. Dönemin İç Güvenlik ve İdari İşler Komitesi Başkanı Lieberman’a göre FEMA ve dolayısıyla ülkenin kriz yönetimi teşkilatının imajını düzeltme imkânı bulduğu bu vakada, Katrina sonrası düzenlemelerin etkinliğinin de kanıtlandığını dile getirmiştir. Afetzedelerin ihtiyaçlarını giderecek personel, gıda ve barınma materyalinin afet vurmadan önce bölgeye gönderilmiş olmasının aynı sıra Başkan Obama’nın geç kalmadan afet ilanını imzalaması sayesinde gerekli fonlar tam vaktinde yerlerine ulaşmıştır. FEMA Başkanı Fugate’nin de övgülerden payını almasında daha önce yürütmüş olduğu görevler dolayısıyla afet ve acil durum yönetimi konularında son derece deneyimli ve yetkin olmasının payı büyüktür. Başta Obama olmak üzere tüm yetkililerin bürokrasiyi ikinci planda bırakarak en hızlı şekilde kriz sonrası toparlanma çalışmalarının tamamlanmasını hedeflemeleri dikkat çekici bir ayrıntıdır (www.npr.org, 2012).
Başkan Obama ile afetin vurduğu New York şehrinin valisi ve FEMA
bölge yöneticisi olay yerinde incelemelere bizzat katılarak vatandaşlara
afete müdahale çalışmaları ile bizzat ilgilendikleri mesajını vermişlerdir. Ayrıca Başkan Obama, her fırsatta koordineli federal yardımların gerek New Jersey gerekse New York’a en hızlı şekilde ulaştırılacağı ve kalıcı barınmanın sağlanacağını vaat etmiştir. Gönüllülerin çalışmalarını da övgüleri ile cesaretlendiren Başkan, kriz yönetiminin her aşamasında vatandaşlara kendisini bu sürecin en iyi şekilde atlatılmasına adadığı mesajını vermeye özen göstermiştir (www.bloomberg.com, 2012).
106
5.2. 2010 Meksika Körfezi Petrol Sızıntısı Felaketi
2010 yılında yaşanan Meksika Körfezi Petrol Sızıntısı olayı ülke tarihinin gelmiş geçmiş en kötü petrol sızıntısı ve çevre faciası olarak tarihe geçmiştir. 20 Nisan tarihinde Meksika Körfezinde Kurulu Deepwater Horizon isimli petrol platformu büyük bir patlama ile batmış ve 11 kişinin ölümüyle sonuçlanan bu olayı büyük çaplı bir petrol sızıntısı takip etmiştir. Denizaltı kameraları ile BP petrol borusundan petrol ve benzin kaçağı olduğu ve bu sızıntının Louisiana körfezinin 42 mil açığındaki okyanus tabanını kaplamakta olduğu tespit edilmiştir. Kuyu 15 Temmuz 2010 tarihinde kapatılmış ancak bu arada Körfeze yaklaşık 4,9 milyon varil petrol sızmıştır. Bu kriz medyada da büyük yankılar uyandırmış ve uzun süren tartışmalara konu olmuştur. Olayın akabinde dönemin ABD Başkanı Obama, soruşturma başlatmış ve bu soruşturmayı yürütmek için bir Ulusal Komisyon kurulmasına karar verilmiştir (Final Report, 2013). Bu komisyonun raporlarına göre petrol platformunda yaşanan kaza önlenebilir olmasına rağmen ilgili şirketlerin yeterli risk yönetimi çalışmaları olmaması nedeni ile kayıplar ve uğranan zarar bu denli büyük olmuştur. Gerek hükümet gerekse petrol şirketlerinin bu tür krizlere karşı hazırlıksız oldukları bu vaka ile ortaya çıkmıştır. Özellikle petrol arama ile ilgili federal kurumların siyasi özerklik, çevre koruma konularında hassasiyetin artırılması ve teknik uzmanlığın geliştirilmesi gibi konularda köklü reformlara ihtiyaç duydukları da bu raporlarda ortaya konmuştur. Petrol sızıntısı risklerine karşı alınan önlemlerin ve felaketin zararlarının giderilmesine yönelik çalışmaların yüzeysel kaldığı ve gerçekçilikten uzak olduğunun belirtildiği raporda bir an önce bu konuyla ilgili yasal
düzenlemelerin gözden geçirilmesi ve ilgili firmaların bu düzenlemelere
direnmek yerine işbirliği içine girmeleri gerekliliğinin altı çizilmiştir. Patlamanın sonrasında bu felaket ve etkileri ile ilgili resmi kaynaklar internet ortamında paylaşılmaya başlanmış, Deepwater Horizon Müdahalesi Müşterek Komutanlığı (The Unified Command of the Deepwater Horizon Response) kurularak web sitesinde çalışmalarını kamuoyu ile düzenli bir şekilde paylaşmaya başlamıştır. Bu birleşik komutanlığın başlıca üyeleri BP ve Transocean’ın yanısıra Ulusal Okyanus ve Atmosfer Olayları İdaresi (National Oceanic and Atmospheric Administration-NOAA), Sahil Güvenlik (U.S. Coast Guard), Çevre Koruma Ajansı (Environmental Protection Agency-EPA), İçişleri Bakanlığı (the U.S. Department of the Interior) ve Balık ve Vahşi Yaşam Hizmetleri Bürosu (U.S. Fish and Wildlife) olmuştur. Bunların yanı sıra birçok örgüt ve kurum müdahale çalışmalarına katkıda
107 bulunmuş, çok sayıda bilim insanı ve akademisyen bölgeye gelerek veri toplamıştır. Akademik çevrelerin bu felaketi ve etkilerini inceleyen çalışmaları halen devam etmektedir (www.ocean.si.edu, 2013).
Konuyla ilgili yürütülen soruşturma gerekli teknik tedbirleri almamış olan BP’nin bu felaketten sorumlu olduğunu ortaya koymuş, ayrıca petrol şirketlerinin ve hükümetin okyanusta gerçekleştirilen petrol arama faaliyetlerinin güvenliğini sağlamak adına gerekli çabayı göstermedikleri ve devletin yasal düzenlemelerinin yetersiz kaldığı görüşü kurulan resmi komisyon tarafından da dile getirilmiştir (www.nbcnews.com, 2010). 18 Mayıs 2013 tarihli bir habere göre Texas Eyaleti Başsavcısı, bu çevre faciasında ihmalleri olması sebebiyle sorumluluğu olan BP, Transocean LTD.’ye tazminat davası açmış bulunmaktadır. Dava dosyasında şirketlerin Texas çevre kanunlarını ihlal etmek suretiyle kasten bu faciaya sebebiyet verdikleri, vergi gelirlerindeki kayıplar ve çevresel kaynaklara verilen zararlar da dahil olmak üzere Eyalet’e büyük maddi kayıplar yaşattıkları belirtilmiştir. Eyalet petrol sızıntısının devam ettiği her gün
ve körfeze karışan her varil petrol için para cezası talep etmiştir
(www.bloomberg.com, 2013). Öte yandan olayın üzerinden üç yıl geçmiş olmasına rağmen ilgili davaların uzun sürmesi nedeniyle körfezi temizleme ve kayıpların telafisi yönündeki çalışmaların hala istenilen hedeflere ulaşmamış olduğu yönünde eleştiriler mevcuttur (www.pnj.com, 2013). Bu sızıntı faciasının çevreye verdiği zararlar ise gerek BP gerekse federal hükümetin devam eden çabalarına rağmen telafi edilmekten çok uzaktadır. Çalışmaların yüzeydeki petrol birikintisini ortadan kaldırmaya yönelik olduğu, doğal hayatın normale döndürülmesine yönelik doğrudan çabaların yetersizliğinin yanı sıra bu yönde yapılan akademik çalışmalara da yeterli fon ayrılmadığı yönünde şikâyetler mevcuttur (www.poughkeeps iejournal.com, 2013).
5.3. 2011 Kütahya Siyanür Sızıntısı Olayı
Kütahya il merkezine 34 kilometre uzaklıkta Gümüşköy mevkiinde bulunan ve gümüş üretimi yapılan Eti Gümüş A.Ş. tesislerinde Mayıs 2011’de siyanürlü suyun depolandığı üç kademeli atık su barajındaki setlerden birinin çökmesi, ikincisinin de zarar görmesi ile başlayan kriz büyük tartışmalara yol açmıştır. Zehirli atık sızıntısı endişesi ile ortaya çıkan gerginlik o dönemde yaşanan yoğun yağışlarla beraber üçüncü barajın da yıkılarak tüm atığın çevreye yayılacağı yönündeki korkular ile hızla tırmanmıştır. Bu olaylar üzerine öncelikle valilik emri ile işletmede
108
üretim derhal durdurulmuş ve kriz masası oluşturulmuştur. Bir yandan Ankara’dan gelen Çevre ve Orman Bakanlığı uzman ekipleri tesiste incelemeye başlamış, diğer yandan da yetkililer baraj setlerini güçlendirme ve dolgu çalışmalarını başlatmıştır. Başta Kütahya valiliği ve Çevre ve Orman Bakanlığı olmak üzere devletin bütün birimleri ile olaya müdahil olduğunu belirten dönemin Kütahya Valisi Kenan Çiftçi’nin:
“İkinci ve üçüncü havuz arasındaki malzemede yarılma oldu. Havuzların üzerinde çok hafif siyanür birikintileri oldu. Bunlar birinci havuza atılıyor, borular vasıtasıyla tekrar 4 numaralı havuza atılıyor. ODTÜ
heyetinin raporuna göre güçlendirme başladı. 5 numaralı
tamamlanmamış havuz. jeomembran serilmesi ve kil döşenmesi başladı, 10 günde bitirilecek. Şu anda bu çalışmalar başladı. Biz bu arada çevredeki tüm su numunelerini aldırdık. Dün bu numunelerin raporu Bursa İl Halk Sağlığı Laboratuarı’ndan bize gönderildi. İnsani tüketim amaçlı sular hakkındaki yönetmelik uyarınca herhangi bir sorun olmadığı beyan edildi. Şu an itibariyle halkımızı, bölgeyi tedirgin edecek herhangi bir risk yoktur. Olayı tamamen kontrol altına aldık.”
(www.dha.com.tr, 2011) şeklindeki açıklamaları ile vatandaşların endişeleri ortadan kaldırılmaya çalışılmıştır.
Öte yandan dönemin Çevre Mühendisleri Odası Başkanı Murat Taşdemir, son setin de yıkılması halinde çevreye yayılacak siyanürün yaşam
imkânını ortadan kaldıracağı, belki de yüzlerce insanın ilk etapta hayatını
kaybedeceği ve böylece olayın dünyanın en önemli çevre facialarından biri haline gelebileceği şeklinde öngörülerde bulunmuştur (gündem.milliyet.com.tr, 2011). Benzer şekilde TMMOB Metalurji Mühendisleri Odası Yönetim Kurulu Başkanı Cemalettin Küçük, bölgenin ciddi risk altında olduğunu belirtirken yetkililerce beyan edilenin aksine çevreye siyanürün sızmış olduğunu, ayrıca buharlaşarak havaya karışan hidrojen siyanürün çok büyük miktarlara ulaşarak solunum yolu ile vatandaşları ciddi şekilde zehirlenmeye maruz bırakacağını iddia etmiştir (www.dha.com.tr, 2011).
TMMOB Çevre Mühendisleri Odasından yapılan açıklamada ise, Kütahya’da Eti Gümüş A.Ş’ye ait gümüş işletmesinde 7 Mayıs’ta
siyanürlü çamur barajında meydana gelen kaza sonrasında siyanürün yer
altı suyuna karışıp karışmadığını tespit etmek amacıyla bölgedeki içme suyundan 12 Mayıs’ta numune alındığı belirtilmiş, numune alma işleminin Greenpeace yetkilileri tarafından yapıldığı ve numunenin, akredite olmuş bir laboratuvarda analiz ettirildiği bildirilmiştir. Bu
109 analizin sonucuna göre, kazanın beşinci gününde siyanür sızıntısı 4,5 kilometre ötedeki Köprüören köyü su kaynaklarına ulaştığı iddia edilmiştir. İçme suyunda hiç bulunmaması gereken bu maddenin uluslararası kabul edilebilir standardın üstüne çıkmış olduğu ve ilerleyen günlerde bu oranın artacağı da bu haberde bildirilmiştir. Ayrıca vatandaşın ciddi zehirlenme tehlikesi ile karşı karşıya olduğu iddia edilmiştir (www.cnnturk.com, 2011).
Görüldüğü gibi bu krizde yetkili mercilerden ve ilgililerden gelen çelişkili açıklamalar bir belirsizlik ortamı yaratmış ve bu durum vatandaşın tepkisi ile sonuçlanmış ayrıca yetkili kurumlara karşı duyulan güvenini de sarsmıştır. Bu olayın ardından uzun zaman durumun ciddiyeti ve vatandaşın karşı karşıya olduğu tehlikeler ile ilgili söylentiler ve netleşmeyen iddialar kamuoyunu meşgul etmiş (www.haberturk.com, 2011), halkın çeşitli şekillerde tepkiler göstermesine neden olmuştur. Örneğin krize neden olan kazanın gerçekleşmesinin hemen akabinde tesisin girişinde toplanan çevredeki Aliköy beldesi ile Gümüş, Kızılcakaya, Dulkadir, Karaağaç köylerinden vatandaşlar, durumu protesto etmiş, daha önce uyarmalarına rağmen tesis yetkililerinin önlem almadığını tüm çevrenin tehlike altında olduğunu dile getirmişlerdir. Tesisin güvenlik görevlileriyle tartışan vatandaşlar, jandarma ekiplerince güçlükle sakinleştirilmiş, tesis önünde bir süre bekleyişini sürdüren vatandaşlar, otobüslerle gelen işçilerin tesise girişini engellemeye çalışmıştır (www.sabah.com.tr, 2011).
Bu vakada valiliğin duruma derhal müdahil olması ve gerekli teknik bilgilere hızla ulaşarak değerlendirmeler yapmış olması iyi bir kriz yönetimi uygulaması örneği teşkil etmektedir. Yine yetkili bir ağızdan açıklayıcı bilgilendirmenin vatandaşa basın yoluyla en kısa sürede ulaştırılması doğru bir yaklaşımdır. Öte yandan olayda doğrudan yetkili olmayan kurumlarca yapılan açıklamaların vatandaşı olumsuz etkileyerek endişeleri artırdığı gözlenmektedir. Bu durum karşısında kurulan kriz masasının farklı kaynaklar tarafından ortaya ayılan iddiaları derhal değerlendirerek cevaplandırması ve vatandaşı gelişmeler hakkında düzenli şekilde bilgilendirmeye devam etmesi bu krizin çok daha iyi yönetilmiş olmasını sağlayabilecek bir yaklaşım gibi görünmektedir.
6.
Genel Değerlendirme ve Sonuç
Krizlerle sıkça karşı karşıya kalan toplulukların, savunmasızlığını azaltmasının en etkili yolu, topluluğun kendi kendine yetmeyi
110
öğrenmesinden geçmektedir. Bu bağlamda toplumu yönlendirecek kamu kurumları kriz sürecini doğru yönetebilmek için; kriz öncesi dönemde yeterli eğitim ve mümkünse tatbikatlar ile krizlere hazırlıklı hale gelmeli, kriz anında olabildiğince çok bilgi toplayarak durumun anlaşılmaya çalışılmasını sağlamalı ve kriz sonrasında ise krizde alınan doğru kararlar ile gerçekleştirilen doğru uygulamaları tespit ederek gelecekte bu durumdan bir takım dersler çıkarmalıdırlar.
Kamu yönetiminin bir sorunsalı olarak kriz yönetiminin ele alındığı bu çalışmada Amerika Birleşik Devletleri’nin seçilmesindeki en önemli etken, tarihsel süreçler incelendiğinde bu ülkedeki kriz yönetimi yapılanmasının gelişim ve oluşum sürecinin Türkiye’deki süreçle dikkat çekici benzerlikler göstermesidir. ABD’de sıklıkla yaşanan kriz türleri
incelendiğinde, tıpkı ülkemizde olduğu gibi doğal afetlerden kaynaklanan
krizlerin ilk ve terör kaynaklı krizlerin ikinci sırada geldiği görülmektedir. Ayrıca sanayileşmiş her ülkede olduğu gibi teknolojik ve
endüstriyel kazalardan kaynaklanan krizler bu ülkede sıkça
yaşanmaktadır. Topraklarının genişliği ve iklim çeşitliliği nedeni ile çok çeşitli doğal afete maruz kalan ABD, aynı zamanda gelişmiş sanayisi nedeni ile birçok teknolojik afet ve sanayi kaynaklı çevresel kriz yaşamaktadır. Küresel düzeyde örnek alınabilecek bir kriz yönetimi sistemine sahip olan ABD ile Türkiye arasında kriz yönetimi yapılanması ve görev paylaşımı, kriz yönetimi sürecinde kamu yönetiminin rolü ve vatandaş-devlet ilişkileri açılarından benzerlikler ve farklılıklar söz konusudur.
Kriz yönetimi yapılanması ve görev paylaşımı açısından yapılan değerlendirmede ilk göze çarpan, ABD’de çevresel ve diğer tüm kriz türlerine kriz öncesi, esnası ve sonrası dönemlerde hakim olan gelişmiş bir kriz yönetimi sisteminin bulunduğudur. Çok geniş topraklara ve federal yapıdan dolayı karmaşık sayılabilecek bir sisteme sahip olmasına rağmen son derece kurumsallaşmış ve net bir görev dağılımı olması sistemin işlerliği açısından önemlidir. Özellikle bu yapılanma ile ilgili her
türlü bilgiye internet aracılığı ile kolayca ulaşılabilmesi bu sistemin
netliği, şeffaflığı ve anlaşılabilirliğini artırmaktadır. Devlet kurumlarının hazırlamış olduğu büyük kriz vakaları ile ilgili resmi raporlar da dahil olmak üzere pek çok bilgi şeffaf bir şekilde ulaşılabilir durumdadır. Oysaki ülkemizde kriz yönetiminde yetkili kurumların ne internet ortamında ne de basılı halde kamuya açık yeterli bilgi kaynakları bulunmaması bu yönden bir eksiklik gibi görünmektedir.
111 Krizlerdeki başarılı yönetim uygulamaları kamu yönetiminde ülkelerin geleceğine de yön vermektedir. Nitekim Sandy Kasırgası’nın ABD’de başkanlık seçimleri arifesine rastlaması Obama’nın bu konuyu kendisi için bir propaganda malzemesi yaptığı yorumlarının yanı sıra bu krizi iyi yönetebildiği takdirde seçimlerde başarılı olacağı, aksi halde Katrina Kasırgası örneğindeki G. W. Bush’un durumuna düşerek kariyerine bir darbe alacağı şeklinde yorumlara sebebiyet vermiş ve her şeye rağmen bu çevresel krizi başarılı bir şekilde yöneten Obama, seçimlerden galip çıkarak yeni dönem için tekrar başkan seçilmiştir.
Çevresel krizlere örnek vakalarda izlendiği kadarıyla her iki ülkede de bu tür krizlerde özel sektörün önemli bir sorumluluğu söz konusudur. Bu tür vakalarda insan hatası krizlerin başlıca sebebi olarak karşımıza çıkmakta ve kriz esnası ve sonrası dönemde yapılan araştırmalar olaylarda ilgili özel sektör kuruluşlarının gerekli yasal yükümlülüklerini yerine getirmeyerek ve risk yönetimi uygulamalarında yetersiz kalarak krizlere sebebiyet verdiklerini ortaya çıkarmaktadır. Bu noktada gerek Türkiye gerekse ABD’de bu tür olayların önüne geçebilecek yasal tedbirlerin alınması ve yaptırımların işlemesi konusunda zafiyet gözlenmektedir. Olaylarla ilgili davaların uzun yıllar devam etmesi ve bir türlü sonuçlanamamaları ise özel sektör kurumları açısından caydırıcılıktan uzak bir tablo teşkil etmektedir. Bu durumda işletmelerin kazalar ve benzeri olayların neden olacağı maddi zararı da göz önünde bulundurarak devletin kriz ve risk yönetimi yönünde alacağı tedbirlere direnmeyerek işbirliği içinde çalışmaları faydalı olacaktır.
İşletmelerin üretim süreçleri ile ilgili gerekli prosedürleri uygulamamaları da çevresel kazalara sebebiyet verebilmektedir. İşletmelerde gerekli risk yönetimi önlemlerinin alınmamış oluşu ve kriz yönetimi yapılanmalarındaki eksikliklerin giderilmesi konusunda ilgili devlet kurumlarının denetleme ve yaptırım görevlerini ihmal edişi bu tür kazaların başlıca sebebi sayılabilmektedir. Her ne kadar ABD’deki kamu denetimi ve yargı sistemi ülkemizdekinden üstün algılansa da her iki ülkede de bu tür kazalar sık sık yaşanmakta ve iki ülkede de hükümetler bu eksikliklerin giderilmesi yönünde işletmeleri motive etme konusunda sıkıntı yaşamaktadırlar. Bu tür krizlerde devletin ve yetkili kurumların yeterli önlem alınmasını sağlayamamaları dolayısı ile bu tür vakaların tekrar etmesi sonucu vatandaş, sorumluluğu özel işletmelere yüklemekle birlikte devlete olan güvenini de yitirmektedir.
112
Kaynaklar
Aykaç, B. (2011) “Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi”, Gazi Üniversitesi
İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 3, Sayı 2, 123-132.
Balanco J., Lewko, H. J., Gilligham, D. (1996) “Fallible Decisions in Management: Learning from Errors”,
Disaster Prevention and Management, Vol: 5, No: 2, MCB University Press, 5-11.
Bayazıt, D. Z., Çengel, Ö., Dizdarlar, H. I., Tepe, F. F. (2003) “İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Bir Vaka Çalışması”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Afyon Kocatepe Üniversitesi, 362-379.
Bliss, J., Dorning, M. (2012) “Obama Seeks to Avoid Katrina
Comparison in Sandy Response”,
http://www.bloomberg.com/news/2012-11-15/obama-seeks-to-avoid-katrina-response-comparison-in-sandy-effort.html, (ET:
15.11.2012).
Coombs, W. T. (2002) “Deep and Surface Threats: Conceptual and
Practical Implications for “Crisis” vs. “Problem”, Public
Relations Review, Vol: 26, Issue: 4, Communication Resources Northwest, 339-345.
Delvin S. E. (2007) “Crisis Management Planning and Execution”,
Auerbach Publications, NewYork.
Elsubbaugh, S., Fildes, R., Mary, B. R. (2004) “Preperation for Crisis Management: A Proposed Model and Emprical Evidence”,
Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol: 12,
Number: 3, Blackwell Publishing Ltd, 112-127.
Erençin, A., Çakır, B. (2008) “Türkiye’de Belediyelerde Afet ve Acil Durum Yönetimi”, Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 17, Sayı 4, 23-43.
Fema Brochure (2008) “FEMA, Prepared, Responsive, Committed”, FEMA B-653/ July 2008, Department of Homeland Security, (2008), Washington D.C.
Final Report (2013)
http://cybercemetery.unt.edu/archive/oilspill/20121210200431/ http://www.oilspillcommission.gov/final-report (28.09.2013). Forrest, J. C. (2011) “Practical Environmental Crisis Communication:
Process and Procedures”, Environmental Quality Management, Vol: 21 Issue: 2, 1-12.
113
Halverson, B. J., Rabenhorst, T. (2013) “Hurricane Sandy: The Science
and Impacts of a Superstorm”, Weatherwise, Vol: 66, No: 2, 14-23.
Jaques, T. (2007) “Issue Management And Crisis Management: An
Integrated, Non-Linear, Relational Construct”, Public Relations
Review, Vol: 33, Elsevier Inc., 145-157.
Lalonde, C. (2004) “In Search of Archetypes in Crisis Management”
Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol: 12 Number: 2, Blackwell Publishing Ltd., 76-88.
Lombardi, M. (1995) “Communication About Major Accident Hazards:
Credibility of Qualified informers in an Italian City”, Disaster
Prevention and Management, Vol: 4, MCB University Press, 4-13.
Luecke, R. (2008) Kriz Yönetimi: Felaketleri Önleme Becerinizi Geliştirin, Çev: Önder Sarıkaya, Türkiye İş Bankası Kültür
Yayınları, İstanbul.
Meng, J., Berger, K. B. (2008) “Comprehensive Dimensions of Government Intervention in Crisis Management: A Qualitative Analysis of News Coverege of the 2003 SARS Epidemic in China”, China Media Research, Vol:4, No:1, 19-28.
Mc-Mullan, C. K. (1997) “Crisis: when does a molehill become
amountain?” Disaster Prevention and Management, Vol: 6, Number: 1, West Yorkshire UK, 4-10.
Mitroff, I. I. (2001) Managing Crises Before They Happen, AMACOM, New York.
Naylor, B. (2013) “Lessons From Katrina Boost FEMA’s Sandy Response”, http://www.npr.org /2012/11/03/164224394/lessons-from-katrina-boost-femas-sandy-response, (ET:23.05.2013). Regester, M., Larkin, J. (2008) Risk Issues and Crisis Management, IPR,
London.
Rosenthal, U., Kouzmin, A. (1997) “Crises and Crisis Management: Toward Comprehensive Government Decision Making”, Journal of Public Administration Research and Theory, Oxford
University Press, Oxford UK, 277-307.
Swartz, E., Elliott, D., Herbane, B. (1995) “Out of Sight, Out of Mind:
the Limitations of Traditional Information Systems Planning”,
Facilities, Vol: 13, Number: 9/10, MCB University Press, 15-21. T.C. Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığı (2012)
114
http://www.afad.gov.tr/TR/Icerik Detay.aspx?ID=1, (ET:
20.11.2012).
Türkoğlu, H., Yönder, A. (2011) “Türkiye’de Son 10 Yılda Afet Yönetiminde Gelişmeler”, 1. Türkiye Deprem Mühendisliği ve Sismoloji Konferansı, 11-14 Ekim 2011, ODTÜ, Ankara.
Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language
(1996) “Crisis”, Random House Value Publishing, New Jersey,
344.
Weisaeth, L., Knudsen, Q., Tonnessen, A. (2002) “Technological Disasters, Crisis Management and Leadership Stress”, Journal of
Hazardous Materials, Vol: 93, Elsevier Science, 33-45.
http://www.bloomberg.com/news/2013-05-18/bp-transocean-are-sued-by-texas-over-2010-gulf-oil-spill.html, (ET: 25.05.2013) http://www.cnnturk.com/2011/turkiye/05/17/kutahyada.siyanur.uyarisi.bu yuk.tehlike/617018.0/index.html, (ET: 10.06.2011). http://www.dha.com.tr/kutahyada-siyanur-tehlikesi_160974.html, (ET: 12.06.2011). http://www.fema.gov/about-agency, (ET: 10.04.2013). http://www.fema.gov/hurricane-sandy-timeline, (ET: 01.06.2013). http://gundem.milliyet.com.tr/kutahya-da-siyanur-panigi/gundem/gundemdetay/09.05.2011 /1387724/default.htm, (ET: 10.06.2011). http://www.haberturk.com/saglik/haber/639536-kutahyada-suya-siyanur-karisti, (ET: 10.06.2011).
http://www.nbcnews.com, Key Device in BP Disaster wasn't Recertified, (ET: 25.08.2010).
http://ocean.si.edu/gulf-oil-spill, (ET: 18.02.2012).
http://www.pnj.com/article/20130607/NEWS01/306070012/Three-years-after-spill- recovery-accelerating?nclick_check=1, (ET:
06.06.2013)
http://www.poughkeeps iejournal.com, (ET: 05.06.2013).
http://www.sabah.com.tr/Yasam/2011/05/09/kutahyada-siyanur-kabusu, (ET: 10.06.2011).
