Lider-üye ilişkilerinde liderin olumlu ve olumsuz özellikler göstermesi ile ortaya konulan duygusal emeğin üyelerin bağlılık ve performansı üzerindeki etkisi

- 2 -

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANA BİLİM DALI

İŞLETME DOKTORA

Lider-Üye İlişkilerinde Liderin Olumlu ve Olumsuz

Özellikler

Göstermesi ile Ortaya Konulan Duygusal Emeğin

Üyelerin Bağlılık

Ve Performansı Üzerindeki Etkisi

Merve TARIM

Doktora Tezi

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANA BİLİM DALI

İŞLETME DOKTORA

Lider-Üye İlişkilerinde Liderin Olumlu ve Olumsuz

Özellikler

Göstermesi ile Ortaya Konulan Duygusal Emeğin

Üyelerin Bağlılık

Ve Performansı Üzerindeki Etkisi

Merve TARIM

Doktora Tezi

Danışman: Prof. Dr. Nurullah Genç

ÖZET

Lider ve üye ilişkilerinde, başarılı bir örgüt yapısına sahip olmak ve ortak amaçları ger-çekleştirmek; iki taraf arasında kurulan bağın gücüne bağlıdır. Bu bağ kurulurken; hem işle ilgili teknik bilgiler, hem de kişisel fikirler açısından, iki taraf arasında bir mübadele süreci gerçekleşmektedir. Karşılıklı etki altında olan taraflar, aralarında bir bağ oluştu-rurlar. Bu bağ, ne kadar güçlüyse, örgüt de o derece güçlüdür. Çalışma, liderin özellik-lerinin etkisiyle var olan LMX’in, çalışanların duygusal emeğiyle bağlılık ve perfor-mansa etkisini araştırmaktadır. Çalışma da hem nitel hem de nicel analiz yöntemleri kullanılmış ve kavramlar arasındaki ilişkiler incelenmiştir. İkisi vakıf biri devlet olmak üzere üç üniversitenin idari ve akademik personelinden 27 kişinin katılımıyla gerçekle-şen mülakatlar, çalışmanın verisini oluşturmaktadır. Elde edilen mülakat verisi, çeşitli paket programlar aracılığıyla kodlanarak; çalışmanın nitel analiz kısmını inşa etmekte-dir. Kodlar, programlar aracılığıyla analiz edilerek; kavramlar arasındaki ilişkiler ortaya konulmaktadır. Nicel kısımda ise; nitel kısımdan elde edilen korelasyon verileri ince-lenmiştir. Çalışmanın sonucunda, tüm hipotezler ispatlanmış ve araştırılan kavramlar arasındaki ilişkisellik tespit edilmiştir. LMX’in duygusal emek aracılığıyla; bağlılık ve performans üzerinde pozitif etkisi olduğu ortaya çıkmıştır. Çalışmanın bir diğer tespiti de, LMX ile duygusal emek ve bağlılığın seri aracı etkisi ile performansa pozitif etki etmesi durumudur. Hipotezlerden bazıları literatürle örtüşürken bazıları da gelecek ça-lışmalar için araştırmacılara fikir vermektedirler.

ii

ABSTRACT

To have a successful organizational structure in leadership and member relations and to pursue common goals; it depends on the strength of the bond established between the two sides. While this link is established; there is a process of exchange between the two sides in terms of both technical information about the business and personal ideas. Par-ties with mutual influence, establish a bond between them. How stronger this bond is, the stronger the organization is. The study investigates the effect of existing LMX on emotional labor, commitment and performance by the influence of the leader's charac-teristics. Both qualitative and quantitative analysis methods were used in the study and the relationships between the concepts were examined. Interviews with 27 of the admin-istrative and academic staff of the two universities, two of which are foundation and one is state, constitute the data of the study. The obtained interview data is coded by means of various package programs to build the qualitative analysis part of the study. The codes are analyzed through the programs and the relations between the concepts are revealed. In the quantitative part, the correlation data obtained from the qualitative part is examined. At the end of the study, all hypotheses were proved and the relationship between the concepts investigated was determined. It has emerged that LMX has a posi-tive effect on commitment and performance through emotional labor. Another finding of the study is that emotional labor and loyalty with LMX positively affect performance by the influence of the serial mediating. While some of the hypotheses overlap with the literature, some of them give the researchers ideas for future studies.

iii

TEŞEKKÜR

Tez Danışmanım Prof. Dr. Nurullah Genç’e, beni tez öğrencisi olarak kabul ederek ça-lışmamı gerçekleştirmeme olanak sağladığı ve öğrencisi olduğum andan itibaren daima kendim olmama müsaade ettiği için teşekkür ederim.

Prof. Dr. Halil Zaim’e, tez konusunu belirleme ve kavramsal çatıyı oluşturma sürecin-deki yardımları ve nitel araştırma verilerinin temini için gösterdiği ilgi dolayısıyla te-şekkür ederim.

Prof. Dr. Selim Zaim’e, nitel ve nicel araştırma bölümünde vermiş olduğu emek ve tez savunmam sırasında yanımda olarak gösterdiği manevi destekten ötürü teşekkür ederim. Prof. Dr. Magnus S. Magnusson’a, hiç tanımadığı bir araştırmacı olmama rağmen bana bir aylık zamanını ayırdığı; THEME ve davranış kodlama tekniği ile tanışmamı sağladı-ğı için teşekkür ederim.

Tezin nitel bölüm verisini oluşturan üç üniversitenin akademik ve idari personelinden olan katılımcılara ilgileri, zamanları ve vermiş oldukları samimi cevaplar için teşekkür ederim.

İÇİNDEKİLER

2.2. LİDERÜYE İLİŞKİLERİ TEORİSİ (LMX) ... 9

2.2.1. LMX’ in Boyutları ... 15

2.3. LMX’E KATKI YAPAN TEORİLER ... 22

2.3.1. Eşitlik Teorisi ... 22

2.3.2. Sosyal Mübadele Teorisi ... 23

2.3.3. Rol Teorisi ... 24

2.3.4. Sosyal Kimlik Teorisi ... 26

2.4. LMX İLE İLİŞKİLİ LİDERLİK TEORİLERİNE ÖRNEKLER... 27

2.4.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik ... 28

2.4.2. Üstün (AşkınTranscendent) Liderlik ... 29

2.5.DUYGUSAL EMEK ... 30

2.5.1. Hochschild Yaklaşımı ... 31

2.5.2.Ashforth ve Humphrey Yaklaşımı ... 32

2.5.4. Grandey Yaklaşımı ... 33 2.6. ÖRGÜTSEL ADALET ... 34 2.6.1. Dağıtımcı Adalet ... 36 2.6.2. Prosedürel Adalet ... 36 2.6.3. Etkileşimsel Adalet ... 37 2.7. DUYGUSAL BAĞLILIK ... 37

III. ARAŞTIRMANIN MODELİ VE HİPOTEZLER ... 39

3.1. GÖMÜLÜ TEORİ (GROUNDED THEORY) ... 39

3.2. ARAŞTIRMANIN MODELİ... 42

3.3. HİPOTEZLER... 43

3.4. YAPILMIŞ ARAŞTIRMALAR VE SONUÇLARI ... 43

3.4.1. LMX Örgütsel Adalet İlişkisi ... 43

3.4.2. LMX Duygusal Emek İlişkisi ... 45

3.4.3. LMX Bağlılık İlişkisi ... 46

3.4.4. LMX Performans ... 46

3.4.5. Duygusal Emek Bağlılık İlişkisi ... 47

IV. YÖNTEM ... 48

4.1. ÖLÇME ARAÇLARI ... 48

4.2. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM ... 48

4.3. ÖLÇEK ... 48

4.4. ANALİZ YÖNTEMİ ... 49

4.4.1. Yüz Yüze Mülakat ( FacetoFace Interview) ... 49

4.4.2. Nvivo ... 50

4.4.3. THEME ve TPattern ... 51

4.4.4. Davranış Kodlama ... 52

V. ANALİZ ... 53

5.1. NİTEL ANALİZ ... 53

5.1.1. Yüz Yüze Mülakat Süreci Çalışanlar ... 53

5.1.2. Yüz Yüze Mülakat Süreci Yöneticiler ... 62

5.1.3. Nvivo Çalışan Analizi ... 65

5.1.4. Nvivo Yönetici Analizi ... 82

5.1.5. THEME Analizleri ... 97

VI. BULGULAR ... 122

VII. SONUÇ VE TARTIŞMA ... 124

VIII. KAYNAKÇA ... 128

IX. EKLER ... 143

9.1. MÜLAKAT YÖNETİCİ ... 143

-iv

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: Schein E., Organizational Culture and Leadership,2010 s:205

Tablo 2: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership:

Develop-ment of Leader- Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Ap-plying a Multi-Level Multi-Domain Perspective, (1995)

Tablo 3: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership:

Develop-ment of Leader- Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Ap-plying a Multi-Level Multi-Domain Perspective, (1995)

Tablo 4: Güvenin Ulusal Farklılıkları (Buchan, Croson, & Dawes, 2002)

Tablo 5: Örgütsel Adalet Teorilerinin Taksonomisi ve Bunların Örnekleri

(Greenberg J. , 1987)

Tablo 6: Grup- Takım Ayrımı

Tablo 7: Yöneticilerle ilgili Çalışanların Yorumları

Tablo 8: Çalışanların Cevapları (LMX’in 4 Boyutu)

Tablo 9: Çalışanların Cevapları

Tablo 10: Çalışanların Cevapları (Duygusal Bağlılık)

Tablo 11: Çalışanların verdiği cevaplara göre LMX puanlaması

Tablo 12: Çalışanların Cevapları- Liderin Özellikleri

Tablo 13: Verilen Cevapların Değerlendirmesi

Tablo 14: Yöneticilerin cevapları- LMX Boyutları

v

Tablo 16: Yöneticilerin cevapları-Duygusal Bağlılık

Tablo 17: Yöneticilerin verdiği cevaplara göre LMX puanlaması

Tablo 18: Yöneticilerin verdiği cevaplara göre puanlama

Tablo 19: Nitel araştırmalarda geçerlik ve güvenirlik konusunda literatürde kabul gören

kavramların karşılaştırılması- Daymon ve Holloway (2003, s. 101)’den uyarlanmıştır. (Yıldırım, 2010)

Tablo 20: THEME Analiz: Grup 1- Takım 1

Tablo 21: THEME Analiz: Grup 1- Takım 2

Tablo 22: THEME Analiz: Grup 1- Takım 3

Tablo 23: THEME Analiz: Grup 2- Takım 4

Tablo 24: THEME Analiz: Grup 2- Takım 5

vi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership: Development

of Leader- Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective (1995)

Şekil 2: Duyguların değişim sürecine girdiği yer (Lawler & Thye , 1999)

Şekil 3: Aşkın Liderlik: Stratejik Liderlik 3 Seviye Arasında (Crossan, Vera, & Nanjad, 2008)

Şekil 4: Araştırmanın Modeli

Şekil 5: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Kelime Analizi Şekil 6: Nvivo- Çalışanlar Analizi- LMX

Şekil 7: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Güven Şekil 8: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Saygı Şekil 9: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Saygı- Bilgi Şekil 10: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Etki Şekil 11: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Etki Şekil 12: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Katkı Şekil 13: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Adalet

Şekil 14: Nvivo- Çalışanlar Analizi- Duygusal Bağlılık Şekil 15: Çalışan- Nvivo Korelasyon Sonuçları

Şekil 16: Nvivo- Yöneticiler Analizi- Kelime Analizi Şekil 17: Nvivo Yöneticiler Analizi- LMX

vii

Şekil 18: Nvivo Yöneticiler Analizi- Güven

Şekil 19: Nvivo Yöneticiler Analizi- Etki (Seviyorum) Şekil 20: Nvivo Yöneticiler Analizi- Saygı

Şekil 21: Nvivo Yöneticiler Analizi- Saygı (Sevgi) Şekil 22: Nvivo Yöneticiler Analizi- Katkı

Şekil 23: Nvivo Yöneticiler Analizi- Adalet Şekil 24: Nvivo Yöneticiler Analizi- Eşitlik

Şekil 25: Nvivo Yöneticiler Analizi- Duygusal Bağlılık Şekil 26: Yönetici- Nvivo Korelasyon Sonuçları

Şekil 27: Nitel araştırmalarda geçerlik ve güvenirliği artırmak için yapılan kısa yoldan

denetleme stratejisi Twycross ve Shields (2005, s. 36)’den uyarlanmıştır. (Yıldırım, 2010)

Şekil 28: THEME- Grup 1- Takım 1 Şekil 29: THEME- Grup 1- Takım 2 Şekil 30: THEME- Grup 1- Takım 3 Şekil 31: THEME- Grup 2- Takım 4 Şekil 32: THEME- Grup 2- Takım 5 Şekil 33: THEME- Grup 2- Takım 6 Şekil 34:Model (Path analizi kullanılarak)

Şekil 35: Path analizi sonuçları

Şekil 36: Bağımlı- Bağımsız değişken Şekil 37:Aracı Değişken

- 1 -

I. GİRİŞ

Liderlik, pek çok araştırmacı tarafından ele alınmış ve giderek önemi artan bir kavram-dır. Mevcut teoriler ideal bir liderlik davranışı olup olmadığını araştırmış ancak standart bir davranış tarzı belirleyememiştir. Durumsal Yaklaşım, liderin davranışının farklı du-rumlar içinde değişebildiğini öne sürmüştür. Farklılık yaratan bu dudu-rumlar, sadece dış etkileri kapsamamaktadır. Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Döngüsü Teorisi’nde takipçi-ler, liderin davranışını etkileyen faktörler arasındadır. Takipçilerinin yapısı liderin dav-ranışını etkilemektedir. Lider, yapısı gereği hem takipçilerini etkileyen hem de onların davranışlarından etkilenen konumundadır bu yüzden liderle takipçileri arasında karşılık-lı etkileşim mevcuttur.

Lider-üye etkileşimi teorisi (LMX), liderin her bir takipçisiyle birebir etkileşimi olması-nı ifade etmektedir. Kurulan ilişkisinin güçlü veya zayıf olmasıolması-nın süreçler üzerinde değişik etkileri vardır. Güçlü ilişkiler, güçlü kültürleri dolayısıyla güçlü kurumları oluş-turmaktadır. Değişimin çok hızlı olduğu bir dünyada ayakta kalabilmek, güçlü kültürleri olan kurumlar için geçerlidir. Bu süreç liderin kontrolündedir. Lider, üyeleri kendisini izlemeye zorlamamalı, karşılıklı bir etkileşimle iki taraf da ortak bir süreci paylaşmalı-dır. Böylesi bir ilişki, hem lideri üyelerin gözünde hem de üyeleri liderin gözünde önemli kılacaktır ve tarafların birbirlerine olan güvenleri dolayısıyla da bağlılıkları arta-caktır. Güçlü bağlar, bireylerin birbirlerine inanmalarını ve attıkları her adımı gönüllü-lük esasıyla atmalarını sağlamaktadır. Kimse, kendisini olmayan bir duruma inandır-maya veya ikna etmeye çalışmamaktadır.

Zayıf bağlar, bireyin liderini inanarak takip etmemesine sebep olmaktadır. Bireyin sarf ettiği duygusal emek yüzeysel boyutta kalmakta ve bağlılığa dönüşmemektedir. Çalış-ma, lider-üye etkileşiminde liderin olumlu ve olumsuz davranışlarından dolayı üyelerin göstermiş olduğu duygusal emeğin performanslarına ve bağlılıklarına nasıl etki edece-ğini araştırmaktadır.

- 2 - Çalışma da hem nitel hem de nicel analiz yöntemleri kullanılmış ve kavramlar arasında-ki ilişarasında-kiler incelenmiştir. İarasında-kisi vakıf biri devlet olan üç üniversitenin idari ve akademik personelinden 27 kişinin katılımıyla gerçekleşen mülakatlar, çalışmanın verisini oluş-turmaktadır. Örneklem belirlenirken, araştırma verisinin toplanabilirliği esas alınarak kurumlar belirlenmiştir. Mülakatlar yüz yüze gerçekleştirilmiş, ses ve görüntü kaydı alınmıştır. Elde edilen mülakat verileri, farklı paket programlar aracılığıyla kodlanarak; çalışmanın nitel analiz kısmını inşa etmektedir. Kodlar, paket programlar aracılığıyla analiz edilerek; kavramlar arasındaki ilişkiler ortaya konulmaktadır. Nicel kısımda ise; nitel kısımdan elde edilen korelasyon verileri incelenmiştir. Elde edilen sonuçlar litera-türde yer alan araştırmalarla karşılaştırılmıştır. Çalışmanın sonucunda, tüm hipotezler ispatlanmış ve araştırılan kavramlar arasındaki ilişkisellik tespit edilmiştir. LMX’in duygusal emek aracılığıyla; bağlılık ve performans üzerinde pozitif etkisi olduğu ortaya çıkmıştır. Çalışmanın bir diğer tespiti de, LMX ile duygusal emek ve bağlılığın seri ara-cı etkisi ile performansa pozitif etki etmesi durumudur. Hipotezlerden bazıları literatürle örtüşürken bazıları da gelecek çalışmalar için araştırmacılara fikir vermektedir. Çalışma eğitim sektöründe yapıldığından; farklı sektör, farklı kültür, farklı ölçek ve farklı örgüt-sel yapılanmalarda değişik sonuçlar elde edilebilir. Yöneticiler için de çalışanlarının hangi süreçler doğrultusunda bağlılık ve performanslarını arttırabileceklerini görmeleri açısından önem taşımaktadır. Böylece yöneticiler, güçlü bağlar kurarak; güçlü örgütler oluşturabileceklerdir.

- 3 -

1.1. PROBLEM DURUMU

Lider-üye ilişkilerinde, liderin olumlu ve olumsuz özellikler göstermesi ile ortaya konu-lan duygusal emeğin üyelerin bağlılık ve performansı üzerinde etkisi var mıdır? Bu problem üzerinden yola çıkılarak; liderin özellikleri, lider- üye ilişkisi, aralarındaki iliş-ki, duygusal emeğin sürece etkisi, bağlılık ve performansa yansıması incelenmiştir.

1.2. ARAŞTIRMANIN AMACI

Lider-üye ilişkilerinde (LMX) , liderin olumlu davranışlar göstermesinin ve üyelerin duygusal emeğinin etkisiyle, üyelerin performansı ve bağlılığı üzerinde olumlu ve doğ-rusal yönde bir etki yaptığının veriye dayalı bir analizle ispat edilmesi araştırmanın amacıdır.

1.3. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ

Bu araştırma liderlikte olumlu davranışlar ortaya koymanın ve takipçilerin harcamış olduğu duygusal emeğin takipçiler üzerindeki etkisini göstermesi bakımından önemli-dir. Araştırmada konu ile ilgili kapsamlı bir model ortaya konulması ve sahadan topla-nacak veriler ışığında duygusal emek boyutunun etkisiyle performans ve bağlılığa yan-sımasının incelenmesi açısından önem taşımaktadır. Bu sebeple araştırma, hem uygula-mada bulunanlar hem sahada çalışan yöneticiler hem de liderlik teorisi çalışan akade-misyenler açısından bilimsel literatüre lider-üye ilişkilerine dair önemli bir katkı yap-mayı hedeflemektedir.

- 4 -

1.4. VARSAYIMLAR

Bu araştırma, liderin pozitif davranışlarının üyeler ile aralarındaki ilişkiye pozitif yansı-yacağını, üyelerin duygusal emeğinin etkisiyle de bağlılık ve performanslarına olumlu etki yapacağını varsaymaktadır. Liderin pozitif özelliklere sahip olmasının LMX açısın-dan olumlu etki yaratacağı düşünülmektedir. LMX ile çalışanların duygusal emeği ara-sında pozitif ilişki olduğu ön görülmektedir ve bu ilişkinin de bağlılık ve performansa pozitif yansıyacağı tahmin edilmektedir.

1.5. SINIRLILIKLAR

Araştırma kapsamı, İstanbul’da faaliyet gösteren ikisi vakıf biri devlet üç üniversitenin akademik ve idari personelinden toplanan veriler esas alınarak yapılacaktır. Çalışma eğitim sektörünü baz almaktadır; farklı sektör, farklı kültürlerde ve farklı örgüt yapı-lanmalarında değişik sonuçlar elde edilebilir.

1.6. TANIMLAR

Dikey İkili Bağlantı (VDL): Lider- üye arasında gelişen ikili ilişki

Duygusal Emek: Bireylerin kendilerinden talep edilen davranışları ortaya koyabilmeleri

için sarf ettikleri duygusal çabadır.

Gömülü Teori: Gömülü Teori, kavramsallaştırma yoluyla araştırma yöntemlerini

(de-ney, anket, içerik analizi ve tüm nitel yöntemler) bir araya getiren ve buradan çıkan tüm verileri kullanan genel bir yöntemdir.

Lider-Üye ilişkisi (LMX): Liderle üye veya takipçi arasında kurulan birebir ilişki ve

kar-şılıklı etkileşim sürecidir. Kararlara katılma, sorumluluk verme, kaynaklara erişim sağ-lama gibi süreçlere sahiptir.

- 5 -

Nvivo: Kelime bazlı ilişkisel kodlama yapan paket program

T-Pattern: Hiyerarşik zaman bazlı bir pattern türüdür.

THEME: Eşleştirme yapabilme algoritmasıyla geliştirilen ve uygulanan bir bilgisayar

- 6 -

II. İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

2.1. LİDERLİK KAVRAMI

Liderle takipçi aynı işlevsel sürecin içinde yer alsalar da aynı değildirler. Lider, yönlen-dirme konusunda girişimde bulunan, iletişimi sağlayarak bağları oluşturan ve karşılıklı değişim sürecini başlatan kişidir. (Burns J. M., 1978)

Lider, kitleleri etkisi altına alan ve yarattığı etki sonucu; belirli bir amaç doğrultusunda takip edilen kişidir. Liderlik literatürüne bakıldığında; her teori lidere bazı özellikler yüklemekte ve standart bir davranış tarzı belirlemeye çalışmaktadır. Öncelikle “Büyük Adam Teorisi” ardından da “Özellikler Yaklaşımı” lidere pek çok özellik atfetmektedir. “Davranışsal Yaklaşımda” ise liderlik, insan odaklı ve iş odaklı olarak kategorize edilir-se; liderlik konusunda ideal olan davranışın belirlenebileceğini söylemektedir ancak “Durumsal Yaklaşımla” beraber böyle bir standardizasyona gidilemeyeceği tespit edil-miştir. Durumlar, liderin davranış tarzında belirleyici rol oynamaktadır. Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Döngüsü Teorisi’ne göre; takipçiler, liderin davranışını etkileyen faktörler arasındadırlar. Takipçilerinin yapısı liderin davranışlarını etkilemektedir. Li-der, yapısı gereği hem takipçilerini etkileyen hem de onların davranışlarından etkilenen konumundadır; bu yüzden liderle takipçileri arasında karşılıklı etkileşim mevcuttur. Dolayısıyla lider ve takipçileri arasında bir bağ kurulmaktadır. Liderin, takipçileri üze-rinde yaratmış olduğu etkide onlarla kurduğu bağın, görevinin yapısının ve pozisyon gücünün payı vardır. Liderin takipçileriyle kurduğu bağ güçlü ise; takipçilerinin bağlı-lık ve güven duymasını sağlamaktadır.

(Bass B. M., 1985) (Bennis W. , 1982) (Burns J. M., 1977) (Chong-Do & Bartol, 1983) (Fiedler F. , 1972) (Fiedler & Macaulay, 1998) (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990) (Ingram T. N., La Forge, Locander, MacKenzie, & Podsakoff, 2005) (Jung & Avoilo, 2000) (Seligman, 1980) (Burns J. M., 1978) (Yukl, 1999) (Avolio B. , 2007) (Bennis W. G., 1959) (Goleman, 1998) (Schein, 2010)

- 7 - Lider, takipçilerini ortak amaçları gerçekleştirmeye yönlendirdiği için onları motive etmeli ve desteklemelidir. Dolayısıyla bu ikili ilişki karşılıklı bağlılık, destek ve moti-vasyona dayanmaktadır. Görevin yapısı ise, yapılması gerekenlerin netleştirildiği, yön-tem ve metotların açık bir biçimde ifade edildiği ve başarıya giden yolun anlaşılır bir biçimde tanımlandığı bir süreci kapsamaktadır. Lider, aynı zamanda belli bir güç kay-nağını elinde bulunduran kişidir. Bu kaynak; kurumsal, politik, psikolojik olabileceği gibi farklı kaynakları içerecek biçimde de olabilmektedir. Dolayısıyla, aynı güç gibi liderlik de ilişkisel, toplayıcı ve belirli bir amaç dahlindedir. Lider, gücünü amaçlarını gerçekleştirmeyi merkezine alacak biçimde kullanmaktadır. Bu süreçte de takipçilerinin motivasyonlarını yüksek tutmalıdır çünkü sadece kendi istekleri doğrultusunda hareket edemeyecektir. Takipçilerin beklentileri ve istekleri de aynı ölçüde önem taşımaktadır. Lider, takipçilerinin problem çözebilme yeteneklerini arttırabilir; grup çalışmalarında etkin rol oynamalarını sağlayabilir; bilgiye erişimlerini kolaylaştırabilir ve bunu yapar-ken de grup üyeleri arasında güven duygusunu oluşturabilmelidir. Lider üye ilişkisini oluşturma ve sürdürme konusunda büyük rol liderindir. Her iki tarafın amaçlarını bir araya getirip gerçekleştirmede de rolün büyüğü lidere düşmektedir. Dolayısıyla liderin ortaya koyması gereken davranışlar; desteklemek, ilham vermek, koçluk yapmak, bilgi-lendirmek, takım oluşturabilmek, yönetmek ve yön vermektir. Bunu gerçekleştirebilmek için lider öncelikle kendi duygularının farkında olmalı, onları yönetebilmeli ve empati kurabilmelidir. İnsanları motive edebilmek ve onlara koçluk yapabilmek için, doğru ve açık ifade edilmiş beklentilerle doğru pozisyonlarda çalıştırılmaları gerekmektedir. Li-derlik, etki ettiği alanlara göre farklı kategorilere ayrılabilir; bunlar, bireysel, ikili ilişki, grup ve örgüt liderliği olabilmektedir.

(Bass B. M., 1985) (Bennis W. , 1982) (Burns J. M., 1977) (Chong-Do & Bartol, 1983) (Fiedler F. , 1972) (Fiedler & Macaulay, 1998) (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990) (Ingram T. N., La Forge, Locander, MacKenzie, & Podsakoff, 2005) (Jung & Avoilo, 2000) (Seligman, 1980) (Burns J. M., 1978) (Yukl, 1999) (Avolio B. , 2007) (Bennis W. G., 1959) (Goleman, 1998) (Schein, 2010)

- 8 - Liderliği anlamak için araştırmacılar çeşitli deneyler yapmışlardır. Örneğin, Schein’in, grup davranışlarını anlattığı deneyde; bir araya gelen farklı özellikteki katılımcılar önce-likle lider arayışına girmektedirler. Birkaç katılımcı liderliğe aday olmakta ve araların-dan biri lider olarak kabul edilmektedir. Liderin bunaraların-dan sonraki vazifeleri, grup için bir kimlik ve katılımcılar için aidiyet duygusu meydana getirmektir. Gruba uyum kazandı-rarak; bütünlük sağlanmaya çalışılmaktadır. İlk etapta, farklılıklar dikkate alınmaz ama grup kültürü oluştuktan sonra tehdit olarak algılanmaktadır.

Tablo 1: Schein E., Organizational Culture and Leadership,2010 s:205

(Bass B. M., 1985) (Bennis W. , 1982) (Burns J. M., 1977) (Chong-Do & Bartol, 1983) (Fiedler F. , 1972) (Fiedler & Macaulay, 1998) (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990) (Ingram T. N., La Forge, Locander, MacKenzie, & Podsakoff, 2005) (Jung & Avoilo, 2000) (Seligman, 1980) (Burns J. M., 1978) (Yukl, 1999) (Avolio B. , 2007) (Bennis W. G., 1959) (Goleman, 1998) (Schein, 2010)

4. Grubun Olgunluk düzeyi

Olgunluk Düzeyi: "Kim olduğumuzu, ne

istediğimizi ve nasıl elde edeceğimizi biliyoruz. Başarılı olmamız doğru olanı yaptığımızı gösterir."

Grubun yaşam ve Konforu: Konularda duygusal olarak odaklanılan noktalar;

Grubu ve Kültürünü korumaktır. Yaratıcılık ve bireysel farklılık tehdit olarak algılanır. 2. Grup Oluşturma

Birlik: "Harika bir grubuz. Birbirimizi çok

seviyoruz."

İdeal Grup Şekli: Konularda duygusal olarak odaklanılan noktalar;

uyum,uygunluk ve samimiyet arayışıdır. Üyelerin farklılıkları önemli değildir.

3.Grup Çalışması Çalışma: " Verimli performans sergileyebiliriz çünkü birbirimizi tanıyor ve kabul ediyoruz."

Grup Misyonu ve Görevler: Konularda duygusal olarak odaklanılan noktalar;

başarı, takım çalışması ve grubun iyi çalışma düzenini devam ettirmektir.

Tablo 1.1 Grup Gelişiminin Aşamaları

Aşama Baskın Varsayım Sosyo-Duygusal Odak

1.Grup Oluşumu

Bağımlılık:"Liderimiz, ne yapmamız gerektiğini bilir."

Öz Yönelim: Konularda duygusal olarak odaklanılan noktalar;

katılım,güç ve etki,kabul ve samimiyet, kimlik ve üstlenilen roldür.

- 9 -

2.2. LİDER-ÜYE İLİŞKİLERİ TEORİSİ (LMX)

Lider- üye ilişkileri teorisi, formal olan örgüt yapısı içinde yönetici ve çalışanı arasında kurulan karşılıklı ilişkiyi ele almaktadır. Bu anlayış temelini sosyal mübadele teorisin-den almakta ve iki tarafın da birbirinin faydasını gözettiği, eşitliğin ve adaletin ön plan-da olduğu bir ilişki meyplan-dana gelmektedir. (Wayne, Shore, & Liden, 1997)

Lider ile takipçileri arasındaki ilişki geçmişten günümüze devam eden bir inceleme ve değişimi içermektedir. İlişki incelenirken; önce lider odaklı başlanmış ancak teorinin ilerleyen safhalarında direkt olarak ilişkinin kendisine ve örgüt içinde yarattığı etkilere odaklanılmıştır. (Graen & Uhl-Bien, 1995)

Literatürde, bu ilişkinin ilk örneklerinde, lider odaklı bir ilişki yapısından söz edilmek-tedir ve söz konusu durum“dikey ikili bağlantı” (Vertical Dyad Linkage- VDL) olarak adlandırılmaktadır. VDL, lider ve takipçisinin formal bir ilişki yapısına sahip olduğunu ifade etmekte ve söz konusu ilişkiyi belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi adına sınırlı düzeyde yürüttüklerini ortaya koymaktadır. Böyle bir ilişki düzeyinde grup içi ve grup dışı elemanlar daha belirgin olmakta; dolayısıyla herkesle güçlü bağlar kurulamamakta-dır. Eşitlik kavramı, bu noktadan bakıldığında teorinin başlangıç evreleri için problem yaratmaktadır. Ancak, ilişki kavramının daha ön plana çıkması; bu ilişkinin hemen he-men her çalışanla kurulmaya çalışılması; eşitlik kavramını da sürece dahil etmektedir.

(Graen & Uhl-Bien, 1995) (Graen, Cashman, Ginsburg, & Schiemann, 1977) (Graen, Dansereau, Takao, & Cashman, 1973) (Haga, Graen, & Dansereau, 1974)

- 10 -

Tablo 2: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership: Development of Leader- Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective N e re d e e n e tk il i? Ya p ıla n d ır ılmı ş gö re vl e r, ld e ri n k o n u m gü cü , l id e ri n ü ye k ab u lü İk i u ç ar as ın d ak i l id e r iç in o lu ml u d u ru m Ya p ıla n d ır ılma mı ş gö re vl e r, z ay ıf ko n u m gü cü , L id e ri n ü ye k ab u l e tm e me si D e za va n ta jl ar ı Li d e re y ü ks e k b ağ ıml ılı k, li d e ri n d e ği şme si d u ru mu n d a ve ya u yg u n o lma ya n v iz yo n ta ki p e d il d iğ in d e p ro b le ml e ri n o lu şma sı Za ma n tü ke n iy o r, b e li rl i l id e r il e ü ye le r ar as ın d ak i u zu n v ad e li b ir il iş ki ye d ay an ma kta d ır Ü ye le ri n in si ya ti f ve y e te n e kl e ri n e b ağ ıml ılı k N e za m an u yg u n ? Te me l d e ği şi m, k ar iz ma ti k b ir li d e r ve ü ye le r ar as ı s ın ır lı çe şi tl il ik d u ru mu n d a Sü re kl i i yi le şti rme n in o ld u ğu e ki p ça lış ma sı , ü ye le r ar as ın d a ö n e ml i çe şi tl il ik v e is ti kr ar , n e tw o rk o lu ştu rma s ö z ko n u su o ld u ğu n d a So n d e re ce y e tk in v e g ö re v b ağ lıl ığ ı yü ks e k ü ye le r o ld u ğu n d a H an gi d av ra n ışl ar li d e rl iğ i o lu şt u ru r? V iz yo n O lu ştu rma v e İl e ti şi m K u rma k, İl h am V e rme k, G u ru rl an d ır ma k Ü ye le rl e G ü çl ü B ağ la r K u rma k, K ar şı lık lı Ö ğr e n me k, U yu m G ü çl e n d ir me k, K o çl u k Ya p ma k, R ah atl atm ak , K o n tr o lü B ır ak ma k A va n ta jl ar Li d e ri n ö rg ü t, iç in b ir top la n ma n o kta sı o lma sı yl a, mi sy o n v e d e ğe rl e ri n an la şı lma sı yl a d e ği şi m tü md e n ge rç e kl e şe b il ir . A stl ar ın f ar kl ı i h ti ya çl ar ın ın ka rş ıln ama sı , f ar kl ı ç al ış an gr u p la rı n d an ü stü n iş le r çı kma sı n ı sa ğl ay ab il ir Ü ye le ri n y e te n e kl e ri n d e n e n iy i şe ki ld e f ay d al an ılı r ve li d e rl e r d iğ e r so ru ml u lu kl ar iç in ö zg ü r b ır ak ılı r İl işk i B azl ı Ü ye B azl ı Li d e rl ik N e d ir ? Li d e r ro lü n d e ki k iş in in u yg u n d av ra n ış ı Ta ra fl ar a ra sı n d a e tk il e şi m ya ra ta n gü ve n , s ay gı v e k ar şı lık lı so ru ml u lu k K iş in in k e n d i p e rf o rma n sı n ı y ö n e tm e b e ce ri si v e mo ti va sy o n u Li d e r B azl ı

- 11 - Teorinin başlangıcında, takipçiler süreçte pasif öğeler olarak görülmekte; sadece liderin liderlik yapısı ve özellikleri üzerinde durulmaktadır; ancak teorinin gelişmesiyle beraber takipçilerin de liderin liderlik tarzı üzerinde etkileri olduğu; aralarında karşılıklı etkile-şime dayanan bir ilişkinin gerçekleştiği ve bu ilişkinin gücüne bağlı olarak da örgütsel çıktıların değiştiğini ortaya koymaktadır. Güçlü bağlar, örgütün performansına olumlu etki yapmaktadır. Özellikle, Graen ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalarda (1973,1974) liderin çalışanlarıyla ilişkilerini geliştirirken onlara daha fazla söz hakkı tanıması, kay-naklara erişimlerini kolaylaştırması, sadece ürettikleri çıktı kadar değil insan olarak da değer vermesi LMX üzerinde pozitif etki yaratmaktadır. Çalışanların sadece yaptıkları katkı doğrultusunda değerli olduğu örgütlerde; muhakkak lidere yakın olan bir grup meydana gelmekte ve bu durum o grubun içinde olamayan çalışanlar için negatif etki yaratmaktadır. Performansa sadece verilen işi gerçekleştirme doğrultusunda sınırlı kal-makta ve çalışan gerçek potansiyelini ve emeğini ortaya koyamakal-maktadır. Dolayısıyla lider, çalışanların her biri ile bu bağı kurmaya çalışmalı ve mümkün olduğunca homojen gruplar oluşturmalıdır.

(Graen & Uhl-Bien, 1995) (Graen, Cashman, Ginsburg, & Schiemann, 1977) (Graen, Dansereau, Takao, & Cashman, 1973) (Haga, Graen, & Dansereau, 1974) (Gerstner & Day, 1997)

- 12 -

Şekil 1: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership: Development of Leader- Mem-ber Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Per-spective

- 13 - Lider ve takipçileri arasında özel bir bağ vardır; bu yüzden takipçileri üye olarak da adlandırılmaktadırlar. Lider-üye ilişkisi teorisi (LMX), liderlik teorilerindeki üç öğe üzerinde durmaktadır. Bunlar; lider, üye ve aralarındaki ilişkidir. LMX’in temelini lide-rin her bir takipçisiyle kurduğu ikili ilişki oluşturmaktadır. Bu ilişkide karşılıklı bir etki-leşim söz konusudur. Kurulan bağın gücü, ilişkiyi dolayısıyla da süreçleri etkilemekte-dir. Etkileşimin kuvvetli olabilmesi ve güçlü bağlar meydana getirebilmesi üç boyuta bağlı olmaktadır. Bunlar; saygı, güven ve sorumluluktur. Teori, güven inşasının gerçek-leşmesini lider ile üyeler arasında güçlü bir bağ oluşmasının temel şartı olarak nitelen-dirmektedir. Bu boyutlara ek olarak bireyler, ortak hedefleri içselleştirerek sürece katkı sağlamalıdırlar. Karşılıklı etkileşimin varlığı iki tarafın da katkı sağlamasını gerektir-mektedir. Literatürde, liderlik süreci bir yaşam döngüsü içinde ele alınmaktadır. Süreç, yabancılık evresiyle başlamakta, tanıdıklık safhasına geçmekte ve olgunluk evresine ulaşmaktadır. Zamanla birlikte ilişki kuvvetlenmekte ve giderek artan bir etki meydana gelmektedir. LMX, literatürde iki farklı teori ile ilişkilendirilmektedir. Bunlar; “Sosyal Mübadele Teorisi” ve “Rol Teorisi”’dir. LMX, lider- üye arasındaki mübadele sürecini ele aldığından, bu yaklaşımın kökeni sosyal mübadele teorisinden etkilenmektedir. Kar-şılıklı etkileşimin yanı sıra eşitlik de söz konusudur. Eşitlik algısının yer almadığı örgüt-lerde, üyeler kendilerini grup dışı olarak hissetmekte ve liderlerine bağlılık duyamamak-tadırlar. Karşılıklı ilişkiyi güçlendirirken, liderler üyelerine beklentilerini iletmekte ve onların beklentilerini karşılayabilmek için de motive edici ödüller ortaya koymaktadır-lar. Böylelikle üyeleri ile lider arasında saygı ve beklentileri karşılama arzusu doğmak-tadır. Sosyal Mübadele ise güçlü bağların kurulduğu yani güven, sorumluluk, saygı ve karşılıklı katkının söz konusu olduğu durumlarda etkin olmaktadır. LMX, hem etkile-şimsel hem de dönüşümcüdür. Süreç, etkileetkile-şimsel sosyal mübadele ile başlar ve dönü-şümcü sosyal mübadeleye evrilir. Sadece etkileşime sahip olunan ilişki sınırlıdır; daha etkili bir ilişki kurabilmek için dönüşümcülük gereklidir.

(Bauer & Green, 1996) (Dinesch & Liden, 1986) (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006) (Graen, Chun, & Taylor, 2006) (Jansen & Van Yperen, 2004) (Keller & Dansereau, 2001) (Kumar & Singh, 2011) (Liden & Maslyn, 1998) (Pellegrini & Scandura, 2006) (Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen , 2005) (Wayne, Shore, & Liden, 1997) (Hofmann, Morgeson, & Gerras, 2003) (Hochwater, 2005)

- 14 -

Tablo 3: Graen & Uhl-Bien, Relationship- Based Approach to Leadership: Development of Leader- Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective

Tablo 3’te lider ile üye arasında geliştirilen ilişkinin zamana bağlı olarak değişimi ve kat ettiği evreler görülmektedir. İlk etapta, yabancılık evresi bulunmaktadır. Bu evrede, formal bir ilişki düzeyi mevcuttur. İş akışının düzenli devam etmesi için hiyerarşik bo-yutta tutulan sınırlı bir ilişkidir. Alış-veriş kavramı gibi karşılılık esasına dayanmakta-dır. Zaman içerisinde tanıdıklık evresine geçilmekte ve ilişki önceki evreye göre daha yakın bir hale gelmektedir. Olgunluk evresinde ise güçlü bir bağ kurulmaktadır. Teori gelişirken lider ile takipçi arasında şöyle bir ilişki bulunmaktadır; lider yönetir, takipçi izler; lider, hayali kurar, insiyatifi alır, takipçilerle bağlantı kurar ve eyleme geçer. Ta-kipçi de, çağrıyı alır, hayali paylaşır, insiyatife karşılık verir. Ancak teori zamanla ta-kipçilerin de süreçte rolü olduğunu ve başarılı lider olabilmenin, üyelerin katkılarıyla gerçekleşebileceğini ortaya koymaktadır.

(Bauer & Green, 1996) (Dinesch & Liden, 1986) (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006) (Graen, Chun, & Taylor, 2006) (Jansen & Van Yperen, 2004) (Keller & Dansereau, 2001) (Kumar & Singh, 2011) (Liden & Maslyn, 1998) (Pellegrini & Scandura, 2006) (Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen , 2005) (Wayne, Shore, & Liden, 1997) (Hofmann, Morgeson, & Gerras, 2003) (Hochwater, 2005) (Burns J. M., 2003)

Özellik Yabancılık Tanıdıklık Olgunluk

A.İlişki Geliştirme Aşaması Rol Bulma Rol Yapma Rol Uygulaması B.Karşılılık Modeli Peşin Alışveriş Karışık Aynı C.Karşılılık Süresi Hemen Biraz Gecikmeli Süresiz D.Lider-Üye İlişkisi Düşük Orta Yüksek D.Artan Etki Hiç Yok Sınırlı Sınırsıza Yakın E.Liderlik Türü 1)İşlemsel Davranışsal Yönetim Bass (1985) Karşılıklı İyilik (Burns 1978) 2)Dönüşümsel Kişisel İlgi Takım İlgisi

- 15 - LMX, çalışanlar arasında ayrımcılığa vurgu yapmamaktadır; birlikte çalışabilmek için nasıl bir bağ kurulacağı üzerinde durmaktadır. Yöneticiler, süreçlere tüm çalışanların katılımını sağlayarak her bir çalışanla birebir ilişkilerini geliştirmektedirler. İlişkinin kuvvetli olduğu durumlarda, çalışanların performanslarının ve organizasyonlarına bağlı-lıklarının artması söz konusudur. Karşılıklı güven ortamının sağlanması, örgütsel deste-ğin varlığı ve bireylerin değerli olduklarını hissetmeleri; süreç açısından önemlidir. Li-derleri ile güçlü bağlar kuran takipçiler kaynaklara rahatlıkla erişebilmekte ve yetki dev-ri yapılarak sorumlulukları arttırılabilmektedir. Ancak bağların zayıf olduğu bir ortamda karşılıklı bir etkileşim söz konusu olamadığından ilişkiler kontratla tanımlanmış gibi formal rol tanımlı, hiyerarşik ve sınırlıdır.

(Graen & Uhl-Bien, 1995) (Wayne, Shore, & Liden, 1997) (Hochwater, 2005) (Robert Liden, 1998) (Onne Jansen, 2004) (George B. Graen, 2006) (Ekin K. Pellegrini, 2006) (Berrin Erdoğan, 2006). (Kumar & Singh, 2011)

2.2.1. LMX’ in Boyutları

Literatüre göre LMX ‘in farklı boyutları mevcuttur. Graen ve Uhl-Bien’e (1995) göre bu boyutlar; güven, karşılıklı saygı ve sorumluluklardır. Dienesch ve Liden’e (1986) göre ise etki, bağlılık, karşılıklı saygı ve katkıdır. Başka araştırmacılar bu boyutlara açıklık ve dürüstlüğü de eklemişlerdir. Güçlü bağ kurulan bir ilişkide; sosyal mübadele maksimum seviyede gerçekleşmekte ve bu boyutlar karşılıklı olarak var olmaktadırlar. (Dinesch & Liden, 1986) (Graen & Uhl-Bien, 1995)

- 16 -

2.2.1.1. Saygı

Saygı kavramı, araştırmacıların dikkatini çeken kavramlardan biridir. Özellikle saygı eksikliği, toplumdaki pek çok problemin temelini oluşturmaktadır. Saygı, lider üye iliş-kisinde önemli bir yere sahiptir. Darwall, saygıyı her insana birey olarak verilmesi ge-reken değer olarak tanımlamaktadır. Simon ise, kişileri eşitlik gözeterek değerlendirmek ve o şekilde tepki vermek olarak ele almaktadır. Yapılan araştırmalara göre bir çalışa-nın, iş yerinde çalışmaya devam edip etmeyeceğinin kararını vermesinde rol oynayan önemli faktörlerden biridir. Saygı, iki farklı şekilde literatürde yer almaktadır. Darwall’a göre saygı, tanıma saygısı (Recognition Respect) ve değerlendirme saygısı (Appraisal Respect) olarak ele alınmaktadır. Tanıma saygısı, bireye, doğaya kurumlara duyulan, genel ve nesneleri de içine alan bir saygıyı ifade etmektedir. Değerlendirme saygısı ise, insanların sahip oldukları meziyetlere ve özelliklere duyulan saygıyı dikkate almaktadır. Örneğin: Karakter ve yetenekler… Saygı, yatay ve dikey saygı olarak da ele alınmakta-dır. Yatay saygı, aslında her bireyin birbirine göstermesi gereken; insan ve birey olarak duyulan saygıyı ifade etmektedir. Dikey saygı ise; yetkinlik, mevki gibi sahip olunan donanımsal etmenlere duyulan saygıyı ifade etmektedir. Daha iş odaklı bir içeriğe sa-hiptir.

(Decker & Van Quaquebeke, 2015) (Brown & Treviño, 2005) (Van Quaquebeke & Eckloff, 2010) (Darwall, 1977) (Van Quaquebeke, Henrich, & Eckloff , 2007)

Yapılan araştırmalar göstermektedir ki, çalışanlar yatay saygıyı dikey saygıya tercih etmekte; yeri geldiğinde yatay saygının varlığını yaptıkları bir işin sonunda aldıkları takdirin bile önünde tutmaktadırlar. LMX, ikili bir ilişki sürecini kapsadığından tarafla-rın birbirlerine yatay saygıyı hissettirmeleri gerekmektedir. Üyelerin lideri takip etmele-ri için kendileetmele-rine saygı duyulması ve lideetmele-rin haysiyetli olması önem taşımaktadır. Say-gı duyulması ve saySay-gıyı hissetmek çalışanların performans ve bağlılıklarına olumlu etki etmekte; bireyler saygı gördükleri takdirde kişisel menfaatlerini bir kenara bırakarak grupları için çalışmakta ve emek vermektedirler.

(Decker & Van Quaquebeke, 2015) (Brown & Treviño, 2005) (Van Quaquebeke & Eckloff, 2010)

- 17 -

2.2.1.2. Güven

Sıradan dilde ortak bir sözcük olarak güven, sosyal bilimlerde bir kavram olarak kulla-nıldığında bu anlamın çoğunu korumaktadır. Başta, başkalarının sözlerine ve hareketle-rine iyi niyet atfetmeye ve bu kişilere güven duymaya istekli olunduğu anlamına gel-mektedir. Bu irade, sırayla başkalarına karşı davranış biçimini etkilegel-mektedir. Güven kavramı, organizasyonlardaki ve kurumsal ortamdaki davranışlarla ilgili çeşitli yayın-larda görülmektedir. Genel olarak, görüş birliği, bir organizasyon içindeki bireyler ve gruplar arasındaki güvenin, örgütün uzun vadeli istikrarı ve üyelerinin esenliği açısın-dan son derece önemli bir bileşen olduğudur. (Cook & Wall, 1980)

Güven hakkındaki literatür, güvenen tarafın güven unsurunun, güven duyulan tarafın güvenilir, tutarlı, bilgili, dürüst, adil, sorumlu, yardımcı nitelikte olmasına duyulan inançtan kaynaklandığını ortaya koymaktadır. (Morgan & Hunt , 1994)

Güven kavramı, davranışa yansıtıldığında güvenilirliğe dönüşmektedir. Güvenilirlik kavramı, karşı tarafın zayıflığından istifade etmemeyi temel almaktadır. Eğer bir örgüt birlikte iş yaptığı başka bir örgütü herhangi bir zayıflığından ötürü suistimal etmezse güvenilirliğini ispatlamış olacaktır. Güven, partner örgütler arasındaki ilişkiyi temsil ederken, güvenilirlik ise örgütlerden birinin sahip olduğu özelliktir. Güvenilirlik kavra-mı, güvenin en önemli unsurlarından biridir. Bir örgüt içindeki bireyler birlikte çalışmak zorundadırlar. Bu bağlılık onların bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşabilmeleri açısın-dan önemlidir. Bu sürecin verimli bir biçimde gerçekleşebilmesi için giderek daha önemli hale gelmekte olan güven kavramı, söz konusu olmaktadır. Bir örgüt içinde bü-yük bir güven ve güvenilirlik algısı varsa bu kavramın yerleşmediği bir örgüte kıyasla hedeflere daha kolay ulaşılabilir. Güvenilirlik anlayışının var olduğu kurumlarda bir kişinin başkalarının kaybına sebep olarak kendi çıkarlarıyla ortadan kaybolması söz konusu değildir.

(Barney & Hansen, 1994) (Coleman, 1988) (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995) (Shapiro, 1987) (Slemrod & Katuščák, 2005)

- 18 - Güven, ortak paylaşılan normlara dayalı, düzenli, dürüst ve iş birliğine uygun davranan toplumlarda söz konusudur. Bu normları ele alırken; değerlerin varlığından bahsetmek gerekmektedir. Güven, söz konusu olmadığında; bireyler çeşitli formal süreçler ve ku-rallar yardımıyla kendilerini diğer bireylerle iş birliği yaparken bulacak ve kendilerini güvence altına almaya çalışacaklardır. Dolayısıyla güven, risk altında karşı tarafa gü-venme kararıdır. İki temel bileşen mevcuttur: Gügü-venmek ve Risk… Kişi karşı tarafın durumu suistimal etmesi halinde ciddi zarara uğrayacaktır. Bu nedenle, eğer bu risk altında akıbetinin başkası tarafından belirlenmesi kararını verebiliyorsa; bu durum an-cak güvenin varlığı ile açıklanmaktadır.

(Fukuyama, 2005) (Currall & Epstein, 2003) (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995)

Literatürde, bir ülkedeki kültür türü veya din kavramı, ülke çapında çift yönlü iletişim kolaylığı gibi durumlar dahil olmak üzere, ülkeler arasında farklı güven düzeylerine ilişkin çok sayıda açıklama sunmakta ve bir toplumdaki ortaklığın derecesi ve tipi bu durumlara göre farklılık göstermektedir.

- 19 -

Tablo 4: Güvenin Ulusal Farklılıkları (Buchan, Croson, & Dawes, 2002)

Japonya'daki alıcı-satıcı ilişkilerinin doğası ve sosyal bağlamı hakkında ayrıntılı bir açıklama

Tarihsel ve kültürel argümanlar bir topluma olan güven seviyesini gösterir İtalya'nın çeşitli bölgelerinde ekonomik büyüme ve hükümetin istikrarındaki eşitsizliğin 20 yıllık, çoklu yöntem analizi; Incelenen değişkenler; kurumsal performans, güven, işbirliği, memnuniyet, yurttaşların önlemleri ölçüleri 40 ülkeden gelen verilerle ilgili iki analiz: güven üzerine ekonomik performans ölçümlerini ve hiyerarşik bir dine ait% nüfusu azaltın ve güvenle dine bağın korelasyonu

Kişi başına telefon sayısı, kişi başına düşen GSYİH, hiyerarşik dine ait nüfus%, kentleşme düzeyi hakkında 40 ülkede güven düzeyini geriletmekte Güven, ülkeler arasında

ekonomik performansı arttırır. Hiyerarşik inançlar ile güven ve ekonomik performans arasında güçlü bir negatif ilişki vardır.

Güven yalnızca kültürel veya tarihi kalıntı değildir, ancak bir toplumdaki iki yönlü iletişim kolaylığına atıf yapabilir.

Tanım yok

İyi niyet ve iyi niyet beklentisi

Birinin vaadinin dayanabileceği ve öngörülemeyen hallerde diğerinin, güvenen ile işbirliği ruhuyla hareket edeceği beklentisi Ortak bir şekilde paylaşılan normlara dayanan, topluluğun diğer üyeleri adına düzenli, dürüst ve işbirlikçi bir davranış topluluğunda ortaya çıkan beklenti

Bir insan, bir şeyi yapacağını söylediği için ona güvenmiyorsun. Onun eğilimini, mevcut seçeneklerini ve bunların sonuçlarını, yeteneklerini ve benzeri şeyleri yapmayı seçeceğini tahmin ederek güveniyorsun. Tanım Yok Birine güvenebileceğimizi ya da birinin güvenilir olduğunu söylediğimizde, onun, imtiyazlı bir eylem gerçekleştireceği ihtimalinin, onunla bir şekilde işbirliği yapmayı düşünmemiz için yeterince yüksek olduğunu ima ederiz. Hagen ve Choe 1998 Fukuyama 1995 Putnam 1995 LaPorta ve Diğerleri 1997 Fishman ve Khanna 1999 Japon Yönetiminin Doğası, Amerikalıların olamadığı durumda, neden ekonomik olarak başarılı olabildiklerini açıklıyor

Japonya ve Amerika'nın güven düzeyleri kıyaslandığında; Japonların daha yüksek güven düzeyleri olduğunun iddia edilmesi; başkasının eylemleri hakkında daha yüksek düzeyde güvence olmasıyla ilgilidir. Güveni, Japonlar firmaları arası ilişkilerde doğuştan gelen bir güç olarak görmek yerine, kurumsal ve toplumsal yaptırım mekanizmaları işbirliğinden sorumludur.

Güven, bir kültürün bir fonksiyonudur ve bir toplumdan diğerine büyük ölçüde değişir, bu nedenle ulusların ekonomik refahındaki farklılıklara katkıda bulunur. Kurumsal istikrar ve ekonomik refah, toplumdaki sosyal sermayenin seviyesi (güven, karşılıklılık normları ve ilişkisel ağlar) ile ilgilidir.

Yazar Merkezi Önerme Güven Tanımı Kanıtlayıcı Temel

Ouchi 1981 Yamagishi ve diğerleri 1988q 1988b 1994 1998

Anekdot kanıtı, Japon ve Amerikan şirketlerine ilişkin birkaç vaka incelemesi Anketler ve toplu eylem deneyleri. Bağımlı değişken p güven; Açıklayıcı değişkenler p itibarı, belirsizlik, muhtemel yaptırımları kullanma

- 20 -

2.2.1. 3. Katkı

Katkı, LMX’in boyutları arasında yer almakta ve çalışanın kurumuna bağlılığında ve performansında önemli bir rol oynamaktadır. Çalışanlar birey olarak bir kuruma kendi-lerini ait hissetmek istediklerinden yöneticikendi-lerinin desteğini direkt olarak görmeyi bek-lemektedirler. Bu katkı; eğitim, terfi, iş güvenliği, özerklik, ek ödemeler gibi çeşitli bi-çimlerde ortaya konabilmektedir. Katkıda bulunulması ve sonuçlarının altında psikolo-jik süreçler yer almaktadır. İlk olarak, bir karşılılık esası söz konusudur. Örgütün iyiliği için her iki taraf da üzerine düşeni yapmalıdır. İkinci olarak, bu süreçte ilgilenme, onay-lama ve saygı gibi duygusal ihtiyaçlar karşılanmalıdır çünkü çalışan için örgütün belir-lediği rolün kimliğe dönüşmesi gerekmektedir. Üçüncü olarak da, çalışanların perfor-manslarını arttırmak için ödül beklentilerini karşılamak ve böylece hem çalışanın per-formansına hem de örgütün çıktılarına pozitif etki sağlamaktır. Yüksek oranda değer verilen kaynakları (ücret artırma, gelişimsel eğitim fırsatları) alan çalışanlar, rolü artırıcı ve devamsızlık gibi davranışlarla organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı ol-mak için karşılıklılık normuna dayalı olarak zorunlu hissedeceklerdir. Örgütün destek vermesi; çalışanların organizasyonun kendisine ne kadar önem verdiğini ve kuruluşa yaptıkları katkıları değerlendirecekleri konusunda genel bir inanca sahip olmalarını sağ-lamaktadır. Onlara vaat edilen kaynaklara ve hem organizasyon tarafından iletilen hem de karşılılık normunun ima ettiği yükümlülüklere dayanarak, çalışanlar örgütle psikolo-jik bir sözleşme oluşturmaktadırlar. Graen ve Scandura (1987) tarafından tanımlanan lider üye ilişkisi teorisi(LMX), bir çalışanın ve yöneticisinin ikili ilişkisinin gücünü ka-rakterize etmektedir. Wayne ve arkadaşları (1997), yöneticilerin, örgütün şiddetle des-teklediği çalışanlarından yüksek beklentilere sahip olmalarının muhtemel olduğunu dü-şünmüşlerdir. Bu nedenle, yüksek desteğe sahip çalışanlar, yöneticileriyle güçlü LMX ilişkileri geliştirmeye eğilimli, değerli değişim ortakları olarak görülmektedirler.

(Rhoades & Eisenberger, 2002) (Aselage & Eisenberger, 2003) (Wayne, Shore, & Liden, 1997) (Graen & Scandura, 1987)

- 21 -

2.2.1.4. Etki

Liderler, sahip oldukları karizma ile takipçilerini etkileyen insanlardır. Max Weber, karizma kavramını doğa üstü bir güç olarak nitelendirmekte ve "Karizma" terimi,

ola-ğanüstü sayıldığı ve doğaüstü, aşırı insanüstü ya da en azından istisnai güçler ya da niteliklerle donatılmış olarak kabul edildiği için belirli bir kişiliğe sahip niteliklerdir. Bunlar sıradan insanlar tarafından erişilemez ancak ilahi köken veya örnek olarak ka-bul edilmektedir. " şeklinde tanımlamaktadır. (Hansen, 2001)

Liderler karizma sayesinde, başkalarına nüfuz edebilir ve harekete geçirebilmektedirler. Başkalarına vizyonlarını sürdürmeleri için ilham verip, anlam yaratmada başarılı olmak-tadırlar. Friedman, Riggio ve Casella, kişisel karizmayı "duyguları ifade etme ve bu şekilde diğerlerine ilham verme arzusu ve yeteneğini içeren çarpıcı bir yetenek" olarak tanımlamaktadırlar. (Gardner & Avolio, 1998)

Etkiyi sağlayan özelliklerden biri de özgüvendir. Özgüveni yüksek olan liderler, takipçi-lerini etkileme ve onları ikna etme konusunda başarılıdırlar. Kendine güvenin, etki iş-lemlerini en az iki şekilde etkilediği görülmektedir. İlk olarak, kendine güven, belirli bir durumda bireylerin etki etme eğilimini etkilemekte; ikinci olarak da, liderin kendine olan güveni, etki egzersizi sırasında kullanılacak etki yöntemlerini etkilemektedir. (Mowday, 1979)

Liderler, kişisel bir örnek oluşturarak onunla özdeşleşmeyi ve kendisine hayranlığı arttı-rabilmektedirler. Takipçiler hayran kaldıklarında ve bir liderle özdeşleştikleri zaman, liderin inanç ve değerlerini daha çok benimseyebilmektedirler. Literatürde vurgulanan karizmatik davranışlar, birbiriyle ilişkili fakat birbirinden ayrı üç kategoride kümelene-bilmektedir: (1) kolektif değerleri ve ideolojileri vurgulamakta; bir misyonu, hedeflerini ve davranışlarını bu hedeflere göre belirlemektedir. (2) Toplu kimliği vurgulamak, bir grubun, örgütlenmenin veya hareketin kolektif kimliğini vurgulayan davranışları benim-semektedir. Amaçları ve beklenen davranışları bu kimlik için değerlendirmektir. (3) Örnek davranışların sergilenmesi, bir lider, kendisinin temsil ettiği ve desteklediği de-ğerlere, kimliklere ve hedeflere kişisel bağlılığını ifade etmektedir. Bu davranışlar, ta-kipçilerin kendi kavramlarını liderle, grubun görevi ve örgütle ilişkilendirmelerini ve kendini ifade etme, kendi kendine yetebilme ve kendini geliştirme gibi kavramlar ile

- 22 - motivasyon mekanizmalarını harekete geçirebilmelerini sağlamaktadır. Aktive edilmiş motivasyon mekanizmalarının öne sürülen etkileri, her biri öncelikli olarak bireysel seviyede olmak üzere üç kategoriye ayrılabilmektedir: (1) takipçilerin bir liderle olan ilişkileri üzerindeki etkisi, diğer bir deyişle, liderle takipçi tanımlaması (2) takipçilerin görev veya rolleri ile olan ilişkilerini, yani etkinlik algılarını artırma, içsel motivasyon ve görevi gerçekleştirmek için kendilerini feda etme istekliliği üzerindeki etkileri (3) izleyenlerin toplulukla olan ilişkisini etkilemektedir. Böylece liderin takipçileri üzerin-deki etkisi artarak aralarındaki bağ güçlenecektir.

(Shamir, Zakay, Breinin , & Popper, 1998)

2.3. LMX’E KATKI YAPAN TEORİLER

LMX, süreç içinde geliştirilirken; çeşitli teorilerin katkısı söz konusudur. VDL sürecin-den bugünkü LMX anlayışına gelirken; eşitlik kavramı devreye girerek teorinin eksik kalan kısımlarını tamamlanmıştır. Sosyal Mübadele Teorisi, ikili ilişki bir değiş tokuş süreci olduğu için; temas edilen her noktada tarafların birbirlerini etkilemelerini açıkla-maktadır. Rol Teorisi ise, bir örgüt içinde herkesin üzerine düşen roller söz konusu ol-duğundan rolün uyuşması ve bu durumu sürdürebilmek adına önem taşımaktadır.

2.3.1. Eşitlik Teorisi

Eşitlik Teorisi, Adams (1963-1965) tarafından ortaya atılmış ve çalışanların eşitlik algı-sına ve bu algılanan eşitliğin/eşitsizliğin ne gibi sonuçlar doğurabileceği üzerinde dur-muştur. Çalışan kişi, kendi çıktı/girdi oranı ile bir başka çalışanın çıktı/girdi oranını karşılaştırdığı zaman eşit olmadığı fikrine kapılıyorsa; eşitsizlik algısı devreye girmeye başlamaktadır. Bu algı, zaman içerisinde öfkeye dönüşmektedir. Duygu, maksimum seviyeye ulaştığında artık eşitsizliğin ortadan kalkabileceği düşüncesi devre dışı kal-maktadır. Adams (1965), eşitsizlik teorisini toplumsal değişim bağlamında ele alarak; karşılılık esasına göre değerlendirmiştir. Örneğin, çalışanlar işverenler arasında bir de-ğişim ilişkisi mevcuttur. Çalışanlar, işverenler için belirlenen süreler doğrultusunda ça-lışmakta ve emek vermektedirler. Buna karşın, işveren, çalışanlara çalışanların sağladığı

- 23 - değere karşılık ücret veya başka tazminat biçimleri sunmaktadırlar. Adams, (a) bu tür alışverişlerin ne zaman adil veya adil olmayacaklarını (algılanmış eşitsizlik öncüllerini) ve (b) haksız yere muamele görmüş olan çalışanların ne yapabileceklerini (algılanan eşitsizliğin sonuçları) anlamak istemiştir. Çalışanlar, yöneticilerinin ödül, maaş, prim gibi kavramlarda dağıtım sürecinde kimseye ayrıcalık tanımadan hareket etmelerini beklemektedirler aynı durum kaynaklara erişim ve yetki devri kavramları için de aynı geçerliliğe sahiptir. Çalışanlar bu gibi erişimler için belirli süreçlerin ve kuralların ol-masını, liderin de herkese karşı bu kuralları uygulamasını arzu etmektedirler. LMX için eşitlik bu yüzden önem arz etmektedir çünkü eşitsizlik algısı yerleştiği zaman çalışanlar kendilerini grup dışı görmekte ve bağ kuramamaktadırlar.

(Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz, Davy, & Carter, 1986) (Martin & Peterson, 1987) (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987) (Folger & Cropanzano, 1998) (Greenberg J. , 1990) (Cropanzano, Byrne, Bobocel, & Rupp, 2001) (Farh, Podsakoff, & Organ, 1990) (Graen & Uhl-Bien, 1995)

2.3.2. Sosyal Mübadele Teorisi

Sosyal Mübadele, davranış bilimlerinin dışında ekonomi ve antropoloji alanlarında da araştırılan bir kavramdır. Davranışların, toplum içinde tekrarı ile beraber, herkes tara-fından benimsenir duruma gelmesi, bu teorinin antropolojik olarak da incelenmesini sağlamaktadır. Örneğin; hediye alma kavramının, zaman içerisinde toplum kültürünün bir parçası haline gelmesi ve tekrar edilen bir davranış durumuna dönüşmesidir. Sosyal mübadele karşılılık esasına dayanan bir geçiş ve etkileşim sürecidir. Homans, Sosyal Mübadeleden bahsederken güvercin deneyini ele almaktadır. Güvercinin atılan mısır tanelerini yediğinin ve aynı eylemin tekrarlanması sonucunda bunu öğrendiğinin bahse-dildiği deneydir. Bireyler de aynı şekilde birbirlerinin davranışlarından, başka davranış-ları öğrenmekte ve değişim sürecinin devam etmesiyle birbirlerindeki davranışdavranış-ları güç-lendirmektedirler. Organizasyon içinde bakıldığında, Sosyal Mübadele Teorisi, bireysel olarak elde edemeyecekleri ortak amaçları gerçekleştirmek adına bir araya gelmeleri durumunu ele almaktadır. Öz ilgi ve karşılıklı bağımlılık bu etkileşim sürecinin temel

- 24 - özellikleridir. Bu mübadele durumu önceleri sadece işle ilgili durumları içermekte iken, zamanla kişisel özelliklerin ve duyguların geçişi olarak da gerçekleştiği görülmektedir. Sosyal mübadele kuramı, çalışanların motivasyonunu ve örgütsel hedeflerin başarılması ile olan ilişkisini anlamanın önemini vurgulamaktadır. Örgütsel davranışa yönelik bu tür yaklaşımlar, çalışanlar ile işverenler arasında karşılıklı yükümlülükler içerisinde belirli faaliyetleri yerine getirme motivasyonlarını içermektedir.

(Lawler & Thye , 1999) (Emerson, 1976) (Homans, 1958)

Şekil 2: Duyguların değişim sürecine girdiği yer (Lawler & Thye , 1999)

2.3.3. Rol Teorisi

Rol teorisi, toplumsal davranışın en önemli özelliklerinden biridir; insanların sosyal kimliklerine ve durumlarına bağlı olarak farklı ve öngörülebilir davranmaları gerçeğidir. Teori, hayatı bir tiyatro oyunu metaforuyla ele almakta; bireyleri oyuncular ve durumla-rı da yazılı senaryolar gibi görmektedir. Dolayısıyla üç boyut üzerinde yoğunlaşmakta-dır; sosyal davranışların karakteristikleri, sosyal katılımcılar tarafından üstlenilen kim-likler ve herkes tarafından anlaşılan beklentiler… Rol teorilerinin birçoğunda beklenti-lerin rolbeklenti-lerin yaratıcısı olduğu savunulmaktadır. Bu beklentibeklenti-lerin de tecrübeyle oluştuğu ve bireylerin de sahip oldukları beklentilerin farkında oldukları ileri sürülmektedir. Bu durumda birey, düşünceli ve sosyal anlamda farkındalığı olan bir aktördür. Rol teorisi, bireylerin oynamaları gereken rollerin belirli olduğunun altını çizmekte ve roller arası uyumsuzluk yaşanmasının bireyi güç duruma düşüreceğine vurgu yapmaktadır. LMX karşılılık esasına dayandığından rollerin birbirleriyle uyumlu olmasına dikkat edilmeli-dir. Verdiği emek sonucu rol farklılıklarının etkisini hafifletemeyen bir çalışan

tüken-Mübadele Durumu Mübadele Süreci Mübadele Sonuçları

Duygu Normları (Beklentiler)

Güç/Statü Koşulları

- 25 - mişlik sendromuna kadar gidebilecektir. Böyle bir iç çelişkinin yaşanmaması için lider-lerin örgüte yönelik sosyal bir kimlik yaratarak tüm çalışanların bu kimliği benimseme-lerini sağlamaları gerekmektedir.

(Biddle, 1986) (Graen & Uhl-Bien, 1995) (Maslach, 1978) (Ashforth & Mael, 1989)

Rol teorisi, odak noktalarına göre farklı boyutlara ayrılmaktadır.

İşlevsel Rol Teorisi

İstikrarlı bir sosyal sistem içerisinde; toplumsal pozisyonları işgal eden kişilerin, karak-teristik davranışlarına odaklanmaktadır. Roller, bu davranışları belirleyen ve açıklayan ortak, normatif beklentiler olarak düşünülmektedirler. Sosyal sistemdeki normalar aktörlere öğretilmiştir, kendi davranışları için normlara uymakta, diğerlerini de uymaya teşvik etmektedirler.

Sembolik Etkileşimci Rol Teorisi

Bu teoride, bireysel aktörlerin rolleri; sosyal etkileşim yoluyla rollerin evrimi ve top-lumsal aktörlerin kendilerinin ve diğerlerinin davranışlarını anlamaları ve yorumlamala-rı için kullanılan çeşitli bilişsel kavramlar vurgulanmaktadır. Pek çok sembolik etkile-şimci, norm kavramını tartışırken ve paylaşılan normların toplumsal konumlarla ilişkili olduğunu varsaymakla birlikte; normların yalnızca rollerin ayrıntılarının işlenebileceği geniş bir emir kümesi sağladığını düşünmektedir. Dolayısıyla gerçek rollerin normlar, tutumlar, bağlamsal talepler, müzakere ve aktörlerin anlaştığı durumun gelişen tanımını yansıttığı varsayılmaktadır. Bu vurguların bir sonucu olarak, sembolik etkileşimciler, kayıt dışı etkileşimdeki rolleri anlamamıza önemli katkılar sağlamış ve araştırmaları, roller, rol alma, duygular, stres ve benlik kavramı arasındaki ilişkileri kapsayan anlayış-ları barındırmaktadır.

- 26 -

Yapısal Rol Teorisi

Bu teori, sosyal yapıya ve bu yapı içindeki sosyal statüleri temsil eden insanların davra-nışlarına odaklanmaktadır. Bu tür kavramlar, sosyal ağlar, akrabalık ilişkileri, rol setleri, değişim ilişkileri, sosyal sistem biçimlerinin karşılaştırılması ve ekonomik davranışların analizi gibi sosyal tartışmalara yönlendirmektedir.

Örgütsel Rol Teorisi

Organizasyonlarda rollerin belirlenmiş sosyal konumlarla ilişkili olduğu ve normatif beklentiler tarafından üretildiği varsayılmaktadır, ancak normlar bireyler arasında farklı-lık gösterebilmekte ve hem örgütlerin resmi taleplerini hem de kayıt dışı grupların bas-kılarını yansıtabilmektedir. Normlar için çoklu kaynaklar göz önüne alındığında, birey-ler genellikle rol çatışmalarına maruz kalmakta ve davranışları için antitetik normlara uymaları gerekir. Böyle rol çatışmaları gerginlik yaratmakta, dolayısıyla bireyin mutlu olabilmesi ve organizasyonun gelişebilmesi için çözülmelidir.

(Biddle, 1986)

2.3.4. Sosyal Kimlik Teorisi

Sosyal Kimlik Teorisine göre, insanlar örgüt üyeliği, dini aidiyet, cinsiyet ve yaş gibi kendilerini ve başkalarını çeşitli sosyal kategorilere ayırma eğilimindedirler. Kategori-ler, üyeler tarafından özetlenen prototipik özelliklerle tanımlanmaktadır. Sosyal sınıf-landırma iki fonksiyona hizmet etmektedir. Birincisi, bilişsel olarak, toplumsal çevreyi parçalara ayırmakta ve bireyi başkalarını tanımlayacak sistematik bir araçla donatmak-tadır. Bir kişiye, sınıflandırıldığı kategorinin tipik özellikleri verilmektedir. İkincisi, sosyal sınıflandırma, bireyin kendisini ya da toplumsal ortamı tanımlamasını sağlamak-tadır. Sosyal Kimlik Teorisine göre benlik kavramı, kendine özgü özellikleri (örneğin, bedensel özellikler, yetenekler, psikolojik özellikler, çıkarlar) ve kişisel grup sınıflan-dırmalarını kapsayan bir sosyal kimliği içeren kişisel bir kimlikten oluşmaktadır.

Dola-- 27 Dola-- yısıyla, toplumsal tanımlama, bazı insan topluluğuna ait veya birliğe aidiyet algısıdır. Kendini grubun / grupların gerçek veya sembolik bir üyesi olarak algılamakta ve grubun kaderini kendisininkiyle özdeşleştirmektedir. Bu nedenle, toplumsal tanımlama, ben, kimliğiyle ilgili kısmi bir cevap vermektedir. (Ashforth & Mael, 1989)

Sosyal Kimlik Teorisi geliştirilirken; özlük kavramının iki farklı boyutu üzerinde du-rulmuştur. Bunlar: Kişisel Kimlik ve Sosyal Kimliktir. Kişisel kimlik Yetkinlik, yete-nek, sosyallik gibi spesifik başlıklar içermektedir. Sosyal kimlik ise, bireyin değer ve duyguyla bağlı olduğu ve üyesi olduğu gruptaki durumundan ve bilgisinden türemiştir. Sosyal kimliğe göre, birey kendisini ve gruptaki diğer üyeleri aynı sosyal kategori için-de için-değerlendirmektedir. Kişisel kimlikte insanlar kendilerini birey olarak ifaiçin-de eiçin-derken, sosyal kimlikte bireyler ait oldukları grupla ifade etmektedirler. Sosyal kimlik kavramı, kişilerarası alanı ve sosyal rolleri anlama konusunda da referans oluşturmaktadır. Başka araştırmacılar kişisel ve sosyal kimlik kategorilerine kolektif kimlik kategorisini ilave etmektedirler. Bu kimlik türü, topluma ait olma ve toplumda paylaşılan değerleri içer-mektedir. Kimlik kavramı, kurumlar açısından piyasada farklılık yaratmak adına önem taşımaktadır. Çünkü sahip olduğu, koordinasyon, iletişim ve öğrenmeyi sadece fiziksel olarak inşa etmemeli aynı zamanda mental olarak kurgulayıp kimlik haline dönüştürme-lidir. Bireyin sosyal hayattaki bilgisi, ancak bir kimlik tarafından yönetildiği zaman ekonomik değer üretecektir. Kurumlar çalışanlarına kimlik yaratırken iki etki söz konu-su olmaktadır. Birincisi, bireylerin davranışlarını ve karar verme süreçlerini koordine eden kurallar koyulmaktadır. İkinci olarak da, değerlerin ve yakın zamanlı beklentilerin oluşturulmasında süreç belirlenmektedir.

(Kogut & Zander, 1996) (Luhtanen & Crocker, 1992)

2.4. LMX İLE İLİŞKİLİ LİDERLİK TEORİLERİNE ÖRNEKLER

LMX, liderin üyeleriyle birebir ilişki kurmasını ele aldığından; liderin sahip olması ge-reken belirli özellikler üzerinde durulmaktadır. Bu özelliklerin yer alabileceği teoriler çalışmada literatürel olarak incelenmiştir. LMX ile ilişki kurabilecek birçok liderlik