T.C.
DÜZCE ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
BİLİŞİM İŞLETMELERİNDE STRATEJİ GELİŞTİRME
SÜRECİNDE BÜYÜK VERİNİN ETKİSİ ÜZERİNE BİR
ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Gülşah TURAN ÇELİK
Danışman: Prof. Dr. İzzet KILINÇ
Düzce
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü'ne,
Bu çalışma jürimiz tarafından ... Anabilim Dalında oy birliği / oy çokluğu ile YÜKSEK LİSANS TEZİ olarak kabul edilmiştir.
Başkan ... (İmza) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (İmza) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (İmza) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (İmza) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (İmza) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Onay
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. .../../20..
(İmza Yeri) Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Enstitü Müdürü
Bu çalışma, bilişim işletmelerinin strateji geliştirme süreçlerinde büyük verinin nasıl bir etkisinin olduğunu incelemek amacıyla gerçekleştirilen bir araştırmadır.
Tezin hazırlanmasında ve bu süreçte bilgi birikimi, yardımseverliği, göstermiş olduğu manevi desteği, bilgi ve tecrübelerini paylaşması, sonsuz sabrı, her alanda verdiği -hayatımı olumlu yönde etkilemiş ve şekillendirmiş olan- hazine niteliğindeki tavsiyeleri, yol göstericiliği, yoğun çalışma şartlarının içerisinde dahi düzenli olarak vakit ayırıp kaliteli bir görüşme sağlaması, her an öğrencilerine karşı gösterdiği sevgisi, saygısı ve hoşgörüsü ile bu sayede daha bilinçli, özgüvenli, donanımlı, akademik başarı ve çalışmalarının yanında edep, ahlak ve etik olgularını da içinde barındıran bireyler ve bilim insanları yetiştirmesi ile bana olan güveni ve sonsuz desteğiyle her daim yanımda duran ve beni yetiştiren kıymetli danışman hocam Prof. Dr. İzzet KILINÇ’ a sonsuz teşekkürlerimi ve saygılarımı sunarım. Araştırmada kullanılan verilerin temin edilmesinin sağlanmasında, değerli zamanlarını bana ayıran, görüş ve fikirlerini benimle paylaşan ODTÜ Teknokent’te yer alan bilişim işletmeleri yöneticilerine ve çalışanlarına ilgi, alaka ve katkılarından dolayı teşekkürü borç bilirim.
Tüm eğitim hayatım boyunca olduğu gibi, tez aşamasında da her daim, her alanda desteklerini esirgemeyen sevgili aileme ve desteğini hissettiren herkese,
Araştırmanın her sürecinde bilgi ve tecrübesini özverili bir şekilde benimle paylaşan, yardımını asla eksik etmeyen, vakit ayrımı yapmadan her aradığımda ilgilenen, manevi destek ve moral veren kıymetli mentorüm Aslıhan ÜNAL’a,
Tezimin içerik olarak şekillenmesinde büyük katkısı olan ve kıymetli vaktini bana ayırıp görüşme sağlayan, beni aydınlatıp yol gösteren savunma sanayinin başarılı yöneticilerinden Cemal OĞUZSOY’a,
İşyerinde çalışırken derslere katılım sağlamamda yardımlarını esirgemeyen insan kaynakları personeline, genel müdürüm Volkan ÖZER’e ve müdürüm Özer BİRANKAR’a,
Çalışmamın başından sonuna kadar bana destek ve moral veren, güvenen, tüm vakit ve enerjimi tez için harcamamı sağlayan, verimli çalışabilmem için gerekli fiziki ve manevi ortamı oluşturan, çalışma alanım ile ilgili kendi bilgi, beceri ve tecrübelerini benimle paylaşan, sevgi, saygı ve hoşgörüsünü eksik etmeyen çok kıymetli eşim Kadir ÇELİK’e sonsuz teşekkür ederim.
Gülşah TURAN ÇELİK
ÖZET
BİLİŞİM İŞLETMELERİNDE STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİNDE BÜYÜK VERİNİN ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
TURAN ÇELİK, Gülşah Yüksek Lisans, İşletme Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. İzzet KILINÇ
Kasım 2019, 138 sayfa
Küreselleşen dünyada teknolojinin ilerlemesi ve internetin her alanda kullanılması ile birlikte verinin gücü ön plana çıkmış ve bununla beraber internet dünyasındaki birçok olgu bilgi çöplüğü olarak anılmaya başlamıştır. Bu çöplükten ya da diğer bir ifadeyle veri gölünden anlamlı verilerin de çıkabileceği düşünülmüş ve büyük veri (big data) olarak adlandırılan kavram ortaya çıkmıştır. Başta sosyal medya verileri olmak üzere, iş dünyası, bürokrasi, eğitim, sağlık, lojistik, sigortacılık, trafik, bankacılık ve finans gibi çeşitli kaynaklardan alınan veriler birtakım analizlere tabi tutularak işletmeler tarafından stratejik yönetim süreçlerinde kullanılmaya başlanmıştır. İşletmeler, küresel rekabet ortamında ayakta kalabilmek için bu büyük veri havuzundan aldıkları verileri anlamlandırarak mevcut ve gelecek stratejilerinde kullanmaktadırlar.
Büyük verinin yönetici ve uzmanlar tarafından nasıl algılandığı ve strateji süreçlerinde nasıl kullanıldığı yönünde alan yazınında bilişim sektörü üzerine pek fazla çalışmaya ulaşılamamış ve büyük verinin yeni bir olgu olması nedeniyle yeteri miktarda bilgi birikiminin oluşmadığı görülmüştür. Araştırmanın bu yönüyle, büyük verinin algılanması ve kullanımıyla alakalı mevcut ve gelecekteki kullanıcılara ve alan yazınına katkıda bulunacağı düşünülmektedir. Bu doğrultuda yeni ekonominin petrolünden azami ölçüde nasıl yararlanılabileceği ve stratejik planlamalar yapılarak işletmelerin içinde bulunduğu sektörden ve dış çevresinden aldıkları verileri işleyerek yüksek rekabet ortamında öne geçip fark yaratabileceği, pazar paylarını artırabileceği ve başarılı birer işletme olabileceği konusunda bir kaynak olabilmesi hedeflenmektedir.
Bu araştırmanın genel amacı, bilişim işletmelerinde büyük verinin stratejik yönetime ve strateji geliştirme sürecine olan etkisini incelemek, bilişim işletmeleri yöneticilerinin büyük veriye olan bakış açılarını anlamak, sahada ne gibi çalışmaların yürütüldüğünü öğrenmek ve büyük verinin oluşturduğu yeni dünyada stratejik planlarını nasıl yürüttüklerini incelemektir.
Araştırmada nitel araştırma yöntemi, araştırma deseni olarak da eylem araştırması kullanılmıştır. Bu çalışmanın amacı ile ilgili bilgileri toplamak için dokuz adet açık uçlu soru oluşturulmuştur. Veriler, işletmelerin yöneticileri ile yüz
ullanılarak analiz edilmiştir.
Sonuç olarak; bilişim sektöründe yer alan işletmelerin strateji geliştirme sürecinde büyük verinin etkisinin pek çok faydasının ve kolaylık ile zorluklarının bir arada bulunduğu; uygulama aşaması olarak orta, teorik olarak ise yüksek düzeyde olduğu tespit edilmiştir. Bu durumun, daha çok, çevresel belirsizlikler ve maddî zorluklardan kaynaklandığı belirlenmiştir. Mevcut durumda, KOSGEB ve benzeri kurumların işletmelere daha çok destek vermesi, meslekî eğitimlerin ve yüksek lisans bölümlerinin açılması, veri analisti, yazılım mühendisi gibi insan kaynaklarının desteklenmesi, bursların ve yurtdışı ve eğitimlerin sağlanması, açık veri uygulaması ile veriye erişim engellerinin kaldırılması, ülke genelinde çevresel belirsizliklerin olabildiğince azaltılması, bilgi güvenliği getirileri açısından millî bir veri depolama merkezinin oluşturulması, millî yazılım ve algoritmaların geliştirilmesi, millî bir strateji belgesinin geliştirilerek ortak platform kurulması önerilmektedir.
Anahtar Kelimeler: Büyük Veri, Strateji Geliştirme, Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama, Bilişim İşletmeleri
A RESEARCH ON THE EFFECT OF BIG DATA IN STRATEGY DEVELOPMENT PROCESS IN INFORMATICS BUSINESSES
TURAN ÇELİK, Gülşah
Master of Business Administration, Business Administration Thesis Supervisor: Prof. Dr. İzzet KILINÇ
November 2019, 138 pages
With the advancement of technology in the globalizing world and the use of the internet in every field, the power of data has come to the fore and many cases in the internet world have started to be known as information dump. It was thought that meaningful data could be obtained from this dump in other words the data lake and big data emerged. The data obtained from various sources such as social media data, business world, bureaucracy, education, health, logistics, insurance, traffic, banking and finance are subjected to some analyzes and are used by enterprises in strategic management processes. In order to survive in a global competitive environment, businesses use data from this big data pool to make use of existing and future strategies.
In the literature on how big data is perceived by managers and experts and how it is used in strategy processes, not many studies on the information sector have been reached and it is seen that there is not enough information accumulation due to being a new phenomenon. This aspect of the research is thought to contribute to current and future users and field literature related to the perception and use of big data. In this direction, it is aimed to be able to benefit from the petroleum of the new economy to the maximum extent and to make a difference about how it can make a difference, increase its market shares and become a successful enterprise by processing the data obtained from the sector and its external environment by making strategic plans.
The general purpose of this research is to examine the effects of big data on strategic management and strategy development process in IT enterprises, to understand the perspectives of IT enterprises' managers for big data, to learn what kind of activities are carried out in the field and to examine how they carry out their strategic plans in the new world formed by big data.
Qualitative research method was used in the research and action research was used as research pattern. In order to collect information about the purpose of this study, nine open-ended questions were created. The datas were collected by face-to-face interview technique with the managers of the enterprises. The data were analyzed by using content analysis.
As a result; that the benefits of big data in the strategy development process of enterprises in the IT sector are combined with many benefits, convenience and difficulties; It is determined that the application stage is in the medium level and theoretically stage is in the high level. It has been determined that this is mainly due
vocational training and graduate departments, supporting human resources such as data analyst, software engineer, providing scholarships and trainings abroad and removing data access barriers with open data application, reducing environmental uncertainties as much as possible, establishing a national data storage center in terms of information security benefits, developing national software and algorithms, developing a national strategy document and establishing a common platform is recommended.
Keywords: Big Data, Strategy Development, Strategic Management, Strategic Planning, IT Enterprises
İTHAF
Çalışma koşulları ve disiplini nedeniyle eşim, ailem ve sevdiklerimden ayrı geçen her bir ‘an’a…
ve başarılarımı her daim destekleyen, takdir eden; çok kısa bir süre önce aramızdan ayrılan biricik dedem Kudret ve anneannem Ayten K.’ye ithaf ediyorum…
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... v ÖNSÖZ ... vi ÖZET ... vii ABSTRACT ... ix İTHAF ... xi İÇİNDEKİLER ... xii TABLOLAR LİSTESİ ...xv
EKLER LİSTESİ ... xvi
1. BÖLÜM ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1. Problem ... 3 1.2. Araştırmanın Amacı ... 3 1.3. Araştırmanın Önemi ... 3 1.4. Araştırmanın Sayıltıları/Varsayımları ... 4 1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 4 2. BÖLÜM ... 6 LİTERATÜR ... 6 2.1. Bilişim İşletmeleri ... 6
2.2. Strateji Geliştirme Süreci ...10
2.2.1. Strateji Kavramı ...11
2.2.2. Stratejik Yönetim Kavramı ...15
2.2.3. Strateji Geliştirme Süreci ...22
2.2.3.1. Stratejilerin Oluşturulması ...22
2.2.3.1.1. Stratejik Planlama ...23
2.2.3.1.1.1. Mevcut Durum Analizi ...31
2.2.3.1.1.2. Alternatif Stratejilerin Belirlenmesi ...32
2.2.3.1.1.3. Stratejilerin Seçimi ...33
2.3. Büyük Veri ...34
2.3.1. Veriye Kavramsal Yaklaşım ...34
2.3.2. Büyük Veriye Kavramsal Yaklaşım...37
2.3.4. Büyük Verinin Kullanım Alanları...45
2.3.5. Büyük Verinin Güvenliği Ve Tehditleri ...46
2.3.6. Büyük Verinin Kolaylıkları ve Fırsatları ...48
2.3.7. Büyük Verinin Zorlukları ...51
2.4. Büyük Veri İle Stratejik Yönetim İlişkisi ...54
3. BÖLÜM ...63
YÖNTEM ...63
3.1. Araştırmanın Yöntemi ...63
3.2. Araştırma Modeli/Deseni ...64
3.3. Evren ve Örneklem ...65
3.4. Veri Toplama Araçları ...69
3.5. Verilerin Toplanması ...73
3.6. Verilerin Analizi ...74
4. BÖLÜM ...79
BULGULAR VE YORUMLAR ...79
4.1. Büyük Veri ...81
4.1.1. Büyük Verinin Özellikleri ...81
4.1.2. Büyük Veri Kaynağı...82
4.1.3. Büyük Verinin Kullanım Alanları...84
4.2. Rekabet Avantajı ...86 4.2.1. Performans Artışı ...87 4.2.2. Müşteri Memnuniyeti ...87 4.2.3. Strateji Belirleme ...88 4.3. İşletmeler ...89 4.3.1. Uygulamalar ...89 4.3.2. Eksiklikler ...90 4.3.3. Görüşler ...92 4.3.4. Zorluklar ...93 4.3.5. Endişeler ...95 4.4. Yapılması Gerekenler ...96 4.4.1. İşletme İçi ...96 xiii
5. BÖLÜM ...98 SONUÇLAR ve ÖNERİLER ...98 5.1. Sonuçlar ...98 5.2. Öneriler ... 106 6. BÖLÜM ... 116 KAYNAKÇA ... 116 7. BÖLÜM ... 136 EKLER ... 136
7.1. EK-1: Görüşme Mektubu ... 136
7.2. EK-2: Görüşme Formu ... 137
7.3. EK-3: Sorular ... 138
Tablo 2. İçerik Analizi Sonucunda Elde Edilen Temalar, Kategoriler ve Kodlar ... 80
Ek 1. Görüşme Mektubu ...136
Ek 2. Görüşme Formu………...137
Ek 3. Sorular………..138
1. BÖLÜM
GİRİŞ
Çalışmanın bu bölümünde, araştırmayla ilgili genel bilgiler yer almaktadır. İlk olarak araştırmanın problemi açıklanmaya çalışılmıştır. Sonrasında, söz konusu araştırmanın amacı ortaya konmuştur. Daha sonra araştırmanın önemi, sayıltıları (varsayımları) ve sınırlılıkları belirtilmiştir.
İnsanlar tarihin başından itibaren, yeni bir şeyler öğrenmeye ve keşfetmeye meyilli olmuştur. Özellikle 19. yüzyılın başlarından itibaren bilim insanları doğadaki süreçleri anlayabilmek için deneyler yapmaya başlamıştır. Bu deneylerin ya da tecrübelerin kayıtları alınarak ilk veriler oluşturulmaya başlanmıştır.
Sonrasında dünya tarihindeki olaylar ile birlikte çok çeşitli değişim ve dönüşümler yaşanmıştır. İstanbul’un fethi, coğrafi keşifler ve sonrasında yaşanan rönesans ve reformlar, skolastik düşüncenin önemini yitirmesi ve bilimin ilerlemeye başlaması, sanayi devrimi ve dijitalleşme süreci ile birlikte hem verinin kendisi hem kaynakları hem de işlenme yöntemleri değişikliğe uğramıştır.
Günümüzde veriler dijital olarak kaydedilip işlendiği için hem çok daha fazla veriyle işlem yapılmaya başlanmış hem de dijitalleşen her sektörden veriler toplanmaya başlanmıştır. Sadece sosyal medyadan değil, kamera görüntüleri, filmler, edebi eserler, GPS (küresel konumlama sistemi), paylaşılan fotoğraflar, belgeler, atılan tweetler, sesler ve görüntüler, üç boyutlu modellemeler, benzetimler (simülasyonlar), duyarga (sensör) veriler, bankacılık işlemleri ve yapılan harcamalar, lojistik, sağlık ve finans verileri, görüş tanıma, bilimsel verilerin yeni biçimleri ve
benzeri ile sahip olunan veriler daha da çoğalmıştır ve her saniye artmaya devam etmektedir. Sonuç olarak dijitalleştirilip işlenebilecek her şey bir veri gölü oluşturmuştur. Yani kendiliğinden gelen her verinin değişikliğe uğramadan saklandığı bir bilgi çöplüğü meydana gelmiştir. Çok fazla ve çok çeşitli olan bu veriler son derece hızlı bir şekilde, yaşanılan her an insanların hayatına girmeye devam etmektedir. IoT (Internet of Things/ Nesnelerin İnterneti) de bu verileri aşırı derecede besleyen bir diğer unsurdur.
Sürekli artan bu veri gölüne, önceden insanlık sorduğu sorular için deney yapıp veri toplarken, bugün ise içinde bulunulan büyük veri gölüne sorular sorulmaya başlanmıştır. Büyük veriden alınan cevaplar vesilesiyle, insanların kendileri olmasa dahi, kişilerin bilgileriyle hareket edip hayata etki edecek sistemler kurulmaktadır. Bu veri gölünden en anlamlı şekilde yararlanabilmek için, verileri önceden incelemek ve süzgeçten geçirip plan ve stratejiler için kullanılmaya hazır hale getirmek gerekmektedir. Bu süreç de beraberinde yeni iş alanları ve meslekler oluşturmaya başlamıştır. Veri madenciliği, iş zekâsı uzmanı, veri tabanı yöneticisi, veri mühendisi/mimarı bunlara örnektir.
Mevcut veri işleme yöntemleri, istatistiksel yöntemlere (spss, minitab, excel vb.) dayanmaktadır. Ancak verinin miktarı artık tek tek işlem yapılmasına imkân vermeyecek kadar fazla olduğu için programlama dillerinden (java, C, python vb.) faydalanmak zorunlu bir hal almıştır. Yani sahip olunan istatistik bilgisi, kodlama yapılarak daha kolay ve daha hızlı şekilde kullanılabilmektedir. Oluşan bu büyük verinin analizini yapmak için ‘’Hadoop, Cosmos, Apache Spark’’ gibi çeşitli yazılımlar da geliştirilmiştir.
Hayatın böylesine dijitalleşmesiyle birlikte dünya üzerindeki bilgi miktarı gün geçtikçe katlanarak artmaktadır. İşletmeler de ortaya çıkan bu verileri gelişmiş bilgisayar sistemleri sayesinde analiz ederek hedef kitlelerine daha kolay ulaşmayı amaçlamaktadır.
İşletmeler bu verileri derleyip anlamlı bir hale getirdikten sonra kişilerin paylaşımlarına, duygu ve düşüncelerine göre onlarla etkileşime geçmekte;
reklamcılık, pazarlama, satış, müşteri memnuniyeti, işletmenin mevcut ve gelecek çalışmaları ile ilgili kararlar alma ve daha birçok alanda bu verileri stratejik amaçları doğrultusunda rakipleriyle mücadelede bir araç olarak kullanmaktadırlar.
1.1. Problem
Yapılan araştırmalarda, stratejik yönetim ile çevresel faktörlerin ilişkisine değinildiği tespit edilmiş; fakat bu araştırma süreci boyunca ulaşılan çalışmalarda, politik, yasal, ekonomik, sosyokültürel, demografik, teknolojik ve uluslararası vb. dış çevre verileri ile büyük veri ilişkisi hakkında yeterli sayıda çalışmaya ulaşılamamıştır. Stratejik analiz safhasında bilgi toplama ve değerlemede, dış çevre ile iç çevre analizlerinden faydalanıldığı için büyük veri kavramı bu aşamada devreye girmektedir.
Bu doğrultuda mevcut tez ile ilgili olarak bilişim sektöründeki işletmelerin, strateji geliştirme sürecinde büyük veri havuzundan hangi yöntem ve teknikleri kullanarak faydalandığı, büyük verinin bu işletmelere nasıl etki ettiği, büyük verinin kullanım alanları ile kolaylık ve zorlukları, büyük veriden ne şekilde, nasıl faydalandıklarını belirlemeye çalışmak, günümüz rekabet dünyasında rakiplerinin altında ezilmemeleri ve üstelik sektöründe öncü bir işletme potansiyeli oluşturulmasını sağlamak amacıyla büyük verinin stratejik olarak nasıl kullanılabileceği konuları üzerine görüşler irdelenmeye çalışılmıştır.
1.2. Araştırmanın Amacı
Araştırmanın amacı, bilişim işletmelerinde büyük verinin stratejik yönetime ve strateji geliştirme sürecine olan etkisini ODTÜ TEKNOKENT kapsamında incelemektir.
Buna bağlı olarak; ODTÜ TEKNOKENT’te yer alan bilişim işletmeleri yöneticilerinin ve çalışanlarının, büyük veri algılarını ve büyük verinin stratejik yönetim sürecine katkısını incelemek de araştırma amaçları arasındadır.
i. Büyük veri analizi süreci bilişim sektöründe hangi aşamadadır ve bilişim sektörü için faydaları nelerdir?
ii. Büyük verinin strateji geliştirme sürecinde kullanım alanları, kolaylıkları ve zorlukları nelerdir?
iii. İşletmelerin stratejik yönetim sürecinde, büyük veri çıktılarının kullanım alanları nelerdir?
Bu sorulara cevap bulmak için dokuz adet açık uçlu soru oluşturulmuştur. Soru formu ekler bölümüne ilave edilmiştir.
1.3. Araştırmanın Önemi
Bu çalışmanın büyük veri ve stratejik yönetim ilişkisi konusunda herhangi bir araştırma yapacak olan araştırmacılara; alan yazınındaki farklı bilgilerin ve görüşlerin derlendiği, tartışıldığı ve bir bütün haline getirildiği kapsamlı bir çalışma olarak sunulmuştur. Ayrıca bilişim sektöründe araştırma yapacak araştırmacalara da kolaylık sağlayacağı ve yol gösterici bir çalışma olması açısından önemlidir.
1.4. Araştırmanın Sayıltıları/Varsayımları
Bu araştırmanın sayıltıları (varsayımları) şunlardır: Katılımcıların gerekli bilgilere sahip oldukları,
Katılımcıların görüşme sorularını ciddi bir şekilde yanıtladığı,
Araştırma evreni olan ODTÜ TEKNOKENT’ten yeterli sayıda bilişim işletmesi ile görüşme yapıldığı varsayılmıştır.
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Amaç bakımından sınırlılığı; stratejik yönetim sürecinin üçlü sacayağından biri olan stratejilerin oluşturulması kısmına ağırlık verilmiş olup stratejik planlama yoğun olarak ele alınmıştır.
Evren ve örneklem açısından sınırlılıklar; bilişim sektörü üzerine yoğunlaşılmış olup ODTÜ TEKNOKENT bilişim işletmeleri araştırmanın evrenini oluşturmaktadır. Bu mevcut evrenden ise ulaşılabilen ODTÜ TEKNOKENT bilişim işletmeleri yöneticilerinin ve çalışanlarının örneklem olarak araştırmaya dâhil edilmesidir. İlgili problem ve araştırma kapsamında on altı adet yönetici ve çalışan ile görüşme yapılmıştır. Görüşmelerden on beş tanesi önceden alınan randevularla yüz yüze gerçekleştirilen mülakat şeklinde, bir tanesi ise işletme yöneticisinin yoğunluğundan dolayı skype kullanılarak gerçekleştirilmiştir.
2. BÖLÜM
LİTERATÜR
Bilişim işletmelerinde strateji geliştirme sürecini incelemek için öncelikli olarak stratejinin ve stratejik yönetimin ne anlam ifade ettiği ile stratejik yönetim sürecinde ne gibi aşamaların olduğu açıklanmaya çalışılmıştır. Bu doğrultuda strateji geliştirme sürecinde stratejilerin oluşturulması, uygulanması ve kontrolü ele alınmış olup, daha çok stratejilerin oluşturulması aşamasına ağırlık verilmiş ve stratejik planlama yoğun olarak incelenmeye çalışılmıştır. Strateji geliştirmede iç ve dış çevreden yararlanırken, işletmenin sosyal, kültürel, teknolojik, ekonomik, politik ve hukuki çevresi ile ilişkileri incelenmektedir. İşte bu noktada büyük veri son derece önem arz etmektedir. Çünkü büyük veri sayesinde işletmenin çevresinde oluşan çeşitli veri parçacıkları toplanır ve birleştirilip anlamlı hâle getirilir. İşletmenin yararına olacak şekilde, bu veriler işlenerek geleceğe yönelik tahminler yapılmasına da olanak sağlamaktadır. İlgili konular çalışmanın aşağıdaki bölümlerinde ayrıntılı olarak ele alınmaya çalışılmıştır.
2.1. Bilişim İşletmeleri
Türk Dil Kurumu’nun tanımına göre bilişim: ‘’İnsanoğlunun teknik, ekonomik ve toplumsal alanlardaki iletişiminde kullandığı ve bilimin dayanağı olan bilginin özellikle elektronik makineler aracılığıyla düzenli ve akla uygun bir biçimde işlenmesi bilimi, enformatik.’’ olarak tanımlanmaktadır.
Bilişim sistemleri; karar verme adımına kadar olan süreçte bilginin toplanması, düzenlenmesi, işlenmesi ve saklanması gibi birbiriyle ilişkili olan parçaların kümesi olarak tanımlanabilir. Girdi, işlem ve çıktı olmak üzere üç temel aktiviteden oluşan bilişim sistemleri bilgisayar tabanlı veya elle olmak üzere iki kategoride incelenmektedir. El Sistemleri; kâğıt ve kalem teknolojisi kullanan sistemlerdir. Diğeri ise her geçen gün çok hızlı bir biçimde ilerleyen Bilgisayar Tabanlı Sistemler’dir (Aydın, 2012:182).
Bir yönetim bilişim sistemi (YBS), yöneticilere bilgi sağlamak için tasarlanmış resmi bir sistemdir. Bir YBS’nin arkasındaki temel fikir, karmaşıklığına bakılmaksızın, yöneticilere, düzensiz ve parçalı bir şekilde değil, sistematik ve bütünleşik bir şekilde bilgi sağlamaktır. İyi bir YBS, stratejik kontrolü ve stratejik planlamayı geliştirir (Byars, 1987: 181-183).
Stratejik kontrol ve planlama işletmelere, beraberinde birtakım faydalar da sağlamaktadır. İç ve dış bilgileri en etkin şekilde toplayan, özümseyen ve değerlendiren işletmeler, diğer işletmelere göre rekabet avantajı kazanmaktadır. Etkili bir yönetim bilgi sistemine sahip olmanın önemini kabul etmek gelecekte bir seçenek değil, gereksinim olacaktır. Bilgi, bir işletmede anlayışın temelidir. Birçok sektörde bilgi, başarılı ve başarısız işletmeleri birbirinden ayıran en önemli etmen olarak değerlendirilmektedir. Stratejik yönetim süreci, etkin bir bilgi sistemine sahip olan işletmelerde büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır. Birçok işletme bilgisayar uzmanlarının teknik bilgilerini üst yönetim vizyonu ile harmanlayan bilgi sistemlerine yeni bir yaklaşım getirmektedir. Bilgi toplama, geri alma ve depolama, müşterilere çapraz satış yapmak, tedarikçileri izlemek, yöneticileri ve çalışanları bilgilendirmek, bölümler arasındaki faaliyetleri koordine etmek ve fonları yönetmek gibi rekabet avantajları yaratmak için kullanılabilmektedir. Envanter ve insan kaynakları gibi bilgiler artık kontrol edilebilecek ve yönetilebilecek değerli bir örgütsel varlık olarak tanınmaktadır. En iyi bilgileri kullanarak stratejileri uygulayan işletmeler 21. yüzyılda rekabet avantajı elde edecektir (Cunningham ve Harney, 2012: 322).
Bilişim Sektörü; Bilgi ve İletişim sistemleri olarak ikiye ayrılmaktadır. Bilgi Teknolojileri de kendi içinde ‘’donanım, yazılım ve hizmet’’ olmak üzere üç kısımda incelenmektedir. İletişim Teknolojileri ise ‘’donanım ve elektronik haberleşme’’ olarak iki bölümde ele alınmaktadır (TÜBİSAD Bilgi ve İletişim Teknolojileri Sektörü, 2018 Pazar Verileri, 2019: 4).
2018 yılı verilerine göre, pazar verileri çalışması kapsamında yer alan işletme sayısı son altı yıl boyunca beş kattan fazla artarak 2018 yılında 5.405’e ulaşmıştır. 2018 yılında Türkiye Bilgi ve İletişim Teknolojileri Pazarı %15 oranında büyüyerek 131,7 milyarlık büyüklüğe ulaşmıştır. 2019 büyüme beklentisinin ise %5-10 olacağı tahmin edilmektedir. Kur etkisi ve elektronik haberleşme sektör büyümesine sırasıyla 10,2 ve 7,9 milyar TL katkıda bulunmuştur. Son 5 yılda sektör, yıllık ortalama %17 oranında büyümüş, iki katı büyüklüğe yaklaşmıştır. Toplam sektör büyüklüğü 27,4 milyar USD’dir. 2014-2018 sektör gelişimi incelendiğinde; ABD doları bazında değerlendirildiğinde, geçmiş yıllarda 30-33 milyar dolar bandında seyreden sektör büyüklüğü, kur etkisiyle, 2018 yılında 27-30 milyar bandına inmiştir.
Bilgi ve iletişim teknolojileri pazar büyüklüğüne bakıldığında 2014-2018 yıllık ortalama karşılaştırılabilir büyümeler, bilgi teknolojilerinde %19 ve iletişim teknolojilerinde %17 olarak gerçekleşmiştir.
Sektör alt kategoriler olarak incelendiğinde 2017-18 karşılaştırılabilir büyüme oranları; bilgi teknolojilerinden donanım 17, 1 milyar TL ile %13.8, yazılım 18.3 milyar TL ile %20 ve hizmet 9.4 milyar TL ile %9.1 olmak üzere toplamda %15.2 olarak gerçekleşmiştir. İletişim teknolojilerinden elektronik haberleşme 59.0 milyar TL ile %15.4 ve donanım 27.9 milyar TL ile %13.9 olmak üzere toplamda %14.9 olarak kayıtlara geçmiştir.
Sektörün bileşenleri, 2014 yılından bu yana gelişmiş ülke dağılımlarına daha çok yakınsamış, yazılım ve hizmet gibi katma değerli faaliyetlerin payı toplam içinde gelişmeye devam etmiştir. Bilgi Teknolojilerinin payı toplam içinde fazla değişmese de, yazılım ve hizmet gibi daha yüksek katma değerli alanların payı artmaktadır. Bilgi Teknolojilerinin donanım satışları küresel eğilimlere paralel olarak
yavaşlamaya devam ederken yerli oranın daha yüksek olduğu hizmet ve yazılım sektörlerinde artış devam etmektedir. Kurumların, ERP (enterprise resource planning/kurumsal kaynak planlama) ve CRM (customer relationship management/müşteri ilişkileri yönetimi) gibi temel sayısal dönüşümlerine ek olarak; son yıllarda artan analitik ve dijital dönüşüm yatırımları bu trendin ilerleyen yıllarda da devam edeceğine işaret etmektedir. Alt kategori paylarının yıllara göre değişimi; Yerli katma değeri yüksek hizmet ve yazılım sektörünün toplam içindeki payları incelendiğinde Türkiye gelişmekte olan ülkelere benzer bir profil göstermektedir. 2018 yılında toplam sektör hacminin %12’si teknokentlerde meydana gelmiştir.
Sektörün ihracatı 2014 yılından bu yana büyüyerek 1,1 milyar ABD doları seviyesine ulaşmıştır fakat bu sene küçülerek 1 milyar seviyesine gerilemiştir. Sektörün ihracat performansı TL bazında büyümeye devam ederken 2018 yılında Lira’daki ortalama %32’lik değer kaybı nedeniyle dolar bazında ihracat azalmıştır. Avrupa Bölgesi, hedef pazarlarda liderliğini koruyup payını artırmaya devam ederken; yerli işletmeler Amerika gibi lider ve Asya gibi büyüyen pazarlarda sınırlı performans göstermiştir. İhracat performansını artırılması için teknoloji işletmelerinin kurumsal kapasitelerinin artırılmasına ek olarak pazar çeşitliliği faaliyetlerinin de desteklenmesi gerekmektedir.
2018 ürün ve hizmetlerin menşeine bakıldığında; Bilgi Teknolojileri-Hizmet alanında %81 yerli, %19 ithal; Bilgi Teknolojileri -Yazılım alanında %63 yerli, %37 ithal; Bilgi Teknolojileri-Donanım alanında %22 yerli, %78 ithal; İletişim Teknolojileri-Donanım alanında %13 yerli, %87 ithal olarak gerçekleşmiştir.
2018 toplam istihdam sayısı, bilgi teknolojilerinde 106 bin ve iletişim teknolojilerinde 33 bin olmak üzere 139 bin kişidir. Bunlardan %32’si kadın çalışan, %56’sı üniversite mezunu çalışan, %21’i ar-ge (araştırma-geliştirme) çalışanı ve %4’ü taşeron çalışanlardır (Bu yüzdeler anket katılımcısı işletme ve BTK/Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu Başkanlığı verilerine aittir).Teşvik alan işletmelerin yüzdesi 52 ve alınan toplam teşvik tutarı 272 milyon TL olmuştur.
Sektörde yaşanan sorunlar; Çalışmanın yürütüldüğü dönem boyunca sektörün çözüm bekleyen sorunları pek değişmemekle birlikte ek olarak 2018 yılında döviz kurunda yaşanan dalgalanmalar, bilişim işletmeleri tarafından büyümeyi olumsuz etkileyen etkenlerin başında gösterilmiştir. Niteliklli iş gücü açığı, fiyat odaklı kamu ihale politikaları, gelişim sermayesi eksikliği, arştırma geliştirme teşvikleri ile ilgili uygulamalarda karşılaşılan sorunlar da diğer etkenlerdendir.
Sektörün etki alanları için yapılan ankete göre, önümüzdeki bir yıl için hangilerinin sektörünüz üzerinde en fazla etkiye sahip olacağı öngörüsüne ‘’analitik/büyük veri’’ kapsamında %42’den %49’a sonuç alınarak geçen yıla oranla artış yaşanmıştır. Önümüzdeki 5 yıl için teknolojik alanlar içinde nelerin sektörünüz üzerinde en fazla etkiye sahip olacağını öngörüyorsunuz sorusuna karşılık %46’lık oran ile analitik/büyük veri, yapay zeka ve bulut teknolojisinden sonra üçüncü sırayı almıştır. (TÜBİSAD Bilgi ve İletişim Teknolojileri Sektörü, 2018 Pazar Verileri, 2019: 4).
2.2. Strateji Geliştirme Süreci
Strateji geliştirme süreci; stratejilerin oluşturulması, uygulanması ve kontrolü aşamalarından meydana gelmektedir. Strateji oluşturma, ne yapılması gerektiğine karar verme sürecidir. Ayrıca, bir strateji geliştirme sürecidir. Strateji uygulaması, planlananın yapılması için gerekli tüm faaliyetleri gerçekleştirme sürecidir (Andrews, 1987). Buna ek olarak, bir strateji yürütme sürecidir (Carpenter ve Sanders, 2007: 10).
Strateji oluşturma; bir işletme misyonu oluşturma, iç güçlü / zayıf yönleri ve dış fırsatları / tehditleri belirlemek, araştırmaları yürütmek, kilit iç ve dış faktörlerle eşleşen analizler yapmak ve işletme amaçlarını ile stratejilerini belirlemek için bir süreç olarak tanımlanabilmektedir. Seçilen stratejiler, bir işletmenin güçlü yönlerinden etkin biçimde faydalanmalı, zayıf yönlerinin üstesinden gelmeli, önemli dış fırsatlardan yararlanmalı ve dış tehditlerden kaçınmalıdır. Strateji oluşturma görevini yerine getirmek için üç ana faaliyet gereklidir: araştırma, analiz ve karar verme. (David, 1986: 13-14).
Strateji oluşturmada analizlerden faydalanılır. Stratejik analiz, stratejik yönetim sürecinin hem başlama noktasıdır hem de verilecek uzun dönemli kararların altyapısını oluşturur. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması aşamasında birbirleriyle etkileşimli olarak üç analiz çalışması yapılır; dış çevre analizi, işletmenin analizi ve GZFT (güçlü, zayıf yönler; fırsatlar, tehlikeler) analizi (Dinçer, 2013: 39).
2.2.1. Strateji Kavramı
Strateji kelimesi Eski Yunanca’da ‘’strategos’’ sözcüğünden gelmektedir. Strateji, bir çeşit plandır. Çünkü stratejide de esas olan arzulanan ve istenilen sonuçlara ulaşmaktır. Planda olduğu gibi, ileri derecede belirsizlik altında yapılmaktadır. İşletme ve onun içinde yaşadığı çevre dikkate alınır. Strateji, plandan daha dinamiktir. Strateji belirlenirken yapılan analizin içine olası rakip ya da rakipler ile bu rakiplerin ulaşılmak istenilen sonuçları etkileyebilecek olası faaliyetleri dahil edilmiştir. Özetle strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara ulaşmak için belirlenmiş, sonuç odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur. Çevrede aynı amaçlara ulaşmak isteyen rakipler varsa, artık planlar stratejiye dönüştürülmek zorundadır (Ülgen ve Mirze, 2013: 36-38).
Strateji, kelime kökeni bakımından iki kaynağa dayanmaktadır. Biri yukarıda bahsedildiği gibi eski Yunanlı General Strategos’un adıyla ilgilidir; bu generalin sanatını ve bilgisini belirtmek için kullanılmıştır. Bir diğeri de Latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen stratum kavramıyla ilgilidir (Steiner, 1969 ve Tosun, 1978).
Strateji, işletmenin ya da girişimin uzun vadeli hedefleri ve amaçlarının belirlenmesidir. Buna, işletmenin aktivitelerinin hacmini artırmak ya da yeni tesisler kurmak için verilen kararlar ve benzeri yatırım kararları da dâhil olabilmektedir (Chandler, 1962).
Strateji çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Herhangi bir tanımın, yazarları tarafından kabul edilen farklı bakış açıları dâhilinde kaynaklanabileceğinin
farkında olunmalıdır. Bu nedenle, herkes tarafından kabul edilen bir strateji tanımı, ilk göründüğü kadar kolay değildir (Henry, 2008: 5).
'Strateji nedir?' sorusunun cevabı ilk başta göründüğünden çok daha karmaşıktır. Çünkü 'strateji' kelimesi birçok şekilde kullanılmaktadır. İnsanlar pek çok alanda strateji kelimesini kullanmaktadırlar. Henry Mintzberg’i Montreal’deki McGill Üniversitesi’nde (Mintzberg, 1987; Mintzberg ve Westley, 2007) tek bir tanım oluşturmaktan ziyade '5P' stratejisini önermeye yönlendiren bu kullanımın çokluğudur. Mintzberg'ın 5P'si; Mintzberg, hiç kimsenin 'strateji' kelimesine sahip olduğunu iddia edemediğini ve bu terimin yasal olarak çeşitli şekillerde kullanılabileceğini iddia etmiştir. 5P’ye göre strateji; bir plan (plan), hile/manevra (ploy), bir davranış şekli (pattern), başkalarına göre bir durum (position) ve bir bakış açısı (perspective) olarak değerlendirilmiştir (Camphell vd., 2011: 2-3).
Strateji, bir işletmenin hedeflerine nasıl ulaşacağına dair merkezi, bütünleşik, dış yönelimli bir kavram olarak tanımlanmaktadır (Hambrick ve Fredrickson, 2001: 48-59). Dolayısıyla bir strateji, hedeflerine ulaşmak için atılan eylemlerin ve bir kuruluş tarafından alınacakların davranışlarını kapsamaktadır (Andrews, 1987).
Stratejinin gerçekte ne olduğu konusunda çok az anlaşma vardır (Markides, 2004). Bu konuda çalışmış olan Ansoff (1987: 104), 'strateji belirsiz ve biraz soyut bir kavramdır' demiştir. Kısacası, strateji, başarılı bir organizasyon için neyin başarılı olduğuna dair bir anlayış geliştirmekle ilgilidir: 'en azından, strateji, bir işletmeyi benzersiz, kazanan veya hayatta kalan yapan şeydir' (Thomas ve Pruett, 1993: 4).
“Strateji nedir?” başlıklı bir makalede Porter (1996), rekabetçi stratejinin farklı olmakla ilgili olduğunu ileri sürmektedir. Benzersiz bir değer karışımı sunmak için kasıtlı olarak farklı bir faaliyet grubu seçmek olduğunu ileri sürmüştür. Markides (1999), stratejinin özünün bir işletmenin kendi olarak iddia edebileceği bir stratejik pozisyon seçmesi olduğunu savunmaktadır. Stratejik bir pozisyon, bir işletmenin; ‘’İşletmenin müşteri olarak kimi hedeflemesi gerekir?’’, ‘’İşletme, hedeflenen müşterilere hangi ürün veya hizmetleri sunmalıdır?’’,
‘’İşletme bunu nasıl verimli bir şekilde yapabilir?’’ sorularına cevaplarını temsil eder (Henry, 2008: 5).
Strateji çalışırken, işletme düzeyindeki stratejik konular ile kurumsal düzeydeki olanlar arasında ayrım yapmak yararlı bulunabilmektir. İş stratejisi, bir işletmenin belirli bir işletme içinde hedeflerine ulaşmak için kullandığı yolları ifade eder. Başka bir deyişle, iş stratejisi, belirli bir sektördeki rakiplerle rekabet etme stratejisidir. İş stratejisi, bir işletmenin belirli bir iş kolunda hedeflerine ulaşmasına odaklanır. Kurumsal strateji ise; bir ana işletmenin, işletmenin portföyüne nasıl değer kattığını ve yönettiğini belirlemek ve farklılaşma yoluyla değer yaratmak için bir işletmenin farklı işletmelerden giriş ve çıkışlarını yönlendirmek için bir stratejidir. Üç temel soruyla ilgili konulara değinir: ‘’Hangi işlerde rekabet edeceğiz?’’, ‘’Kurumsal bir ebeveyn olarak çeşitli iş kollarımıza nasıl değer katabiliriz?’’, ‘’Çeşitlilik veya yeni bir sektöre girmemiz, diğer sektörlerimizde rekabet etmemize nasıl yardımcı olacaktır?’’ (Carpenter ve Sanders, 2007: 8-9-10).
Bir işletmede bulunabilecek farklı strateji seviyelerine bağlı etiketlerin stratejik yönetim alan yazınında geniş bir çeşitliliği vardır. Örneğin, Thompson ve Strickland dört seviye önermektedir: şirket, iş, fonksiyonel alan desteği ve işletme seviyesi stratejisi (Thompson ve Strickland, 1981: 50-51). L’Orange, tipik bir bölünmüş işletme için üç düzey tanımlar: portföy stratejisi (kurumsal seviye), iş stratejisi (bölüm seviyesi) ve stratejik programlar (fonksiyonel seviye) (L'Orange, 1980: 18-21). Hofer ve diğerleri; ticari organizasyonlar için dört strateji seviyesini listeler: Birincisi, sosyal düzeydeki strateji, bir işletmenin toplumdaki rolünün tanımlanması ile ilgilidir. İkinci seviye stratejisi, işletmenin işinin doğasını ve hedeflerine ulaşmak için gereken iş kümesinin yönetimini ele alan kurumsal stratejidir. Üçüncüsü, iş stratejisi, işletmenin belirli bir iş veya sektörde rekabet edebilecek şekilde nasıl konumlandırılması ve yönetilmesi gerektiğini ele almaktadır. Son olarak, işlevsel alan stratejisi en düşük kurumsal strateji düzeyidir (Hofer vd., 1980: 11-15). Newman ve Logan iki seviye sunar; çeşitlendirilmemiş işletmeler için 'iş stratejisi ve işlevsel politika' ve çeşitlendirilmiş işletmeler için
toplam 'üçüncül işletme stratejisi ile birlikte' (Newman ve Logan, 1981: 352-366). Higgins dört strateji seviyesi belirler: sosyal strateji (işletme stratejisi), görev belirleme stratejisi (kurumsal seviye), birincil görev stratejisi (işletme seviyesi) ve görev destekleyici strateji (fonksiyonel seviye). Rue ve Holland da üç tip strateji seviyesinden bahsetmiştir: kurumsal, iş ve fonksiyonel stratejiler (Rue ve Holland, 1989). Strateji seviyelerinin başka birçok yorumu vardır. Temel olarak ele alınırsa, dört temel strateji seviyesi vardır: toplumsal seviye, kurumsal seviye, işletme seviyesi ve işlevsel seviye (Comerford ve Callaghan, 1985: 12).
Organizasyon sürekli değişen bir dış çevre ile karşı karşıyadır ve kendi iç kaynaklarının ve yeteneklerinin dış çevrenin gereksinimlerini karşılamak için fazlasıyla yeterli olmasını sağlamak zorundadır. İşletmeler pazarda hayatta kalmak için sadece mevcut ortamda değil, rekabetçi bir ortamda büyümek ve gelişmek istemektedir. Etraflarında bir sorun yaşanmaması için işletmelerin dış ve iç çevrelerinin analizini yapmaları gerekmektedir (Henry, 2008: 6).
“Strateji” kavramı, problem çözme çalışmalarının merkezinde yer almaktadır. Problem çözümünün önemli cepheleri olan doğruluk, zaman ve hata tipleri, seçilen çözüm stratejisine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Örneğin, geçmiş verileri kullanarak karar vermek ya da bilgisayar destekli hesaplama kullanmak, strateji geliştiricinin vereceği bir idari karardır. Geçmiş veriyi kullanmak çok daha hızlı sonuç verirken, hesaplama daha doğru sonuçlar ortaya koyabilmektedir (Ashcraft ve Guillaume, 2009; Geary vd., 1986; Imbo vd., 2007).
Bir strateji, bütünleşik bir seçim grubundan oluşur. Bu seçimler, yöneticilerin 'arenalar, araçlar, farklılaştırıcılar, aşamalandırma ve ekonomik mantık' ile ilgili verdikleri kararlara dayanan beş ilgili strateji unsuru olarak sınıflandırılabilir (Carpenter ve Sanders, 2007: 11).
Stratejiye, stratejik yönetim kavramları için, sabit bir tanım geliştirmek oldukça zor bir iştir. Bu konuda çok sayıda görüş bildirilmiş, ancak net bir sonuç elde edilememiştir. Strateji ile yönetim, planlama farklı kavramlardır. Bunun için
French, çalışmasında bu kavramlar arasındaki farklılıklara değinmiştir (French, 2009).
2.2.2. Stratejik Yönetim Kavramı
Yönetim süreç olarak ele alındığında bir işletmenin ya da örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, hammadde, makineler vb.) etkili ve verimli olarak kullanması süreci şeklindedir. Daha kapsamlı olarak ele alındığında, ‘’işletmenin veya örgütün elindeki kaynaklarını planlayarak, organize ederek, yürüterek ve kontrol ederek, etkili ve verimli bir şekilde kullanması ve amaçlarını gerçekleştirme süreci’’ olarak tanımlanmıştır (Daft, 1999).
Daft’ın da belirttiği gibi tanımda yer alan maddelerin yerine getirilebilmesi için, ‘’planlama, organize etme, yürütme ve kontrol etme’’ adımlarının uygulanması gereklidir. Önce amaçlar ve bunlara ulaşılabilecek yollar ile araçlar analiz edilecek; sonra kaynaklar bir yapı ve düzen içinde gruplanacak, düzenlenecek; daha sonra insanlar kurulmuş düzen içinde harekete geçirilecek ve son olarak da işlerin yöntemine düzenine ve amaçlarına uygun bir şekilde yapılıp yapılmadığı denetlenecektir. Bu dört işlev, yönetimin işlevlerini oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2013: 25).
Stratejik yönetim, bir işletmenin mevcut stratejisini değerlendirmek ve yeni stratejik hamleler başlatmak için dış ve iç ortamların sistematik analizini içerir. Porter'a göre (1980) stratejik yönetim, strateji planlama ve yapılandırılmış proaktif girişimler yoluyla rekabetçi bir ortamda farklı bir pozisyon oluşturmakla ilgilidir. Kay (2000), stratejik yönetimin, bir işletmenin pazardaki konumunu anlamak ve etkilemek için dikkatli bir analiz kullanmak olduğu konusunda hemfikirdir. Hamel ve Prahalad'a (1990) göre, bir işletme öngörü ve vizyonu birleştirerek kazanma stratejisi oluşturabilir. Dolayısıyla bazıları stratejik yönetimi sistematik bir süreç olarak görürken, diğerleri bunu belirsizliği ele almanın ve rekabetçi bir ortamda seçilen pozisyonlara ulaşmanın bir yolu olarak görmektedir (Chardrasekaran ve Anantharanrayanan, 2013: 4).
Stratejik yönetim, esasen çevreyi analiz etmek, işletmenin faaliyetlerini bütünleştirmek, değişmeyi öğrenmek ve değişime uyumlu hale getirmek, hem şimdi hem de gelecekte değer yaratmak için bir çerçevedir (Amason, 2011: 7).
Günümüzde kullanılan stratejik yönetim kavramına gelinceye değin dört aşama geçirilmiştir: temel finansal planlama, tahmin temelli planlama, dışa yönelimli stratejik planlama ve stratejik yönetim (Eren, 2013: 5).
Stratejik yönetim, örgütsel misyonunu sürdürürken bir işletmenin kaynaklarını çevresi dâhilinde yönetme karar sürecidir. Öncelikle stratejik yönetime katılanlar arasında yönetim kurulu üyeleri, işletme planlamacıları, kıdemliler ve üst düzey yönetim yer almaktadır. Ayrıca, stratejik yönetim konusundaki ilgisi ve sorumluluğu bulunan kişiler, işletmenin başarısından da sorumlu tutulmaktadır (Justis vd., 1985: 5).
Bir strateji, rekabet avantajı elde etmek için bir işletmenin kaynaklarını ve yeteneklerini dış çevrenin ihtiyaçlarına göre eşleştirmesine izin veriyorsa, stratejiyi sağlama süreci stratejik yönetimdir. Tüm işletmeler ulaşmak istedikleri hedefleri belirler. Stratejik yönetim, işletmenin karşılaştığı durumu analiz etmekle ve bu analize dayanarak bir strateji oluşturma ve sonunda stratejiyi uygulama ile ilgilidir (Henry, 2008: 8).
Stratejik yönetim, işletmenin çevresi ile ilişkisinin ötesinde geleceği yaratmak için işletmenin tüm işlevlerinin ve unsurlarının bütüncül bir yaklaşımla uzun dönemde yönetimi olarak yeni bir anlam elde etmiştir (Ansoff, 1972).
Stratejik yönetim, bir işletmenin rekabet avantajı yaratması ve sürdürmesi için gerçekleştirdiği analiz, karar ve eylemlerden oluşmaktadır. Bu tanım, stratejik yönetim alanının kalbine giden iki ana unsuru ele almaktadır. İlk olarak, bir organizasyonun stratejik yönetimi devam eden üç süreci gerektirir: analiz, kararlar ve eylemler. Yani, stratejik yönetim, işletmenin iç ve dış ortamının analiziyle birlikte stratejik hedeflerin (vizyon, misyon ve stratejik hedefler) analizi ile ilgilidir. İkincisi, stratejik yönetimin özü, bazı işletmelerin neden diğerlerinden daha iyi performans
gösterdiğinin incelenmesidir. Bu nedenle, yöneticilerin bir işletmenin nasıl rekabet edeceğini belirlemesini, böylece uzun bir süre boyunca sürdürülebilir olan avantajları elde etmesini sağlamalıdır (Dess vd., 2008: 8-9).
Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanmıştır. Ayrıca, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını; planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için işletme içi her türlü tedbirin alınarak yürürlüğe konulmasını; sonrasında da yapılan çalışmaların kontrol edilmesiyle ilgili faaliyetleri kapsamaktadır (Dinçer, 2013: 35).
Stratejik yönetimin, işletmelere önemli faydaları vardır. Bunlar şu şekildedir: proaktif yönetim kabiliyeti, belirgin hedefler ve misyonlar, organizasyonun gelecek planına uygun şekilde teknoloji ve yatırım planlaması, ihtiyaç duyulan bilgi tipleri ve kaynaklarının elde edilmesi, ani bütçe gereksinimleri gibi etkilere karşı uzun vadeli dayanıklılık, kurumsal kaynağın değişken planlamalara uygun şekilde tahsis edilebilmesi, uzun vadeli kararlar verebilmek, uzun vadeli bilimsel ve teknolojik yönelim için kararlar verebilmek, anlık karar verme ihtiyacının önüne geçerek, uzun vadeli planlara uygun hareket edebilmek, karmaşık ve çok disiplinli konularda gerekli koordinasyon ve planlamanın yapılabilmesi (Galloway,1990).
Stratejik yönetim yaklaşımı yöneticiye, geniş anlamda bir çevresel tarama analiz becerisi kazandırmaktadır. Yönetici sorumluluğunu taşıdığı işletmenin yerel çevre koşullarından küresel çevre koşullarına kadar genel bir değerlendirmesini yapmakta, olası fırsat ve imkânlarla tehdit ve tehlikelerin farkına varmakta, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini de dikkate alarak işletmesi için stratejik vizyonu ortaya koyabilmektedir. Sonuç olarak bunun sağladığı en önemli fayda, yöneticiye uzun vadeli düşünme ve görme ufku kazandırmasıdır (Eren, 2013: 7).
Strateji oluşturma, strateji uygulama süreci birbiriyle ilişkili beş yönetim görevinden oluşur:
1. İşletmenin hangi sektörde olacağına karar vermek ve hangi bölgeye gireceği konusunda stratejik bir vizyon oluşturmak, işletmeye bir amaç duygusu vermek, uzun vadeli bir yönlendirme sağlamak ve gerçekleştirilecek net bir misyon oluşturmak.
2. Stratejik vizyon ve misyonu ölçülebilir hedeflere ve performans hedeflerine dönüştürmek.
3. İstenilen sonuçları elde etmek için bir strateji oluşturmak. 4. Seçilen stratejiyi verimli ve etkili bir şekilde uygulamak.
5. Performansın değerlendirilmesi, yeni gelişmelerin gözden geçirilmesi ve mevcut deneyimler, değişen koşullar, yeni fikirler ve yeni fırsatlar ışığında uzun vadeli aşamada, amaçlarda, stratejide veya uygulamada düzeltici ayarları başlatmak.
Bu beş bileşen, stratejik yönetim terimi ile ne demek istenildiğini tanımlamaktadır (Thompson ve Strickland, 1996: 3).
Stratejik yönetim, bir kuruluşun rekabet avantajı yaratması ve sürdürmesi için gerçekleştirdiği analizlerden, kararlardan ve eylemlerden oluşmaktadır. Stratejik yönetimin temel özellikleri; organizasyonu genel amaç ve hedeflere yönlendirir, karar vermede birden fazla paydaş içerir, kısa vadeli ve uzun vadeli bakış açıları içermesini gerektirir, verimlilik ve etkinlik arasındaki değişimleri tanımaktadır (Dess vd., 2008: 10).
Stratejik yönetim süreci, stratejik bilince sahip olmak ile başlar. Stratejik bilinç, işletmelerde bulunan yöneticilerin; kurumların ve rakiplerinin sürekli olarak çeşitli stratejiler ürettiği ve uyguladığını, bu stratejilerin nasıl daha etkili olarak geliştirilebileceğini, değişim için çevresel fırsat veya tehditlerden yararlanılabileceğini anlayabilme ve bu konularda kafa yormaları anlamındadır (Thompson, 2001: 8).
Stratejik yönetim süreci, bir işletmenin iyi bir strateji, yani rekabet avantajı yaratan bir strateji seçme olasılığını artırabilecek ardışık bir analiz ve seçenek setidir (Barney ve Hesterly, 2006: 5).
Yönetim teorisyenleri, kurumsal planlama kavramının artık yeterli olmadığını, “büyük vizyon” gibi yaklaşımların stratejik gelişim için işletmeler açısından daha makul olduğunu belirtmektedir. Günümüzün değişken (genellikle çok hızlı değişimler) iş dünyasında başarılı bir şekilde değişime ayak uydurmak için temel ihtiyacın stratejik sorunları hızla gören, anlayan ve gözetleyen yönetim yapılarına ihtiyaç duyulmaktadır. İşletmeler gelişip büyüdükçe bu yöndeki ihtiyaçları da hızla artmaktadır. Strateji ya da kurumsal strateji bu bakış açısı ile sürekli olarak değişimlere ve yeni stratejik problemlere cevaplar hazırlamaktadır (Richardson, 1994).
Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra ‘’uygulama’’ aşamasına geçilmektedir. Gerçekte bu aşama, stratejilerin başarılabilmesi için daha uzun ve sorunlu bir süreçtir. Çünkü yapılan planlar ne kadar mükemmel ve isabetli olursa olsun, özenle ve maharetle uygulanamazsa stratejiler başarıyla gerçekleştirilemeyecektir. Stratejinin uygulanması geniş çapta orta kademe yönetimiyle paylaşılan ve alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin sorumluluğunun bir parçasıdır (Dinçer, 2013: 43-44).
Stratejik uygulama, stratejinin eyleme dönüştürülmesiyle, örneğin kaynak planlamasıyla, stratejileri uygulamak için gereken örgütsel yapıdaki değişikliklerle ve değişimin yönetimi ile ilgilidir (Bowhill, 2008: 312).
Strateji uygulaması, bir işletme stratejisine uygun organizasyonel politikaları ve uygulamaları benimsediğinde gerçekleşir. Bir stratejinin uygulanmasında üç belirli organizasyon politikası ve uygulaması özellikle önemlidir: bir işletmenin resmi organizasyon yapısı, resmi ve gayri resmi yönetim kontrol sistemleri ve çalışan-ücret politikaları. Yönetim kontrolleri ve stratejileri ile tutarlı bir organizasyon yapısı benimseyen ve çalışanların ücretlerini karşılayan bir işletmenin, yönetim kontrollerini ve tutarsızlık politikalarını, stratejileri ile organizasyon yapısını benimseyen bir işletmeye göre benimseme olasılığı daha yüksektir (Barney ve Hesterly, 2006: 11).
Dünyadaki en iyi formüle edilmiş strateji, organizasyon boyunca kötü bir şekilde yönetilirse ve yanlış uygulanırsa hiçbir şey ifade etmemektedir. Stratejilerin etkin bir şekilde uygulanması, organizasyonun organizasyon yapısı ve tasarımında yeterince esnek olmasını gerektirir. Stratejilerin işletme içindeki ve dışındaki paydaşlara iletilmesi, bunların anlaşılması ve uygun şekilde koordine edilmesi gerekmektedir. İşbirliği çağında bu, tedarikçiler ve ortaklarla görüşmeleri içerebilmektedir. Bir kuruluşun lideri nihayetinde bir stratejinin başarısından veya başarısızlığından sorumlu olacak olsa dahi rolleri; yöneticilere, fırsatlara yanıt vermelerini sağlayan bir örgüt kültürünü teşvik etmek ve oluşturmak olmalıdır. Bu şekilde, her çalışan yeni misyonlar denemek ve misillemeden korkmadan inovasyon yapmaktan emin olacaktır. Burada organizasyonun değerleri önemli olacaktır (Henry, 2008: 10).
Stratejinin uygulanması süreci temel olarak beş basamakta incelenmektedir. Birincisi vizyon ve stratejinin belirlenmesidir. Sonrasında işletme yeteneklerinin nasıl uygulanacağının planlanması gelmektedir. Bunun hemen akabinde, devreye alma ve mevcut sistem ile birleştirme planlaması yapılmalıdır. Yönetim onayına sunulmasının ardından, uygulama safhası başlamaktadır. Bu beş basamaklı sistemin yıllık olarak yenilenmesi sık karşılaşılan bir uygulamadır (Allio, 2005).
Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasından sonra ‘’kontrol safhası’’ gelmektedir. Kontrol, planlama ile başlayan, organize etme ve yürütme ile süren yönetim işlevinin son basamağıdır. Genel olarak, görülen işlerin amaçlara, konulan usul, işlem/yöntem ve standartlara uygun olarak yapılıp yapılmadığını belirlemek ve gerektiğinde düzeltmeler yaparak işlerin amaç ve planlara uygun olarak yürütülmesini sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2013: 26).
Uygulama sonuçlarının planlanan durumlara uygunluğu ve beklenen başarının sağlanıp sağlanamadığı kontrol safhasında belirlenmektedir. Bu süreç oldukça hassas yürütülmeli ve stratejik uygulama planlarına uygun kontrol teknikleri
kullanılmalıdır. Kontrol, planlanan amaçlar ile gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılaştırılması ve oluşan sapmaların düzeltilmesi sürecidir (Dinçer, 2013: 375).
Stratejik kontrolün odağı, seçilen stratejinin amaçlandığı şekilde kullanılmasını ve uygulanmasını sağlamaktır. Stratejik kontrol süreci, işletmenin stratejik amaç ve hedeflerine ulaşması için stratejilerin, politikaların ve yöntemlerin doğru yönlendirilmesi ve uygulanmasını sağlamakla ilgilidir. Stratejik kontrol sürecinde, stratejik planın uygulanması için gerekli olan iç gereklilikler gözden geçirilmektedir. İlk strateji veya plan geliştirilirken kontrol yöntemi göz önünde bulundurulmalıdır. Yönetim, strateji geliştirmeyi ve stratejik kontrolü aynı madalyonun diğer tarafları olarak ele almalıdır. Stratejik kontrol süreci, alınan eylemlerin istenen sonuçlara götürmesini sağlamak içindir. Kontrol işlevi basitçe eylemleri planlara göre izlemek için tasarlanmıştır. Bilgi, başlangıç planlarının değiştirilmesini öneren veya gerektiren eylem sürecinden gelebilir. “olduğu gibi” devam etme ya da yönlendirme kararı, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşılması esasına göre değerlendirilmelidir (Justis vd., 1985: 12-13).
Stratejik bir yönetim sistemi içerisinde organizasyonun kontrolü, stratejileri etkin ve verimli bir şekilde uygulayarak hedeflere ulaşmakla ilgilidir (Anthony ve Jeardon, 1980: 7). Bu nedenle, stratejik yönetim kontrol süreci iki genel konuya değinmektedir: organizasyonel hedefleri yerine getirmedeki performansın yeterliliği (organizasyonun etkinliği) ve stratejilerin uygulanma etkinliği. Hedeflerin ve stratejilerin doğruluğu stratejik yönetim sürecinin önceki aşamalarında değerlendirilir. Bu nedenle, kontrol sırasındaki dikkat örgütsel performans ile sınırlandırılabilir. Yani, hedeflere ulaşılamaması, hatalı amaçlarla değil, performans problemi olarak görülmektedir. Bu nedenle, hedeflere ulaşılma ve kaynakların korunma derecesinin belirlenmesiyle kontrol konusunda endişeli olunmaktadır (Comerford ve Callaghan, 1985: 204.)
Stratejik yönetim sürecinde stratejik kontrol, en önemli evrelerden biridir. Sürecin her evresinde gerekli kontroller yapılmak ve stratejilerin amaçlara uygun bir şekilde olup olmadığı denetlenmek zorundadır. Kontrollerin mümkünse işletme
dışından veya işletme içinden, ama üst düzey yönetime doğrudan bağlı ayrı bir uzman grubu (içinde strateji hazırlayıcıları ve uygulayıcılarının bulunmadığı) tarafından yapılması önerilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2013: 506).
Kontrol süreci dört aşamadan oluşmaktadır: Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve stratejilerin uygun şekilde yerine getirilip getirilmediğini belirlemek için ana değerlendirme ölçütü olacak anahtar değişkenleri seçmek, tatmin edici performans seviyelerini temsil eden temel değişkenler için standartları belirlemek, sapmaların tespit edilmesi için performansı standartlara göre ölçmek, doğru performansı güçlendirmek veya standart altı performansı düzeltmek için harekete geçmek (Comerford ve Callaghan, 1985: 206).
2.2.3. Strateji Geliştirme Süreci
Strateji oluşturma; stratejinin formüle edilmesi veya değiştirilmesi gereken bir işletmenin ihtiyaç ve endişelerinin anlaşılması, alternatif strateji veya faaliyetlerin tanımlanması ve değerlendirilmesi, göreceli avantajların veya dezavantajların ve her alternatif sonuçların belirlenmesi, çeşitli alternatif stratejilerden alınan kararı veya seçimi içermektedir. Genellikle bir işletmenin kaynaklarının tahsis edilebileceği birçok strateji formüle edilebilir. Bir işletmenin hedeflerini, ihtiyaçlarını ve ortamını değerlendirdikten sonra formüle edilen strateji, belirli pazarlara saldırmayı hedefleyen saldırgan bir biçim olabilir veya seçilen alternatif bütçeleri kısıtlamayı ve azalan pazarlardaki ürünlere iskonto yapmayı hedefleyen bir savunma duruşu şekline dönüşebilir (Justis vd., 1985: 10).
Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planlama aşamasında, üst yönetim tarafından işletmede iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik GZFT analizi yapılmaktadır. Yine bu aşamada işletmenin vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak işletmedeki ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulmaktadır. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır (Aktan, 2008: 9).
Strateji oluşturma, bir vizyon ve misyon geliştirmeyi, bir işletmenin dış fırsatlarını ve tehditlerini tanımlamayı, içsel güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi, uzun vadeli fırsatlar ile alternatif stratejiler oluşturmayı ve izlenecek belirli stratejileri seçmeyi içermektedir. Strateji oluşturma konuları; hangi yeni işlere girileceği, hangi işlerden vazgeçileceği, kaynakların nasıl tahsis edileceği, operasyonların genişletilip genişletilmeyeceği, uluslararası pazarlara girilip girilmeyeceği gibi kararlar vermeyi içermektedir. Hiçbir işletme sınırsız kaynağa sahip olmadığından, stratejistler işletmeye en çok hangi alternatif stratejilerin fayda sağlayacağına karar vermelidir. Strateji oluşturma kararları, uzun bir süre boyunca belirli ürünlere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere yönelik bir organizasyon taahhüt etmektedir. Stratejiler, uzun vadeli rekabet avantajlarını belirlediği için, stratejik kararların işletme üzerinde çok işlevli sonuçları ve kalıcı etkileri vardır. Üst düzey yöneticiler, strateji oluşturma kararlarının etkilerini tam olarak anlamak için en iyi bakış açısına ve uygulama için gerekli kaynakları sağlama yetkisine sahiptirler (David, 2013: 35-36).
Özetle, strateji oluşturmak için; işletmenin üst yönetimi tarafından geniş bir katılımla çok yönlü bir durum değerlendirmesi yapılmaktadır. İlgili taraflar ve hedef kitle analizlerini de kapsayan bu süreçte, işletmenin güçlü ve zayıf tarafları ile işletmeyi ilgilendiren ortamda mevcut veya muhtemel fırsatlar ve tehditler değerlendirilmektedir. Bu çerçevede işletmenin misyon ve vizyon bildiriminde bulunulmaktadır. Sonrasında temel değerleri, stratejik amaç ve hedefleri ile bu hedeflere yönelik olarak gerçekleştirilecek faaliyet ve projeleri belirlenmektedir. Burada öngörülen stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının hangi ölçütlerle ölçüleceğini belirlemek için de performans hedef ve göstergeleri oluşturulmaktadır. Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere varmanın kilometre taşları olan faaliyet ve projelerin bütçe ile ilişkilendirilmesi de sürecin önemli bir parçasıdır. Ancak stratejik yönetimde en önemli husus doğru stratejilerin belirlenmesi ve stratejik kararların isabetli alınmasıdır (Aşgın, 2008: 19).
Planlama, yönetimin ilk işlevindendir. İşletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Planlama işlevinde, bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plandadır. Planlama da bir süreçtir ve safhaları mevcuttur. Sonuçta elde edilenler, belirlenen amaçlar ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yollardır (Ülgen ve Mirze, 2013: 34).
Stratejik planlama süreci ile stratejik düşünme arasında bir fark olduğu ve her ikisinin de etkili stratejik yönetimin bir parçası olduğu kabul edilmektedir. Stratejik planlama süreci, birçok işletmede oldukça katı ve yaratıcı olmayan bir süreç olma eğilimindedir. Bazen buna, esnekliği ve yaratıcılığı azaltan, sürecin her yönüyle ilgili ayrıntılı talimatları da eşlik etmektedir. Stratejik düşünme ise yaratıcı çözümlere ve yeni fikirlere yol açar. Stratejik düşünceyi stratejik planlama süreciyle birleştiren bir işletme, dünyanın en iyisine sahiptir (Harrison, 2002: 4).
İşletmeler planlamaya başlamadan önce stratejik planlama oluşturmalıdır. Bunun için yedi aşamadan oluşan bir süreci takip etmelidirler. Buna göre, şu tanımlamaların yapılması gereklidir: stratejik kimlik, işletmenin yapısı, liderlik üslupları(stilleri), işletmenin kültürü, bilgilerin bir araya getirilmesi, GZFT analizi yapılması, GZFT analizi kullanılarak sonuçların elde edilmesi. Tüm bu aşamalar sonrasında ön planlama ve strateji geliştirme süreci oluşturulabilmektedir (Sherman vd., 2007).
Stratejide planlama bir işletmenin amaç ve misyonlarında açıklanan durumlara erişmek için tepe yönetim tarafından yapılan uzun vadeli planlardır (Wright vd., 2000: 4). O halde, stratejik planlama bir işletmenin uzun dönemli başarısını belirleyen kararlar bütünüdür (Wheelen ve Hunger, 2004: 2).
Stratejik planlama herhangi bir uygulama veya yürütme faaliyetine geçmeden önceki durumu ortaya koymaktadır. Hâlbuki uzun dönemli planlama yapmanın başarısı, yapılan planların titiz ve her evresinde kontrollü bir biçimde yürürlüğe konmasına bağlıdır (Eren, 2013: 4).
Stratejik planlama ile tüm stratejik istihbarat ve karar verme sorumlulukları, askeri bir general gibi, işletmeye stratejik olarak rekabetçi savaşlar yoluyla liderlik eden CEO (Chief Executive Officer/İcra Kurulu Başkanı) ofisinde toplanmıştır. Düzenli olarak revize edilen beş yıllık planlar, öngörülen gelecekteki büyümeye dayanarak gelecekteki satışları tahmin etmektedir. Stratejik planlayıcılar, iç ve dış verilerin dikkatlice analiz edilmesini sağlamaktadır. Bunları fiyatlar, maliyetler, paylar (marjlar), pazar talebi, sayım ve üretim çalışmaları gib ölçülebilir tüm alanlara uygulamaktadır. Üst düzey yöneticiler, yıllık işletme bütçesinin stratejik plana tahsis edilmesini sağlamakta ve devam eden performansı izlemektedirler. Bu süreçte, stratejinin formülasyonu uygulamadan ayrıdır ve strateji hakkında düşünmek bunu yapmaktan ayrıdır (Rothaermel, 2013: 39).
Stratejik planlama, işletmenin sahip olduğu stratejik yönetim anlayışının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Yönetim sürecinin gerçekleşmesi gereken beş önemli süreçten (planlama, organize etme, yürütme, koordinasyon, kontrol) biri olan planlama, işletmenin stratejik amaçlarına ulaşmak için yönetmesi gereken önemli bir süreçtir (Akgemci, 2013: 22).
Stratejik planlama, işletmenin hedeflerinin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşmak için tasarlanan planların geliştirilmesine ve uygulanmasına odaklanmaktadır. Stratejik planlama genellikle stratejik yönetime son derece açıklayıcı bir yaklaşımla ilişkilidir (Mintzberg vd., 1995).
Stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin uygulanması için gereken sistematik yöntemler bütünüdür. Hedeflerin belirlenmesi için gerek tüm etkinliklerden, bu etkinliklerin uygulanış şablonlarına; hedeflere ulaşılması için gereken tüm stratejilerin tespit edilmesinden, bunun için gereken tüm kaynakların belirlenmesine kadar tüm çalışmalar, stratejik planlamanın kapsamındadır (Nagel,1984).
Daha önce de belirtildiği gibi, stratejik yönetim bir işletmenin gelecekteki durumu hakkında karar almak ve bu kararları uygulamakla ilgilenmektedir. Stratejik yönetimin ele alınması için stratejik planlama devreye girmektedir. Bu noktada,
temel olarak, stratejik yönetim iki aşamaya ayrılabilir: stratejik planlama ve strateji uygulaması. Stratejik planlama; organizasyonun felsefesini ve misyonunu tanımlamak, işletmenin misyonunu gerçekleştirmek için uzun ve kısa menzilli hedefleri oluşturmak, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesinde kullanılacak stratejiyi seçmek aşamalarından oluşmaktadır. Sonrasında da oluşturulan planlar uygulamaya geçilmektedir (Byars, 1987: 8).
Stratejik planlamanın kökleri, 2. Dünya Savaşı’ndan sonra işletmelerde uygulanmaya başlayan uzun dönemli planlama uygulamalarına kadar uzanmaktadır. 1960’larda Ansoff, işletmelerde uzun dönemli planlamaya analitik yaklaşım getirmiştir. Artık, olaylar rasyonel ve analitik olarak incelenmeye ve şekillendirilmeye başlanmıştır. Amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara uygun stratejiler geliştirilmesi ön plana çıkmaya başlamıştır. Analizlerde rakiplerin faaliyetleri, düşünce tarzları, olası karşı tutum veya tepkileri dikkate alınarak daha dinamik bir analiz sistemi benimsenmiştir. Rasyonel düşünce sistemi ile işletmenin genel ve sektörel çevresi; pazarlara, müşterilere ve rakiplere odaklı tahmin edilmeye başlanmıştır. Stratejik planlama önceleri daha çok, dışa dönük olarak yapılan bir planlamaydı ve arzulanan amaçlara varabilmek için dış çevrenin her unsuru, stratejik yaklaşımda incelenerek gelecek şekillendirilmeye çalışılmaktaydı (Ülgen ve Mirze, 2013: 38).
Yüksek belirsizliğin geçerli olduğu çevrelerde gelecekle ilgili kararların alınmasında yararlanılacak tekniklerden biri tahmin yapmaktır. Bu, analiz sürecinin ve planlamanın bir parçasıdır, aynı zamanda da sonucudur. ‘’Tahmin yapmak, olayların gelecekte alabilecekleri olası şekil ve alternatifleri bulmaya, olayların yönünü kestirmeye çalışmakla ilgilidir.’’ (Thompson, 2001).
Stratejik yönetim uzun dönemli ve geleceğe yönelik olduğu için gelecek ile ilgili mutlak bir bilgi olmamaktadır. Hatta gelecekle ilgili belirsizlikler mevcuttur. Bu durumlarda varsayımlar geliştirmek ve tahminler yapmak önemlidir. Stratejik uygulamaların başarısı için her paydaş grubun stratejilere karşı olası tepkilerinin
