• Sonuç bulunamadı

İşletmelerde lojistik faaliyetler ve bir örnek olay

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "İşletmelerde lojistik faaliyetler ve bir örnek olay"

Copied!
89
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

İŞLET

Y

TMEL

V

YRD

TRAK

SOSYAL

İŞLET

YÜKSEK

LERDE

VE BİR

PR

D. DOÇ. D

TC

KYA ÜN

L BİLİML

TME ANA

LİSANS D

E LOJİ

R ÖRN

EMRAH

ROJE DAN

DR. NEVİ

EDİRNE

C

İVERSİT

LER ENST

ABİLİM D

DÖNEM P

İSTİK

NEK O

H AKER

NIŞMAN

İN ÜZERE

E 2011

ESİ

TİTÜSÜ

DALI

PROJESİ

FAAL

OLAY

NI

EM ALTU

LİYETL

LER

(2)

Proje Adı: İşletmelerde Lojistik Faaliyetler ve Bir Örnek Olay Hazırlayan: Emrah AKER

ÖZET

Günümüzde şirketler tüm alanlarda işletmelerine değer katabilecek, işletmenin önemini arttırabilecek ve günümüz rekabetçi şartlarına uyum sağlayacak profesyonelleri bünyelerine katmaktadırlar. Aynı durum Tedarik Zinciri ve Lojistik için de geçerlidir. Bu durum göz önüne alındığında şirketler, Lojistik faaliyetlerini daha ekonomik olduğundan ve daha fazla fayda sağlayacağını bildikleri profesyonellere bırakmaya başlamışlardır. Bu şekilde profesyoneller ile çalışma ve iş birliği Lojistik sektörde Dış Kaynak kullanımını ortaya çıkarmıştır.

Bu proje üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik ve Lojistik ile ilgili kavramlar, lojistik faaliyetlerin önemi, ilkeleri, unsurları ve maliyetlerine yer verilmiştir. İkinci bölümde ise lojistikte dış kaynak kullanımı, önemi, dış kaynak kullanımı uygulama alanları, dış kaynak kullanım sürecinde dikkat edilmesi gereken faktörler, riskler, üçüncü parti lojistik, dördüncü parti lojistik, ters lojistik, e-lojistik ve lojistik faaliyetlerden bahsedilmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise Türkiye’deki lojistik sektörün tarihsel gelişimi, ulaştırma potansiyeli ve Türkiye’deki taşımacılık türlerine yer verilmiş olup, örnek olay olarak Efes Bira grubu lojistik faaliyetlerinden bahsedilmektedir.

(3)

Name of Project: Logistics Operations and A Case in Business Prepared by: Emrah AKER

ABSTRACT

Today companies add the professionals to their structres who can add value to their business in all fields and improve it’s importance by orienting themselves today’s competitive conditions. The same condition is also valid for supply chain and the logistics. By considering this situation the companies are starting to leave their logistics activities to professionals who can be more benefical. This business cooperation and working with professionals brougt out the usage of outsourcing in logistics sector.

 

This project consist of three parts. In first part there are concepts about supply chain management, logistics, logistic terms, the cost, the principles, facts and the importance of logistics activities. In second part outsource usage in logistics, it’s importance, application fields in outsource usage, the important factors to pay attention during the usage of outsources, risks, the third party logistics, the fourth party logistics, the reverse logistics, e-logistics and logistics activities are mentioned. In third and last part the historical development of logistics sector in Turkey, transportation potential and transportation types in Turkey are mentioned and the logistic activities of Efes Beer Group are given as case study .

   

(4)

İÇİNDEKİLER

Sayfa No

ÖZET……….I ABSTRACT……….II İÇİNDEKİLER………...III TABLO LİSTESİ………VI GİRİŞ………1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE LOJİSTİĞİN ÖNEMİ………..2

1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ...……….2

1.2. Lojistik ve Lojistikle İlgili Kavramlar. ………..……….………4

1.3. Lojistik Faaliyetlerin Önemi ………..……….……….6

1.4. Lojistik İlkeleri ………...………....…...10

1.5. Lojistik Unsurları ...………...……….11

1.6. Lojistik Maliyetler ………..……….………...12

1.7. Lojistik ile İlgili Kavramlar ………..14

1.7.1. Temin Tedarik Lojistiği ………14

1.7.2. İşletme ve İdame Lojistiği ………...….15

1.7.3. Bilgisayar Destekli Tedarik ve Lojistik Destek ………17

İKİNCİ BÖLÜM 2. LOJİSTİKTE DIŞ KAYNAK KULLANIMI VE LOJİSTİK FAALİYETLER 2.1. Dış Kaynak Kullanımı………...18

(5)

2.1.2. Dış Kaynak Kullanımının Uygulama Alanları……….19

2.1.3. Lojistikte Dış Kaynak Kulanım Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Faktörler………...…20

2.1.4. Dış Kaynak Kullanımının Getirdiği Riskler………..22

2.2. Üçüncü Parti Lojistik………...………..23

2.2.1. Üçüncü Parti Lojistik ve Risk………24

2.2.1.1. Stratejik Risk………....24

2.2.1.2. Ticari Risk………....25

2.2.1.3. Yönetim Riski………...25

2.2.2. Üçüncü Parti Lojistiğin Avantajları………..………25

2.2.3. Üçüncü Parti Lojistiğin Dezavantajları………..26

2.3. Dördüncü Parti Lojistik……….27

2.3.1. Dördüncü Parti Lojistik Firmaların Sağladığı Hizmetler……….28

2.3.2. Dördüncü Parti Lojistiğin Aşamaları……….28

2.4. Ters Lojistik………...…29 2.5. E-Lojistik Yönetimi………...31 2.6. Lojistik Faaliyetler………...32 2.6.1. Müşteri Hizmetleri……….33 2.6.2. Taşıma………....33 2.6.2.1. Karayolu Taşımacılığı………..……35 2.6.2.2. Demiryolu Taşımacılığı………....36 2.6.2.3. Denizyolu Taşımacılığı………....37 2.6.2.4. Havayolu Taşımacılığı………..38 2.6.3. Depolama………...………39 2.6.4. Envanter/Stok Yönetimi………...……….42 2.6.5. Talep Planlama………...………...44 2.6.6. Elleçleme………...…....45 2.6.7. Ambalajlama………..47 2.6.8. Gümrükleme………..49 2.6.9. Sigortalama………....51

(6)

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3.TÜRKİYE’DE LOJİSTİK SEKTÖRÜ VE EFES BİRA GRUBU TÜRKİYE LOJİSTİĞİ ÖRNEĞİ

3.1. Türkiye’de Lojistik Sektörünün Tarihsel Gelişimi………...……….…52

3.2. Türkiye’nin Ulaştırma Potansiyelinin Lojistik Açıdan Değerlendirilmesi....53

3.3. Türkiye’de Taşımacılık Türlerinin Genel Analizi……….56

3.4. Efes Bira Grubu Tarihçesi………...58

3.5. Efes Bira Grubu Mamul Karması………..62

3.6. Efes Bira Grubu Organizasyon Yapısı………..62

3.7. Efes Bira Grubu Risk Yönetimi……….64

3.8. Efes Bira Grubu Satış ve Dağıtım Faaliyetleri………..65

3.9. Efes Bira Grubu Lojistik Faaliyetleri……….67

3.9.1. Efes Bira Grubu Bayi ve Distribütör / Fabrikalar Arası Lojistik…..68

3.9.2. Bayi ve Distribütörlerin Sipariş Vermesi ve Siparişin Lojistiği……69

3.9.3. Lojistiği Yapılacak Ürünlerin Yüklenmesi ve Boşaltılması………..72

SONUÇ………..74

(7)

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo

1. Efes Bira Grubu 2009 ve 2010 Yılı Satış Litreleri Yaklaşık Değerler…..60

Tablo 2. Hisse Oranları………..61

Tablo 3. Efes Bira Grubu Organizasyon Yapısı(2010)……….63

Tablo 4. Bayi ve Distribütörler İçin Sipariş Oluşturma………...70

(8)

GİRİŞ

Çağımızın en önemli özelliklerinden biri iletişim ve bilgi teknolojileri konusunda hızla kaydedilen gelişmelerdir. Bu gelişmeler diğer sektörlerin de gelişmesine ve bu gelişmelere ayak uydurmasına sebep olmuştur. Özellikle lojistik sektöründe son yıllarda önemli gelişmeler yaşanmış ve sektör gelişmeye devam etmiştir. Dünya’da Lojistik sektöründe yaşanan bu gelişmelerin etkisi Türkiye’de de hissedilmiş ve özellikle 1990’lı yılların başından başlayarak etkisini göstermiştir. Türkiye’de nakliye firmaları özelliklerini yitirmiş yerlerini lojistik hizmetler üreten firmalar almaya başlamıştır.

Ürünlerin üretim aşamaları için gerekli hammadde tedariki ve üretilen malların dağıtımı işletmeler açısından çok büyük maliyet kalemleri oluşturmaktadır. Bu maliyetlerin büyük bir kısmını lojistik süreçler oluşturmaktadır. Lojistik operasyonlar firmaların rekabet yeteneğini belirlemede ve müşterilerine zamanında cevap verme konusunda hayati bir rol oynamaktadır.

Bu gelişmeler ışığında firmaların lojistik faaliyetlere kayıtsız kalmaları olanaksızdır. Firmalar güçlerini ekonomik yapılarından ve satış ağlarından almaktadırlar. Bu güçlerini en optimum seviyede tutmak için en ideal kararları almaları gerekmektedir. Bu çalışmada da incelenen lojistik faaliyetlerin işletmelere sağladığı yararlar ve dış kaynak kullanımı ile Türkiye’de faaliyet gösteren bir örnek firmanın lojistik faaliyetlerinin nasıl gerçekleştiğidir.

(9)

BİRİNCİ BÖLÜM

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE LOJİSTİĞİN ÖNEMİ

1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik zinciri yönetimi hammaddenin tedarik edilmesinden başlayarak müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar olan süreçte üretim, depolama, envanter yönetimi, taşıma ve dağıtım yönetimi bilgi iletişim teknolojileri yönetimi gibi işlevlere sahiptir (Görçün, 2010: 8).

İşletmeler açısından lojistik, hammadde, yarı mamul ve hazır parçaların üretim ortamına taşınması yani “fiziksel tedarik(giriş lojistiği)”, sonrasında bunların iş istasyonları ve tezgahlara taşınması yani kurum içi malzeme akışı ve elleçleme; nihayetinde ise çıkış ambarından dağıtım kanallarına ve müşterilere kadar uzanan zincir, “fiziksel dağıtım(çıkış lojistiği)” olarak üç aşamalı bir yönetim sürecinden oluşmaktadır. Bu üç aşamalı ve birbiriyle bağlantılı olarak gelişen yapı tek bir çatı altında “Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak toplanmaktadır (Çancı ve Erdal, 2009: 51). Tedarik zinciri yönetimi: Müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır (İGEME, 2008: 4).

Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları şu şekilde ifade edilebilir:

(10)

• Müşteri tatminini artırmak, • Çevrim zamanını azaltmak,

• Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak, • Ürün hatalarını azaltmak,

• Faaliyet maliyetini azaltmak

Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri ile müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müşterilerle paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen dünyada artık firmaların tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır (Özdemir, 2004: 89).

Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirinde verimsizlikten envanter kontrolüne, nakliye planlamasından üretim planlamasına ve müşteri ilişkilerine kadar birçok alanı denetlemektedir. Temel olarak ise tedarik zinciri yönetimi beş alanı içermektedir: • Stratejik planlama • Pazarlama ve satış • Lojistik • Bilgi teknolojileri • Finans

Tedarik zinciri lojistik aktiviteleri kapsamaktadır. Bu bağlamda lojistik aktiviteler ikiye ayrılır (Genç, 2009: 264-265):

a) Materyal yönetimi (talep tahmini, satın alma, üretim planlaması, üretim envanteri, depolama, paketleme)

b) Fiziksel dağıtım (biten ürün envanteri, dağıtım planlaması, sipariş süreci, taşıma, müşteri servisleri)

(11)

1.2. Lojistik ve Lojistikle İlgili Kavramlar

Lojistik, eski Yunancada “Logisticos”, Latincede de “Logisticus” kelimelerinden gelmekte ve her iki dilde de “hesaplama” ya da “matematiksel mantık” anlamını taşımaktadır (Keskin, 2008: 26).

Ana Britanicca da yapılan tanım diğerlerinden biraz daha farklıdır, “İş Dünyasında malzemelerin ve bazen insanların organize hareketleri, bu terim önceleri askeri bir terimken sonraları aşamalı olarak yayılarak iş dünyasındaki eylemleri de kapsamıştır” (in business, the organized movement of materials and, sometimes, people. The term was first associated with the military but gradually spread to cover business activities.) (Keskin, 2008: 27).

Lojistiğin Yedi D’ler (Seven R’s) adıyla anılan tanımı şöyledir: “Doğru malzemenin, doğru miktarda, doğru durumda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru tüketiciye, doğru fiyatla ulaşması ”dır (Baki, 2004: 14).

Lojistik, madde ve malzeme akışını ve depolanmasını, üretimdeki stokları, tamamlanan mamulleri, bunlarla ilişkili hizmetleri ve bilgileri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla, üretim noktasından tüketim noktasına planlayan, uygulayan ve etkinliği kontrol eden bir süreçtir (Demir, 2008: 5).

Yukarıda verilen tanımların yanında iş dünyasında genel kabul gören tanım bugün adı Tedarik Zinciri Yönetimi İdareciler Konseyi (CSCMP) olarak değişen konseyin tanımıdır:

“Lojistik, tüketici gereksinimlerini karşılamak için hammaddenin, süreç içersindeki mal ve değerlere ait dökümün, son ürünün ya da ilgili bilginin çıkış noktasından son tüketim noktasına kadar etkin ve masrafları en aza indirilmiş bir şekilde varabilmesi için yapılan, planlama, uygulama ve denetim sürecidir.”

(12)

Lojistiğin günümüzde kabul gören en geçerli tanımı The Council of Logistics Managment (CLM) kuruluşu tarafından yapılmıştır. Bu tanıma göre Lojistik; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürünün, servis hizmetinin ve bilgi akışının, başlangıç noktasından (kaynağından) tüketildiği son noktaya (nihai tüketiciye) kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında tutulmasıdır (www.logisticsclub.com).

Modern anlamda lojistik, tüm bu faaliyetlerin planlı ve entegre biçimde gerçekleşmesini amaçlayan bir yönetim çerçevesini gerektirir. Lojistik hizmetler, tedarik zinciri içindeki tüm lojistik faaliyetlerin tek bir sorumlu firmada toplanmasını sağlayarak firmaların ana faaliyet alanlarına odaklanmalarına yardımcı olur. Sabit yatırım gerektiren yüksek maliyetli lojistik alt yapısı oluşturmak yerine üretime kaynak ayırmalarına yardım ederek aynı zamanda depolama, trafik ve güvenlik açısından firmanın yükünü hafifletir. Zaten lojistik sektörü de, üretici firmaların, kendi konuları olan üretime odaklanarak, tedarik zinciri içerisindeki faaliyetleri dış kaynak kullanımı (outsource) yoluyla elde etmesi fikrinden doğmuştur (http://eab.ege.edu.tr).

İşletmelerde lojistik iş süreçleri, stratejik süreç, arz-talep süreci ve teslim süreci olmak üzere üç aşamada açıklanabilir. Stratejik süreç, ürünlerin çeşitlendirilmesi, Pazar bilgilerinin ortaya çıkarılması ve bu kapsamda organizasyonların gerçekleştirilmesi gibi konuları kapsamaktadır. Arz ve talep süreci ise mevcut olan ve tahmin edilen arz ve talep bilgilerinin belirlenmesi, siparişlerin yaratılması, dağıtım ve zaman planlamasının yapılmasını ifade etmektedir. Son olarak teslim süreci üretim, paketleme, gümrük işlemleri, nakliye, depo yönetimi konularını içermektedir. Lojistik iş süreçleri kapsamında bir işletmede yürütülen lojistik faaliyetleri dört ana başlık altında toplamak mümkündür (Koban ve Keser, 2010: 99-104).

Tedarik Lojistiği: İşletmeye değer katan temel işlevleri içermektedir. Satın alma ve metaryallerin tedarikçiden üreticiye, depo veya perakende ambarlarına

(13)

kesintisiz ve ürün akışının gerçekleşmesini tedarik zinciri çerçevesinde düzenleyen faaliyetler bütünüdür.

Üretim Lojistiği: Üretim lojistiği, sadece endüstriyel işletmelerde

kullanılan, işletmenin içerisindeki bütün mal akışının ve onlara ait bilgi akışının planlanması, yönetimi ve kontrolünü kapsamaktadır.

Dağıtım Lojistiği: Bu süreçte üretim işlemi tamamlanmış olup,

üretilen malların pazara ve müşterilere ulaştırılması sağlanmaktadır. Üretim sonrası lojistik süreci; fiziki dağıtım kanallarını da içine alan ve malın müşteriye ulaştırılmasına dönük faaliyetleri kontrol altında tutan bir iş akışıdır.

Geri Dönüş Lojistiği: Tersine lojistik ile dağıtım planlaması

açısından, kullanılmış ürünün son kullanıcıdan üreticiye doğru fiziksel hareketi, devamında, geri dönen ürünün üretici tarafından yeniden kullanılabilir ürün haline getirilmesi ve tekrar tüketiciye ulaştırılması fiziksel akışı ile tamamlanmaktadır.

1.3. Lojistik Faaliyetlerin Önemi

İşletmelerin yapmış oldukları lojistik faaliyetleri sonucunda bu faaliyetler ile işletmenin likidite durumu arasında önemli bir ilişkinin olduğu görülmüştür. Lojistik değişkenleri olarak adlandırılan faaliyetler ile işletmelerin hazır değerleri, alacakları vb gibi varlıkları arasında doğrudan bir ilişki vardır. Örneğin, çok daha kısa süreli sipariş döngüsüne sahip işletmelerde nakit akışı da doğal olarak daha hızlı olacaktır. Müşteri siparişinin alınmasından ürün veya hizmetin son müşterinin eline geçme sürelerindeki azalma çok daha hızlı faturalama ve nakit girişleri ile sonuçlanabilmektedir. Diğer taraftan günümüzde, birçok işletmenin elinde bulundurduğu stokları önemli bir kalem konumundadır. Lojistik faaliyetler ve işletme stokları arasında da oldukça yakın bir ilişki vardır. İlk madde ve malzeme, yarı mamul ve mamul stok düzeyleri işletmede yerine getirilen lojistik faaliyetlerine göre değişebilmektedir. İşletmelerin izlemiş oldukları stoklama politikaları ve depolama yeri seçimi kararları toplam stok düzeylerini de yakından etkilemektedir.

(14)

İşletmelerde lojistik faaliyetlerinin yerine getirilebilmesinde işletme varlıkları içerisinde önemli bir yer tutan bir başka kalem de maddi duran varlıklardır. Fabrika, stok depoları, dağıtım depoları, malzemelerin taşınması için gerekli olan donanım, teçhizat, araç, gereç vb gibi birçok maddi duran varlık işletmelerin lojistik sistemlerinin önemli bir parçasıdır (www.arastirmax.com).

Genel olarak birçok isletme açısından lojistik faaliyetlerinin amacı, ilk madde ve malzeme, yarı mamul ve mamullerin doğru zamanlarda, doğru yerlerde, doğru miktarlarda ve kullanılabilir biçimlerde en düşük maliyet ve en hızlı yöntemlerle alıcıya teslimidir. Fakat hiçbir sistem eşzamanlı olarak hem maliyetleri minimuma indirip hem de hizmet düzeyini maksimuma çıkaramaz. Bundan dolayı lojistik sisteminde hedef, önceden belirlenmiş bir üretim-pazarlama desteği düzeyine, mümkün olan en düşük toplam maliyetle etkin bir biçimde erişmektir. Bu ise, lojistik faaliyetlerinin tek bir performans sistemi içerisinde ele alınmasını ifade eden bütünleşik lojistik sistemine bağlıdır (Tek ve Özgül, 2005: 539).

İş hayatında lojistiğin önemini vurgulamak açısından öncelikle üretici ve onun çevresinde meydana gelen lojistik tabanlı değişimleri kısaca değerlendirmek yerinde olacaktır (Erdal ve Saygılı, 2007: 3-4):

• Uluslararası ticaret hacmi büyüdükçe, işletmelerin üretim ve dağıtım stratejileri küreselleşme etkisi altında kalmakta, bölgeler ve kıtalar arası ürün hareketi artmaktadır.

• Rekabet avantajı kazanma adına yeni üretim merkezleri oluşturulmaktadır.

• Hemen her ülke yabancı sermaye ve uluslararası girişimciye üretim alanlarına çekmek için yatırım teşvikleri; arazi tahsisi, vergi kolaylığı vb. getirmektedir.

• Küresel satın alma politikaları ivme kazanmaktadır. İşletmeler en yüksek kalitedeki girdilerini; hammadde, yarı mamul ve hazır parçayı dünyanın her yerinde arar hale gelmişlerdir.

(15)

• Girişimci, iş kurma ve faaliyetlerinde düşük üretim, işçilik ve enerji maliyetlerinin olduğu bölgeleri aramaktadır.

• Dünya pazarlarında serbestleşme ve yeni engelleme taktikleri uluslararası ticaretin ayrılmaz bileşenleri olmuştur.

• Tam zamanında üretim, üretimde mükemmelliği arayış (sıfır stok, sıfır hata, sıfır gecikme, sıfır kağıt/bürokrasi, sıfır atık, sıfır iş kazası) akımları beraberinde ‘süreç odaklı düşünmeyi ve akış yönetimi’ ni gündeme taşımıştır.

• Tedarik zinciri yönetimi anlayışı, yaratıcılık ve yenilikçilikle birlikte rekabetin merkezine oturmuştur.

• İşletmeler için malzeme akışının evreni ya da ölçeği değişmiş, hammaddeden üretim merkezine, oradan nihai ürünün tüketiciye ulaştırılması ve daha sonrasında doğaya dönüşüm sürecine kadar uzanan bir zincir haline gelmiştir.

• Tedarikçilerle ve dağıtım kanalları ile ilişkiler yeni boyut kazanmıştır. • Fabrika operasyonlarının her noktasında bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin kullanılması beraberinde etkilerini göstermeye başlamıştır.

• Tedarik Zinciri merkezli bilişim teknoloji ve sistemleri, kurumsal zeka (BI) programları yaygınlaşmaktadır.

• İnternet ve e-ticaret geliştikçe, kıtalararası küçük eşya trafiği de hızla artmaktadır.

• Talep tahminleri ve talep yönetimi konusunda işletmeler daha fazla yatırım yapmaya başlamıştır.

• Yalın üretim anlayışı ve sıfır stok ilkesi ile programdan hiç sapmadan üretim yapabilme, envanter yönetimi konusunu yeni baştan düşünmeye sevk etmiştir.

• Depo yönetimi anlayışı köklü bir biçimde değişime uğramıştır.

• İade ve ürünlerin yeniden işlenmesi konusu ile birlikte ters lojistik, çevreye saygı ve doğaya dönüşümü de ifade eden yeşil lojistik kavramı gelişmiştir.

• İşletmelerin performans değerlendirme çalışmalarında kendileri için temel aldıkları kriterler ve anahtar performans göstergeleri değişmiştir.

• Lojistik operasyonlar konusunda dışarıdan destek almalıyız (outsourcing) konusu hız kazanmıştır. “ işletme olarak üretime, yenilikçiliğe, tasarıma ve süreçlere odaklaşalım” anlayışı derinleşmiştir. Lojistik, taşıma,

(16)

depolama, elleçleme ve gümrükleme vb. konularında mümkün olduğunca uzman işletmelerle çalışma prensibi hemen her sektörde kabul görmüştür.

• İşletmelerin lojistik yaklaşımları “lojistik stratejisinden stratejik lojistik anlayışına geçiş” e dönüşüm göstermiştir.

Bütün bu trendler beraberinde karayolu, denizyolu, demiryolu, havayolu taşıma yönetimi ve altyapı (liman, terminal, aktarma merkezi vb.) teknolojilerini radikal bir biçimde değiştirmektedir. İntermodal taşımacılık hız kazanmış yakın deniz taşımacılığı gelişmiştir. Her bir taşıma türünde yüksek kapasiteli araçların; konteyner gemileri, tankerler, uçaklar vb. üretilmesi tetiklenmiştir. Karayolu araçlarının demiryolu üzerinde taşınması (Ro-La) ve yine demiryolu ile çift kat konteyner taşımacılığı hız kazanmıştır. Karayolunda arazi düz ve uygunsa Avustralya örneğinde olduğu gibi üç römorklu karayolu araçlarını gündeme taşınmıştır. Tüm dünyada farklı yapı ve özelliklerde lojistik merkezlerden ve lojistik üslerden söz edilmeye başlanmıştır. Dikkat edileceği üzere yukarıda sıralanan bütün bu değişimler bugünün ve geleceğin iş hayatını yönlendiren başlıklardır. Bununla birlikte her bir trend üzerinde ayrı ayrı düşünülmesi, işletme, ülke ekonomisi ve ulaştırma politikalarının tasarlanmasında göz önünde bulundurulması gerekli alanları temsil etmektedir (Erdal ve Saygılı, 2007: 4-5). Aşağıda lojistik faaliyetlerin ekonomi açısından ve işletmeler açısından önemleri açıklanmaktadır.

Dağıtım sektörü, ekonominin önemli bir parçasıdır. Sektör, fiyatların oluşturulmasında önemli bir oynamaktadır. Dağıtım marjları, yani tüketicilere verilen fiyat ile fabrikadan çıkış fiyatı arasındaki fark, %10 ile %50 arasında değişebiliyor. Eğer dağıtım sistemi verimli ise, fiyatı da o derecede düşük oluyor (www.capital.com.tr).

Lojistik Sektörü dünyada yılda 5 trilyon Euro, AB ülkelerinde ise 600 milyar Euro üzerinde bir pazara ulaşmıştır. Türkiye’ de son 5 yılda potansiyel 50 milyar doları bulurken, lojistik şirketlerinin ciroları ise bu pastadaki payın 15 milyar dolarını kapsamaktadır. Sektör büyüme oranları dünyada %10 seviyelerinde gerçekleşirken, Türkiye’de son 5 yıldır ortalama büyüme %20 seviyelerindedir. Buna karşın lojistik

(17)

şirketlerinin ciro artışları ise %30’u bulmaktadır. Öngörüler sektörün önümüzdeki 10 yıl içinde büyümeye devam edeceği ve 120 milyar dolar büyüklüğünde bir pazar olacağını göstermektedir (www.marsh.com.tr).

Modern yönetim uygulama ve yaklaşımlarında yaşanan ilerlemeler müşteri odaklı felsefe temelinde organize edilmektedir. Özellikle, yerine getirilen süreçlerde değer ekleyen süreçlerin geliştirilmeleri, değer eklemeyen süreçlerinde elimine edilmesi yoluna gidilerek değer analizleri çalışmalarına da ağırlık verilmektedir. Bu açılardan bakıldığında, lojistik faaliyetlerin işletme faaliyetlerine değer ekleyen nitelikte olduğu ve bunların öneminin de giderek arttığı görülmektedir. Lojistik, firma hissedarları, tedarikçileri ve müşteriler açısından değer yaratmaktadır. Lojistikteki değer, yer ve zaman olarak ifade edilmektedir (Bilginer ve Diğerleri, 2008: 3).

1.4. Lojistik İlkeleri

Lojistiğin kavramsal tanımı yapıldıktan sonra gerek üretim sektöründe, gerek askeri alanda, gerekse diğer lojistik sektörlerde uygulanan lojistik faaliyetlerin genelde aynı olan prensiplerine değinmek gerekir. Lojistik prensipler lojistik faaliyetlerin planlaması ve icrası için rehber olarak kullanılmalıdır (Keskin, 2008: 34-35).

- Standartlık; Desteklenen sistemlerde kullanılan lojistik hizmetlerin

standart olması önemlidir. Malzemede, hizmetlerde ve usullerde standartlık sağlanmalıdır. Lojistikle ilgili uygulamalarda uluslararası standartların kullanılması önemlidir. Demiryolları, konteynırlar, elleçleme ekipmanı, bilişim teknolojisi gibi temel lojistik unsurların standart olması küreselleşme sürecindeki lojistik aktörler için önem taşımaktadır. Standartlık konusunda müşterek çalışabilme, kullanılabilme, yönetilebilme asgari hedefler olmalıdır.

- Ekonomik Olma; Ekonomi prensibi en az masrafla maliyet-etkin bir

(18)

için yetersiz olduğundan kaynakların tahsis edilmesi ve önceliklerin belirlenmesinde ekonomi faktörü gerek maliyet gerekse zaman açısından dikkat edilmelidir.

- Yeterlilik; Yeterli desteğin sağlanamaması lojistik operasyonlar için hayati

öneme sahiptir. Lojistik kaynakların yeterlilik seviyesinde belli oranlar yakalanmalıdır. Yeterlilik prensibinde fazla stoktan yerine sürdürülebilirlik ve karşılanabilirlik esas alınmalıdır.

- Elastikiyet; Lojistik teşkilat ve usullerin değişen durumlara, görevlere ve

konseptlere uyum sağlayabilecek bir yapılanma içinde olunmalıdır.

- Sadelik; Kompleks oluşumlar yerine hem planlamada hem de icrada

lojistiğin tüm alanlarında sadelik esas alınmalıdır. Sadelik etkinliği arttırır. Sadeliğin sağlanması neticesinde kaynakların etkin kullanımı sağlanır.

- İzlenebilirlik; Elektronik imkanlarla bilgi işlem teknolojisi kullanımı ile

tüm operasyonların miktar, durum, zaman ve yer itibariyle en gerçekçi biçimde izlenebilmesi; sorunların önceden veya en erken seviyede çözülmesi adına gereklidir.

- Koordinasyon; Lojistik desteğin etkinliğinin sağlanması koordinasyon

sağlanması şartına bağlıdır. Lojistik planlamacılar ile icracılar ve müşteriler arasında mutlaka koordinasyon sağlanmalıdır.

1.5. Lojistik Unsurları

Lojistiğin unsurları, lojistiğin uygulandığı döneme ve sektöre göre farklılık gösterebilmektedir. Lojistik gereksinimler farklılaştıkça lojistik unsurlarda zaman içinde değişmiş, bazı yeni lojistik unsurlar eklenirken, bazıları ise günümüzde kullanılmaz hale gelmiştir. Ancak genel olarak kabul gören ve tüm lojistik uygulamalarda görülmese bile çoğu için geçerli olabileceği değerlendirilen unsurlar (Keskin, 2008: 36);

(19)

- Temin ve Tedarik Faaliyetleri (yedek parça, ihtiyaçların tespiti ve kaynakların planlaması)

- Ulaştırma faaliyetleri,

- Kalite Faaliyetleri (Kalite güvencesinin sağlanması, kontrolünün temini, emniyet standartları, deneme testleri)

- Kodlandırma Faaliyetleri (Dokümantasyon ve kodlandırma)

‐ Son işlem Faaliyetleri (Ambalajlama, yükleme, depolama, nakliye ve dağıtım, muayene, test, kabul, teslim ve tesellüm faaliyetleri)

‐ İşletme Desteği Faaliyetleri (Sistem, malzeme, katalog, fon, tedarik ve kontrat yönetimi)

‐ İşletme İdame Desteği Faaliyetleri (Bakım, onarım, yenileştirme faaliyeti ve destek personeli ile bakım tesisleri)

‐ Sağlık Yönetimi Faaliyetleri (Sıhhi tahliye ve tedavi) ‐ İnşaat-emlak Faaliyetleri (istihkâm, inşaat-emlak)

‐ Eğitim Faaliyetleri (Lojistik eğitim faaliyetleri ve eğitim desteği)

Çevresel Faaliyetler (Çevrenin korunması ve atıkların ekonomiye kazandırılması, ÇED)

‐ Bilişim Faaliyetleri (Bilgisayar benzeri bilişim teknolojisi ürünleri veri tabanları) olarak sıralanabilir.

Yukarıda sıralanan unsurlar arasında bulunan Sağlık Yönetimi ve İnşaat-emlak faaliyetleri yakın geçmişe kadar pek lojistik faaliyetler arasında değerlendirilmiyordu. Günümüzde bir çok modern ordunun teşkilat yapısında, istihkam ve sağlık faaliyetleri hala lojistik sistemin dışında kalacak şekilde düzenlenmiştir (Keskin, 2008: 36-37).

1.6. Lojistik Maliyetler

Günümüz rekabet koşullarında başarı için gerekli olan stratejilerden biri de maliyet liderliğidir. Bir şirketin rakiplerine göre avantajlı olabilmesi için, iyi bir maliyet kontrolü uygulaması gerekmektedir. Bu kontrol sisteminde bir işletmenin

(20)

rakiplerine göre maliyetlerindeki pozisyon, değer zinciri içinde toplanan maliyetleri ile ölçülür. Maliyet verileri, operasyonel, stratejik ve finansal içerikleri ile işletmeler için çok önemli bir yer tutmaktadır. Birçok etken işletmelerin maliyet yapılarını değiştirmiş ve bu durum daha gelişmiş maliyet tekniklerine gereksinim duyulmasına neden olmuştur. Lojistik maliyetlere yönelik uygun bir sistem kurabilmek için dağıtım işlevinin çıktısına odaklanmak ve bu çıktı ile ilgili maliyet unsurlarını belirlemek gerekir (Gökçen, 2003: 68).

Lojistik günümüzde giderek daha fazla önem kazanırken, lojistik süreçlerde maliyet ve verimlilik konusu da tartışılmaya başlanmıştır. Bu ise etkin ve verimli lojistik yönetiminin öne çıkmasını gerektirmiştir. Etkin ve verimli lojistik yönetimi, önce lojistik faaliyetlerin, daha sonra da bu faaliyetler sonucu katlanılacak maliyetlerin dikkatli yönetilmesini zorunlu kılmaktadır (Koban ve Keser, 2010: 89).

Taşıma maliyetleri, sektöre göre değişmekle birlikte şiddetli uluslararası rekabet koşullarında ürünün pazardaki fiyatının içinde önemli bir oranı oluşturabilmektedir. Bu oranın tespitinde, ürünle ilgili olarak arz ve talep dengesi, ağırlık, değer ve miktarı, taşınabilirlik, önem derecesi, bulunabilirlik gibi faktörler göz önünde bulundurularak değerlendirmeler yapılmaktadır. Örneğin kum ve çakıl ürünlerinin taşıma maliyeti, ürünün pazardaki fiyatı içinde %55 gibi yüksek bir oran teşkil ederken, demir cevherinde %20, gıdada %8, kimyasal ve plastiklerde %6, çeşitli fabrika makinelerinde %4, elektronik ekipman %3 ve ilaçta %1 olabilmektedir (Çancı ve Erdal, 2009: 32).

Lojistik maliyetler; toplam maliyetlerde belirleyici olmaktadır. Bu ifade ile tedarik zinciri kapsamındaki tüm önemli maliyet unsurlarına da işaret edilmekte olup, toplam maliyetlerin ayrıntılarına da yoğunlaşılması gerekmektedir. Çünkü lojistik sistemlerde maliyet unsurları dikkatli değerlendirilmek durumundadır. Bu maliyet unsurlarının değerlendirilmesi aşağıda yapılmıştır (Koban ve Keser, 2010: 89):

Lojistik Maliyet Kalemleri; • Taşımacılık maliyetleri

(21)

• Depolama maliyetleri • Ambalajlama maliyetleri

• Sipariş süreci ile ilgili maliyetler • Yönetim maliyetleri

• Eksik miktar maliyetleri

Lojistik maliyetleri; Navlun, sigorta, gümrükleme, ara taşıma maliyetleri; Depolama maliyetleri; bozulma, hasar, kayıp maliyetleri; Geç teslimat maliyetleri; ceza hata maliyetleri; bilgi sistem, bilgi iletişim maliyetleri; personel maliyetleri; optimum olmayan sipariş miktar maliyetleri; stok bulundurma maliyetleri; ve depolardaki taşıma araçlarındaki atıl kapasite maliyetleri olarak gruplandırarak sırlamıştır (Keskin, 2008: 37).

1.7. Lojistik İle İlgili Kavramlar

Lojistik süreçler kapsamında yürütülen lojistik faaliyetler ile ilgili kavramlar aşağıda açıklanarak konun daha iyi anlaşılması hedeflenmiştir.

1.7.1. Temin Tedarik Lojistiği (Acquisition Logistics)

"Temin tedarik lojistiği" kavramı, lojistiği iki ana bölümde inceleyerek yeni bir yaklaşım getirenlerin kullandığı bir kavramdır, "üretim lojistiği" olarak da kullanılmaktadır. Bu kavramla ifade edilen bir lojistik faaliyet sonucu elde edilen ürünün imalatının tamamlanıp tüketici veya kullanıcıya verilinceye kadar geçen süreçtir. Bu sürece araştırma, tasarım, geliştirme faaliyetleri de dahil edilmektedir. İhtiyaçların tespiti, kaynak planlaması, proje yönetimi, entegre lojistik destek planının hazırlanması, teknik ve idari şartnamelerin hazırlanması, araştırma, tasarım, geliştirme ve üretim, kalite güvencesi ve kontrolünün temini, güvenilirlik ve hata analizlerinin yapılması, emniyet standartlarının belirlenmesi, deneme ve testlerin icra edilmesi, dokümantasyon faaliyeti, kodifikasyon, konfigürasyon kontrolü ve modifikasyon, muayene, test, kabul, teslim ve tesellüm faaliyetleri gibi konuları

(22)

içerir. ABD ordusu tarafından askeri açıdan yapılan bir tanımına göre, tedarik lojistiği yeni bir silah sistemi için personel ve malzeme lojistik desteği için gereken-lerin tümüdür. ABD Hava kuvvetgereken-lerinin resmi tanımı" Hava kuvvetgereken-lerinin sistem, alt sistem ve ekipmanları için gerekli olan malzemelerin tedariği süresince lojistik destek kabiliyet ihtiyaçlarını sistemli olarak tanımlama, belirleme, dizayn etme, geliştirme, üretme, satın alma, dağıtma, yükleme ve geliştirme sürecidir." şeklindedir (Keskin, 2008: 38-39).

Inbound lojistik olarak isimlendirilen, fiziksel tedarik (giriş lojistiği), hammaddelerin tedarikçiden toplanmasını, depolanmasını ve üretimini tedarik zinciri yönetimi çerçevesinde düzenleyen faaliyettir. Üretim öncesi lojistik süreci, imalat konusunda çalışan işletmelerin lojistik faaliyetleri; hammadde, yarı mamul ve hazır parçaların üretim ortamına taşınması işlemlerinin takip edildiği bir süreçtir. Kısaca ifade etmek gerekirse bu süreç tamamen üretim öncesi gerçekleştirilen ve kaynakların üretim hattına taşınmasına hizmet eden bir süreçtir. Lojistik süreç içerisinde hammaddelerin firma adına daha ucuz bir şekilde temin edilerek üretim hattına kadar getirilmesini sağlamaktadır (Tezcan, 2007: 8).

Tedarik lojistiği, işletmeye değer katan temel işlevleri içermektedir. Satın alma ve materyallerin tedarikçiden üreticiye, depo veya perakende ambarlarına kesintisiz girişinin planlanması ve ürün akışının gerçekleşmesini tedarik zinciri çerçevesinde düzenleyen faaliyetler bütünüdür. Bu tamamen üretim öncesinde olan ve kaynakların üretim hattına taşınmasına hizmet eden bir süreçtir (Koban ve Keser, 2010: 100).

1.7.2. İşletme ve İdame Lojistiği

Lojistiği iki ana bölümde inceleyerek yeni bir yaklaşım getirenlerin kullandığı ikinci bir kavramdır, "tüketim lojistiği" olarak da bilinir. Bu kavramla ifade edilmek istenen bir lojistik faaliyet sonucu elde edilen ürünün imalatının tamamlanıp tüketici veya kullanıcıya verildikten sonra başlayan ve elden çıkarılıncaya kadar geçen süreçtir. İhtiyaç duyulan malzemenin depolanması,

(23)

dağıtımı, nakledilmesi, bakımı, kullanılması ve envanterden çıkarılması, sistem yönetimi, malzeme yönetimi, teknik yönetim, katalog yönetimi, fon yönetimi, tedarik ve kontrat yönetimi, onarım, modernizasyon ve yenileştirme, sıhhi tahliye ve tedavi, istihkâm, inşaat-emlak, lojistik eğitim faaliyetleri, güvenilirlik ve hata rapor sisteminin çalıştırılması, çevrenin korunması, kirliliğinin önlenmesi ve atık maddelerin ekonomiye kazandırılması gibi konuları kapsar (Keskin, 2008: 39).

Malzemenin depolanması, dağıtımı, ulaştırılması, bakımı, kullanılması ve envanterden çıkarılması ile ilgilenen koludur. Genel olarak şu konuları kapsar (Özdener, 2010: 19): • Sistem yönetimi, • Malzeme yönetimi, • Teknik yönetim, • Katalog yönetimi, • Fon yönetimi,

• Tedarik ve kontrat yönetimi, • İkmal,

• Bakım, onarım, modernizasyon ve yenileştirme,

• Ulaştırma faaliyetleri, • Sıhhi tahliye ve tedavi, • Hizmetler,

• İstihkam, inşaat-emlak, • Lojistik eğitim faaliyetleri,

• Güvenilirlik ve hata rapor sisteminin çalıştırılması,

• Çevrenin korunması ve kirliliğinin önlenmesi,

• Depolama için emniyet standartlarının belirlenmesi,

(24)

• Stok kontrol faaliyetleri, • Eğitim,

• Saymanlık faaliyetleri,

• HEK (Hurda, Enkaz, Köhne) işlemleri.

1.7.3. Bilgisayar Destekli Tedarik ve Lojistik Destek (CALS)

Türkçe anlamı sürekli tedarik ve hayat boyu destek anlamına gelen, önceleri “Contınıous Acquisition and Life-Cycle Support” teriminin baş harflerinden oluşurken, sonraları aynı tabirin açılımı “Computer-Aided Acquisition and Logistic Support” şeklinde değişikliğe uğramıştır. CALS tanım olarak mevcut savunma teçhizatı ile ilgili kağıt yoğunluklu dizayn, üretim, lojistik destek ve ürün geliştirme işlemlerinden; bilgilerin belli standartlara göre yapılanmasını, yönetilmesini ve bilgisayar ortamında tesis edilecek bir organizasyon çerçevesinde çok sayıda kullanıcıya dağıtılmasını sağlayacak, yüksek otomasyona ve entegrasyona geçişi öngören bir lojistik sistem stratejisidir. CALS kültürel bir değişimdir. CALS, bir standartlar dizisi, bir dizi yeknesak iş kuralı, standartlaştırılmış bir entegrasyon paketi, mevcut işlerin otomasyonu, bir teknik dokümantasyon sistemi, tam zamanında tedarik için elektronik veri değişimi (EDI) yöntemi değildir. CALS; bir bilgi stratejisidir. Halen yapılmakta olan işlerin yolunu değiştirmektir. Birçoğu halen kullanılmakta olan bir dizi elemandır. Bilginin daha etkin kullanımıdır. Teşebbüsler arası iş birliği için bir metottur. Bunların ötesinde, CALS; Stratejik bir kaynak olan bilgi ile iş yapabilmek için bilgi teknolojilerini kullanan bir "yönetim stratejisidir". CALS; bir organizasyonun vizyonu, hedefleri, misyonu ve amaçları ile doğrudan ilişkilidir ve entegre veri prosesleri kullanılarak mevcut iş proseslerinin geliştirilmesine ve rekabetin artırılmasına imkân sağlar. CALS stratejisinin temel amaçları; zaman ve paradan tasarruf sağlamak ve ürün kalitesini iyileştirmektir. Bu amaçlara ulaşıldığında, harekât ihtiyaçlarının daha çabuk karşılanabileceği ve endüstriyel rekabette önemli gelişmeler sağlanacağı değerlendirilmektedir (Keskin, 2008: 40).

(25)

İKİNCİ BÖLÜM

LOJİSTİKTE DIŞ KAYNAK KULLANIMI VE

LOJİSTİK FAALİYETLER

2.1. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

1990’lı yıllara kadar, işletmeler her türlü işlerini kendi bünyelerindeki kaynaklarından karşılarken, 1990’lı yıllarda ise işletmelerde yeni yönetim, düşünce ve uygulamalar ile çok farklı görüşler ortaya çıkmıştır. Bu dönemde işletmelerin yapılanmaları, yönetim süreçleri ve işletme faaliyetleri ile ilgili konularda yerleşmiş olan geleneksel yapılanma değişim göstererek, yeni uygulamalar önem kazanmıştır (Özbay, 2004: 7).

Küreselleşme süreci ile birlikte gelişen koşullar tüm lojistikçileri hizmetlerinde kaliteyi yükseltmeye ama bunun yanında daha ucuz ve daha çabuk çözümler üretmeye zorlamıştır. Farklı alanlarda birbirinden farklı sorumluluklar üstlenen lojistikçiler için, dış kaynak kullanımı önemli çözümlerden biri olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzde her alanda üstünlük sağlayabilmek mümkün değildir. İşletmeler ve kurumlar, herhangi bir alanda işlevini istenilen seviye ve şartlarda yerine getiremiyorsa, bu işlevi çok iyi gerçekleştirebilen başka bir hizmet sunucuya veya üreticiye yaptırabilir. Lojistikte dış kaynak kullanımı, işletmelerin giderek kendilerine rekabet avantajı sağlayan yeteneklerine dayalı işleri yapmak istemeleri, buna karşın, öz yeteneklerini kullanılmadığı işleri, başka işletmelerden alma eğilimleri sonucu oluşmuştur (MEGEP, 2009: 37).

2.1.1. Lojistikte

Dış Kaynak Kullanımının Önemi

Önceleri lojistikte ancak faaliyeti talep eden ve bu faaliyeti ona sunan iki taraftan bahsetmek mümkündü. Zamanla üçüncü ve dördüncü parti olarak adlandırılan iki yeni tarafın sektörde kendini göstermesi ile yeni açılımlar yaşandı.

(26)

Böylece stratejik olarak ifade edilebilen işbirliği ile çok karmaşık zincirleme bir model ortaya çıktı. Bu işbirliklerinin teknolojik, ticari ve etik anlamda sorunları da beraberinde getirdiği görüldü. Üç farklı dış kaynak kullanımından bahsedilebilir (MEGEP, 2009: 39-40):

• Üretimde dış kaynak kullanımı, • Katma değer yaratıcı lojistik,

• Ulaştırma, depolama ve dağıtımda dış kaynak kullanımı.

Temel yetenek, organizasyonlarda somut ve soyut özelliği olan kabiliyetlerin, yeteneklerin, bilginin, tecrübenin, insan kaynağının ve entelektüel sermayenin şekillendirilip tesis edilmesidir. Firma tarafından pazara giriş ya da bilgi açığını kapamada kurulabilen bir fırsattır. Dar bir açıyla işletmeler geleceğe yönelik stratejilerine temel yetenekleri sayesinde odaklanabileceklerdir. Günümüz ağırlaşan rekabet ortamlarında işletmeler iş süreçlerinin bir kısmında yada faaliyetlerinin çok büyük bir bölümünde dış kaynaklardan yararlanma yolunu tercih etmektedirler. Dış kaynak kullanımı yoluna giderek rakiplerine nazaran pazarda avantajlı konum elde etmek isterler. Dış kaynak kullanımı yoluyla işletmeler temel yeteneklerine odaklanabilecekler ve özellikle maliyet açısından daha düşük maliyetlerle çalışabileceklerdir (Sevim vd., 2008: 3-4).

2.1.2. Dış Kaynak Kullanımının Yararları

Önemli miktarlarda teslimat yapan bir deponun kullandığı forklift araçlarını kiralama yoluna gitmesi, depo personelinin bu parçaların bakım onarımı için depolama konusundan farklı bakım konusunda yetişmiş personeli istihdam etme zorunluluğundan kurtarmaktadır. Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı ile arzu edilen hizmet seviyesi yeterli olmakta, tüm sorumluluk dış kaynak kullanımı şirketine devredilmektedir. Hizmet alan firma zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine yönelik daha verimli olarak kullanabilmektedir (MEGEP, 2009: 38).

• İlk maliyetlerin düşürülmesi

(27)

• Maliyetlerin öngörülebilir olması • Hizmet standartlarının belirlenmesi

• Çalışma koşullarının işletme adına olumlu gelişimi • Teknolojik risklerden kurtulma

Dış kaynak kullanımı (outsourcing), işletmelerin kendi ana faaliyetlerine daha fazla odaklanma, maliyetlerini azaltma, ilgili tedarikçinin yatırım ve yaratıcılık gücünden yararlanma, pazara erişim hızını yükseltme amaçlarından bir ya da birkaçına, doğrudan ulaşımını kolaylaştıran bir yapının kurulmasına da imkan sağlamaktadır. O nedenle lojistik faaliyetlerin bir veya birkaçının üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı olarak uzmanlaşmış işletmelerde devredilmesi yönündeki tercihler, giderek daha fazla belirginleşmektedir. Lojistik faaliyetler özelliği gereği dış kaynak kullanımına izin verir bir yapıdadır (Koban ve Keser, 2010: 64).

2.1.3. Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Sürecinde Dikkate

Alınması Gereken Faktörler

Temel yetenek, organizasyonlarda somut ve soyut özelliği olan kabiliyetlerin, yeteneklerin, bilginin, tecrübenin, insan kaynağının ve entelektüel sermayenin şekillendirilip tesis edilmesidir. Firma tarafından pazara giriş yada bilgi açığını kapamada kurulabilen bir fırsattır. Dar bir açıyla işletmeler geleceğe yönelik stratejilerine temel yetenekleri sayesinde odaklanabileceklerdir. İşletmeler için özellikle geleceğe yönelik faaliyetlerini planlamada bu kadar önemli olan temel yeteneklerin neler olduğunu belirmek de bir o kadar önemli bir konudur. İşletmelerin temel yetenekleri sayıca çok fazla değildir. Eğer bir işletme için 50-60 gibi rakamlarla temel yeteneklerden bahsediliyorsa çok büyük bir ihtimalle bunlar temel yetenekler değil işletmenin sahip olduğu becerilerdir. Bunun tersi olarak da sadece bir iki yetenekten bahsediliyorsa buda temel yeteneklerin içinden çıkarılması gereken genel bir yetenektir. İşletmelerde normal olarak belirlenebilecek temel yetenek sayısı 5-15 arasında değişebilmektedir. İşletmeler temel yeteneklerini belirlerken çok

(28)

dikkatli hareket etmek zorundadırlar. Temel yetenekleri belirlemede Prahalad üç basit soruya cevap verilmesini yeterli bulmaktadır. Bu sorular (Sevim v.d., 2008: 3):

• Rekabette ayırt edilebilmek için temel yetkinlik anlamlı bir kaynak mı? Organizasyona ayırt edilebilecek tek bir kimlik sağlıyor mu?

• Tek bir iş için sınırları aşabilir mi? Yeni veya mevcut iş alanlarını kapsayabilir mi?

• Rekabetçiler için taklit edilmesi zor mu? Eğer işletme bu üç soruya anlamlı cevaplar verebiliyorsa iş süreçlerini temel yetenekleri doğrultusunda yeniden gözden geçirmeli ve dışında kalan alanlar için dış kaynak kullanımı seçeneğini değerlendirmelidir.

İşletmeler için dış kaynak kullanıp kullanmama kararı vermede aşağıdaki sorulara verilecek yanıtlar belirleyici olacaktır.

• Organizasyon haricindeki şirketlerin etkili ve etkin yaptığı hangi faaliyetlerde dış kaynak kullanımı yoluna gidilmeli?

• Organizasyonun iyi yaptığı hangi faaliyetlerde(temel yetenekler) dış kaynak kullanımı yoluna gidilmemeli?

• Dış kaynak kullanımı tedarik yönetiminde bir risk mi yoksa bir fırsat mı olacak?

İşletmeler tüm bu sorulara verecekleri cevaplarla birlikte öncelikle gerçekten dış kaynak kullanımı yoluna gitmenin bir gereksinim olup olmadığına, sonrasında ise eğer gerekliyse işletmenin hangi iş süreçlerinde dış kaynak kullanımına gidileceğine karar vereceklerdir. Günümüz ağırlaşan rekabet ortamlarında işletmeler iş süreçlerinin bir kısmında ya da faaliyetlerinin çok büyük bir bölümünde dış kaynaklardan yararlanma yolunu tercih etmektedirler. Dış kaynak kullanımı yoluna giderek rakiplerine nazaran pazarda avantajlı konum elde etmek isterler. Dış kaynak kullanımı yoluyla işletmeler temel yeteneklerine odaklanabilecekler ve özellikle maliyet açısından daha düşük maliyetlerle çalışabileceklerdir (Sevim v.d., 2008: 4).

(29)

2.1.4. Dış Kaynak Kullanımının Getirdiği Riskler

• Sözleşme hükümlerinin yerine getirilmemesi • İşletme mahremiyeti ve teknoloji hırsızlığı

• Dış kaynak hizmeti veren kurum üzerinde etkiyi kaybetme • Çalışma huzurunun bozulabilme tehlikesi (MEGEP, 2009: 39).

Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımının yararlılığı, günümüzde artık işletmeler tarafından geniş kabul gören bir düşüncedir. Ancak bazı durumlarda özellikle iki firmanın birbirini tanıma, yönetme ve yönlendirmedeki yetersizlikleri sorunların ortaya çıkmasında rol oynamaktadır (Koban ve Keser, 2010: 65-66).

Dış kaynak kullanımı sırasında hizmet alan ve hizmet sunan işletmelerin karşı karşıya kaldıkları sorunlar;

• Hizmet alan işletmenin lojistik fonksiyonlar üzerinde kontrolünü kaybetme riski,

• Hizmet sunan firmaya aşırı bağlılık,

• Hizmet sunan firmanın sözlerini zamanında ya da hiç yerine getirmemesi,

• Hizmet sunan firmanın değişime ayak uyduramaması,

• Hizmet alan işletmenin iş hedeflerini anlamada yetersizliğe bağlı hizmet aksamaları,

• Hizmet alan işletmenin iş hedeflerini anlatmada yetersizliği, • Firmaların gizliliğine dikkat ettikleri konuların paylaşılması riski, • Hizmet alan ve hizmet sunan firmalar arasında bilgi akışındaki

aksamalar,

• Hizmet veren firmanın depolama ve dağıtım kanallarının hizmet alan firmanın ihtiyaçlarını karşılayamaması,

• Hizmet veren firmaların nitelikli iş gücü eksikliğine bağlı olarak sunulan hizmette profesyonellikten uzaklaşma,

(30)

2.2. Üçüncü Parti Lojistik

Bilişim ve enformasyon teknolojisindeki gelişmelerin lojistik hizmetlerin önemini artırmasıyla taşıma, dağıtım, stoklama gibi hizmetleri içeren 3. Parti Lojistik (3PL-Third Party Logistics) kavramı ortaya çıkmıştır. İşletme içerisindeki karmaşık lojistik faaliyetlerin gerçekleşmesinde dışsal kaynaklar kullanılması ile yürütülen faaliyetler “üçüncü parti lojistik” (3PL) olarak tanımlanmaktadır. Burada sözü edilen “üçüncü parti” kavramının net bir şekilde anlaşılabilmesi için bunun öncesindeki birinci ve ikinci parti kavramlarının da açıklanması gereklidir (Çancı ve Erdal, 2009: 49):

Birinci Parti: Üretici, toptancı, perakendeci veya gönderici.

İkinci Parti: Birinci partinin doğrudan müşterisi (tedarikçi) konumundaki işletme.

Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, üç farklı alanda hizmet sunabilmektedirler. Bunlar; yan sanayiden işletmeye malzeme akışı-inbound logistics (fiziksel tedarik aşamasında), üretim süreçlerinde (dahili işlemler aşamasında) ve işletmelerden alıcılara doğru uzanan malzeme akışı- outbound logistics olarak sıralanabilmektedir.

3PL kavramında birinci parti, nakliyeci veya tedarikçi, ikinci parti ise alıcıdır. Üçüncü parti ise, verdiği hizmetin bir marka adı olmasa da lojistik hizmetlerin taşeronluğunu yaptığı ve komisyoncu olarak görev üstlenen bir işletmedir. 3PL tedarikçisi ve müşteri arasında öngörülen stratejik ortaklık çoğunlukla ortaya konulan performansın kalitesini garanti etmede önemlidir. Lojistik hizmet sağlayıcıları, ortaklığın kapsamı, tasarımı ve yönetimi, müşteriye uyumluluk ve sorumluluk alma derecesi, nakliyecilerin ve tedarikçilerin bilgi seviyesi ve malzeme akışının özellikleri gibi fonksiyonları dikkate alacak şekilde müşterilerle kendi ortaklık türünde sınıflandırılabilirler. 3PL tedarikçilerinin arasındaki diğer bir

(31)

sınıflandırma, coğrafi olarak faaliyet alanlarının nasıl planlanmış olduğu ve 3PL tedarikçilerinin, lojistik hizmetleri ne derece kendilerinin sağladığı ve/veya taşeron firmalara devrettikleri konusundadır. Bir başka önemli unsur da nakliye veya depolama faaliyetleri için gerçekleştirilen 3PL işinin ne derecede ana iş konusu veya sadece yan faaliyet olduğudur (Gülen, 2005: 31-32).

3.Parti lojistiğin işletmeler için fırsatları olduğu kadar olumsuz tarafları da olabilir. Hizmet sağlayıcılar ile kullanıcılar arasında pozitif bir ilişki oluşuyor ama beklenmedik bir durum söz konusu da olabiliyor bu durumda 3PL sağlayıcıları genelde sorunu çözüyor ve kullanıcı ile ilişkileri devam ediyor (Knemeyer ve R. Murphy, 2005: 14).

3. Parti lojistik firmaları, lojistik ile ilgili çeşitli hizmetler sağlayacak işletmelerdir. 3 PL işletmeleri tarafından sunulan hizmetler; mal depolama, satış sözleşmesi, nakliye yönetimi, dağıtım yönetimi, yük konsolidasyonu ve tüm tedarik zinciri yönetimidir. 3 PL kullanımı 1980’lerden bu yana hızla artmaktadır (Patterson vd., 2010: 764-770).

2.2.1. Üçüncü

Parti

Lojistik ve Risk

Yukarıdaki bölümlerde sayılan tüm faydalarının yanı sıra bir takım riskleri de beraberinde getirmektedir. Üçüncü parti lojistik servis sağlayıcılarından hizmet almanın işletme için taşıyacağı riskler aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir:

2.2.1.1. Stratejik Risk

Kendi lojistik operasyonları ile rekabet avantajı elde eden bir firma, lojistik operasyonlarını üçüncü firmalara yaptırdığı taktirde bu avantajı yitirebilir. Lojistik hizmet sağlayıcı, ilk yatırım maliyetini kapatmak için aynı hizmeti imalatçı firmanın rakibine sağlayabilir (Çancı ve Erdal, 2009: 49).

(32)

2.2.1.2. Ticari Risk

Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısının profesyonellik ve kalite düzeyi açısından piyasadaki imajı, hizmet verdikleri firmayı da yakından ilgilendirmektedir. Lojistik hizmet tedarikçisinin burada kötü bir imaj sergilemesi, dışarıdan hizmeti alan firma ile ilişkilendirileceğinden, alıcı firmanın imajı açısından da bir takım riskler taşımaktadır (Çancı ve Erdal, 2009: 49).

2.2.1.3. Yönetim Riski

Dış kaynak kullanılan lojistik faaliyetlerin hizmet kalitesi ve firmaya sağladığı maliyet avantajının her iki taraf açısından denetlenebilir ve takip edilebilir olması gerekmektedir. Dış kaynak kullanan firmanın bu faaliyetlerin yönetiminde kontrolü kaybetmesi riskinin firmalar açısından hayati önemi vardır (Çancı ve Erdal, 2009: 49).

2.2.2. Üçüncü Parti Lojistiğin Sağladığı Avantajlar

Küreselleşme, ülkeler arasındaki sınırları kaldırmakla kalmamış, aynı zamanda bölgesel boyuttaki ticaretin daha küresel bir kimliğe bürünmesine de neden olmuştur. Ticaretin küresel bir boyut kazanması, firmalar için yeni pazarları ve yeni müşterileri beraberinde getirmiştir. Yeni pazarlardaki müşterilere ulaşmak başka bir ifade ile bu müşterilere yönelik hizmet vermek, firmaların yeni yatırımlar yapmasını ve sahip oldukları yeteneklere yeni birtakım yetenekler eklemelerini gerektirir hale gelmiştir.

Lojistik sektöründe, söz konusu yatırımların özellikle de alt yapı ve sabit varlık yatırımlarının büyük miktarlarda sermayeyi gerektirmesi, artan bilgi teknolojileri kullanımının uzman kişilerin mevcudiyetini gerektirmesi, ortaya çıkan yeni pazarlar hakkında firmaların yeteri kadar bilgiye sahip olmaması, bu yeni pazarların firma için beraberinde yüksek riskler barındırması, firmaları tüm bu ve

(33)

benzeri konularda uzman, herhangi bir firmanın tek başına üstesinden gelemeyeceği sorunları aşabilecek yeterliliğe sahip olan lojistik hizmet sağlayıcıları kullanmaya yöneltmiştir. Bunlara ek olarak, firmaları dış kaynak kullanmaya iten nedenler; firmanın esas faaliyet konusuna odaklanma isteği, maliyet tasarrufu, tedarik zinciri ilişkilerinin geliştirilmesi, firmanın yeniden yapılandırılması, firmaların sözleşmeli lojistiği kullanmadaki başarıları, küreselleşme, hizmetlerin ve faaliyetlerin geliştirilmesi olarak sıralanabilir.Firmaların karşılaştıkları tüm bu sorunlar ve dış kaynak kullanmanın sağlayabileceği avantajlar, firmaları dış kaynak kullanımına yöneltmiş, bu yönelim ise lojistik sektöründe dış kaynak kullandıran hizmet sağlayıcıların, 3 PL hizmet sağlayıcıların gelişmesine neden olmuştur (Uludağ, 2006: 24).

Hertz ve Alfredsson, 3 PL hizmetlerin firmalara sağladığı avantajları; • Ölçek ve alan ekonomilerinin gelişimi,

• Pazarlık gücü, • Hizmetlerin çeşidi, • Daha hızlı öğrenme, • Çeşitli konularda bilgi,

• Yeni sistemlerin hızlı adaptasyonu ya da uygulanması, • Tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması,

• Yatırım yapılması gereken kısımların azalması, • Etkili faaliyetler,

• Sorunsuz bir üretim,

2.2.3. Üçüncü Parti Lojistiğin Sağladığı Dezavantajlar

Literatürde 3 PL hizmetler konusunda yapılmış çalışmalar incelendiğinde, üçüncü parti lojistik hizmetlerin neden olduğu dezavantajlar ya da firmaların söz konusu hizmetleri kullanıp kullanmama kararını verme aşamasında yaşamış oldukları endişeler genelde birkaç başlık altında toplanmaktadır: 3 PL hizmet sağlayıcının sergileyeceği düşük performans, yetersiz bilgi, kullanıcı firmanın çalışanlarının dış

(34)

kaynak yoluyla temin edilen bu hizmetleri benimseyip benimsemeyecekleri, hizmet sağlayıcıya karşı duyulan güven, tek bir hizmet sağlayıcıya bağımlı olma ve işlerin kontrolünün kaybedilmesidir (Uludağ, 2006: 28).

2.3. Dördüncü Parti Lojistik

Lojistik sektörde bilgi ve ürün akışı konusunda danışmanlık hizmeti veren firmalar “ Dördüncü Parti Lojistik Firmaları” olarak tanımlanır. Dördüncü parti lojistik tedarikçileri kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak kendi organizasyonun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, tamamlayıcı hizmet sağlayıcılarla bir araya getiren ve yöneten bütünleştiricilerdir. Lojistiğin tüm ömür devrinde değer katabilme yeteneğine sahiptir. Dördüncü parti lojistik kavramı, üçüncü parti lojistik firmalarının yetersiz kalması nedeni ile 1990’lardan sonra lojistik sektörde görülmeye başladı. Genelde taşıma, pişirme ve depolama gibi belli alanlara yoğunlaşan üçüncü parti lojistikçileri, işletme ve kurumların karmaşık lojistik gereksinimlerine cevap veremez oldular. Bu açığı kapatmak maksadıyla 4pl, karmaşık lojistik zincirin çözümleri üzerine uzmanlık seviyesinde hizmet verir.

Esasen üçüncü parti lojistik uygulama ve yürütme bazlı konular üzerinde uzmanlaşırken dördüncü parti lojistik yöneticileri ve danışmanları ise stratejik ve teknolojik destekli konulara yoğunlaşır. Lojistik zincirde etkin olabilmek için 4pl, lojistik zincirin büyük bir bölümüne müdahil olacak şekilde organize olur. Bu etkinlik için gerekli alt yapı ve teknik donanıma sahip olmak büyük önem taşımaktadır (Keskin, 2008: 75-76).

Dördüncü parti lojistik şirketi (4PL); kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, 3PL’ler ile bir araya getiren ve yöneten tedarik zinciri bütünleştiricisidir. 4pl; dağıtım, nakliye, depolama gibi konularda uzmanlaşmış 3PL işletmelere sahiptir. 4pl kavramı, teknoloji, depolama faaliyetleri ve dağıtımın optimal bir şekilde

(35)

bütünleştirilmemesi üzerine, tedarik zincirinin yaratacağı tasarruflardan ve verimliliklerden yararlanılması için ortaya atılmıştır (Çancı ve Erdal, 2009: 50).

4PL, bir tedarik zincirini entegre eden bir firma ya da servis sağlayıcısı olarak tanımlanır. Bir 4PL firması, kendi firmasının teknolojisini, kaynak ve özelliklerini tamamlayıcı servis sağlayıcıları ile birleştirir, ekler ve yönetir. Böylelikle, tedarik zincirine ilişkin sorunlara kapsamlı bir çözüm sunar (Genç, 2009: 57).

2.3.1. Dördüncü Parti Lojistik Firmalarının Sunduğu

Hizmetler

Dördüncü parti lojistik firmaları aşağıdaki hizmetleri sunabilmektedir (Çancı ve Erdal, 2009: 51).

• Taşıma hizmetlerinin yanında dağıtım ve depolama gibi diğer lojistik faaliyetlerini de entegre bir biçimde sağlanması,

• Lojistik alanındaki değişimlerle birlikte organizasyonel konulardaki gelişmeleri de birleştirerek, işletme yönetimine sunulması,

• Dördüncü parti lojistik sağlayıcılar, çalıştıkları firmaların işlerini kısa süre içerisinde öğrenerek firma müşterileri için daha iyi lojistik çözümler üretilmesi,

• Dördüncü parti lojistik şirketleri güçlü teknolojik alt yapılarıyla başarılı bir tedarik zinciri uygulaması meydana getirmesi.

2.3.2. Dördüncü Parti Lojistiğin Aşamaları

4PL tedarik zincirine ilişkin 4 aşama vardır (Genç, 2009: 58):

• Yeniden Keşfetme: Tedarik zincirindeki planlama ve yürütmeye ilişkin faaliyetlerin birbirinden ayrı çalışan firmalar tarafından koordine bir şekilde yürütülmesidir.

(36)

• Dönüştürme: Bu aşamada 4PL uygulayıcısı, tedarik zincirine ilişkin aktivitelerin (dağıtım, satış gibi) müşterileri de içerecek şekilde yeniden organize edilmesini sağlar.

• Uygulama: Bu aşamada, işle ilgili yeni uygulamalar ve değişimler müşteriler, servis sağlayıcıları ve 4PL uygulayıcıları arasındaki sistem içerisine alınır.

• Yürütme: Bir 4PL uygulayıcısı, tedarik zincirine ilişkin tüm faaliyetlerim yerine getirebilir.

2.4. Ters Lojistik

Ters lojistik, nispeten yeni bir araştırma deneysel alandır. Bazen lojistikle aynı olarak görülebilir. Edebiyat terimi olarak, geri lojistik, retro lojistik ya da tersine dağıtım olarak adlandırılabilir. Ters lojistik esas olarak atık hizmeti gibi işler. Meselenin püf noktası, ürün ve mamullerin geri dönüşüm sürecinde sorun yaşaması durumunda bazı hukuki sonuçların ortaya çıkmasıdır (Deker vd., 2004: 6).

“Ters lojistik” (reverse logistics), literatürde farklı şekillerde tanımlanmıştır. Ters lojistik hakkındaki ilk tanımlar, Lambert ve Stock (1981) tarafından yapılmıştır. Ters lojistik, tek yöndeki ürün gönderiminin (ileri lojistik) önemi sebebi ile “tek yönlü bir yolda yanlış yönde gitmek” olarak tanımlanmıştır. 1980’ler boyunca ters lojistik kavramı, birincil akışa karşıt olarak, müşteriden üreticiye doğru ürünün hareketi ile sınırlı olmuştur. 1998’de Stock, ters lojistiği “ürün dönüşleri, kaynak azaltımı, geri kazanım, materyal ikamesi, materyallerin yeniden kullanımı, atıkların yok edilmesi ve yakılması, tamir ve yeniden üretimde lojistiğin rolü” olarak tanımlamıştır. Fleischmann ve Bask. (1997)’a göre, ters lojistik, kullanıcıya artık gerekmeyen kullanılmış üründen, pazarda yeniden kullanılabilen ürüne kadarki tüm lojistik faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Bu tanıma göre ters lojistik, dağıtım planlaması açısından, kullanılmış ürünün son kullanıcıdan üreticiye doğru fiziksel nakliyesini içerir. Sonraki adım, geri dönmüş ürünün üretici tarafından yeniden kullanılabilir ürün haline dönüştürülmesidir. Dowlatshahi (2000) üreticinin, olası geri

(37)

kazanım, yeniden üretim veya yok etme için tüketim noktasından gönderilmiş ürün veya parçaları sistematik olarak kabul etmesi sürecini, ters lojistik olarak adlandırmıştır. Ters lojistik sistemi, yeniden üretim, geri kazanım, yok etme veya kaynakları etkin şekilde kullanmak üzere ürün veya parçaların akışını yönetmek için yeniden tasarlanmış tedarik zincirini içerir (Bulut ve Deran, 2008: 327).

Lojistik faaliyetlere üçüncü bir boyut ekleyen ters lojistik, isminden de anlaşılacağı gibi, üretim sektöründe son müşteriden satıcıya veya hizmet sunucuya geri gelen malların hareketi, depolanması ve elleçlenmesi ile uğraşırken askeri sektörde ise muharebe sahasında kullanılmayan hasarlı veya ihtiyaç fazlası ikmal maddeleri ile düşmandan ele geçen malzemelerin geri bölgeye aktarılması faaliyetlerini kapsar. Ters lojistik iadeleri, defoluları, kapları veya kutuları ve paketleme malzemelerini içerir. Ters lojistik istenmeyen malzemelerin (kutular şişeler gibi) geri dönüştürülmesine ve iadelerin veya defoluların diğer mağazalara (fabrika satış mağazaları, bitpazarları gibi) yeniden dönemsine yardım ettiği için duyarlı lojistik olarak da bilinir. Bu, çöpleri sıkıştırma, taşıma ve depolama maliyetinden tasarruf etmeye yardımcı olur. Ters lojistiğin uygulama alanları çok fazladır. Ortalama bir perakendeci ve üretici malların yüzde 5 ile 10’nun geri döneceğini öngörerek planlama yapmaktadır. Katalogdan veya çarşıdan alışveriş yapan müşteriler satın aldıkları malların yüzde 35’ten fazlasını geri getirmektedir (Keskin, 2008: 39-40).

Müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir kavram olan ters lojistik, tüketici pazarındaki veya örgütsel pazarlardaki kullanılmayan, işe yaramayan ürünlerin geri dönüşümünü sağlamaktadır. Böylelikle doğaya zarar vermeyen bu atıl durumdaki ürünler, yeniden üretim ortamına alınarak tekrar değerlendirilebilmektedir (Çancı ve Erdal, 2009: 48).

Türkiye’de, ters lojistik ağı kurarak ürettiği malları değerlendiren firma sayısı bir elin parmaklarını geçmez. Katı atık kontrolüyle ilgili yasa gereği ambalajlarında plastik, pet şişe, polietilen, polistiren malzeme kullanan üretici

(38)

firmalar bunların en az %30 unu geri toplamak durumundadır. Bu bağlamda, plastik şişe üreten SASA, üretici firmalar adına tersine lojistik faaliyetiyle ürünlerinin %30’unu geri toplamakta ve topladığının %70’ini de geri kazanmaktadır. Şişecam, ambalajlama da kullanılan şişelerin % 30’unu kanunen geri toplamakta ve çeşitli işlemlerden geçirerek geri kazanmaktadır. Benzer şekilde Tetra Pak firması da lamine karton kutuları geri kazanmaktadır. Oluşturulan lojistik ağları da tersine lojistik süreçlerini içermeyip atıklar çoğunlukla çöp müteahhitleri tarafından toplanmaktadır (Birdoğan, 2003: 25).

Ters lojistik, istenmeyen malzemelerin (atık madde, kutu, şişe, kağıt v.b.) geri dönüştürülmesi ve yeniden üretime kazandırılması ve iade veya defolu ürünlerin farklı satış kanallarında yeniden satışa sunulması ile değerlendirilmesi yönleriyle de çevreye duyarlı lojistik olarak da bilinmektedir (http://iletisim.atauni.edu.tr).

2.5. E-Lojistik Yönetimi

E-ticaretin, lojistik ve tedarik zinciri yönetimindeki etkilerinin henüz tam olarak anlaşılır durumda olmaması nedeniyle e-lojistiği kapsamlı bir şekilde tanımlamak zordur. E-lojistik; daha fazla bilgi ve hizmetin sunulduğu, geleneksel lojistiğin gelişmiş şeklidir. Daha açık bir anlatımla; geleneksel lojistik süreçlerinde (satınalma, depolama, müşteri hizmetleri vb.) internet teknolojilerinin temel alındığı sistemdir. Elektronik ticaretin gelişimi ile, geleneksel lojistik kökten değişmiş; çevik ve yüksek hızlı bir lojistik yaklaşımı gerekli hale gelmiştir. Geleneksel lojistik ile e-lojistik karşılaştırıldığında, en temel farkın e-lojistik görüşünün değişiminde yaşandığı görülmektedir. Artık müşteriler “satın alma düğmesi”ne bastıkları andan malları teslim alma zamanına kadar-bazı durumlarda malların dönüş anları- kendilerine özgü, esnek ve yüksek hızlı, hizmet devamlılığı olan teslimatlar talep etmektedirler. Elektronik ortamda gerçekleşen alışverişler, ister nihai tüketiciye yapılsın ister işletmeler arasında yapılsın fiziki ortamda bir nakliye ve teslimle sonuçlanır. Bu nedenle, elektronik ticaretin lojistik sektöründe önemli bir büyüme yaratacağı açıktır (Gülenç ve Karagöz, 2008: 78-79).

(39)

E-ticaretin lojistik işletmelerine uygulanması şu yararları sağlayacaktır (Gülenç ve Karagöz, 2008: 80):

• Gerekli ürünlerin temini,

• Ürünlerin koşullara uygun yerlere konumlandırılması, • Ürünlerin rekabet edilebilir fiyatla sunulması,

• Ürünlerin ihtiyaçları olundukları sırada kullanılır halde bulundurulması, • Ürünlerin müşterilere doğru zamanda teslim edilmesi.

Bu sayılan maddeler e-lojistiğin özünü oluşturur. Bu beş maddeyi uygulayabilmek için; e-lojistik stratejiler kurmak, planlama yapmak, ortaklıklar kurmak ve teknolojiyi kullanmak lojistik işletmeler için zorunluluktur. Hız ve müşteriye özgü oluşturulan hizmetler, e-lojistiğin göze çarpan ilk özelliklerindendir. Hız ile belirtilmek istenen, sadece sipariş edilen malların istenilen zamanda bulundurulmasını sağlamak değil aynı zamanda değişimlere hızla uyabilmek ve esneklik yaratmak, hızlı yanıt verebilmektir. Müşteriye özgü hizmetlerin oluşturulmasında e-lojistiğin dinamik olma özelliği de ortaya çıkar. Çünkü çoğu zaman özel siparişleri içerir, müşteriler artık kendisine ortak olarak görecek daima yanında olduğunu bildiği günün her saati izlenirliği olan sağlayıcılarla çalışmak arzusundadır. Geleneksel lojistik faaliyetler, bu gereksinimlere karşılık verme konusunda yetenekli değildir (Gülenç ve Karagöz, 2008: 80).

2.6. Lojistik Faaliyetler

İşletmeler rekabet şartlarında değişen müşteri taleplerine uygun esnek bir üretimi gerçekleştirebilmek, üretimden son müşteriye kadar uzanan tedarik zinciri içindeki aksaklıkları gidermek zorundadır. İşletmenin temin süresinin kısaltılması, satın alma, üretim ve dağıtım sürelerinin düşürülmesi ile olabilmektedir. Bu da ancak lojistik fonksiyonların her birinin, kendi içerisinde verimli ve etkin çalışması ile mümkün olacaktır. Bununla birlikte lojistik fonksiyonlar, temel olarak birleştirilmiş ve bütünleştirilmiş faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu faaliyetler içerisinde ulaştırma, envanter yönetimi, sipariş işleme, depolama, yüklerin ambalajlanması ve bilginin

Referanslar

Benzer Belgeler

Ayrıca çoklu zeka kuramına yönelik hizmet içi eğitim kursuna katılmış öğretmenler, sosyal, içsel ve doğacı zeka alanlarına yönelik etkinlik uygulama

Yarı yapılandırılmış görüşmeden elde edilen bulgular Sosyal Bilgiler öğretmen adaylarının, anlam çözümleme tabloları aracılığıyla değerlendirilmenin akademik

Hocalık de- neyimlerinin ürünü olduğunu dile getiren Becker, kitabının sağladığı katkıları şu şekilde dile getirmek- tedir: “öğrencilere

Yöntem, robust model parametrelerinin (λ ve ω) farklı değerleri için karar vericiye farklı alternatif planlar sunmaktadır. Alternatif planların maliyeti

Araştırma bulguları, öğrenci, öğretmen ve okul yöneticilerinin kılık kıyafet yönetmeliğinde yapılan değişiklikleri olumlu karşıladığını, üniforma giymenin

Hollanda‟da parsiyel epilepsili eriĢkin hastalarda uyku bozuklukları prevalansının belirlenmesi ve epilepsililerde uyku bozukluklarının yaĢam kalitesi üzerine

K olonoskopi sırasında izlenen lezyonların sonraki iş- lemde bulunması, cerrahi rezeksiyon gerekebilecek endoskopik bulgulara sahip lezyonların operasyon esnasında cerrah

ABD’de ameliyatlarda genel anestezinin ilk defa kullanıldığı 30 Mart 1842 tarihinin yıl dönümü, Hindistan’da ünlü doktor Bindhan Chandra Roy’un doğum ve ölüm yıl