ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARININ
ÇALIġANLARIN ÖRGÜTSEL TÜKENMĠġLĠK VE
ĠġTEN AYRILMA EĞĠLĠMLERĠ ÜZERĠNE ETKĠSĠ:
KONUYLA ĠLGĠLĠ BĠR UYGULAMA
EDA TELLĠ
TEZ DANIġMANI
DOÇ.DR A. SĠNAN ÜNSAR
Tezin Adı: Liderlik DavranıĢ Tarzlarının ÇalıĢanların Örgütsel TükenmiĢlik ve
ĠĢten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla Ġlgili Bir Uygulama
Hazırlayan : Eda Telli
ÖZET
Örgütler amaçlarını iĢ doyumu ve motivasyonu yüksek iĢgörenler sayesinde gerçekleĢtirir. Bundan dolayı, yöneticiler örgütün temel kaynağı olan personelin gerek fiziksel gerekse de psikolojik ihtiyaçlarını karĢılayarak, çalıĢanların örgütlerde yaĢadıkları tükenmiĢliği ve iĢten ayrılmaları azaltıcı bir etki yaratacaktır. Dolayısıyla, yöneticilerin örgütlerde sergiledikleri liderlik davranıĢları bu anlamda önemli bir yere sahiptir.
"Liderlik DavranıĢ Tarzlarının ÇalıĢanların Örgütsel TükenmiĢlik ve ĠĢten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla Ġlgili Bir Uygulama" isimli tez çalıĢmasında kağıt, kimya ve tekstil sektöründe faaliyet gösteren iĢletmelerde görev yapan lider konumundaki kiĢilerin liderlik davranıĢ tarzının, çalıĢanların örgütsel tükenmiĢlik ve iĢten ayrılmaya olan etkisi araĢtırılmıĢtır.
Yöneticilerin liderlik tarzlarıyla çalıĢanların tükenmiĢlik ve iĢten ayrılmayla ne gibi bir bağlantısı olduğunu belirlemek amacıyla Marmara Bölgesi‟nden rastgele seçilen üç iĢletmede (tekstil, kağıt ve kimya) çalıĢan 299 kiĢi üzerinde ankete dayalı bir araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırma verilerinin çözümlenmesinde SPSS (Statistical Package for the Social Sciences-Sosyal Bilimler Ġçin Ġstatistik Paketi) programı kullanılmıĢtır. Daha sonra elde edilen bulgular değerlendirilmiĢtir. ÇalıĢma sonucunda, liderlik davranıĢ tarzları ile çalıĢanların tükenmiĢlik ve iĢten ayrılma eğilimleri arasında pozitif ve anlamlı bir iliĢki olduğu belirlenmiĢtir.
Name Of Thesis : The Impact Of Leadership Attitude Styles on Employee Organizational Burnout and The Tendency To Leave From Job: A Topic Related Application
Prepared By : Eda Telli
ABSTRACT
The organizations achieve their goals with the help of highly satisfied and motivated employees.. Therefore, the managers of the organization's main source of both physical and psychological needs of the staff meeting, employees will have an impact in organizations to reduce their burnout and the tendency to leave from job. So, managers has an important place to exhibit leadership behaviors in organizations.
The effects of leadership styles of the persons at leading positions in paper, chemical and textile industries on employee burnout and severance have been studied in the dissertation titled “The Impact of Leadership Attitude Styles on Employee Organizational Burnout and The Tendency To Leave From Job: A Topic Related Application”.
In order to determine the kind of the relation between the leadership styles of the managers and employee burnout and the tendency to leave from job; a questionnaire has been applied to 299 employees working in three entities in paper, chemical and textile industries randomly chosen from the Marmara Region. In the analyses of the survey data SPSS Statistical Package for the Social Sciences has been used. Then the findings were evaluated. As a result, employees with leadership attitude styles were determined that a significant relationship among organizational burnout and employee turnover
ÖNSÖZ
ÇalıĢmanın oluĢturulması sürecinde, değerli bilgi ve deneyimlerini benimle paylaĢan ve tezin oluĢumu sırasında bilgi, yönlendirme ve desteğiyle her zaman yanımda olan değerli hocam Doç.Dr. A.Sinan ÜNSAR‟a teĢekkür ederim.
Üniversite eğitimim boyunca yetiĢmemde emeği geçen değerli hocalarıma ve desteklerini benden esirgemeyen engin bilgilerini paylaĢan Yrd.Doç.Dr. Adil OĞUZHAN‟a teĢekkür ederim.
Son olarak, bu süreçte her zaman benden desteklerini ve inançlarını eksik etmeyen ve her zaman yanımda olan Öğr.Gör. Zafer ÜNAL‟a ve aileme teĢekkürlerimi bir borç bilirim. Ayrıca, anket çalıĢması sürecinde yardımcı olan tüm kiĢi ve kurumlara desteklerinden dolayı teĢekkür ederim.
ĠÇĠNDEKĠLER ÖZET... Ġ ABSTRACT ... ĠĠ ÖNSÖZ ... ĠĠĠ ĠÇĠNDEKĠLER ... ĠV TABLOLAR LĠSTESĠ ... VĠĠ ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... ĠX GĠRĠġ ... 1 BÖLÜM I 1. LĠDERLĠK KAVRAMI VE LĠDERLĠK TEORĠLERĠ ... 4
1.1. LĠDERLĠK KAVRAMI ... 4
1.2. LĠDER ĠLE YÖNETĠCĠ ARASINDAKĠ FARKLAR ... 6
1.3. LĠDERĠN ÖZELLĠKLERĠ ... 9
1.4. LĠDERLĠK YAKLAġIMLARI ... 12
1.4.1. Özellikler YaklaĢımı ... 13
1.4.2. DavranıĢsal YaklaĢım... 16
1.4.2.1. Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları ... 17
1.4.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları ... 20
1.4.2.3. Blake ve Mouton‟un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli ... 21
1.4.2.4. McGregor‟un X ve Y Teorileri ... 24
1.4.2.5. Likert‟in Sistem 4 Modeli ... 25
1.4.2.6. Tannenbaum ve Schmidt‟in Liderlik Doğrusu ... 27
1.4.3. Durumsal Liderlik YaklaĢımları ... 29
1.4.3.1. Fred Fiedler‟in Durumsallık YaklaĢımı ... 30
1.4.3.2. Robert House ve Martin Evans‟ın Amaç – Yol YaklaĢımı ... 32
1.4.3.3. Reddin Üç Boyutlu Liderlik YaklaĢımı ... 34
1.4.3.4. Victor H.Vroom, Philip W. Yetton ve Arthur G.Jago YaklaĢımı 38 1.4.3.5. Paul Hersey ve Kenneth Blanchard‟ın Olgunluk Modeli ... 40
1.4.4. Liderlik ile Ġlgili Modern YaklaĢımlar ... 43
1.4.4.1. Karizmatik Liderlik ... 44
1.4.4.2. DönüĢümcü (Tranformasyonel) Liderlik ... 47
1.4.4.3. EtkileĢimci ( Transaksiyonel) Liderlik ... 50
1.4.4.4. Vizyoner Liderlik ... 52
1.4.5. Liderlik DavranıĢ Biçimleri ... 54
1.4.5.1. Otokratik Liderlik... 55
1.4.5.2. Demokratik Liderlik ... 56
1.4.5.3. Serbestiyetçi Liderlik ... 58
BÖLÜM II
2. TÜKENMĠġLĠK KAVRAMININ TANIMI VE ÖNEMĠ ... 62
2.1. TÜKENMĠġLĠK KAVRAMI ... 62
2.2. TÜKENMĠġLĠK KAVRAMININ ÖNEMĠ ... 64
2.3. ÖRGÜTSEL TÜKENMĠġLĠK ... 67
2.4. TÜKENMĠġLĠK BOYUTLARI ... 68
2.4.1. Duygusal Tükenme ... 68
2.4.2. DuyarsızlaĢma ... 69
2.4.3. KiĢisel BaĢarı Hissi ... 70
2.5. TÜKENMĠġLĠK BELĠRTĠLERĠ ... 71 2.5.1. Fiziksel Belirtiler ... 72 2.5.2. Duygusal Belirtiler ... 73 2.5.3. DavranıĢsal Belirtiler ... 73 2.6. TÜKENMĠġLĠĞĠN NEDENLERĠ ... 75 2.6.1. Bireysel Faktörler ... 75 2.6.1.1. Demografik Faktörler ... 76 2.6.1.2. KiĢilik Özellikleri ... 79 2.6.2. Örgütsel Faktörler ... 83 2.7. TÜKENMĠġLĠĞĠN SONUÇLARI ... 92
2.7.1. TükenmiĢliğin Birey Üzerindeki Etkileri ... 92
2.7.2. TükenmiĢliğin ÇalıĢma Hayatına Etkileri ... 94
2.7.3. TükenmiĢliğin Aile Hayatı Üzerine Etkileri ... 95
2.8. TÜKENMĠġLĠKLE BAġA ÇIKMA YOLLARI ... 97
2.8.1. Bireysel Düzeyde BaĢa Çıkma Yöntemleri... 97
2.8.2. Örgütsel Düzeyde BaĢa Çıkma Yöntemleri ... 100
2.9. ÇALIġANLARIN ĠġTEN AYRILMA EĞĠLĠMLERĠ VE NEDENLERĠ ... 102
2.9.1. ĠĢten Ayrılma Kavramı ... 104
2.9.2. ĠĢten Ayrılma Nedenleri ... 107
2.10. LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARI ĠLE TÜKENMĠġLĠK ĠLĠġKĠSĠ ... 110
2.11. LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARI VE ĠġTEN AYRILMA ĠLĠġKĠSĠ ... 113
BÖLÜM III 3. LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARININ ÇALIġANLARIN ÖRGÜTSEL TÜKENMĠġLĠK VE ĠġTEN AYRILMALARI ÜZERĠNE ETKĠSĠ KONUSUYLA ĠLGĠLĠ YAPILAN BĠR UYGULAMA ... 116
3.1. ARAġTIRMANIN AMACI ... 116
3.2. ARAġTIRMANIN MODELĠ ... 117
3.3. EVREN VE ÖRNEKLEM ... 118
3.4. ARAġTIRMA VERĠLERĠNĠN TOPLANMASI ... 119
3.5. ARAġTIRMANIN BULGULARI VE DEĞERLENDĠRĠLMESĠ ... 120
3.5.1. Güvenilirlik Analizi ... 121
3.5.3. AraĢtırmada Kullanılan Katılım Yargılarının Betimsel Ġstatistikleri .. 131
3.5.4. Faktör Analizi... 144
3.5.5. Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutlarının ÇalıĢanların Sosyo-Demografik Durumlarına Göre Farklılığının Testi ... 153
3.5.5.1. Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutlarının Puan Düzeyleri Arasındaki Farklara ĠliĢkin Bulgular ... 155
3.5.5.2. Liderlik ve TükenmiĢlik Boyutlarının ÇalıĢanların Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Farklığının Testi ... 156
3.6. LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARININ TÜKENMĠġLĠK VE ĠġTEN AYRILMA ... ÜZERĠNE ETKĠSĠNE ĠLĠġKĠN KORELASYON ANALĠZĠ ... 168
3.7. LĠDERLĠK DAVRANIġ TARZLARI,TÜKENMĠġLĠK VE ĠġTEN AYRILMA ... ARASINDA DOĞRUSAL REGRESYON MODELĠ ... 173
3.7.1. Toplam TükenmiĢlik Ġle Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Boyutuna Etkisine ĠliĢkin Model ... 173
3.7.2. Toplam TükenmiĢliğin Toplam ĠĢten Ayrılmaya Etkisine ĠliĢkin Model ... 175
3.7.3. Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderliğin Toplam ĠĢten Ayrılmaya Etkisine ĠliĢkin Model ... 177
3.7.4. TükenmiĢlik Alt Boyutlarından Duygusal Tükenmenin Toplam ĠĢten Ayrılmaya Etkisine ĠliĢkin Model ... 180
TARTIġMA ... 183
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 188
KAYNAKÇA ... 195
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1-1: Özellikler YaklaĢımına Göre Lider ... 15
Tablo 3-1: Liderlik Alt Boyutlarına ĠliĢkin Faktör Maddeleri ve Elde Edilen Cronbach Alfa Katsayıları... 122
Tablo 3-2: TükenmiĢlik Alt Boyutlarına ĠliĢkin Faktör Maddeleri ve Elde Edilen Cronbach Alfa Katsayıları... 123
Tablo 3-3: ĠĢten Ayrılma Ölçeği Cronbach Alfa Katsayısı ... 123
Tablo 3-4: ĠĢletme ÇalıĢanlarının YaĢlarına Göre Dağılımı ... 124
Tablo 3-5: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Cinsiyetlerine Göre Dağılımı ... 125
Tablo 3-6: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Öğrenim Durumlarına Göre Dağılımı ... 125
Tablo 3-7: ĠĢletme ÇalıĢanlarının ÇalıĢma Sürelerine Göre Dağılımı ... 126
Tablo 3-8: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Medeni Durumuna Göre Dağılımı ... 127
Tablo 3-9: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Çocuk Sayısına Göre Dağılımı... 127
Tablo 3-10: ĠĢletme ÇalıĢanlarının EĢlerinin ĠĢ Durumuna Göre Dağılımı ... 128
Tablo 3-11: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Toplam Aile Gelir Durumlarına Göre Dağılımı ... 128
Tablo 3-12: ĠĢletme ÇalıĢanlarının YetiĢme Çağında Bulundukları Yere Göre Dağılımı ... 129
Tablo 3-13: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Baba Eğitim Durumuna Göre Dağılımı ... 129
Tablo 3-14: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Anne Eğitim Durumuna Göre Dağılımı ... 130
Tablo 3-15: ĠĢletme ÇalıĢanlarının Sektörlere Göre Dağılımı ... 130
Tablo 3-16: Liderlik DavranıĢ Tarzları Ölçeğinin Maddelerine ĠliĢkin Betimsel Ġstatistikleri ... 132
Tablo 3-17: TükenmiĢlik Ölçeğinin Maddelerine ĠliĢkin Betimsel Ġstatistikleri ... 137
Tablo 3-18: ĠĢten Ayrılma Niyeti Ölçeğinin Maddelerine ĠliĢkin Betimsel Ġstatistikleri ... 142
Tablo 3-19:Liderlik Ölçeğinin Faktör Analizi ... 145
Tablo 3-20: Liderlik Ölçeğinin Açıklanan Toplam Varyans Tablosu ... 146
Tablo 3-21: Liderlik Ölçeğinin DöndürülmüĢ Faktör Matrisi ... 147
Tablo 3-22: TükenmiĢlik Ölçeğinin Faktör Analizi ... 149
Tablo 3-23: TükenmiĢlik Ölçeğinin Açıklanan Toplam Varyans Tablosu ... 150
Tablo 3-24: TükenmiĢlik Ölçeğinin DöndürülmüĢ Faktör Matrisi ... 151
Tablo 3-25: Tek Örnek Kolmogorov-Smirnov Testi ... 154
Tablo 3-26: Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutlarının ÇalıĢanların ... 155
Tablo 3-27: Liderlik ve TükenmiĢlik Boyutlarının ÇalıĢanların Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Farklığının Kruskal Wallis Testi ... 156
Tablo 3-28: Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutları Ġle ÇalıĢılan Sektör Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tanımlayıcı Veriler ... 158
Tablo 3-29: Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutları Ġle ÇalıĢılan Sektör Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Anova Sonuçları ... 159
Tablo 3-30: Liderlik ve TükenmiĢlik Alt Boyutları Ġle ÇalıĢılan Sektör Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tukey Testi Sonuçları ... 160
Tablo 3-31: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tanımlayıcı Veriler ... 162
Tablo 3-32: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Anova Sonuçları ... 162
Tablo 3-33: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tukey Testi Sonuçları ... 163 Tablo 3-34: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Gelir Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tanımlayıcı Veriler ... 164 Tablo 3-35: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Anova Sonuçları ... 165 Tablo 3-36: Duygusal Tükenme Alt Boyutu Ġle ÇalıĢılanların Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tukey Testi Sonuçları ... 165 Tablo 3-37: KiĢisel BaĢarı Hissi Boyutu Ġle ÇalıĢanların Baba Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tanımlayıcı Veriler ... 166 Tablo 3-38: KiĢisel BaĢarı Hissi Boyutu Ġle ÇalıĢanların Baba Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Anova Sonuçlar... 167 Tablo 3-39: KiĢisel BaĢarı Hissi Boyutu Ġle ÇalıĢanların Baba Eğitim Durumu Arasındaki Farklılığa ĠliĢkin Tukey Testi Sonuçları ... 167 Tablo 3-40: Liderlik DavranıĢ Tarzlarının TükenmiĢlik ve ĠĢten Ayrılma Üzerine Etkisine ĠliĢkin Korelasyon Matrisi ... 169 Tablo 3-41: Toplam TükenmiĢlik Ġle Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Boyutu Arasında Model Özeti ... 173 Tablo 3-42: Toplam TükenmiĢlik Ġle Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Boyutu Arasında Anova Sonuçlar ... 174 Tablo 3-43: Toplam TükenmiĢlik Ġle Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Boyutu Arasında Model Sonucu ... 175 Tablo 3-44: Toplam TükenmiĢlik Ġle Toplam ĠĢten Ayrılma Arasında Model Özeti ... 175 Tablo 3-45: Toplam TükenmiĢlik Ġle Toplam ĠĢten Ayrılma Arasında Anova Sonuçlar... 176 Tablo 3-46:Toplam TükenmiĢlik Ġle Toplam ĠĢten Ayrılma Arasında Model Sonucu ... 177 Tablo 3-47:Toplam ĠĢten Ayrılma ile Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Arasında Model Özeti ... 178 Tablo 3-48: Toplam ĠĢten Ayrılma ile Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Arasında Anova Sonuçlar ... 178 Tablo 3-49: Toplam ĠĢten Ayrılma ile Liderlik Alt Boyutlarından Otokratik Liderlik Arasında Model Sonucu ... 179 Tablo 3-50: Toplam ĠĢten Ayrılma ile TükenmiĢlik Alt Boyutlarından Duygusal Tükenme Arasında Model Özeti ... 180 Tablo 3-51: Toplam ĠĢten Ayrılma ile TükenmiĢlik Alt Boyutlarından Duygusal Tükenme Arasında Anova Sonuçlar ... 181 Tablo 3-52: Toplam ĠĢten Ayrılma ile TükenmiĢlik Alt Boyutlarından Duygusal Tükenme Arasında Model Sonucu ... 181
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1-1: Ohio Üniversitesi Liderlik AraĢtırmaları... 18
ġekil 1-2: Yönetim Tarzı Matriksi ... 23
ġekil 1-3: Liderlik Tarzları Doğrusu (Katılım Boyutları) ... 28
ġekil 1-4: Reddin'in 3 Boyutlu Liderlik Teorisi ... 37
ġekil 1-5: Liderlikte YaĢam Döngüsü Modeli ... 43
ġekil 2-1: Maslach'ın TükenmiĢlik Modeli ... 64
ġekil 2-2: TükenmiĢliğin GeliĢim Süreci ... 65
ġekil 2-3: ĠĢ Yükü, Stres ve Performans ĠliĢkisi ... 85
ġekil 2-4: ÇalıĢma Hayatı Açısından Birey ve ĠĢ Arasındaki ... 91
GĠRĠġ
Liderlik konusu, hem yönetim alanında hem de davranıĢ bilimlerinde son derece önemli bir kavram olan ve özellikle 21. yy'da dünyada baĢlayan değiĢim ve geliĢimle birlikte üzerinde çok fazla çalıĢılan konuların baĢında gelmektedir. Ġnsanlar grup halinde yaĢayan sosyal varlık olmalarının yanı sıra, oluĢturdukları grupları yöneten ve grubun amaçlarına ulaĢmasını sağlayan liderlere de gereksinim duyarlar. Dolayısıyla, grubu belirli birtakım amaçlar etrafında toplamak ve kiĢisel istek ve ihtiyaçlarının sağlanabilmesi aynı zamanda küresel boyutta ortaya çıkan geliĢmeler liderliği önemli bir hale getirmiĢtir (Yılmaz, 2008: 53).
YaĢanan geliĢmeler ıĢığında, örgütlerde yaĢanan değiĢim ve geliĢim, artan müĢteri beklentileri, küreselleĢmenin etkisiyle birlikte ortaya çıkan rekabet, ekip çalıĢmasına duyulan gereksinim ve özellikle bilginin örgütler için son derece önemli bir hale gelmesi örgütlerde liderliğin önemini arttırmıĢtır (Avcı ve Topaloğlu, 2009: 2). Özellikle liderlik, örgüt performansının arttırımasında önemli ve kritik faktörlerden biri olarak ifade edilebilir (Riaz ve Haider, 2010:29), Diğer yandan, organizasyonlarda, bireyleri yönlendirmede ve örgüt amaçlarının gerçekleĢtirilmesi konusunda harekete geçirmede bir diğer en önemli faktör liderin sergilediği davranıĢ biçimidir.Özellikle çalıĢanların motive edilmesi, onlara karĢı sergilemiĢ olduğu davranıĢ tarzı kiĢileri yönlendirmesinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir.
Dolayısıyla liderin çalıĢanlarına karĢı gösterdiği davranıĢın, çalıĢanlarda iĢ tatmini, örgütsel bağlılık, iĢgören devir hızı ve çalıĢma performansı üzerinde de etkili olduğu sonucuna varılmıĢtır (Özutku ve diğ., 2008: 194).
Diğer önemli bir konu bireylerin örgütlerde yaĢadıkları tükenmiĢlik durumudur. Özellikle, kiĢilerin yaĢadıkları bedensel ve zihinsel yorgunluk, duygusal açıdan umutsuzluğa kapılma ve çaresizlik, bireyin hayata, iĢine ve insanlara karĢı olumsuz tavır ve tutum sergileme gibi davranıĢları tükenmiĢlik sendromunu belirtilerini ortaya koymaktadır (Dağlı ve Gündüz, 2008: 15). Örgüt ortamında bireyleri tükenmiĢliğe iten nedenler olarak, yaptıkları iĢin belirsizliği, karĢılıklı bilgi iletiminin yetersiz olması, iĢin çok fazla teknik bilgi ve yetenek gerektirmesi, kiĢilerin müĢteriler yada insanlarla duygusal ve karĢılıklı olarak yoğun bir iliĢkide bulunma zorunluluğunun olması ve örgütte sergilenen liderlik tarzı gibi faktörler belirtilebilir. Diğer yandan, liderlerin sergiledikleri davranıĢ tarzları ve çalıĢanların etkileĢim içinde oldukları örgüt liderleri de kiĢilerin tükenmiĢliğe maruz kalma konusunda oldukça önemlidir (Dursun, 2009: 2).
Örgütlerde çalıĢanların iĢten ayrılmaları önemli bir maliyet unsurudur. Özellikle çalıĢanların iĢinden ve çalıĢma koĢullarından tatminsiz olduğu durumlarda ortaya çıkan yıkıcı eylemler iĢten ayrılma niyeti olarak ifade edilmektedir (Gül ve diğ., 2008: 3). ÇalıĢanların iĢten ayrılma niyetleri yeteneklerinin kaybı, yeni eleman alımı ve yönetim faaliyetlerini arttırma gibi pek çok sorunlara neden olduğu söylenebilir. Diğer yandan, örgütsel bağlılıkları yüksek olan çalıĢanların iĢgücü devir oranın düĢük olacağı ve bağlılıkları düĢük olan çalıĢanların ise iĢten ayrılma niyetlerinin yüksek olduğu ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla bu tez çalıĢmasında çalıĢanların iĢten ayrılma eğilimleriyle ilgili örgüt içerisinde karĢı karĢıya kaldıkları liderlik stilleri ve tükenmiĢliğin bir sonucu olarak, iĢten ayrılmalarına neden olup olmadığının ortaya konulması amaçlanmıĢtır.
Bu kapsamda, öncelikli olarak literatür taraması yapılarak konu derinlemesine araĢtırılmıĢ ve konuyla ilgili temel kavramsal tanımlamalar yapılmıĢtır. Ġlk bölümde lider ve liderlik tanımlamaları, liderin yöneticiden farkı, liderde bulunması gereken özellikler, geçmiĢten günümüze liderlik teorileri ve liderlik davranıĢ biçimleri konusu açıklanmıĢ, ikinci bölümde tükenmiĢlik
kavramının tanımı ve önemi, tükenmiĢlik boyutları, ortaya çıkan tükenmiĢlik belirtileri, nedenleri ve sonuçları ve tükenmiĢlikle baĢa çıkma yöntemleri ve sonuçları ele alınmıĢtır. Ayrıca iĢten ayrılma niyeti kavramının ne olduğu ve nedenleri irdelenmiĢ ve üçüncü bölümde ise konuyla ilgili olarak yapılan ampirik bir çalıĢmayla elde edilen bulgular ıĢığında yapılan karĢılaĢtırmalar ve değerlendirmelerle liderlik davranıĢ tarzlarının çalıĢanların tükenmiĢlik ve iĢten ayrılmaları üzerine olan etkisi araĢtırılmıĢtır. Sonuç bölümünde ise, liderlik davranıĢ tarzlarının çalıĢanların tükenmiĢlik ve iĢten ayrılma eğilimine etkisi ortaya konulmuĢ, benzer çalıĢmalarla karĢılaĢtırılmıĢ ve öneriler sunulmuĢtur.
BÖLÜM I
1. LĠDERLĠK KAVRAMI ve LĠDERLĠK TEORĠLERĠ
1.1. Liderlik Kavramı
Çok eski zamanlardan beri liderlik kavramı insanlar üzerinde ilgi ve heyecan uyandıran bir kavram olmuĢtur. Genel olarak liderlik denilince, zafer kazanan ordulara komutanlık eden, belli bir dini yayan veya imparatorlukları yöneten kiĢiler akla gelmektedir. Bu kiĢilerin insanlar üzerinde nasıl bu etkiyi yarattıkları ve diğer kiĢilerin neden aynı etkiyi yaratamadıkları sorularına araĢtırmacılar tarafından 20. yüzyılın baĢlarından itibaren cevaplar aranmaya baĢlanmıĢtır (KurtuluĢ, 2007: 3).
Liderlik, çeĢitli sosyal bilimlerin (psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi,yönetim bilimi) ortak araĢtırma konularından biri olmasına karĢılık, liderliğin ne ifade ettiği hususunda sosyal bilimciler arasında ortak bir algı dayanağı oluĢmamıĢtır. Liderlik farklı bakıĢ açıları ile farklı biçimlerde analiz edilebilen ve tanımlanabilen bir kavram olarak karĢımıza çıkmaktadır (Kolamaz, 2007: 15). Lider ve liderlikle ilgili yapılan tanımlamalardan bir kısmı Ģu Ģekildedir :
Eren'e göre liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, ve bu amaçları gerçekleĢtirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır (Eren, 2001: 427).
Liderlik, genellikle bir değiĢimin baĢlatılmasında diğerlerinin gönüllü olarak izlediği bir yetenek olarak tanımlanabilir (Halloran, 1986: 277).
Bir baĢka tanıma göre liderlik, baĢkalarının faaliyetlerine rehberlik etmek, koordinasyon ve düzeni sağlama ve kiĢileri yönlendirmek; bireylerin performanslarını değerlendirme ve onları motive bu konuda motive.etmek ; görevleri atamak ve kiĢilerin bu görevlerin getirdiği sorumlulukları izlemek, problemler karĢısında baĢarılı çözüm yolları oluĢturma ve görevlerin baĢarılmasında uygun insani ve teknik kaynakları sağlayabilme ve izleyicilerine karĢı örgütsel rehberlik rolünü gösterebilmeyi ifade etmektedir (Bernardin ve Russell, 1998: 153).
Liderlik, amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik bir grubu etkileme sürecidir (Robbins ve Coulter, 2003: 458).
Liderlik, görevlerin baĢarılmasına yönelik olarak, kiĢilerarası uygun yöntem ve tarzları kullanarak bireylere yada gruplara rehberlik etmek Ģeklinde tanımlanabilir (Scarpello ve Ledvinka, 1988: 345).
Liderlik, her amaca yönelik olarak iletiĢim süreci yardımıyla kiĢilerarası davranıĢı etkileme olarak ifade edilebilir (Baysal ve Tekarslan, 2004: 247).
Gross ve Schichman‟a göre ise liderlik, "Bir grup insanı etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleĢtirmek için onları harekete geçirme, bilgi, yetenek ve yetkilerin toplamıdır" ( Bakan ve diğ., 2004: 43).
Bir baĢka tanımda ise liderlik, bazı amaç ya da hedeflerin baĢarılmasına yönelik insanların çabalarını doğrudan etkileme süreci olarak tanımlanmıĢtır (Luthans ve Hodgetts, 1997: 363).
Liderlik grup amaçlarına ulaĢmak için grup eylem ve dinamiklerine yön verme ve grup üyelerini etkileme sürecidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 293).
Bu tanımlardan da anlaĢılacağı üzere liderlik süreci F={lider, izleyiciler, koĢullar} Ģeklinde ifade edilir. Bu bağlamda lider bir grup insanın, kendi kiĢisel ve grup amaçlarını gerçekleĢtirmek üzere takip ettikleri, emir ve talimatları doğrultusunda davrandıkları kiĢidir (Çetin, 2009: 22).
Lideri, grup üyeleri tarafından izlenen kiĢi olarak tanımlamak mümkündür. Liderlik olgusunun güce dayanan bir yönünün olduğu düĢünülürse, liderlik kiĢiler arası etkileĢimi sağlamak için sahip olunan gücü kullanma süreci olarak tanımlanabilir ve bu yeteneğe sahip olan kiĢiye de lider denir. Liderin bir baĢka tanımlaması ise, grup üyelerini tespit edilen amaçlar doğrultusunda baĢarılı kılmaya yönelten, onların çalıĢmalarını koordine ve kontrol eden, bu çabaları gerçekleĢtirmek için yeterli özellik ve yeteneklere sahip olan kiĢi olarak yapılmıĢtır (AteĢ, 2005: 6).
Lider - izleyici arasındaki iliĢkiden hareketle yapılan bir tanıma göre de lider; izleyicilerin davranıĢlarını etkileyen ve sosyal etkileĢim sürecini yöneten kiĢidir (Erdem ve Dikici, 2009: 199).
1.2. Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar
Liderlikle ilgili olarak en çok tartıĢılan konulardan biri liderliğin yöneticilikten farklı bir iĢlev ve faaliyet olup olmadığıdır. Hiç kimsenin yöneticilik ve liderliğin aynı kavramlar olduğunu iddia etmemesine rağmen aradaki farka iliĢkin büyük bir görüĢ ayrılığı bulunmaktadır. Yazarlar ve araĢtırmacılar uzun yıllardır yöneticilik ve liderlik arasındaki gerçek farklılığı açıklamaya çalıĢmaktadırlar. Bu çok kolay yapılabilecek bir ayrım değildir; çünkü iki alan da birbiriyle çok yakından ilgilidir (KurtuluĢ, 2007: 6-7).
Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eĢ anlamlı sözcükler olarak görülmemelidir. Yönetici baĢkaları adına çalıĢan, önceden belirlenen amaçlara ulaĢmak için çaba harcayan, iĢleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kiĢidir. Lider ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranıĢa yönelten kiĢidir. Aynı zamanda, liderlik her bireyin içinde olan potansiyel, öğrenilebilen ve geliĢtirilebilen yetenekleri ifade eder (Terzioğlu ve TaĢkın, 2008: 63). Yönetici baĢkalarının saptadığı amaçlara hizmet ederken lider ise amaçları kendisi saptar (Kolamaz, 2007: 18).
Öte yandan lider, grubu belirli amaçlar etrafında toplayarak bu amaçların gerçekleĢtirilmesi konusunda çalıĢanları etkileyen ve harekete geçiren kiĢi olarak tanımlanırken, yönetici ise, baĢkaları tarafından yönetim pozisyonuna getirilmiĢ, daha çok örgütteki iĢ akıĢ sürecinin en iyi Ģekilde iĢlemesini sağlayan ve kontrol eden, bulunduğu konumdan dolayı da ödül ve cezaya dayalı yasal bir güce sahip olan kiĢi olarak tanımlanmaktadır (Vural ve CoĢkun, 2007: 94-95).
Yönetici çoğu kez baĢkaları tarafından göreve getirilir. Oysa lider, içinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranıĢa yöneltir. Bir önemli farklılık da güçten kaynaklanmaktadır. Yönetici gücünü; yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapılardan alırken; lider baĢkalarına iĢ yaptırma gücünü yasal yetkilerden değil, kiĢisel özelliklerinden ve içinde bulunduğu Ģartlardan almaktadır (Giderler, 2005: 14). Yöneticinin ilgi alanlarını günlük iĢlevlerinin sürdürülmesi, iĢin yapılmasının sağlanması, sonuçların ve çıktıların incelenmesi ve verimlilik oluĢturur. Lider ise, özellikle kiĢisel ve kiĢilerarası davranıĢlar, geleceğe odaklanmak, değiĢim ve geliĢme, kalite ve etkililik ile ilgilenmektedir. Lider kurumun tüm üyelerine kendini adama ve rekabet ortamı içerisinde en yüksek düzeyde katkı sağlamalarına fırsat verecek olanakların yaratılmasıyla ilgilenmektedir, Yönetici, kurumun iĢlemesini sağlarken lider onun etkin çalıĢmasına yardımcı olmaktadır (Genç, 2007: 44).
Tunçer'e göre lider ile yönetici arasındaki farklar Ģu Ģekilde sıralanabilir (Tunçer, 2011: 65):
Yönetici bir kopyadır, lider ise orjinaldir. Yöneticilik bir yetki, liderlik bir yetenektir. Yönetici muhafaza eder; lider değiĢtir, geliĢtirir. Yönetici sistem ve yapılara, lider insanlara odaklanır. Yönetici tek adamdır, lider ekip adamıdır.
Yönetici taklitçi, lider yenilikçidir.
Yönetici iĢlerin nasıl yapılacağına, lider sonuçlarına yoğunlaĢır. Yönetici dar görüĢlüdür, liderin geniĢ bir perspektifi vardır. Yönetici iĢi doğru yapar, lider doğru iĢleri yapar.
Yönetici düzeni sürdürür, lider farklılık yaratır. Yönetici mevcut durumu kabul eder, lider sorgular.
Yönetici astlarını zorla çalıĢtırır, lider motive ederek çalıĢtırır. Yönetici emir verir, lider danıĢır, görüĢ ve fikir alır.
Yönetici cezalandırır, lider ödüllendirir.
Yönetici astlarını kontrol eder, lider yetkilendirir.
Genç ise yönetici ve lider arasındaki farklara iliĢkin maddeleri Ģu Ģekilde sıralamıĢtır (Genç, 2007: 44 - 46):
Yöneticilerin amaçlara yönelik tavırları, daha Ģahsi ve çekingendir. Liderler ise daha dinamik ve yeni fikirleri uygulamaktan çok yeni fikirler ortaya çıkarırlar.
Yöneticiler dikkatlerini "iĢlerin nasıl yapılacağı" üzerinde yoğunlaĢtırırken, liderler hangi yenilik ve değiĢim için ne tür kararların verilip, hangi hedeflerin gerçekleĢtirileceği üzerine yani "sonuçlar" üzerinde yoğunlaĢırlar.
Lider güven yaratır, yardım sağlar, ancak yargılamaz, tüm çalıĢanlarına kendilerini geliĢtirme fırsatı vererek onlara sınırsız kaynak sağlar. ĠĢ görenlere içerisinde çalıĢmaktan onur duyacakları iĢ ortamı sağlar. ÇalıĢanların iĢlerinden zevk almaları ve performanslarını en üst düzeye çıkartabilmeleri için çaba harcar.
Yöneticilik daha çok belirli durumlara tepki gösterme ve kısa dönemli çözmeye dönük faaliyetleri içerir. Liderlik unvandan, bilgi veya uzmanlık gücünden daha fazla uygulama gücü kazandırır.
Kısaca lider ile yönetici arasındaki farkı belirtmek gerekirse, lider güç sahibidir, yönetici ise yetki sahibidir. Lider kendi gücünü daha çok çevresindeki izleyicilerinden almaktadır. Yönetici ise yönetme hakkını kanunların kendisine sağlamıĢ olduğu güçten sağlamaktadır.
1.3. Liderin Özellikleri
Sosyal ekonomik ve politik ortamın hızla geliĢip, değiĢtiği; teknolojik geliĢmelerin iletiĢim ve ulaĢım olanaklarının önemli aĢamalar geçirdiği günümüzde, yetenekli liderlere her zamankinden daha çok ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüzdeki geliĢmeler ve değiĢmeler nedeniyle örgütlerin faaliyetleri karmaĢık duruma gelmektedir. Bu noktada etkili iletiĢim becerisine sahip, çalıĢanları ortak amaca yönelik hareket ettirecek etkili liderlere gereksinim duyulmaktadır. Dolayısıyla etkili bir liderin karar alma, strateji ve programlama ve örgütsel yapının yansıttığı yan etkilerinden ziyade, birbirine uyumlu ve sinerji yaratabilen davranıĢlar göstermesi gerekir (Yukl, 2008: 5).
Bir liderin sahip olması gereken özellikleri ana hatlarıyla cesaret, irade gücü, dünyadaki değiĢimlere ayak uydurabilecek düĢünme esnekliği, bilgi ve deneyim, amaca ve göreve bağımlılık ve bütünlüğü sağlayabilme olarak sıralanabilir (Giderler, 2005: 50).
Bir lider her durumda ortaya çıkabileceği gibi bununla beraber Ģu ortak özelliklere sahip olması gerektiği belirtilmektedir: (Yalçın, 2005: 22-23)
Liderliğin en temel bileĢeni yönlendirici vizyondur. Lider yapmak istediklerini bilmektedir ve karĢısına çıkabilecek baĢarısızlık ve engelleri aĢabilecek güce de sahiptir.
Liderliğin ikinci temel bileĢeni ihtiras duygusudur. Lider yaptığı iĢi sever ve onu yapmaktan mutluluk duyarsa ihtirasını açığa çıkartır ve diğer insanlara da umut ve ilham verir.
Liderliğin son bileĢeni de dürüstlüktür. Dürüstlüğün üç esas boyutu ise doğruluk, olgunluk ve öz bilgidir. Ġnsanlar kuvvetli ve zayıf yanlarını tanımadıkça ne istediğini ve ne için istediğini bilmedikçe baĢarılı olamazlar. bu açıdan lider asla kendine ve özellikle kendi hakkında yalan söylemez ve kuvvetli yanlarının olduğu kadar zayıf yönlerinin olduğunu da bilir ve yerli yerince ele alır. Doğruluk ise öz bilginin anahtarıdır. Doğruluğun temeli düĢünce ve eylemde içtenliktir. Liderliğin diğer iki bileĢeni ise merak ve risk almaktır. Lider her Ģeyi merak eder ve öğrenmek ister, risk almayı sever, baĢarısızlıklar onu endiĢeye düĢürmez, hatalarını kabul eder ve onlardan bir Ģeyler öğreneceğini bilir.
Ceylan'a göre liderlerin genel özellikleri Ģu Ģekilde sıralanabilir (Ceylan, 1998: 107-108):
Öncelikle kendi hayatlarına yapabilmeleri; bireysel olarak kaynaklarını, bedenlerini yönetmeye ve geliĢtirmeye odaklanmalarıdır. Bütün liderlerin ilk yönlendirdikleri kiĢi kendileri olmaktadır.
Derin bir inançla bağlandıkları hedef ve vizyonlarının olması; bu hedeflere kendilerini adayabilmeleri, bu uğurda risk ve sorumluluk alabilmeleri,
Yüksek düzeyde baĢarıya inanmaları, azimli ve kararlı olmaları,
ÇalıĢmalarını yoğun konsantrasyon içerisinde yapabilmeleri, sorun çözmeye yönelik olumlu tutum, pozitif enerji sahibi olmaları,
Birlikte çalıĢtıkları insanları tanımaya, anlamaya, onurlandırmaya, desteklemeye ve geliĢtirmeye odaklanmaları,
Yüksek karakter, ahlak ve inanç sahibi olmaları; davranıĢ ve uygulamalarıyla model olmaları,
Mükemmel insan iliĢkileri, hitabet, ikna ve insanları peĢinden sürükleyebilme yetenekleri,
Grup üyelerine göre daha güçlü (fizyolojik, psikolojik, uzmanlık, karizmatik ve duygusal açıdan) olmaları, bu nedenle de isabetli karar verebilmeleri,
Planlama, örgütleme, iĢ bitirme ve takipçilik yeteneklerine sahip olmalarıdır.
Lider takım üyelerince, kesin kararlar alabilen, üst yönetimle çalıĢabilen ve ihtiyaç duyulduğunda takıma yön verebilen biri olarak algılanmalıdır. Takım lideri, takım baĢarılarına katkıda bulunacak bir anlayıĢ ve kabul edilmiĢ prensipler geliĢtirilmesine yardımcı olarak liderlik sağlayabilmelidir. Bu prensiplerin içerisinde, takım içerisinde uygulanması için örneklere, baĢarıyı değerlendirmek için kriterlere, performansın kalitesine karar vermek için standartlara ve takımın baĢarısını takdir etmek için tanımlanmıĢ ödüllendirme sistemlerine yer verilmelidir. Bütün bunların ıĢığında liderlerin genel özelliklerine bakıldığında Ģunları görmek mümkündür (Bedük ve Diğ., 2004: 438):
Lider insan sevgisine sahip olan kimsedir.
Lider insanlar arasındaki iliĢkileri yönetebilme becerisine sahiptir. Lider kendine olan inancı ve güvenini kaybetmeyen kimsedir. Lider iĢ tutkunudur.
Lider bir vizyoner olarak yön tayin eder.
Lider demokratik kültürün ve katılımcı yönetimin geliĢtirilmesine önem verir.
Lider bir değiĢimin aktörüdür.
Lider çalıĢanlarının baĢarılarından mutluluk duyar. Lider bir mesajın sahibidir.
Lider örgütte heyecan ve adanmıĢlık duygusunu yaratan kimsedir. Lider yalnızca insanları değil, aynı zamanda bilgiyi yönetmeyi bilen kimselerdir.
1.4. Liderlik YaklaĢımları
Liderlik yaklaĢımlarının birçoğu incelendiğinde geçmiĢten günümüze kadar liderlik olgusunu anlamaya ve araĢtırmaya yönelik yeni oluĢumlar içerisinde bulunduğu görülmektedir. sürekli değiĢen ve geliĢen liderlik kuramı, yeni liderlik yaklaĢımları ile daha iyi anlaĢılabilir, özgün ve yeniliklere açık bir hale gelmiĢtir (Özbek, 2008: 14).
Liderlikle ilgili birçok teorik çalıĢmalar yapılmıĢtır. Bunları dört grup altında sınıflandırmak mümkündür (Özbek, 2008: 14):
Özellikler YaklaĢımı (1900-1950) DavranıĢsal YaklaĢım (1950-1970) Durumsal YaklaĢım (1970-1980)
20. yy gelindiğinde liderlik üzerinde yapılan tanımlamalarda, özellikle 1900-1950 yılları arasında liderlikte "Özellikler YaklaĢımı" paralelinde ulaĢılmak istenen nokta, bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu liderleri diğerlerinden ayıran fiziksel özelliklerin ve yeteneklerin olduğu savunulmuĢtur. 1950 ve 70‟li yıllarda geliĢme gösteren "DavranıĢçı Liderlik Teorileri" nin ortaya koyduğu düĢünce ise, liderleri baĢarılı ve etkin yapan unsurun liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken göstermiĢ oldukları davranıĢlar olduğudur. Aynı zamanda bu dönemde araĢtırmacılar göreve dönük liderlik tarzı ve insana dönük liderlik tarzları üzerinde durmuĢlardır (Tabak ve diğ., 2009: 304).
Öte yandan, 70'li ve 80'li yıllar arasında ortaya çıkan durumsallık yaklaĢımında ise, etkili bir liderin sahip olduğu özellikler ve davranıĢlar konusuna ek olarak "içinde bulunulan durum"da eklenmiĢ ve böylece liderin her durumda ve koĢulda sadece tek bir liderlik tarzının olmadığı, farklı durum ve koĢullarda farklı liderlik tarzlarını gerektirdiği sonucuna varılmıĢtır. 1980 ve günümüze kadar olan dönemde ise, liderlik konusuyla ilgili olarak çeĢitli yaklaĢımlar geliĢtirilmiĢtir. Bu dönemde ortaya çıkan ve araĢtırmacılar tarafından geliĢtirilen yaklaĢımlar "Yeni Liderlik YaklaĢımı" olarak belirtilmiĢtir.
1.4.1. Özellikler YaklaĢımı
Lider grup üyelerinden farklı olan kiĢidir ve liderlerin farklılıkları kiĢisel özelliklerine dayandırılmaktadır. Bir baĢka ifadeyle belli bir grubun içinde bir kiĢinin lider olarak kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni kiĢinin sahip olduğu kiĢilik özellikleridir (YeĢilyurt, 2007: 13).
Ġlk olarak, 19.yy'da Büyük Adam teorisi denilen teoriyle geliĢtiği görülmektedir. Bu teoriye göre, büyük liderler doğulur, olunmaz. Daha sonra modern soysal bilimin geliĢmesiyle birlikte liderlik araĢtırmaları, liderin etkililiğiyle ilgili özelliklerini araĢtırmaya baĢlamıĢtır. Özellikler teorisine göre, liderlerin özgüven, zeka, dürüstlük, güvenilebilirlik, dıĢa dönük olma, coĢkulu ve iyi görünüĢ gibi özelliklere sahip olduğuna inanılırdı (Giri and Santra, 2010: 85).
1920 ve 30'lu yıllara bakıldığında liderlik araĢtırmalarının liderin özellikleri üzerinde yoğunlaĢtığı görülmektedir. Liderleri lider olmayanlardan ayırt eden özellikleri ortaya koymaya çalıĢan bu araĢtırmalarda özellikle liderlerin fiziksel görünüĢü, duygusal yapısı, konuĢma ve hitap yeteneği, sosyal statüsü ve sosyal olabilme özellikleri üzerinde durulmuĢtur. AraĢtırmaların sonucunda özellikle etkili liderlerin yedi özelliğinin etkili olduğu kanısına varılmıĢtır. Bu özellikler; yönetme arzusu, dürüstlük, kendine güven, iç güdü, zeka, iĢle ilgili bilgi ve enerjik ve sosyal olmak Ģeklinde sıralanmıĢtır (Robbins and Coulter, 2003: 459).
Özellikler yaklaĢımının amacı liderleri etkili yapan özellikleri bulmak ve bu yönde geleceğin liderlerini yetiĢtirmektir. Bu yaklaĢıma göre bireyin sahip olduğu çeĢitli kiĢisel ya da psikolojik özellikler bireyi lider yapmaktadır. Liderliğin doğuĢtan geldiğini, bireyin doğuĢtan liderlik yeteneklerine sahip olduğunu ve bu kiĢilerin her koĢulda kendilerini lider olarak belli edeceklerini savunmaktadır (Demir ve Diğ., 2010: 132).
Lideri diğerlerinden ayıran sahip olduğu özelliklerden fiziksel özellikler arasında bireylerin genel bedensel görünüĢleri, boyları, kiloları gibi özellikler sıralanabilir. Temel kiĢisel özellikleri bakımından ise bağımsız hareket edebilme, kendine duyulan güven, iç dengesini sağlamıĢ olma, kendini ve çevresini kontrol edebilme, duygularını rahatça kontrol edebilme, belirli bir ahlaki olgunluğa sahip olma özellikleri gösterilebilir. Liderleri ayıran temel kiĢisel yetenekler olarak öncelikle temel zihinsel yetenekler, analiz ve sentez yeteneği, yüksek bir zeka düzeyi, öğrenme ve bilgi edinme kapasitesi, mantık ve yargılama gücü gibi özellikler
sayılabilir. Sosyal özellikler olarak ise daha çok insan iliĢkilerindeki ustalık, ikna becerisi, giriĢimcilik, iletiĢim kurma ve müzakere becerisi vurgulanmaktadır (Fındıkçı, 2009: 62-63). Öte yandan liderin sahip olduğu kiĢilik özellikleri, organizasyonda yaptığı seçimleri ve kararlarını etkilemektedir. Örneğin, risk almaktan kaçınan liderler, risk almayı içeren örgütsel kararlarda daha az yer alma eğilimi gösterdikleri belirlenmiĢtir ( Oreg ve Berson, 2011: 629).
Bu yaklaĢıma göre, lider fiziksel ve kiĢilik özellikleri bakımından izleyicilerden farklıdır. Ġzleyicilerden hangi açılardan farklı olduğunu açıklayabilmek için liderlikle ilgili birçok araĢtırma yapılmıĢ ve Ģu özellikler üzerinde durulmuĢtur (Çetin ve Beceren, 2007: 125):
Tablo 1-1: Özellikler YaklaĢımına Göre Lider
Fiziksel Özellikler Yetenek/Beceri KiĢilik
YaĢ Güzel KonuĢma Dürüstlük
Irk Zeka Samimiyet
Cinsiyet Bilgi Doğruluk
Boy Planlı Olma Açık sözlülük
Kilo ĠĢ baĢarma yeteneği KiĢilerarası iliĢki
YakıĢıklılık Ġnisiyatif sahibi olma Kendine ve BaĢkalarına Güven
Görünüm Kararlılık Hissel olgunluk
Kaynak: Nesrin Gökben Çetin ve Ertan Beceren, "Lider KiĢilik: Gandhi", Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:5, Vol:3, 2007, s.110-132.
1930 ve 1940'lı yılları arasındaki dönemin araĢtırmalarına ve liderlik anlayıĢına göre, "bazıları lider doğar" varsayımının, lider denen bu büyük adamı tanımlayan kiĢilik özelliklerini yakalayabilme arzusunun baskın olduğu görülmektedir. Diğer yandan bu yaklaĢım liderin sahip olduğu nitelikler ve yetenekler hususunda önemli katkılar sağlamıĢ olmasına rağmen, liderlik sürecini sadece lider değiĢkenini ele alarak incelemiĢ ve liderliğin; izleyiciler, sosyal yapı ve durumsal faktörlerini ele almadığından dolayı yeterli görülmemiĢ ve eleĢtiriye uğramıĢtır (Naktiyok, 2006: 22).
1.4.2. DavranıĢsal YaklaĢım
Özellikler yaklaĢımının sürekli eleĢtiriye uğraması ve kiĢinin sahip olduğu özelliklerin liderlik kavramını tanımlamada yetersiz kalması, araĢtırmacıları liderlik konusundaki baĢka boyutları araĢtırmaya yöneltmiĢtir (Avcı ve Topaloğlu, 2009: 5).
Bu bağlamda ortaya çıkan davranıĢsal yaklaĢımın temel dayanağı, liderleri etkin ve baĢarılı kılan özelliklerin, liderin kiĢisel özelliklerinden ziyade, onun liderlik yaparken gösterdiği davranıĢlar olmasıdır. Liderlerin astlarıyla iletiĢim Ģekli, planlama ve kontrol Ģekli, yetki devredip devretmemesi ve amaçları belirleme Ģekli gibi davranıĢlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıĢtır (Yörük ve Diğ., 2011: 104).
DavranıĢsal yaklaĢımın geliĢmesinde yönetim bilimcilerin yapmıĢ olduğu çeĢitli uygulamalı ve teorik çalıĢmaların katkıları olmuĢtur. Bunlardan baĢlıcaları; Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları, Michigan State Üniversitesi ÇalıĢmaları, Blake ve Mauton'un Yönetsel Diyagram Modeli çalıĢmasıdır. Tüm bu çalıĢmalarda karĢılaĢılan ortak nokta, liderlerin liderlik davranıĢlarını sergilerken iki konuyu önemsemeleridir: Bunlardan ilki "iĢe veya göreve yönelik olma", ikincisi ise "kiĢiye yönelik olma" boyutlarıdır (Yörük ve Dündar, 2011: 96). Diğer bir ifadeyle, liderliğin kavramsallaĢtırılmasında, liderin göreve yönelik ve iliĢkiye yönelik olma
davranıĢları etkili olmaktadır. Özellikle, Ohio State ve Michigan Üniversitesi çalıĢmaları liderlikte bu tarz yaklaĢımları çok güçlü temsil etmiĢtir (Madlock, 2008 :64).
1.4.2.1. Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları
DavranıĢsal liderlik teorisinin geliĢmesine önemli katkıda bulunan çalıĢmalardan birisi 1945'te askeri ve sivil pek çok yönetici üzerine yapılan Ohio State Üniversitesi çalıĢmalarıdır.AraĢtırmanın amacı, örgütlerde görülen liderlik davranıĢını tanımlamak olmuĢtur (BaĢaran, 2004: 71). Bu tanımlama daha sonra Faktör Analizi'ne tabi tutularak, liderlik süreci ve lideri açıklayan faktörler tanımlanmaya çalıĢılmıĢtır. Bunu yapabilmek için de Lider DavranıĢını Tanımlama Soru Karnesi (Questionnaire) baĢlıklı ve liderlerin davranıĢlarını göz önüne alan bir yöntem kullanılmıĢtır (Koçel, 2003: 590).
Yapılan bu çalıĢmalar sonucu liderlik davranıĢı iki grupta toplanmıĢtır:
Göreve dönüklük, yapıyı harekete geçirme ve inisiyatif, KiĢiyi dikkate alma, insan iliĢkilerine dönük anlayıĢ.
Göreve yönelik lider davranıĢı, öncelikle planlama, örgütleme ve yönlendirme gibi görev konuları üzerine odaklanan temel yönetimsel fonksiyonları içermektedir (Bartol and Martin, 1991: 487). Diğer yandan liderin bir iĢin gerçekleĢtirilmesi ile ilgili olarak, iĢin zamanında tamamlanması için amacın belirlenmesi, grup üyelerinin organizasyonu, iletiĢim sistemi ve iĢle ilgili sürenin belirlenmesi ve bu yönde talimatların verilmesi davranıĢlarını ifade etmektedir ( Koçel , 2003: 590).
KiĢiyi dikkate alma faktörü ise, liderin grup üyelerine yardımcı olma, onlara dostça, cana yakın ve tüm üyelere eĢit olarak davranmayı ifade etmektedir ( Robbins ve Coulter, 2003: 461).
Her iki boyutta birbirinden ayrı ve bağımsız olarak ele alındığında, aĢağıdaki Ģekilde görülen dört farklı liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır. Bu modele göre, ikinci bölmede yer alan lider hem grubun baĢarmaya çalıĢtığı iĢe hem de grup üyelerine birey olarak önem veren bir davranıĢ sergilerken; dördüncü bölümde yer alan lider ise, grup üyelerinin ihtiyaçlarını göz önüne almayan ancak grubun amaç edindiği iĢe fazla ağırlık veren bir davranıĢ sergilemektedir ( Zel, 2001: 103).
ġekil 1-1: Ohio Üniversitesi Liderlik AraĢtırmaları
Yoğun Ġlgi DüĢük Yapıyı Harekete Geçirme (1)
Yoğun Ġlgi Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme (2)
Az Ġlgi DüĢük Yapıyı Harekete Geçirme (3)
Az Ġlgi Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme (4)
Kaynak: Uğur Zel,(2001), Kişilik ve Liderlik, Seçkin Yayını, Ankara,s.103
B ire ye Ġlgi Y ük se k D üĢük
Bu modelde liderin etkililiğini belirleyen bir takım değiĢkenler vardır.Bu değiĢkenler, izleyenlerin beklentileri, teknolojik gerektirdiği yapısallığın derecesi, zaman ve çizelgelerin baskısı, lider ile izleyenler arasındaki kiĢilerarası iliĢkilerin derecesi ve liderin grup dıĢındakileri etkileyebilme derecesi gibi etmenlerdir. Ohio modelinden Ģu sonuçlar çıkarılabilir (Dinçer ve Fidan, 1996: 341):
Yapılan iĢ teknoloji gereği çok yapısallaĢmıĢ ve zaman kısıtlı ise, bireye ilgi göstermeye çalıĢan lider baĢarılı olamayacak, devamsızlık, iĢten ayrılma ve Ģikayetler artıĢ gösterecektir .
Grup üyeleri daha az otoriter davranıĢı gösteren lider istiyorlarsa, liderin yapıyı harekete geçirme davranıĢı tepki görecektir.
Grup üyeleri otoriter liderlik istiyor ve bu davranıĢı bekliyorsa en uygun tarz bu liderliği uygulamak olacaktır.
ĠĢin özelliği bireyin ve grubun kendini gerçekleĢtirmelerini engelleyici nitelikteyse, bu yoldan motive etmenin yararı olmayacaktır.
ÇalıĢanlar devamlı iliĢki içinde ise, liderden yüksek anlayıĢ bekleyecektir.
Astların üstlerle iliĢkisi az ise, yönetim tarzı otoriter liderlik tipi olacaktır.
Özetle, yapılan bu araĢtırmalar sonucunda liderlerin kiĢiyi dikkate alan davranıĢları arttıkça, astların organizasyonda daha uzun süre kaldıkları yani, personel devir hızı ve devamsızlıkların azaldığı ;diğer yandan liderlerin iĢe ağırlık veren davranıĢları arttıkça da çalıĢanların performanslarının da artığı görülmüĢtür (http://www.ugurzel.com/dosyalar/cat_view/36-makale-arivi.html, EriĢim Tarihi: 11.03.2012).
1.4.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları
Michigan Üniversitesi çalıĢmaları liderlik teorisinin geliĢmesine katkıda bulunan bir diğer önemli .çalıĢma, Rennis Likert‟in baĢkanlığında yapılan bir dizi çalıĢmadır. Ohio Devlet Üniversitesi tarafından liderlik konusunda yapılan araĢtırmalarla hemen hemen aynı zamanda benzer bir dizi programda Michigan Üniversitesinde baĢlatılmıĢtır. Michigan Üniversitesinin yaptığı araĢtırmalar sonucunda iki dizi liderlik tarzı ortaya çıkmıĢtır (Dessler, 1998: 344).
Üretim merkezli liderler: ĠĢin teknik yönleri ve üretime odaklanır.
Liderler günlük konular içinde belirli iĢ yöntemlerini sağlamak için çalıĢanların standartlara uygun çalıĢmalarını denetleme, takip ve verimliliği içeren davranıĢ sergilemektedir (Bartol ve Martin, 1991: 486).
ĠĢçi merkezli liderler: KiĢilerarası iliĢkilere önem veren, çalıĢanlarının
ihtiyaçları üzerine odaklanan ve grup üyeleri arasında kiĢisel farklılıklar olduğunu kabul eden bir liderlik davranıĢı gösterir ( Arıkanlı ve UlubaĢ, 2004: 76).
Michigan Üniversitesi araĢtırma sonuçlarına göre, iki liderlik tarzı ile iĢ etkinliği arasında iĢin de türüne göre yakın iliĢki vardır. Katz ve arkadaĢlarının iĢin yapı olarak tam belirlenemediği durumlarda iĢe yönelik liderlerin daha etkili oldukları diğer yandan kiĢiye yönelik liderlerin ise yapı olarak oturmuĢ iĢlerde daha etkili olduğu sonucuna varılmıĢtır. Likert ise, farklı iĢ gruplarında uyguladığı çalıĢmalarından sonra çalıĢan odaklı liderlik davranıĢ Ģeklinin, iĢ odaklı liderliğe göre daha etkili olduğunu ortaya çıkarmıĢtır (Erdoğan, 1991: 338) Özetle, iĢe yönelmiĢ liderlerin astlarıyla iliĢkilerinin zayıf olduğu ve çalıĢanları sadece iĢin yapılmasında gerekli olan bir araç olarak görme eğiliminde oldukları, öte yandan iĢgörene yönelmiĢ liderin astları için yüksek performanslı amaçları oluĢturarak bu performans beklentilerini çalıĢanlarına iletirler. Özellikle, iĢçi merkezli liderlerin
verim düzeyi yüksek olan organizasyonlarda ortaya çıktığı görülmüĢtür. Ancak sonrasında geliĢtirilen çalıĢmalar sonucuna göre ise, iĢgörene ve iĢe yönelmiĢ liderlik davranıĢları birleĢtirebilen gruplarda verimlilik düzeyinin arttığı ortaya çıkmıĢtır (Velioğlu ve Vatan, http://sbu.saglik.gov.tr/Ekutuphane/kitaplar/m19.pdf, EriĢim tarihi: 21.05.2012).
.
1.4.2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi
Modeli
Liderlik davranıĢları konusunda önemli çalıĢmalardan birisi de Robert R. Blake ve Jane S.Mouton çalıĢmaları sonucunda geliĢtirilen Yönetim Tarzı Matriksi'dir. Blake ve Mouton yapmıĢ oldukları çalıĢmalarda liderlik davranıĢlarını üretime (göreve) yönelik olma ve kiĢiye yönelik olma olarak iki boyutta toplamıĢtır. Bu iki boyut, Ohio Devlet Üniversitesi tarafından tanımlanmıĢ yapıyı harekete geçirme ve kiĢiyi dikkate alma iĢleviyle, Michigan Üniversitesi çalıĢmalarında yararlanılan üretim odaklı ve çalıĢan odaklı tarzla eĢdeğer olduğu bilinmektedir (Luthans, 1992).
ġekil 1.2'de görüldüğü gibi liderliğin beĢ farklı tarzı, üretime (göreve) ilgi ve liderlik ve kiĢiye ilgi arasındaki birbirini etkileme çerçevesinde liderlik matriksinde oluĢturulmuĢtur. OluĢturulan bu iki boyutun her biri 1 (az)'dan 9 (çok)'a kadar tanımlanan ölçekle hesaplanmaktadır (Keçecioğlu, 2003: 167). Birinci boyutta yani 1.1 tarzı, "zayıf liderlik" olarak ifade edilir. Zayıf liderlikte çalıĢan ve üretime yönelik ilgi en az düzeydedir (Arıkanlı ve UlubaĢ, 2004: 76).
9.1 tarzı ise, liderin bir iĢin gerektirdiği Ģartları iyi bir Ģekilde planlayarak ve bunu düzenleyip etkin biçimde çalıĢmakta fakat grup üyelerinin istek ve ihtiyaçlarıyla düĢük ölçüde ilgilenmekte olan liderlik davranıĢıdır (Eren, 1993: 294)
1.9 "Ģehir kulübü yönetimi"de denilen liderlik tarzında üretime yönelik olarak en az olduğu ancak insana dönüklüğün en çok olduğu durumdur .
9.9 liderlik tarzındaki yöneticiler, hem insana yönelik olarak hem de üretim için muhtemel olan en yüksek adanmıĢlık eylemlerini sergilerler (Weihrich ve Koontz,1993: 499-500)
5.5 tarzında ise, üretime ve insana yönelik olarak liderlik davranıĢının grup üyelerinin moral ve motivasyonlarını tatmin edecek ölçüde tutularak yapılması gereken iĢleri de orta ölçüde planlayıp uygulama durumu olarak ifade edilir (Eren, 1993: 293)
Bu yaklaĢıma göre, kiĢiye yönelik olma ve üretime yönelik olma davranıĢının yüksek olması pozitif sonuç vermeyebilir. Liderin yüksek iĢe (üretim) yönelik davranıĢı yüksek düzeydeyse, Ģikayetler, devamsızlıklar, iĢi bırakma ve çalıĢanların iĢten memnun olmaması gibi durumlar yüksek oranda oluĢabilir. Diğer yandan liderin kiĢiye yönelik olma davranıĢı yüksekse, bu anlayıĢtaki liderlerde iĢin gereklerini yerine getiremeyeceklerdir. Yönetim matriksi yaklaĢımına göre, en etkili liderlik tarzının 9,9'luk liderlik biçimi olduğunu ileri sürseler de bu tarzın zenginleĢtirilmesi, verimlilik, ve iĢe devamsızlık gibi konular arasında pozitif bir bağlantısının olmadığı uygulamalı araĢtırmalarla ortaya çıkarılmıĢtır (AteĢ, 2005: 14- 15).
ġekil 1-2: Yönetim Tarzı Matriksi Yüksek KiĢiye Yönelik Olma DüĢük DüĢük Yüksek
Üretime Yönelik Olma
Kaynak: Blake R., Robert ve Jane S. Mouton (1964),The Managerial Grid III , Gulf Publishing Company, ss.209.
9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.4.2.4. McGregor’un X ve Y Teorileri
Douglas McGregor‟a göre, bir örgütteki yöneticilerin davranıĢlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisinin, insan davranıĢları hususundaki öne sürdüğü varsayımlarıdır (Uzun, 2005: 13). Bu anlamda da yönetim ve insan özelliğiyle ilgili olarak X ve Y teorisini geliĢtirmiĢtir. X kuramı, insanların pasif konumda olduğu ve örgütsel ihtiyaçlara karĢı direnç gösterdikleri varsayımına dayanırken, Y kuramında ise, örgütteki insanların motive edilmeye ve sorumluluk üstlenmeye açık oldukları iki tür liderlik tarzı öngörülmüĢtür (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 74).
X teorisine inanan yöneticilere göre ( Bolden ve etc.,2003 : 7) ;
Normal olarak insan doğası gereği iĢini sevmez ve sorumluluk almaktan mümkün olduğunca kaçınır,
Bu insan özelliklerinden dolayı, çoğu insan örgüt hedeflerine ulaĢmak için yeterli çabayı ortaya koymalı ve bunun için zorlanmalı, yönetilmeli, kontrol edilmeli veya ceza ile korkutulmalıdır.
Ġnsan sorumluk almaktan kaçınır, yönlendirilmeyi tercih ettiği için nispeten daha az hırslıdır ve güvenliği her Ģeyin üzerinde tutar.
Y teorisine göre ise ( Güllü ve Arslan, 2009 : 354);
Ġnsanı korkutma yada dıĢarıdan kontrol etme, kiĢileri örgütsel amaçlara yönlendirecek tek seçenek değildir. Bağlı oldukları amaçlara hizmet ederken kendi kendini yönetme ve kontrol etme duygusu geliĢtirebilir. Ġnsanların örgütsel amaçlara bağlılığı onları gerçekleĢtirilmesi sonucundaki elde edilen ödüllere bağlıdır.
KiĢi sadece sorumluluğu almaz aynı zamanda uygun ortam sağlandığında sorumluluk aramayı da öğrenir.
Yapılan iĢin gereği fiziksel ve zihinsel çabanın harcanması, oyun yada dinlenme kadar doğal bir durumdur.
Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan ustalık ile bilgi ve araĢtırma becerileri bu kiĢilerde yaygın bir Ģekilde görülür.
Özetle, X kuramında yer alan bu varsayımlar ıĢığında, X yöneticisi insanı örgüt amaçlarına uyan ve insanın edilgen bir konumda olduğu kabul edecek ve bu yapıya uygun olarak otoriter bir davranıĢ gösterecektir.Bunu yapabilmek için de yöneticinin, sıkı denetim ve kontrol, çok az yetki devri ve ayrıntılı iĢ tanımlarının izleneceği ilkeleri belirlemelidir. Y kuramı yöneticisi ise, statik olmayan dinamik bir örgüt yapısında insan kaynaklarından yararlanabilme imkanlarını arar. Buna uygun olarak da demokratik bir liderlik davranıĢı sergileyerek iĢ geniĢletme, daha fazla yetki devri, kiĢileri kararlara katma gibi somut uygulamalar gerçekleĢtireceklerdir (ġahin,http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler/Ali%20%C5%9EAH% C4%B0N/motivasyon%20y%C3%B6netim%20makale.pdf; (EriĢim Tarihi: 04.02.2012).
1.4.2.5. Likert’in Sistem 4 Modeli
Bir örgütteki en önemli kaynakların sermaye ve insan unsuru olduğunu ileri süren Likert ve arkadaĢları, kaynakların etkin ve verimli biçimde yönetilmesi konusuna dikkat çekmiĢlerdir. 200‟den fazla örgütün yöneticileri üzerinde yaptığı araĢtırmada farklı özellikleri olan örgütlerin performansları üzerinde yaptığı çalıĢmanın sonuçlarına göre, bir örgütün sahip olabileceği yönetim sistemlerini ve buna bağlı olarak liderlik yaklaĢımlarını dört farklı Ģekilde gruplanabileceğini ortaya çıkarmıĢtır (Bakan ve Bulut, 2004: 157). Likert‟in dörtlü liderlik yaklaĢımı Ģu Ģekilde özetlenebilir (Bingöl, 1998: 258-260):
Ġstismarcı (otokratik) olarak ifade edilen Sistem 1 YaklaĢımı; üstlerle astlar arasında güvenin olmadığı durumlarda, çalıĢanların tehdit ve korku yoluyla iĢ yapmaya sevkedildiği ve iletiĢiminde hiyerarĢik kanallarla sağlandığı bir liderlik biçimini gösterir.
Sistem 2, Babacan (koruyucu) otoriter Ģeklinde ifade edilen yaklaĢımını yansıtır. Bu yaklaĢımda, üstler astlarıyla, hizmetçiyle efendisi arasındaki iliĢkiyi yansıtan bir güven anlayıĢına sahiptir. Önemli ölçüde cezalandırma ve ekonomik sayılan ödüller çalıĢanları iĢ yapmaya teĢvik etmede kullanılır. Örgütteki iletiĢim astların bazen fikrini soracak Ģekilde yürütülür.
Sistem 3 danıĢıcı liderlik yaklaĢımında, liderin astlarına önemli ölçüde güvenmesine rağmen yine de yetki ve kontrolü elinde bulundurduğu görülmektedir. Lider iĢgörenleri çalıĢmaya yönlendirmede nadiren cezalandırma yoluna giderken çoğunlukla ödüllendirme eğilimindedir. Aynı zamanda iĢgörenleri yönetime katma yoluyla da iĢ yapmayı teĢvik etmektedir.
Demokratik liderlik biçiminde tanımlanan Sistem 4 yaklaĢımında lider katılmalı yönetim Ģekliyle iĢgörenleri çalıĢmaya teĢvik etmektedir. Lider örgüt içinde alınan kararlara katılma ve çalıĢma yöntem ve tekniklerinin geliĢtirilmesinde çalıĢanların fikirlerini alır ve onlara tam olarak güvenir. Bu yaklaĢımda örgütsel iletiĢim ise, güvenilir kaynaklara dayanmakta ve asılsız söylentilere gerek bırakmayacak Ģekilde yeterli düzeyde bulunmaktadır.
Bu yaklaĢıma göre, liderlik davranıĢ tarzları Sistem 1 gibi otoriter liderlik tarzı ve Sistem 4 olarak ifade edilen demokratik liderlik tarzı arasında iki uçta yer almaktadır. Aynı zamanda Likert‟in araĢtırmaları sonucunda, Sistem 3 ve Sistem 4 tarzı bir yönetim altında çalıĢanlarda verimliliğin yüksek olduğu, Sistem 1 ve Sistem 2 tarzı bir yönetim altında çalıĢanlarda ise, verimliliği düĢük grupların yer aldığını göstermiĢtir (Koçel, 2003: 596).
1.4.2.6. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu
Tannenbaum ve Schmidt, 1958 yılında yayınlamıĢ oldukları makalede liderlik tarzlarını, liderin davranıĢlarının özelliklerini gösteren bir doğru üzerinde sıralayarak açıklamaktadırlar. Yöneticinin belli bir liderlik davranıĢını seçmeden ilk olarak yapacağı iĢ, durumun gereklerinin yanı sıra kendisinin ve astlarının özelliklerini göz önüne alarak incelemeleri gerektiği olarak ifade edilmektedir (Efil, 2002: 168).
Özellikle modelde yer alan doğrunun bir ucunun otoriter liderlik davranıĢını göstermekte yani patron davranıĢlarına ağırlık vermekte, diğer uç ise, demokratik liderlik tarzını yani, ast davranıĢlarını ön plana çıkaran bir durum söz konusudur. Öte yandan, yazarlar modele bazı eklemeler yaparak, yöneticiler ile astlar ve durumun özellikleri arasında karĢılıklı olarak bağımlılığa önem vermiĢler ve bunu yanında toplumsal ve örgütsel çevrenin etkisini de incelenmiĢlerdir (ġimĢek, 2005 :196).
ġekil 1-3: Liderlik Tarzları Doğrusu (Katılım Boyutları)
Yöneticinin Yetki Alanı (patron anlayıĢı)
Astların Serbestlik Alanı
Kaynak: Ġsmail Efil (2002), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa
Basım Yayım Dağıtım, 7. Baskı, Ekim, ss. 168
Özetle, Tannenbaum ve Schmidt‟in liderlik tarzı doğrusunun astların kararlara kayıtsız Ģartsız katılımını göstermesinden, astların karar almaya katılmaları doğrultusunda oluĢan yedi liderlik tarzını ifade etmektedir.
Yönetici kararı alır ve uygular. Kararları alan yönetici onu astlara empoze eder. Kararları alan yönetici düĢüncelerini anlatır ve astları soru sormaya yöneltir. Bir kararı yönetici açıklar. Tepkileri alır ve son kararı verir. Yönetici problemi açıklar. Tepkileri dinler. Sonra karar verir. Yönetici problemi açıklar sınırları belirterek grubun karar vermesini ister. Üst yönetimin belirttiği sınırlar içinde grubun alternatif-leri seçmesine izin verir.
1.4.3. Durumsal Liderlik YaklaĢımları
1960‟lı yıllarda davranıĢsal liderlik yaklaĢımlarının yerini durumsal liderlik yaklaĢımları almaya baĢlamıĢtır. 1940 ve 50‟li yıllarda hakim olan davranıĢsal yaklaĢımın en önemli eksikliği, liderin etkinliğini belirlemek için önemli olan durumsal faktörleri göz ardı etmiĢ olmasıdır. Buna dayanarak, en iyi liderin davranıĢ biçiminin koĢullara ve durumlara göre değiĢebileceğini ve bu durumda liderlerin etkili olabileceğini savunan durumsallık yaklaĢımı ortaya çıkmıĢtır (Bakan, 2008: 5).
Diğer yandan, organizasyonların örgüt içerisinde birtakım zorluklarla karĢı karĢıya kalmaları örgütlerin farklı liderlere gereksinim duyulmasını da beraberinde getirmektedir. Özellikle liderlikte durumsallık yaklaĢımı, liderin her bir durumda organizasyonlarda kendi yeteneklerini kullanarak, örgütlerin ya daha uzun süre hayatta kalmalarını yada küresel baĢarıyı sürdürmesini sağlamada önemlidir (Cangemi ve diğ., 2011: 27).
Durumsallık yaklaĢımının üzerinde durduğu konu, her zaman her yerde geçerli tek bir liderlik davranıĢının olmadığı bu nedenle de, en iyi liderlik tarzından değil, herhangi bir durumda hangi liderlik tarzının etkili olduğunu ileri sürmektedir (Serinkan, 2005: 89). Böylelikle, örgütlerin etkililik ve verimliliğini sağlamada her durum ve koĢulda geçerli tek bir liderlik tarzının olmadığı ve baĢta liderin kendisi olmak üzere, takipçileri, yapılan iĢin niteliği, örgütün yapısı ve kültür gibi faktörlerin liderlik tarzına etkisi olduğu ileri sürülmektedir (Soylu ve diğ., 2007: 181).
Durumsallık yaklaĢımlarıyla ilgili birçok teori geliĢtirilmiĢtir. Bunlardan önemli olan beĢ yaklaĢım, Fiedler‟in durumsallık yaklaĢımı, House ve Evans‟ın amaç-yol yaklaĢımı, Hersey ve Blanchard‟ın yaĢam dönemi yaklaĢımı, Reddin üç boyutlu liderlik davranıĢı ve Vroom ve Yetton‟un karar verme modeli olup, bu
yaklaĢımlar lider davranıĢlarıyla ilgili bulgular arasındaki farklılıkları bağdaĢtırmak için geliĢtirilmiĢtir (House ve Aditya, 1997: 421).
1.4.3.1. Fred Fiedler’in Durumsallık YaklaĢımı
Fred Fiedler ve arkadaĢları, bir durumsallık modeli geliĢtirmiĢtir. Model, iyi bir liderlik açıklamasını, liderlik tarzı ve durumsal ihtiyaçlar arasındaki uyuma bağlı olarak Fred Fiedler tarafından geliĢtirilmiĢtir. Bir liderin eğilimlerini, ya göreve yada kiĢilerarası iliĢkilere yönelik olarak açıklamaktadır (Schermerhorn, 1996: 326). Bunun yanı sıra, Fiedlerin modelinde, liderliğin takipçilerle etkileĢimine dayalı süreç olduğunu ve lider yeteneğiyle izleyici grup performansı iliĢkisinin bütün sosyal etkileĢimleri kapsayan bir yaklaĢım olduğu ileri sürülmektedir.(Zeydan ve Akın, 2010: 157).
Fiedler‟e göre, bir kiĢinin liderlik tarzı, o kiĢinin kiĢilik özelliklerine bağlı olduğunu ve genel olarak statik bir durumda olduğunu ileri sürmektedir. Fiedler, bir kiĢinin liderlik tarzını belirlemek için, en az tercih edilen iĢ arkadaĢı (LPC) olarak belirlediği bir ölçek geliĢtirmiĢtir. Ölçekte, bir liderin LPC puanının belirleyebilmek için birbirinden anlam olarak farklı yada zıt olan konulardan oluĢturulan sorularla belirlenmektedir. Puanın yükselmesi, liderin o kiĢi hakkındaki beraber çalıĢma tercihinin arttığını göstergesidir. Aynı Ģekilde, yüksek LPC puanlı lider, en az tercih edilen iĢ arkadaĢını olumlu ifadelerle tanımlamıĢ olmaktadır. LPC puanı nispeten yüksek olan liderin, görevi baĢarmak için bireylerarası iliĢkilerin iyi olmasını bir zorunluluk olarak görmekte ve dolayısıyla kiĢiye yönelik iliĢkilere önem veren bir liderlik davranıĢı sergilemektedir. LPC puanı düĢük olan liderler de ise, ilk olarak göreve iliĢkin amaçları gerçekleĢtirmeye yönelmekte ve daha çok yapılan iĢin baĢarısı üzerinde çalıĢmakta olup, astlara olan davranıĢlarında ise, iĢe yönelik bir liderlik davranıĢı göstermektedir (Özalp ve diğ., 1992: 182-183).
