OKUL YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE BEDEN EĞİTİMİ ÖĞRETMENLERİNİN YILDIRMA (MOBBİNG) YAŞAMA DÜZEYLERİ, ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI VE İŞ DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ

T.C.

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ÖĞRETMENLİĞİ ANABİLİM DALI

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ÖĞRETMENLİĞİ BİLİM DALI

OKUL YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE BEDEN EĞİTİMİ

ÖĞRETMENLERİNİN YILDIRMA (MOBBİNG) YAŞAMA DÜZEYLERİ,

ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI VE İŞ DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ

DOKTORA TEZİ

Hazırlayan Murat KUL

Ankara Eylül, 2010

T.C.

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ÖĞRETMENLİĞİ ANABİLİM DALI

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ÖĞRETMENLİĞİ BİLİM DALI

OKUL YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE BEDEN EĞİTİMİ

ÖĞRETMENLERİNİN YILDIRMA (MOBBİNG) YAŞAMA DÜZEYLERİ,

ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI VE İŞ DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ

DOKTORA TEZİ

Murat KUL

Danışman: Yrd. Doç.Dr. Mehmet GÜÇLÜ

Ankara Eylül, 2010

i

JÜRİ ÜYELERİNİN ONAY SAYFASI

Murat KUL’ un “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ile Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Yıldırma (mobbing) Yaşama Düzeyleri, Örgütsel Bağlılıkları ve İşdoyumu Arasındaki İlişki” başlıklı tezi 03.09.2010 tarihinde, jürimiz tarafından Beden Eğitimi ve Spor Öğretmenliği Ana Bilim Dalında Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmza

Başkan: Prof. Dr. Kemal TAMER ... Üye (Tez Danışmanı): Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜÇLÜ ... Üye: Prof. Dr. Erdal ZORBA ... Üye: Doç.Dr. Metin Yaman ... Üye: Yrd.Doç.Dr. Veliddin BALCI ...

ii

ÖNSÖZ

Liderlik, yıldırma, örgütsel bağlılık ve işdoyumu konuları birçok alanda önemli yer tutmasının yanında eğitimin de vazgeçilmez unsurları arsında yerini almaktadır. Yöneticilerin liderlik tarzları, öğretmenlerin psikolojik yönden rahat olabilmeleri, iş ve işyerine bağlılıklarının olumlu yönde olmaları ve yaptıkları işten memnuniyet duymaları öğretmenlerin performanslarını etkilemektedir. Özellikle eğitim örgütleri olan okullar bağlamında beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre yönetiliş tarzları, yaşadıkları yıldırma düzeyleri, görev yaptığı örgüte bağlılıkları ve işlerinden memnun olmaları arasındaki ilişkilerin ve bu unsurların birilerini etkilemelerinin açıklanması önemli bir bilimsel amaçtır. Böyle bir bakış açısından yola çıkarak hazırlanan bu araştırmada, okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma (mobbing) yaşama düzeyleri, örgütsel bağlılıkları ve işdoyumu arasındaki ilişkinin açıklanması amaçlanmıştır.

Doktora öğrenimim boyunca aldığım dersler ve tez çalışmamın her aşamasında bana her türlü desteklerini sunan ve değerli katkı ve yorumlarını esirgemeyen, danışmanım Yrd. Doç.Dr. Mehmet GÜÇLÜ’ye çok teşekkür ederim.

Destek ve içtenliği ile benden yardımını hiçbir zaman esirgemeyen ve beni daha çok çalışmaya teşvik eden hocam Doç.Dr. Metin YAMAN’a teşekkürlerimi sunarım. Araştırmamda istatistik anlamında her türlü destek ve samimiyetlerini gördüğüm Yrd. Doç.Dr. Kenan MELEMEZ’e, Arş. Gör. Murat SARIKABAK ve Arş. Gör. Türker KURT’ a teşekkürlerimi sunarım.

Değerli yorum ve katkılarından dolayı Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ, Prof.Dr. Erdal ZORBA, Prof.Dr. Kemal TAMER, ve Yrd. Doç.Dr. Gülten HERGÜNER ve Dr. Mutlu TÜRKMEN’e teşekkür ederim.

Doktora öğrenimim boyunca ders aldığım ve tez çalışmamın çeşitli aşamalarında bana destek olan değerli tüm hocalarım ve arkadaşlarıma en içten duygularımla saygı ve şükranlarımı sunuyorum.

Sözlerle ifade edilemeyecek fedakârlıklar yaparak beni yetiştirip bu günlere getiren sevgili anneme ve babama, destekleriyle beni hiçbir zaman yalnız bırakmayan dostlarıma, yoğun çalışmalarım boyunca kendisini ihmal etmeme rağmen sevgisini ve desteğini benden hiç esirgemeyen sevgili eşime sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum.

iii ÖZET

Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ile Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Yıldırma (Mobbing) Yaşama Düzeyleri, Örgütsel Bağlılıkları ve İşdoyumu Arasındaki İlişki

KUL, Murat

Doktora, Beden Eğitimi ve Spor Öğretmenliği Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd.Doç.Dr.Mehmet GÜÇLÜ

Eylül-2010, 180 Sayfa

Bu araştırmanın amacı, Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri İle Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Yıldırma (Mobbing) Yaşama Düzeyleri, Örgütsel Bağlılıkları ve İşdoyumu Arasındaki İlişkinin belirlenmesidir.

Araştırma evrenini Sakarya ve Bartın İllerinde 2009-2010 eğitim-öğretim yılında görev yapan 291 beden eğitimi öğretmeni oluşturmaktadır. Araştırma verilerinin toplanmasında okul yöneticilerinin dönüşümcü ve işlemci liderlik stillerini belirlemek için Multifactor Leadership Questionnaire 5-x short (MLQ) anketi kullanıldı. Beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma davranışlarına maruz kalma durumu, olumsuz davranış anketi sorularıyla Negative Acts Questionnaire (NAQ) kullanılarak ölçüldü (Einarsen ve Raknes,1997). Beden Eğitimi Öğretmenlerinin örgütsel bağlılığı ölçmek için Balay’ın geliştirdiği Örgütsel Bağlılık Ölçeği kullanılmıştır (Balay,2000a, Balay,2000b). Beden Eğitimi Öğretmenlerinin işdoyum düzeylerini ölçmek için 20 maddeden oluşan Minessota İşdoyum Ölçeği Kısa Formu kullanılmıştır. Tanıtıcı İstatistikî Analizler, Varyans Analizi, Korelasyon analizi ve Çoklu Regresyon Analizi tekniklerinden yararlanılmıştır.

Araştırma sonucunda beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre, okul yöneticileri dönüşümcü liderlik davranışlarını “genellikle” sergiledikleri ve işlemci liderlik davranışlarını “ara sıra” sergiledikleri görülmüştür. Beden eğitimi öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ait bulgularda; uyum alt boyutunda düşük düzeyde, özdeşleşme alt boyutunda orta düzeyde ve içselleştirme alt boyutunda ise yüksek düzeyde bağlılık yaşadıkları görülmektedir. Beden eğitimi öğretmenlerinin işdoyumlarının “memnunum” düzeyinde olduğu görülmektedir. Beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma (mobbing) yaşama düzeylerine bakıldığında, beden eğitimi öğretmenlerinin düşük düzeyde yıldırma yaşadıkları anlaşılmaktadır.

iv

Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik davranışları ile beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama düzeyleri arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir ilişki vardır.

Beden eğitimi öğretmenlerine ilişkin örgütsel bağlılık alt boyutları ile okul yöneticilerinin liderlik stilleri alt boyutları arasında; 1-dönüşümcü liderlik ile uyum arasında negatif yönlü orta düzeyde, 2- özdeşleşme ile pozitif yönde orta düzeyde, 3-içselleştirme alt boyutu ile yüksek düzeyde pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin işlemci liderlik alt boyutuyla beden eğitimi öğretmenlerinin örgütsel bağlılıkları arasında sadece içselleştirme alt boyutu arasında yüksek düzeyde ve pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır.

Okul yöneticilerinin liderlik stilleri alt boyutları ile beden eğitimi öğretmenlerinin işdoyumu arasında; 1-dönüşümcü liderlik ile işdoyumu arsında orta düzeyde pozitif yönde, 2-İşlemci liderlik ile öğretmenlerin işdoyumu arasında ise düşük düzeyde pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır.

Beden eğitimi öğretmenlerinin örgütsel bağlılığına ilişkin alt boyutlar ile işdoyumları arasında; 1-uyum alt boyutuyla işdoyumu arasında orta düzeyde negatif yönde, 2-özdeşleşme ve içselleştirme alt boyutları ile işdoyumu arasında ise orta düzeyde pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır.

Beden eğitimi öğretmenlerinin yaşamış olduğu yıldırma ile işdoyumları arasında, orta düzeyde negatif yönde anlamlı bir vardır.

Beden eğitimi öğretmenlerinin yaşamış olduğu yıldırma ile örgütsel bağlılıkları alt boyutları arasında, 1- yıldırma ile uyum alt boyutu arasında orta düzeyde pozitif yönde, 2- özdeşleşme ve içselleştirme alt boyutu arasında ise negatif yönde düşük düzeyde anlamlı bir ilişki vardır.

Anahtar Kelimeler: Beden eğitimi öğretmeni, dönüşümcü liderlik, işlemci liderlik, yıldırma, örgütsel bağlılık, işdoyumu.

v

ABSTRACT

The Relationship between School Administrators’ Leadership Style and Physical Education Teachers’ Exposure to Mobbing, Organizational Commitment and Job

Satisfaction KUL, Murat

PhD. Dissertation, Department of Physical Education and Sport Supervisor: Assist. Prof .Dr. Mehmet GÜÇLÜ

September- 2010, 180 Pages

The purpose of this study is to identify the relationship between school administrators’ leadership style and physical education teachers’ exposure to mobbing, organizational commitment and job satisfaction.

The population of the study comprised 291 physical education teachers working in Sakarya and Bartın cities in 2009-2010 education year. In order to identify school administrators transformational and procedural leadership styles, Multifactor Leadership Questionnaire 5-x short (MLQ) was used. Physical education teachers’ exposure to mobbing was measured by using Negative Acts Questionnaire (NAQ) (Einarsen & Raknes, 1997). Organizational Commitment Scale which was developed by Balay was used to measure the organizational commitment levels of physical education teachers (Balay, 2000a & Balay, 2000b). Moreover, Minnesota Job Satisfaction Scale Short Form which consists of 20 items was used to identify the job satisfaction levels of physical education teachers. In order to analyze the data collected for the study, several statistical techniques such as descriptive statistical analyses, variance analysis, correlation analysis and multiple regression analysis were used.

As a result of the study, according to physical education teachers’ perceptions, school administrators “usually” demonstrate transformational leadership behaviors and “sometimes” demonstrate procedural leadership behaviors. Physical education teachers show lower organizational commitment in the compliance sub-dimension, moderate organizational commitment in the identification sub-dimension and higher organizational commitment in the internalization sub-dimension. Their job satisfaction level is “I am pleased”. When physical education teachers’ exposure to mobbing is evaluated, it is understood that they experience mobbing at lower levels.

vi

There is a negative and moderately significant relationship between school administrators’ transformational leadership behaviors and physical education teachers’ exposure to mobbing.

When sub-dimensions of physical education teachers’ organizational commitment and sub-dimensions of schools administrators’ leadership styles are examined, transformational leadership has 1-a negative moderate significant relationship with adaptation, 2-a positive moderate significant relationship with identification and 3-a positive high significant relationship with internalization. School administrators’ procedural leadership sub-dimension has a positive high significant relationship with only internalization sub-dimension of physical education teachers’ organizational commitment,

When sub-dimensions of schools administrators’ leadership styles and physical education teachers’ job satisfaction are examined, there is 1-positive moderate significant relationship between transformational leadership and job satisfaction and 2-positive lower significant relationship between procedural leadership and job satisfaction.

When sub-dimensions of physical education teachers’ organizational commitment and job satisfaction are examined, there is 1-negative moderate significant relationship between adaptation sub-dimension and job satisfaction and 2-positive moderate significant relationship between identification and internalization sub-dimensions and job satisfaction.

There is a moderate negative relationship between physical education teachers’ exposure to mobbing and their job satisfaction.

When sub-dimensions of physical education teachers’ organizational commitment and exposure to mobbing are examined, there is 1-positive moderate significant relationship between adaptation sub-dimension and mobbing, and 2-negative lower significant relationship between identification and internalization sub-dimensions and mobbing.

Key words: Physical education teacher, transformational leadership, transactional leadership, mobbing, organizational commitment, job satisfaction.

vii

İÇİNDEKİLER

Sayfa

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... …i

ÖN SÖZ ... …ii

ÖZET ... …iii

ABSTRACT ... …v

İÇİNDEKİLER ... …vii

TABLOLAR LİSTESİ ... …xi

KISALTMALAR LİSTESİ ... …xiii

BÖLÜM I ... 1 GİRİŞ ... …1 1.1.Problem Durumu ... 1 1.2.Araştırmanın Amacı ... 8 1.3.Araştırmanın Önemi ... 9 1.4.Sayıtlılar ... 10 1.5.Sınırlılıklar ... 10 1.6.Tanımlar ... 10 BÖLÜM II ... 12 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 12 2.1.Lider ve Liderlik ... 12 2.1.1.Liderlik Teorileri ... 14

2.1.2.Değişken Çevresel Koşullara ve Küreselleşen Dünya İçin Geçerli Olan Dönüşümcü Liderlik ... 15

2.1.2.1.Dönüşümcü Liderlik ve Dönüşümcü Liderlik Kuramının Gelişimi ... 16

2.1.2.1.Dönüşümcü Liderliğin Safhaları ... 18

2.1.2.2.Dönüşümcü Liderin Davranışları ... 21

2.1.2.3.Dönüşümcü Liderin Özellikleri ... 23

2.1.2.4.Dönüşümcü Liderlik Yönetim Biçimleri ... 25

viii

2.1.3.İşlemci Liderlik ... 30

2.1.3.1.İşlemci Liderlerin Yönetim Tarzı ... 32

2.1.3.1.1.Koşullu Ödüllendirme ... 32

2.1.3.1.2.İstisnalarla Yönetim ... 33

2.1.3.1.3.Tam Serbestlik Yönetim ... 35

2.1.4.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemci Liderliğin Karşılaştırılması ... 35

2.2.Yıldırma ... 40

2.2.1.Yıldırma tanımı, Kavramı ve Tarihçesi ... 40

2.2.2.Yıldırma İle İlgili Bazı Yurt Dışı Çalışmalar... 48

2.2.3.Yıldırma Davranışları ... 50

2.2.4.Süreç İçinde Yanlış Düşünceler, Yanlış Yakıştırmalar ... 54

2.2.5.Sürecin Aşamaları: Leymann Modeli ve Ege Modeli ... 55

2.2.5.1.Leymann’ın Dört Aşamalı Modeli (İsveç-Alman Modeli) ... 55

2.2.5.2.Ege’nin Altı Aşamalı Modeli (İtalyan Modeli) ... 56

2.2.6.Çift Taraflı Yıldırma ... 58

2.2.7.Eğitim Sektöründe Yıldırma ... 59

2.3.Örgütsel Bağlılık ... 60

2.3.1.Örgütsel Bağlılık Kavramı ... 60

2.3.2.Örgütsel Bağlılığın Tanımı ... 61

2.3.3.Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 63

2.3.3.1.Kişisel-Demografik Faktörler ... 64

2.3.3.2.Örgütsel- Görevsel Faktörler ... 65

2.3.3.3.Durumsal Faktörler ... 66

2.3.3.4.Diğer Faktörler ... 67

2.3.4.Örgütsel Bağlılık Sınıflandırmaları ... 68

2.3.4.1.Etzioni’ nin Sınıflandırması ... 68

2.3.4.2.Wiener’in Sınıflandırması ... 69

2.3.4.3.Allen ve Meyer’in Sınıflandırması ... 69

2.3.4.4.O’Reilly III ve Chatman’ın Sınıflandırması ... 71

2.3.4.5.Katz ve Kahn’ın Sınıflandırması ... 72

2.3.4.6.Buchanan II’nin Sınıflandırması ... 72

2.3.4.7.Mowday’ın Sınıflandırması ... 73

2.3.5.Örgütsel Bağlılığın Sonuçları... 73

ix

2.3.6.1.Uyum Boyutu ... 76

2.3.6.2.Özdeşleşme Boyutu ... 76

2.3.6.3.İçselleştirme Boyutu ... 77

2.3.7.Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı ... 78

2.3.8.Örgütsel Sosyalleşme ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi ... 81

2.3.9.Örgütsel Bağlılık Süreci: İşe Alma-Seçme ve Sosyalleşme ... 82

2.4.İşdoyumu ... 83

2.4.1.İşdoyumunun Tanımı ... 83

2.4.2.İşdoyumunun Önemi ... 85

2.4.3.İşdoyumunun Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi ... 86

2.4.4.İşdoyumu Ve Bazı İş Değerleri Arasındaki İlişkiler ... 87

2.4.4.1.İşdoyumu ve Moral ... 87 2.4.4.2.İşdoyumu ve Tutumu ... 88 2.4.4.3.İşdoyumu ve Verimlilik ... 88 2.4.4.4.İşdoyumu ve Motivasyon ... 89 2.4.4.5.İşdoyumu ve Başarı ... 89 2.4.4.6.İşdoyumu ve Özdeşleşme ... 90 2.4.4.7.İşdoyumu ve Yabancılaşma ... 90

2.4.5.İşdoyumu ve Örgütsel İklim İlişkisi... 90

2.4.6.İşdoyumunu Etkileyen Faktörler… ... …91

2.4.6.1.İşdoyumunu Etkileyen Bireysel Faktörler ... …91

2.4.6.2.İşdoyumunu Sağlayan İç Faktörler ... …94

2.4.6.3.İşdoyumunu Sağlayan Dış Faktörler ... …95

2.4.7.İşdoyumu İle İlgili Teoriler… ... …99

2.4.7.1.Maslow'un İtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi… ... …101

2.4.7.2.Herzberg’in İkili Etmen Teorisi… ... …103

2.4.8.İş Doyumsuzluğunun Sonuçları… ... …104

2.4.9.İşdoyumu İle İlgili Yapılan Bazı Çalışmaları… ... …107

BÖLÜM III ... 112

YÖNTEM…... …112

3.1.Araştırmanın Modeli… ... …112

3.2.Araştırmanın Evren ve Örneklemi… ... …112

x 3.4.Verilerin Analizi…... …118 BÖLÜM IV ... 119 BULGULAR VE YORUM ... 119 BÖLÜM V ... 141 SONUÇ VE ÖNERİLER ... 141 Sonuç ... 141 Öneriler ... 145 KAYNAKÇA ... 147 EKLER ... 163

xi

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa

Tablo 1. Dönüşümcü ve İşlemci Lider Özelliklerinin Karşılaştırılması ... 36

Tablo 2. Literatürde Yer Alan Yıldırma Tanımları Ve İsimleri ... 44

Tablo 3. İş Tatmini Kuramları ... 100

Tablo 4. Çift Faktör Kuramının Unsurları ... 103

Tablo 5. Çok Faktörlü Liderlik Anketinin Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 112

Tablo 6. Olumsuz Davranışlar Anketinin Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 114

Tablo 7.Örgütsel Bağlılık Anketi Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 115

Tablo 8. İşdoyumu Anketi Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 116

Tablo 9. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Cinsiyetlerine Göre Dağılımları ... 118

Tablo 10. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Yaşlarına Göre Dağılımları ... 118

Tablo 11. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Medeni Durumlarına Göre Dağılımları .... 119

Tablo 12. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Kıdem Durumlarına Göre Dağılımları ... 120

Tablo 13. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Eğitim Durumlarına Göre Dağılımları ... 121

Tablo 14. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Eğitim Kademe Durumlarına Göre Dağılımları ... 122

Tablo 15. Değişkenlere Ait Tanımlayıcı İstatistikî Bilgiler ... 123

Tablo 16. Dönüşümcü Liderlik Boyutunda Yer Alan Maddelere İlişkin Betimsel Veriler………… ... 127

Tablo 17. İşlemci Liderlik Boyutunda Yer Alan Maddelere İlişkin Betimsel Veriler 128 Tablo 18. Olumsuz davranışlar Boyutunda Yer Alan Maddelere İlişkin Betimsel Veriler ... 129

Tablo 19. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Örgütsel Bağlılık Boyutunda Yer Alan Maddelere İlişkin Betimsel Verileri ... 130 Tablo 20. Beden Eğitimi Öğretmenlerinin İşdoyumu Boyutunda

xii

Yer Alan Maddelere İlişkin Betimsel Verileri ... 131 Tablo 21. Liderlik, Olumsuz Davranışlar, Örgütsel Bağlılık

(Uyum Özdeşleşme, İçselleştirme) ve İşdoyumu Arasındaki

Korelâsyon Değerleri ... 132 Tablo 22. Liderliğin, Yıldırma Yaşama Düzeyini Tahminine İlişkin

Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 136 Tablo 23. Liderliğin (Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik) İşdoyumunu

Tahminine İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 137 Tablo 24. Liderliğin (Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik) Örgütsel Bağlılığı

Tahminine İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 138 Tablo 25. Olumsuz Davranışların (yıldırma) Örgütsel Bağlılığı

Tahminine İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 140 Tablo 26. Olumsuz Davranışların (Yıldırma) İşdoyumunu Tahminine

İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 141 Tablo 27.Örgütsel Bağlılığın (uyum, özdeşleşme ve içselleştirme) İşdoyumunu

xiii

KISALTMALAR

DPT : Devlet Planlama Teşkilatı

GSGM: Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü MEB : Milli Eğitim Bakanlığı

MLQ : Multifactor Leadership Questionnaire (Çok Faktörlü Liderli Anketi) NAQ : Negative Acts Questionnaire (Olumsuz Davranışlar Anketi)

ÖSS : Öğrenci Seçme Sınavı

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Sosyal Bilimler İçin İstatistik Paketi)

1 BÖLÜM I

GĠRĠġ

İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de gereksinim duyan varlıklardır. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine erişebilmek için bir gruba gereksinim duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğunu hisseder. Belirli amaç ve hedeflere yönelmiş insan gruplarının oluşturulması ve harekete geçirilmesi her insanda kolay kolay bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna etme yeteneğini gerektirmektedir.

Liderlik, toplumsal ve evrensel olgulardan biridir. Bireylerin birlikte yaşadıkları ve eylemde bulundukları her yerde liderlik söz konusudur. Birlikte yapılan her türlü eylemin sonuçları ile lider davranışları arasındaki ilişki kurulmuş, başarı ve başarısızlık lidere atfedilmiştir. Literatürün ve uygulamanın lider üzerine odaklaşmasının en önemli nedenlerinden birisi, bireysel ve örgütsel amaçlardır. Bu bağlamda Çelik (2004) liderliği, izleyenleri grubun amaçları doğrultusunda ikna etme süreci olarak tanımlamaktadır. liderlikle ilgili tanımların ortak yönleri liderliğin bir grup işlevi olması ve liderin izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilemesidir (Owens,2001; Akt.Çelik, 2004:188).

1.1. Problem Durumu

Çalışma ve örgütsel ortam bireyin yaşamında önemli bir yere sahiptir. İş görenler, yaşantılarının büyük bir bölümünü örgütte ve örgütle ilgili etkinlikleri plânlayarak ve eyleme dönüştürerek geçirirler. Örgütsel yaşamla ilgili faaliyetlerin yoğunluğu, örgütsel yaşamda stres yaşanmasına sebep olabilir. Özellikle toplumsal rollerin farklılaşması, iş görenler arasındaki ilişkilerde anlaşmazlıkların yaşanması, örgütsel ortamda rekabetin olması, iş görenlerin kendilerini kanıtlama çabası, beklentilerin üst seviyelerde oluşu gibi durumlar, iş görenlerin ruh sağlığını olumsuz olarak etkilenmesine ve stres yaşamalarına neden olmaktadır. Yaşanan iş stresi, bireylerin özel hayatlarındaki zorluklar ve sorunlarla bir araya geldiğinde hem bireysel hem örgütsel anlamda ciddi sorunlar oluşturabilmektedir (Cemaloğlu:2007:77).

2

Eğitim sistemlerini yenileştirmeye yönelik çalışmaların insan kaynağının geliştirilmesi üzerinde odaklandığı belirtilmektedir. Bu süreçte eğitim sistemlerinin en değerli iki temel insan gücü kaynağının öğretmen ve okul yöneticisi olduğu kabul edilmiştir. Bu doğrultuda okullarda eğitimin niteliği konusunda okul yöneticilerinin kilit rolüne, önemine ve sorumluluğuna vurgu yapılmaya başlanmıştır (Çelik, 2001:7). Okul yöneticisi, okuldaki tüm etkinliklerin başarıya ulaşmasında anahtar kişidir (Güçlü, 1997:50). Bu nedenle okul yöneticilerinin karşı karşıya oldukları bu zorlu görevleri başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için bir takım özelliklerinin olması gerekir. Bu özelliklerin en önemlisinin liderlik becerisi olduğu söylenebilir.

Eğitim yönetimi; eğitim örgütlerini saptanan amaçlara ulaştırmak üzere insan ve madde kaynaklarını sağlayarak ve etkili biçimde kullanarak, belirlenen politikaları ve alınan karaları uygulamaktır. Okul yönetimi ise eğitim yönetiminin bir alt uygulama alanıdır. Eğitim yönetimi sistemle ilgilenirken, okul yönetimi okul düzeyinde yoğunlaşan sorunlarla ilgilenir. Yani eğitim yönetimi, eğitime makro düzeyde, okul yönetimi mikro düzeyde bir bakış açısı ile yaklaşır (Erdoğan, 2000:79-81).

Okul yönetiminin işleyişine yön verenler okul yöneticileridir. Okul yöneticisinin görevi okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanarak, okulu amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır (Taymaz, 1995:21).

Okul yöneticisi çalışanlar arasında iletişim kuran çalışanları eş güdümleyen ve sonuçta bütün yapılan etkinlikleri değerlendirerek okul örgütünü etkili ve başarılı bir düzeye ulaştırmaya çalışan kişidir (Başar, 1995:29). Okulun amaçlarını gerçekleştirecek, yapısını yaşatacak ve havasını koruyacak iç öğelerin lideri okul yöneticisi olmalıdır. Okul yöneticileri, öğretmenleri güdülemede, örgütsel amaçlar etrafında birleştirmede, kendilerini okula adamalarını sağlamada, en önemlisi de eğitim–öğretim sürecini geliştirmede liderlik etkilerini kullanmak zorundadır (Akçay,2003).

Okul yöneticilerinin etkileme becerisine güç kazandıran kaynaklar şöyle sıralanmaktadır; teknik güç, insani ilişkiler gücü, eğitimcilik gücü, sembolik güç, kültürel güç (Erdoğan, 2000:86).

3

Okul müdürü okulda nitelikli eğitimin sunulmasında anahtar kişidir. Bu durum okul müdürlerinin daha yüksek düzeyde liderlik becerileri göstermelerini gerektirmektedir. Okul müdürlerinin liderlik becerilerinin okulda nitelikli eğitimin sağlanmasında iki açıdan önemli olduğu söylenebilir. Birincisi okul müdürlerinin liderlik davranışları doğrudan öğrenciler, öğretmenler ve yardımcı personel olmak üzere okuldaki tüm insan kaynaklarını etkilemektedir. İkincisi okul müdürlerinin icraatlarıyla okulda oluşturduğu örgütsel koşullar yine okuldaki herkesi etkilemektedir. Bu nedenle okul müdürlerinin hem liderlik davranışlarıyla hem de okulda sağladığı örgütsel koşullar ile öğretmenleri ve öğrencileri olumlu şekilde etkilemeleri için yüksek düzeyde liderlik davranışları göstermeye ihtiyaçları olduğu ifade edilebilir (Kurt,2009:89).

Beden eğitimi; Cismen ve fikren en az yorgunluğa mukabil insana ençok fayda temin eden ruhi ve mihaniki faaliyetlerdir (Tarcan, 1932:143). Dördüncü beş yıllık kalkınma planında beden eğitimi ile ilgili iki tanı yer almaktadır. Bu tanımlardan birincisine göre beden eğitimi; ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmanın başlıca unsuru olan insan gücünün beden ve ruh sağlığını geliştirici faaliyetlerdir. Diğer tanıma göre beden eğitimi; oyun jimnastik gibi eğitici bütün bedensel etkinlikleri içeren genel bir kavram olup bedensel etkinlikler içinde ve bedensel etkinlikler aracılığı ile yapılan eğitimdir (DPT, 1983a:1-29). Vücudu kuvvetlendirmek ve vücut sağlığını korumak amacıyla aletli ve aletsiz hareket yapmaktır. Devlet Planlama Teşkilatı'nın beşinci beş yıllık kalkınma planı özel ihtisas komisyonu raporunda beden eğitimi; “İnsanın bütününü oluşturan fiziki, ruhi ve zihni niteliklerin bulunduğu yaşın ve genetik kapasitenin gerektirdiği verim gücüne ulaştırılması için rekabet olmaksızın yapılan faaliyetlerin tümüdür” diye tanımlamıştır (DPT, 1983b:35, Harmandar, 2004:88).

Daha geniş ifadeyle beden eğitimi; insan davranışlarının bilimin öncülüğünde hareketlerle ifade edilmesidir. İnsan hareketlerinin bilimsel açıdan onların istekleri doğrultusunda geliştirilerek fiziksel, ruhsal, kültürel, ahlaki ve sosyal yönden ideal insan oluşturulmasına beden eğitimi denir (Keten, 1993:8).

Bir eğitim aracı olan Beden Eğitimi ferdi yönden; insan sağlığı, karakter gelişimi, moral ve verimliliği, milli yönden; sağlam, güçlü, ortak duygu ve davranışları yüksek bir insan gücü potansiyeli ile doğrudan ilgili, etkili bir eğitim faaliyetidir. Bu bakımdan zihni ve fikri gelişimin ancak beden gelişmesiyle uyumlu ve dengeli olması

4

halinde insanın ve toplumun daha sağlıklı, dengeli, mutlu, uzun ömürlü, başarılı ve verimli olabileceğinde tam bir görüş birliği vardır (Hergüner, 1997).

Beden eğitimi öğretmeni; Milli Eğitim Bakanlığı‟nın örgün eğitim kurumlarında, ortaöğretimden sonra, dört yıllık bir yüksek öğretime; ÖSS'den belli bir puan sonucunda özel yetenek sınavı ile kazanıp ve yeteneklerinin yanı sıra alan bilgisi, pedagojik formasyon sonucunda tüm sosyal kültürel bilgilerle donatılmış, çok yönlü bir öğretmen tipidir. Genel eğitimin bir parçası olan beden eğitimi bedenen, zihnen, ruhen ve sosyal yönlerden toplumun sağlıklı bir yapıya kavuşmasını sağlayarak genel eğitimin oluşmasında önemli yere sahiptir. Beden eğitimi öğretmenleri de insanların yetişmesinde rol oynarlar. Yeteneklerine göre öğrencileri beden eğitimi ve spor içerisine çekme işine de beden eğitimi öğretmenleri öncülük ederler. Beden eğitimi öğretmenleri öğrencinin toplum içinde kendisini göstermelerine, yeteneğini ve becerisini sergilemesine yardımcı olurlar. Aldıkları eğitimden ve dersin yapısından dolayı öğrencilerle iyi bir iletişim kuran, onlara sorun çözümünde yardımcı olan, arkadaş gibi davranan, ilgi çekici ve neşeli ders anlatan, hoş görülü, anlayışlı ve güven verici öğretmenlerdir (Can ve diğ., 1999:28-42).

Ülke sporunun gelişmesi, yaygınlaşması ve başarı açısından beden eğitimi öğretmenlerinin önemi büyük olmaktadır. Bir çok spor branşında antrenör, monitör veya hakem olarak görev yapan beden eğitimi öğretmenlerinin sayıları oldukça fazladır (Karaküçük, 1991:72-77).

Çalışanlar, iş yerinde resmi gruplara ve bu gruplarda belki de hiç sevmedikleri kişilerle çalışmak zorunda kalırlar. Bir çalışanın başarısı, örgüt içindeki bu gruplarla uyumlu olmasına bağlıdır. Ancak çalışanın işyerindeki sosyal veya örgütsel yaşama uyum sağlaması her zaman kolay olmayabilir. Çünkü insan ilişkilerinin olduğu her yerde zaman zaman istenmeyen durumlar yaşanır. Örneğin; iş yerinde biri kötü bir gününde veya döneminde, iş arkadaşlarını tersleyebilir. Ancak kişi, herhangi bir arkadaşına kasıtlı olarak kötü davrandığında ve bunu devam ettirdiğinde, davranışa maruz kalan bakımından hoş olmayan sonuçlar ortaya çıkar. Bu durum iş yerinde sorun yaratır. bu öyle bir sorundur ki olumsuz davranışlara maruz kalan kişi, çeşitli sıkıntılar yaşayabilir, psikolojik yönden zarar görebilir ve çalışamaz duruma gelebilir. İşte bu noktada mobbing/işyerinde yıldırma karşımıza çıkar (Gökçe, 2008:4).

5

Kısaca mobbing, işyerinde duygusal taciz ya da bireyi işyerinden ihraç etme amacına uygulanan psikolojik baskılar olarak tanımlanabilir. Psikososyal bir stres şeklinde ortaya çıkan olgu, işyerinde uygulanan psikolojik şiddetin, terörün bir sonucudur (Tınaz 2008:10).Mobbing duygusal bir saldırıdır. Hedefi ise bir işyerindeki kişi veya kişiler üzerinde sistematik baskı yaratarak ahlak dışı yaklaşımlarla performanslarını ve dayanma güçlerini yok ederek, işten ayrılmaya zorlamaktır (Çobanoğlu 2005:22).

Öğretmenlik mesleği de Baltaş ve Baltaş‟ın da (1998: 62) ifade ettiği gibi, Amerikan Stres Enstitüsü‟nün yapmış olduğu çalışmaların sonuçlarında, sağlığı tehlikeye sokma ve günlük yaşamsal problemler ile mücadeleyi zorlaştırma açısından yüksek riskli meslek elemanlarından biri olarak gösterilmiştir. Konu ile ilgili olarak Işıkhan (2004: 147) ise, öğretmenlik mesleğini, eğitim ortamında kişilerin etkisinde kaldıkları özgün ve yoğun stres yaratan durumlar sebebiyle, bireylerin özellikle ruhsal sağlıklarının ve buna bağlı olarak da çalışma yaşamlarının kötü yönde etkilenmesinde önemli oranda risk taşıyan bir meslek olduğunu ileri sürmüştür. Örgütsel ortamla ilgili araştırmalar, işgörenlerin, işe dayalı yaşadıkları olumsuz durumların sebebi olarak, örgüt yöneticilerinin davranışlarının etkili olduğunu belirtmektedir (O‟Driscoll ve Beehr, 1994, Akt.Cemaloğlu, 2007:78).

Uppal (2005) işgörenlerin iş doyum düzeylerini düşüren pek çok faktör arasında, yıldırmanın önemli bir etkiye sahip olduğunu ileri sürmektedir. Halbur (2005) yıldırmanın örgütlerde işgörenlerin devamsızlığına, işgören devir hızının artmasına, işgörenlerde moralsizliğe ve işgörenlerin performansının düşmesi gibi ciddi sorunlara neden olduğunu belirtmektedir. Özellikle Brodsky (1976) Einarsen ve diğer., (1998) ve Zapf ve diğer., (1996), yaptıkları araştırmalarda, örgütlerde stres yaşanması ile yıldırma arasında anlamlı bir ilişkinin olduğunu ifade etmektedirler. Ayrıca, yıldırma kurbanlarında psikolojik ve psikosomatik pek çok rahatsızlığın ortaya çıktığı bilinmektedir. Yıldırmanın nedenleri ile ilgili literatür incelendiğinde, işyerinde yıldırma yaşanmasının nedeni olarak, yıldırma kurbanlarının kişilik özellikleri, zorbaların kişilik özellikleri örgütsel ortam ve örgüt yöneticisinin liderlik stilinin etkili olabileceği ileri sürülmektedir (Davenport ve diğer., 2003:46). Genel olarak eğitim örgütlerinde öğretmenlerin stres, tükenmişlik ve yıldırma yaşamasının nedenleri arasında okul yöneticisinin liderlik davranışlarının etkili olduğu kabul edilmesine

6

rağmen, alanda yapılan ampirik araştırmalar sınırlıdır. Einarsen (1999), yıldırmanın nedenleri ve doğası ile ilgili ampirik araştırmaların sınırlı olduğuna dikkat çekmekte, bu alanda daha fazla ampirik araştırma yapılması gerektiğini belirtmektedir. Özellikle, okul yöneticisinin liderlik stilleri ile öğretmenlerin yıldırmaya maruz kalması ile ilgili alanda araştırma bulunmamaktadır. Bu sebeple, öğretmenlerin yıldırmaya maruz kalmasında etkili olan örgütsel nedenler, detaylı analiz edilememiştir. Bu araştırma, öğretmenlerin yıldırmaya maruz kalmasında etkili bir değişken olarak okul yöneticisinin liderlik stili ve öğretmenlere yönelik yıldırma üzerindeki etkisini incelemeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle, araştırmada öncelikle, yıldırmanın görülme sıklığını artıran faktör olarak, okul yöneticilerinin liderlik stillerinin etkisi araştırılmaktadır (Akt Cemaloğlu, 2007:78).

Mobbing eksik ve yetersiz yönetimden kaynaklanmaktadır. Motivasyon eksikliği, çalışanlar arasında moralsizlik, işyerinde monotonluk, zaman ve enerjinin ekonomik bir şekilde kullanılmaması, işyerinden çalışanları soğutmak, kültürel yoksunluklar, sürekli çatışmalar sonuxu ouşan kötü iklim mobbing davranışlarına zemin hazırlamaktadır ( Field, 2002:878. Akt.Özler ve diğ.,2008).

Eğitim örgütlerinde yapılan araştırmalarda, okul yöneticilerinin liderlik davranışları ile öğretmenlerin güdülenme, moral ve işdoyumu düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur (Kabadayı, 1982). Diğer alanlarda yapılan araştırma sonuçları da, işgörenin çalıştığı örgütsel ortam ve yöneticinin liderlik stili, işgörenleri destekleyici ya da engelleyici özellikler gösterdiğini ortaya koymaktadır (Duxbury ve diğer., 1984; Bakker ve diğer.,2000, Akt.Cemaloğlu, 2007:78).

Carmeli ve diğ., (2006a) ve Carmeli ve diğ., (2006b) yaptığı araştırmalarda, örgüt yöneticisinin liderlik davranışlarının, işgörenlerin yenileşmeye ilişkin davranışlarını etkilediğini, üst yönetimin liderlik davranışlarının, örgütün performansını artırdığını saptamıştır (Akt. Cemaloğlu, 2007:78).

Örgütsel ortamda işgörenlerin stres, iş doyumsuzluğu ve tükenmişlik yaşamalarında etkili olan pek çok farklı değişkenden söz edilebilir. Bu değişkenlerden birisi de, yıldırmadır (Cemaloğlu, 2007).

Teper (2000) mobbingin, liderlik tarzının kötü ve yetersiz olması durumunda oluştuğunu, mobbing sonucunda çalışanların, örgütsel bağlılıklarının, örgüte ait adalet ve doğruluk duygularının azaldığını, kişinin inançları ve inanadıkları şeylerle ilgili olan

7

ve kişinin diğer kişilerle arasındaki karşılıklı anlaşma olarak ifade edilen psikolojik sözleşmeyi ıraktıklarını ifade etmektedir (Salin, 2003. Akt.Özler ve diğ.,2008).

Division of Workplace Healt and Safety (1998), Namie and Namie (2000), Office of the Employee Ombudsman (2000), Quensland Workplace Bullyıng Taskforce (2001), Randall (1997), ve Thomson (1997) tarafından yapılan çalışmalar mobbingin çalışanların sadakatlerini erozyana uğrattıkları ve örgüte bağlılıklarının azalmasına neden olduğunu göstermişlerdir (Lynch, 2002:20, Akt.Özler ve diğ.,2008). Mobbing sonucunda çalışanların iş tatminleri ve örgütsel bağlılıları azalmakta ve işten ayrılma niyeti oluşmaktadır ( Vartia, 1996,Einarsen ve diğ. 1994, Zapf ve diğ.1996, Akt.Özler ve diğ.,2008).

Mobbing davranışları bireylerin örgüte olan bağlılıklarını zayıflatmaktadır. Düşük örgütsel bağlılığın kişisel ve örgütsel açıdan olumsuz bazı sonuçları vardır. Bu davranışlara, yavaş msleki gelişme ve ilerleme, dedikodu sonuçlu kişisel maliyetler, olası ihraç, ayrılma ve örgütsel amaçları bozma, yüksek işgören devri, devamsızlık, işte kalma isteksizliği, düşük iş kalitesi, örgüte sadakatsizlik, örgüte karşı yasal olmayan faaliyetler, sınırlı rol dışı davranış, rol modeline zarar verme, zarara yol açıı dedikodu ve işgören üzerinde sınırlı örgütsel kontrol örnek olarak verilebilir (Balay, 2000:93).

Kişi eğer örgüt değerlerine bağlı ve bu değerlerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunuyorsa örgütten ayrılmak istemeyecektir (Çekmecelioğlu, 2005:28).

Çalışanların işten ayrılması üzerine yapılan çoğu araştırma, işten ayrılma davranışının önemli ölçütünün kişilerin örgüte bağlılıklarının bir belirtisi olan iş tatminiyle ilgili olduğunu ortaya koymuştur (Özler ve diğ.,2008).

Araştırmamızın diğer bir konusu olan iş tatmini üzerine de birçok araştırılma yapılmış ve yapılmaktadır.

İş tatminine ilişkin ilk sistematik bilgiler 1930‟lu yıllara dayanmaktadır (Agho ve diğerleri, 1993). Teorik bağlamda pek çok araştırma iş tatminini açıklamada Klasik ve Neo- Klasik Yaklaşımlarda olduğu gibi Maslow‟un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı‟na ve Herzberg‟in Çift Faktör Teorisine başvurmaktadır.

İş tatmininin çok boyutlu olması farklı tanımların ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şunlardır:

8

-İş tatmini en basit bir ifadeyle çalışanın işi ile ne kadar mutlu olduğunun belirlenmesidir.

-İş tatmini çalışanların işlerine karşı gösterdikleri duygusal tepkilerdir şeklinde tanımlanmaktadır

-İş tatmini, çalışanın işine karşı olan içsel dışsal ve genel bakışına ilişkin olumlu ya da olumsuz hislerini içermektedir

-İş tatmini bir işgörenin işinden istediği ile elde ettiğini karşılaştırması sonucunda göstermiş olduğu duygusal tepkiye verilen addır (Gül ve Diğ:2008).

Bir tutum olarak iş tatmininin önemli bireysel ve örgütsel sonuçları bulunmaktadır. Nitekim literatürde iş tatmininin stres, kaygı, devamsızlık, gecikme, örgüte ve işe bağlılık gibi tutum ve davranışlarla ilişkili olduğu ifade edilmektedir (Tuten ve Neidermeyer, 2004.,Gül ve Diğ:2008).

Öğretmenlerin üzerine yüklenen görev ve sorumlulukları başarılı bir şekilde yerine getirebilmenin koşulu, mesleklerinden aldıkları doyumla bağlantılıdır. Öğretmenlerin değerini bilmeniz, onların sorunlarına çözüm getirmekle gerçekleşir. Öğretmenlerin sorunları ise; ekonomik, konut, tayin, nakil, terfi, sağlık ve diğerleri şeklinde gruplandırabiliriz (Balcı, 1991:121).

Görüldüğü gibi bu araştırmada ele alınan konuların ( yönetici liderliği, yıldırma yaşama, örgütsel bağlılık ve işdoyumu) doğrudan eğitimcilerin verimlilik ve peformanslarını etkiledikleri gibi beden eğitimi öğretmenlerinin de bu değişkenleden etkilenmeleri ve üstlendikleri misyonu yerine getirmede farklılık yaşayabilecekleri olağandır. Toplumun geleceğine yön veren öğretmenlerin mesleğe olan işdoyum ve bağlılık düzeylerinin daha da yükseltilmesi, önemli ve değerli bir iş yaptıkları duygusu geliştirilerek yetiştirilmesi, uygun çalışma koşullarının sağlanması ve bağlı bulundukları kurumun hedeflerine ve değerlerine inanan işgörenler haline getirilmesi gerekmektedir.

1.2. AraĢtırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı okul yöneticilerinin liderlik davranışları ile beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma (mobbing) yaşama düzeyleri, örgütsel bağlılıkları ve

9

işdoyumu arasındaki ilişkinin saptanmasıdır. Amaca ulaşabilmek için şu sorulara cevap aranacaktır.

1- Beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre, okul yöneticilerinin liderlik stillerini gerçekleştirme düzeyleri nedir?

2- Beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre, beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama, örgütsel bağlılık ve işdoyum düzeyleri nedir?

3- Beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama, örgütsel bağlılık ve işdoyumları arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?

4- Beden eğitimi öğretmenlerinin algılarına göre okul yöneticilerinin liderlik stilleri, beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama, örgütsel bağlılık ve işdoyum düzeylerinin anlamlı bir tahmin edicisi midir?

1.3. AraĢtırmanın Önemi

Yıllardır Türkiye‟de genç nüfus yoğunluğu bakımından üst seviyede bir ülke olmasına rağmen sportif anlamda ki başarımız ile sağlık ve yaşam boyu spora katılım oranımız bu dereceyle paralellik göstermemektedir. Beden eğitimi öğretmenleri sporun temeli, başlangıç noktası olan “beden eğitimi” nin birer sorumluları, görevlileri olarak işlerini yapmaktadırlar. Beden eğitimi ve sporun sağlam temeller üzerine inşa edilebilmesi için ve olimpiyatlara aday olmuş bir ülke olmamız açısından beden eğitimi öğretmenlerinin görevlerinin en verimli bir şekilde yerine getirmeleri, işlerinden memnun olmaları ve iş yaptığı örgüte bağlılıkları yüksek düzeyde olmaları hem eğitimimiz ve gençliğimiz için hem de Türkiye‟ nin sportif anlamda hak ettiği, daha doğrusu beklenildiği düzeye erişebilmesi için önemli ve değerlidir. Okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama düzeyleri, işdoyumu ve örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki düzeylerinin belirlenmesi ve ilgili bakanlık ve makamlarca gerekli iyileştirme ve geliştirme yapılabilmesi hususunda önem arz etmektedir. Okul yöneticilerinin sergilemiş oldukları liderlik davranışları, öğretmenlerin

10

performanslarını, iş doyumlarını, örgütsel bağlılıklarını etkilemekte ve yine öğretmenlerin maruz kaldığı yıldırma davranışlarının şiddetini belirlemekte ve etkilemektedir. Bu araştırmada okul yöneticilerinin liderlik davranışlarının belirlenmesi ve beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama düzeyleri, örgütsel bağlılıkları ve iş doyumlarını ne yönde (pozitif-negatif) ve ne düzeyde etkilediğini belirlemek amacıyla yapılmıştır. Beden eğitimi öğretmenlerinin yıldırma yaşama, örgütsel bağlılık ve işdoyumu parametrelerindeki durumlarının tespiti ve eksikliklerinin giderilmesi, beden eğitimi öğretmenlerinin performanslarının arttırılması noktasında eğitim kalitesi ve verimliliğinin de yükseleceği hususunda araştırma önemlidir.

1.4. Sayıltılar

1. Araştırma kapsamında kullanılacak olan ölçme araçları (anketler) araştırma problemine cevap oluşturacak bulguları sağlayacak niteliktedir.

2. Araştırmaya katılan beden eğitimi öğretmenlerinin ankete verdikleri cevaplar gerçek görüşlerini yansıtmaktadır.

1.5. Sınırlılıklar

1.Bu çalışma Sakarya ve Bartın illerinde 2009-2010 eğitim-öğretim yılında İlköğretim ve Orta Öğretim okullarında görev yapan beden eğitimi öğretmenleri ile sınırlıdır.

2.Araştırma Sakarya ve Bartın illerinde 2009-2010 eğitim-öğretim yılında İlköğretim ve Orta Öğretim okullarında görev yapan beden eğitimi öğretmenlerine uygulanan anketlerden elde edilen verilerle sınırlıdır.

1.6. Tanımlar

Beden eğitimi öğretmeni; Milli Eğitim Bakanlığı‟nın örgün eğitim kurumlarında, ortaöğretimden sonra, dört yıllık bir yüksek öğretime; ÖSS'den belli bir puan sonucunda özel yetenek sınavı ile kazanıp ve yeteneklerinin yanı sıra alan bilgisi, pedagojik

11

formasyon sonucunda tüm sosyal kültürel bilgilerle donatılmış, çok yönlü bir öğretmen tipidir. Genel eğitimin bir parçası olan beden eğitimi bedenen, zihnen, ruhen ve sosyal yönlerden toplumun sağlıklı bir yapıya kavuşmasını sağlayarak genel eğitimin oluşmasında önemli yere sahiptir (Can ve diğ. 1999).

Liderlik; izleyenleri grubun amaçları doğrultusunda ikna etme süreci olarak tanımlanmaktadır. Liderlikle ilgili tanımların ortak yönleri liderliğin bir grup işlevi olması ve liderin, izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilemesidir (Owens, 2001;Akt. Çelik, 2004:188, Cemaloğlu, 2007:166).

Yıldırma; birini yıpratmak, engellemek, ona eziyet etmek veya ondan tepki almak amacıyla tekrarlı ve sürekli yapılan girişimlerdir. Bu davranışların yıldırıcı olabilmesi için, o davranışın sürekli olarak diğer kişiyi kışkırtması, korkutması, yıldırması ve ona baskı yapması veya onun rahatını kaçırması gerekir (Davenport ve Elliott, 2003:4).

Örgütsel Bağlılık: İş görenin, örgüt amaç ve değerlerine yüksek düzeyde inanması ve kabul etmesi; örgüt amaçları için yoğun çaba sarf etme isteği; ve örgütte kalmak ve örgüt üyeliğini sürdürmek için duyulan güçlü bir arzudur (Mowday ve Diğerleri, 1979:311).

İşdoyumu; Bush, işdoyumunu bireyin içsel süreçlerine dayandırarak bireyin, işe ilişkin değerlerinin ihtiyaçlarıyla uyumlu olması koşuluyla, bireyin iş başarılarına veya önemli bulduğu iş değerlerinin gerçekleştirilmesine olanak verildiğine ilişkin algısı” olarak tanımlamıştır (Orhan, 1997:53).

Yordamak; bilinen veya gözlenen durumlardan yola çıkarak bilinmeyen veya gözlenmeyen durumlar hakkında tahminde bulunmak olarak ifade edilmektedir (www.eksisözlük.com).

12 BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2.1. Lider ve Liderlik

İnsanlar çalışma hayatında birlikte ve genellikle gruplar halinde iş yapmakta olduklarından, bu grupları yönlendirecek ve hedeflerine ulaşmalarını sağlayacak liderlere olan gereksinim gün geçtikçe artmaktadır. Bu nedenle de liderlik ile ilgili araştırmalar sadece işletmecilerin değil, askerlerin, politikacıların ve hatta spor adamlarının dikkatini çekmektedir. Literatürde liderlik ile ilgili birçok tanım bulunmasına karşın, yaygın olarak kabul görmüş tek bir tanım yoktur. Bir tanım liderliği; “Amaçların başarılması yönünde diğerlerini etkileme süreci” (Can, 2005), bir başkası ise “Grup üyelerinin faaliyetlerini amaçları gerçekleştirecek biçimde zorlamadan yönlendirmek ve koordine etmek” (Ergeneli, 2006) şeklinde ifade etmektedir.

Geleneksel olarak tanımlanan liderlik anlayışı; belirli bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde liderlik, insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri, yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce oluşturan kişi”, izleyeni de “işi yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin yoğunlaştığı hatta yok edici hale dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkililiğe yansıdığı, insanlığın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak olduğu günümüzde toplumlarda, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider-izleyen ilişkisinden çok daha karmaşık hale gelmiştir (Bayrak, 1997).

Liderlik, bir kimsenin yönetimine verilmiş birliğin vazifesini başarmak için insan, para, malzeme, zaman, yer ve diğer kaynakları etkin bir şekilde planlama, teşkilatlandırma, aralarında iyi bir uyum sağlayarak sevk ve idare etme ve istenileni elde edilip edilmediğini sürekli kontrol etme faaliyetidir. Lider, yalnızca belli bir bölüm, kişi

13

ya da grubun gayret ve faaliyeti ile değil, mükemmel bir liderlik, yönetim ve beceri uygulamasıyla başarılı olacaktır (Gürsoy, 2005).

Liderlik, toplumsal ve evrensel olgulardan birisidir. Bireylerin birlikte yaşadıkları ve eylemde bulundukları her yerde liderlik söz konusudur. Birlikte yapılan her türlü eylemin sonuçları ile lider davranışları arasında ilişki kurulmuş, başarı ve başarısızlık lidere atfedilmiştir. Literatürün ve uygulamanın lider üzerine odaklaşmasının en önemli nedenlerinden birisi, bireysel ve örgütsel amaçlardır. Bu bağlamda Çelik (2004) liderliği izleyenleri grubun amaçları doğrultusunda ikna etme süreci olarak tanımlamaktadır. Liderlikle ilgili tanımların ortak yönleri liderliğin bir grup işlevi olması ve liderin, izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilemesidir (Owens, 2001;Akt. Çelik, 2004:188, Cemaloğlu, 2007:166).

Lider, örgütsel yol göstericilere mekanik olarak uymanın üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne sahip olan kişidir. Bu anlamda liderlik, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirme ya da bu amaçları değiştirmek için yeni bir yapı ve prosedür başlatma olarak tanımlanabilir. Buna göre bir yönetici yönettiği personelin duygularını, düşüncelerini, değer yargılarını, inançlarını ve davranışlarını etkilemede ve yönlendirmede alışılmış uygulamalrı ve belli otorite kaynaklarını aşabilmişse liderlik özelliği sergilemiş olur (Erdoğan, 2000:34). Liderlik makam ve statüden çok kişiliğin ürünüdür, Liderler genellikle kendine güvenirler, daha az kişisel davranırlar, çabuk fikir üretirler, eyleme geçerler, çevresindekilerin davranışlarına karşı duyarlı olurlar. Liderlik için kişisel bütünlük önemli bir ihtiyaçtır.

Başka bir ifadeyle lider, örgütsel amaçları başarmada etkileme gücüne sahip kişidir. Liderler sahip oldukları gücü kullandıklarında insanları etkileyebilirler. Bahsedilen bu güç başkalarının davranışlarını etkileme gücüdür ve bireylerin veya grupların sahip olmadığı ama ihtiyaç duduğu kaynakların elde edilmesiyle kazanılır (Elkis, 1980:360). Bu gücün aşağıdaki altı kaynağa bağlı olduğu belirtilir (Bartol ve Martin, 1991:480).

Yasal Güç: Liderin gücü hiyerarşik konumundan kaynaklanır. Bulunduğu statü ona gcünü verir.

Ödül Gücü: Liderin gücü kontrol etme ve değerli ödüller sağlama kapasitesine dayanır.

14

Cezalandırıcı Güç: Arzu edilen davranışlara uyulmadığında cezalandırabilme yetisinden kaynaklanır.

Uzman Güç. Başkalrınca kabul gören uzmanlığa sahip olmaktan kaynaklanır. Bilgi Gücü: Önemli bilgileri örgütsel operasyonlar ve gelecek planlarını kontrol etme ve kullanmadan kaynaklanır.

Karizmatik güç: Tanınan, beğenilen, sevilen biri olmaktan kaynaklanan güçtür. Kişilerde onlar gibi olma isteği, kendilerini takip etme güdüsü uyandırırlar.

2.1.1. Liderlik Teorileri

Liderlik teorilerini üç ayrı kategoride toplamak mümkündür. Bunlar (Zel, 1999);

• Özellik ve nitelik teorileri dönemi • Davranış teorileri dönemi

• Durumsallık teorileri dönemi olarak üç başlık altında toplamak mümkün iken güncel liderlik modelleri de literatürde farklı sınıflandırmalarla karşımıza çıksa da şu başlıklar altında toplanabilir: Vizyoner Lider Coach Lider Entelektüel Lider Sistem Liderliği Stratejik Liderlik Dönüşümcü (Dönüşümsel-Reformist)Liderlik İşlemci (Durumsal-Sürdürücü) Lider

Karizmatik Lider

Yoğun bir değişim hızının yaşandığı günümüzde eski liderlik davranışlarıyla değişim sürecine uyum sağlayabilmek mümkün değildir. Bu değişim hızına en çok Dönüşümcü liderlerin uyum sağlayabileceği ileri sürülmektedir. Dönüşümcü liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir. Bu liderlik modelinde örgütün iç çevresinin denetim ve eşgüdümüne dayalı bir liderlik anlayışından

15

çok öğrenmeyi kolaylaştırıcı ve yenilikçi bir liderliğe ihtiyaç duyulmaktadır. Bu liderlik biçiminde değişimi destekleyen yeni örgütsel değerler geliştirme önem kazanmaktadır (Çelik, 2000).

Bu çalışmada güncel liderlik modellerinden Dönüşümcü ve işlemci liderlik modelleri ele alınmaya çalışılmıştır.

2.1.2. DeğiĢken Çevresel KoĢullara ve KüreselleĢen Dünya Ġçin Geçerli Olan DönüĢümcü Liderlik

Çağımızda işletmeler globalleşen bir dünyanın kuruluşları şekline dönüşmüşlerdir. Rekabet ulusal düzeyden uluslar arası düzeye çıkmış, pazarlar olgunlaşmış, teknolojik gelişmeler hızlanmış, birçok firmalar büyüyerek yeni ürün hatları oluşturmuşlardır. Bunun sonucu olarak pek çok sanayide artan rekabet firmaları da artan karmaşıklığa ve belirsizliğe sürüklemiştir. Liderler değişen dış çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için girişimci, kaynak dağıtıcı, müzakere edici, motive edici, ilham verici, politika yapıcı, yol gösterici, baş destekleyici rollerini oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eğilip işletme yöneticilerini yönlendirmek zorunda kalmaktadırlar (Eren, 2003).

Yöneticilik niteliğine sahip değişimci liderler, çalışanlara vizyon kazandırır. Bu vizyona katkıda bulunmaları için ilave misyonlar verir, örgütsel kültürde değişimler yaparak onlara şimdiki yaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazla yapabileceklerine inandırır, kendilerine güvenmesini öğretir. Dönüşümcü lider geleceğe bağlı hareket ettiği için kısa dönem içinde örgüt performansında önemli değişiklikler yapabilir. Başlangıçta belki örgüt performansı bir miktar azalabilir. Eski alışkanlıklara bağlı insanlarda birtakım şaşkınlık ve şoklara rastlanabilir, hatta bazıları değişime karşı güçlü birtakım dirençler de ortaya çıkabilir. Ancak, bu direnci gösterenler daha sonra yeni ortama alışarak uyum göstermeye çalışırlar. Değişimci liderler, astlarının becerilerini geliştirme ve başarılarını arttırmak içi onlara sorumluluk verir (Eren, 2003).

Liderlik sosyal bilimlerde uzun yıllardır önemli bir konu olmuş ve son zamanlarda yeniden ilgi çekmeye başlamıştır. Liderlik konusunda son yıllarda yapılan

16

araştırmalarda en fazla ele alınan konulardan biri dönüşümcü liderliktir. Mendl (1990) liderlik konusuna ilişkin çalışmalardaki canlanmaya, işlemci ve dönüşümcü liderlik arasındaki ayrımın kabulünün ve dönüşümcü liderliğin ön plana çıkmasının eşlik ettiğini belirtmiştir (Den Hartoş, Van Muijen & Koopman, 1997: 19).

2.1.2.1. DönüĢümcü Liderlik ve DönüĢümcü Liderlik Kuramının GeliĢimi

Dönüşümcü liderlik kavramının ilk olarak Dowton (1973) tarafından kullanılmıştır. Ancak bu kavram Mcşreşor Burns‟un (1978) politik lidere ilişkin çalışması yayınlanıncaya kadar çok az dikkat çekmiştir (Hay, 2009). 1978 yılından itibaren yönetim ve liderlik alanında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında, Burns ve Bass, yaptıkları araştırmalarla yeni bir ayrımın yapılmasının zorunlu olduğuna işaret ettiler. Bu ayrım, geleneklere ve geçmişe daha bağlı olan işlemci liderlik ile geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük dönüşümcü liderlik biçimlerini ortaya çıkarmıştır (Eren, 2001: 456).

İlk defa James Mc Groger Burns tarafından 1978 yılında geliştirilen Dönüşümcü Liderlik kavramı, Bernard Bass tarafından yaygınlaştırılmıştır. Burns‟e göre liderlik, lider ve onu izleyenlerin, birbirlerinin moral ve motivasyonlarını üst düzeye çıkarma sürecidir. Dönüşümcü liderler özgürlük, adalet, eşitlik, barış, insancıl olma gibi moral değerleri ve idealleri kendini izleyenlere çekici kılarak, böyle bir bilinç geliştirmeye çalışırlar (Akbaba, 2003).

Tarihsel gelişim açısından incelendiğinde liderlik öncelikle bir takas ilişkisi olarak görülmüştür. Ancak liderliğin lider ile izleyiciler arasında bir sosyal takas kavramının ötesine gittiği uzun bir zaman önce fark edilmiştir. Weber‟in karizma incelemeleri böyle çalışmalara bir örnektir. Bununla birlikte, hem psikologlar hem de ekonomistler geleneksel liderliğin temeli olan koşullu pekiştirmenin “istenen bir davranış için bir ödül veya karşılık önerme” hala önemli bir yönetsel araç olarak önemli olduğunu savunmaktadırlar (Bass & Rişşio, 2006: 3). Bazı kuramcılar, durumsal kuramların lider ile izleyenler arasındaki ilişkileri basit bir temele dayandırmasını eleştirmiştir. Bu kuramcılar, dönüşümcü liderlik konusunu araştırmayı tercih etmiş ve dönüşümcü liderlerin izleyenlerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olabilecek davranışları gösterdiklerini savunmuşlardır. Bu araştırmacılar

17

dönüşümcü liderlerin çevreyi değiştirebileceğine inanmışlardır. Avolio ve Bass‟a göre (1988), dönüşümcü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara, tepkide bulunan kişiler değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Akt. Çelik, 2003: 148).

Çelik (2000)‟in aktardığına göre, liderlik araştırmalarında uzun süre görev ve insan boyutu incelenmiştir. Dönüşümcü liderlik konusunu araştırmayı tercih etmiş kuramcılar Dönüşümcü liderlerin izleyenlerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olabilecek davranışları gösterdiklerini savunmuşlardır. Avolio ve Bass (Akt. Çelik,2000)‟a göre Dönüşümcü liderler sadece zorunlu olarak çevresel olaylara, tepkide bulunan kişiler değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir. Bass, dönüşümcü liderlerin daha çok karizmatik özellikler taşıdıkları ve bu liderlerin olağanüstü çaba göstererek grubun beklentisini karşılamaya çalıştıklarını belirtmiştir. 1980‟lerden sonra liderliğe ilişkin yapılan araştırmalara Dönüşümcü liderlik ve karizmatik liderlikte entelektüel enerji baskın bir konu olarak ele alınmış ve değişik modeller ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Yeni liderlik eğitimi ve liderliği geliştirme programlarında Dönüşümcü liderliğe ilişkin liderlik uygulamaları anketi ( Leadership Practices Inventory) geliştirilmiştir. 1990‟ların başında Dönüşümcü liderlik, liderlik sahnesinin merkezinde yer almaya başlamıştır. Sonuçta Dönüşümcü liderlik, karizmatik liderlik teorisinin bir versiyonu olarak güncelleştirilmiştir.

Bass ve Rişşio‟nun (2006: 5) belirttiği gibi, dönüşümcü liderlik emredici veya katılımcı olabilir. Bazı yazarlar karizmatik, esinlendirici ve vizyoner liderlik gibi kavramları dönüşümcü liderliğe benzer olarak açıklamaktadır. Bu yazarlar, kullanılan terminolojinin farklı olmasına rağmen bu liderlik fenomenlerinin görüşleri arasında farklılıklardan daha çok benzerlikler var gibi göründüğünü belirtmişlerdir (Den Hartoş, Van Muijen & Koopman, 1997: 19). Diğer bir ifadeyle dönüşümcü ve işlemci liderlik ayrımının esasında diğerlerinden çok farklı olmadığı, görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderliğin bir şekli olduğu kimi yazarlar tarafından ileri sürülmüştür. Bununla birlikte Bass (1990) dönüşümcü liderlik yaklaşımının önceki liderlik yaklaşımlarının çok daha ötesinde bir liderlik olduğu fikrini savunmuştur.

Dönüşümcü liderlik üzerinde yapılan çalışmalar daha çok ispata yönelik olmuştur. Yapılan bir çalışmada Dönüşümcü lider davranışlarıyla çalışanların işdoyumu arasında olumlu bir ilişki olduğunu göstermiştir. Bu liderlik modeline ilişkin geliştirilen

18

farklı yaklaşımlar ve Dönüşümcü lider davranışının çözümlenmesi, lider etkililiğine ayrı bir boyut getirmiştir.

Araştırmalarda dönüşümcü liderlik davranışlarıyla, liderlik özellikleri birbirine karıştırılmadan liderlik özelliklerine ilişkin değişkenlerin dönüşümcü liderlik davranışlarına olan etkisi araştırılmıştır. Liderlik özellikleri tutarlı bir şekilde yorumlanmış, liderin ödül ve ceza davranışları, karar verme, iletişim ve bireylerarası ilişkilere yönelik davranış özellikleri incelenmiştir. Hatta liderlik özelliklerinin dönüşümcü liderlik davranış formları üzerinde orta düzeyde bir etkisi olmasına rağmen, bu ilişkiye şüphe ile bakılmıştır. Kerr ve Dermier‟in (Akt.Çelik,2000) destekçi liderlik davranışlarıyla liderlik özellikleri arasında orta düzeyde bir ilişki bulunduğu vurgulanmış ve benzer ilişkinin dönüşümcü liderlik davranışları ve liderlik özellikleri arasında da olduğu ileri sürülmüştür.

Bennis‟e (Akt.Erçetin,2000) göre dönüşümcü liderlik, vizyonunu gerçekleştirmek için, izleyenleri yetkilendirme, güçlendirme ve dağıttığı yetkiyi, gücü eylem birliğine dönüştürme yeteneğidir. Dönüşümcü liderliğin öğeleri ise; vizyon, iletişim, kararlılık, bağlılık, yoğunlaşma, yetkilendirme, güçlendirme, örgütsel öğrenme olanakları sağlamadır. Tichy ve Devana (Akt.Keçecioğlu, 2003), dönüşümcü liderliğin, karmaşıklık ve belirsizlikle uğraşma yeteneğine sahip, değişim temsilcisi olarak kendileriyle özdeşleşen, ileri görüşlü liderlerle gerçekleşeceğini belirtmişlerdir.

Hellriegel, Slocum ve Woodman (akt.Erçetin, 2000) dönüşümcü liderliği, karizmatik yeteneklerini kullanarak ilgi ve kişilik güçleriyle izleyenlerin duygularını yoğunlaştırma ve en üst düzeyde güdülenmelerini sağlama süreci olarak tanımlamışlardır. Karip (1998)‟e göre dönüşümcü lider izleyicinin eğilimini, ihtiyacını, isteğini fark eder ve bu ihtiyacı izleyiciyi güdülemek için kullanır. Günlük örgütsel işlemlerin ötesinde idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek sağlama gibi davranışları ve özellikleri kendinde toplar.

2.1.2.2. DönüĢümcü Liderliğin Safhaları

Günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında Dönüşümcü liderliği üç safhalı olarak inceleyebiliriz ( Eren, 2003);

19

1. Değişim ihtiyacının fark edilmesi 2. Paylaşılan bir vizyon oluşturma 3. Değişimi kurumsallaştırma

1. Değişim İhtiyacının Fark Edilmesi: Dönüşümcü lider organizasyonun değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle bir ihtiyacın gerekliliğini açıklayıp onları ikna etme yoluna gider. Örgütte işler yerinde gidiyor ve hedeflerine ulaşılıyorsa ve çevre değişiklikleri aşama aşama gerçekleştiriliyorsa örgütün diğer kilit yöneticilerini ikna etmek kolay olmayacaktır. Ancak, değişimi gerçekleştirmek için seçilecek en iyi zaman işlerin kötüye gittiği zaman olmamalıdır. Çünkü bu halde yapılacak değişiklik kısa süre içinde performansın düşmesine neden olabileceği için liderlerden çözüm bekleyenler sabredemeyebilir veya getirilen çözümler kriz giderici nitelikte olacağından vizyon belirleme, kültür değişimini gerçekleştirme tarzında yapılamayacaktır. Bu nedenle, vizyon değişiklikleri örgütün başarılı olduğu zanlarda gerçekleştirilmelidir. Bu durumda lider dikkatini başarısının geçen yıla göre durumunu değerlendirmek yerine rakiplerinin yıldan yıla başarı durumları ile mukayese etmek suretiyle yapar ( Eren, 2003).

2. Paylaşılan Vizyon Oluşturma: Birinci safha tamamlandıktan sonra değişimci lider, örgüt üyelerine bir vizyon vererek değişimin yönünü belirtmelidir. Vizyon gidilecek yönü olduğu kadar ulaşılacak yeri ve durumu açıklamalıdır. Küçük ve girişimci örgütlerde bu vizyon lider tarafından açıklanır. Büyük, gelenekleri, kuralları ve bürokrasisi oluşmuş şirket veya işletmelerde ise değişimci liderin başkanlığında kilit yöneticilerin takım halinde vizyonu ortaya koymaları gerekmektedir. Çünkü liderin rolü vizyon oluşturma çabasını mutlaka tek başına yapmasını gerekli kılmaz. Ekip ruhu oluşturarak vizyon yaratılmasında grup üyelerinin fikirlerinden de yararlanabilir. Önemli olan vizyon yaratılmasına öncülük etmek ve vizyon oluşturma işlemini sürekli kılmaktır ( Eren, 2003).

Bir diğer husus ise, yüksek başarı gösteren örgütlerde vizyonun yüksek performans standartları içermesidir. Değişimci liderlerden beklenen en önemli husus, çalışanların başarı standartlarını arttırmalarıdır. Bu gibi durumlarda değişimci lider örgüt üyelerine uzun süre çalışarak, başarıya inanarak ve hep aynı sürat ve kalitede çaba sarf ederek örnek çalışan olmalıdır. Açık ve net vizyon çalışanlara aktarılmalıdır.

20

Vizyonun unutulmaması için belli aralıklarla ve fırsatlar doğduğu ölçüde tekrarlanmalı ya da can alıcı önemli hususlar hatırlatılmalıdır.

3. Değişime Kuramsal Bir Hüviyet Kazandırma: Değişimci lider meydana gelen değişimleri kuramsallaştırmalıdır. İstenen değişimlerin planlandığı gibi gitmesinden emin olmak için geri besleme mekanizması oluşturarak istenen değişikliklerin ne ölçüde gerçekleştiğini, değişimi tam sağlamak için neler yapılması gerektiğini ve zamanında müdahale ile karşılaşılan güçlüklerin yenilmesini sağlaması gerekir. Kurumsal hüviyet kazandırmanın önemli bir hususunu oluşturan geri besleme değişi programı başarılı olsa bile, yeni sorunların ortaya çıkması halinde yöneticileri hemen harekete geçirecek gerekli bir araçtır.

Değişimci lider kurumsallaşmanın davranışsal boyutlu olduğunu düşünerek yeni davranış biçimlerinin hemen yerleşmeyip zaman alacağını bilmelidir. Çalışanların alışkanlıklarının, değer ve tutumlarını, davranış biçimlerini değiştirmek için yeni hareket şekillerinin karşılığı onları özendirecek teşvik ve ödüllere ihtiyaç vardır. Böylece işgörenler hem yeni davranış biçimlerini pekiştirmiş olacaklar hem de örgütte bağlılıkları arttırılmış olacaktır. Böylece değişimin oturması ve kurumsallaştırılması da gerçekleşmiş olacaktır.

Bu üç safhanın değişimin başlamasındaki önemi, Dönüşümcü liderin üç safhada da doğru bilgi sahibi olmasına bağlıdır. Dönüşümcü liderler, devamlı bir açıklık sağlamak için davranışlarını iki yılda bir rotasyona tabi tutarak değiştirmeli ve yeni görüş açıları kazanmalıdır ( Eren, 2003).

Dönüşümcü liderlik konusunda literatürde genel olarak örgütsel ortamda oluşan Dönüşümcü liderlik davranışının işbirliğine dayalı bireysel gelişme olanaklarıyla yakından ilgili olduğu görülmektedir. Özellikle işgörenlerin hayalleriyle yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olma lider etkililiğinin temel bir faktörüdür.

Dönüşümcü liderler, sadece düşünen, sorgulayan ve risk alan kişiler değil, aynı zamanda davranışlarıyla insanlara belli düşünceleri aşılayan kişilerdir ve yüksek düzeyde bir enerjiye sahiptirler.