Kurumsal Yönetim İlkeleri ile Mükemmel Halkla İlişkiler Bağı
Üzerine Bir Analiz
An Analysis on Corporate Governance Principles with Perfect Public Relations Bond
Aslı İCİL TUNCER, Arş. Gör. Dr., Akdeniz Üniversitesi İletişim Fakültesi, asliicil@gmail.com
Öz
Kurumsal yönetim ilkeleri, kurumsal yönetim kavramının öne çıkardığı şeffaflığa, etiğe ve sosyal sorumluluğa dayanır. İlkelere uyan şirketler bağımsız derecelendirme kuruluşları tarafından denetlenir, gerekli puanı alır ve Borsa İstanbul endekslerinden olan Kurumsal Yönetim Endeksinde (KYE) yer almaya hak kazanır. Bu şirketler, kurumsal yönetim ilkelerinin dayandığı temel felsefenin bir sonucu olarak birer etkin örgütlerdir ve bu nedenle J.E.Grunig ve diğerlerinin (2005) tanımladığı mükemmel halkla ilişkiler uygulamalarına ve departman örgütlenişine doğal olarak sahip olmaları gerekir. Bu doğrultuda bu araştırmanın amacı kurumsal yönetim ilkeleri ile mükemmel halkla ilişkiler teorisi arasındaki ilişkiyi ortaya koyarak KYE’nde yer alan şirketlerin halkla ilişkiler departmanlarının örgütlenişini ve uygulayıcı rollerini ortaya çıkarmaktır. Böylece bu çalışma, Türkiye’de kurumsal yönetim ilkelerini içselleştirdiği tescil edilmiş şirketlerdeki halkla ilişkiler fonksiyonunun, hakla ilişkiler teorik yaklaşımları ile örtüşüp örtüşmediğini açıklayarak literatüre katkı sağlar. Bu araştırmada BİST KYE şirketlerinin 2013 yılı kurumsal yönetim raporları ve web siteleri incelenmiş, halkla ilişkiler uygulayıcıları ile görüşülmüştür. İncelenen şirketlerin halkla ilişkiler departmanlarının özerk olmadığı, uygulayıcılarının ise teknisyen olarak konumlandığı görülmüştür.
Abstract
Corporate governance principles are based on the transparency, ethics and social responsibility of concept of corporate governance. Companies, whose policies conform, are controlled by independent rating agencies, get the required score and are eligible to place in corporate governance index (KYE) which is one of index in Borsa Istanbul. These companies are active organizations as a result of philosophy based on corporate governance policies and for this reason they must naturally have excellent public relations applications and department organization as defined by J.E.Grunig and others (2005). In this respect, the aim of this research is to reveal the organization of public relations departments of corporations exist in KYE and their practitioner roles by putting out the theory between the corporate governance principles and excellent public relations. Thus, this study contribute to the literature by analyzing whether the public relations functions in the registered companies which is internalized by the corporate governance principles in Turkey corresponds to the theoretical approaches of public relation. In this study, BIST KYE companies governance reports for the year 2013 and web sites have been examined, interviewed with the public relations practitioners. It is understood that examined corporations’ public relation departments are not autonomous, practitioner act as technicians.
Anahtar Kelimeler: Halkla İlişkiler Departman Özerkliği, Kurumsal Yönetim İlkeleri, Halkla İlişkiler Yönetiminde Mükemmellik Keywords: Public Relations Autonomy, Principle of Corporate Governance, Excellence in Public Relations
Giriş
Kurumsal yönetim, 1980’lerden itibaren hız kazanan küreselleşme ve neoliberal politikaların bir sonucu olarak önem kazanan bir kavramdır. Başta uluslararası alanda faaliyet gösteren çokuluslu şirketler olmak üzere, kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren tüm kurumsal aktörlerin faaliyetleri ekseninde ortaya çıkan davranışın ve ilişkilerin etik, şeffaf ve sorumluluk alanlarında getirilen belli standartlara göre düzenlemesini ifade eder. Bu açıdan kurumsal yönetim, aile sahipliğinden anonim ortaklığa dönüşen şirketlerin medenileş(tiril)me süreci olarak değerlendirilir. Özüyle kurumsal yönetim, geleneksel şirket yönetiminin kar elde etme ve hissedarlara dağıtma amacının yanında hissedarların da dahil olduğu tüm menfaat sahiplerinin; yani iç ve dış paydaşların haklarını korumak ve bu çerçevede şirket ile paydaş grupları arasındaki ilişkileri kurallara bağlı olarak yönetmek anlamına gelir. “Governance” ise, Dünya Bankası ve Birleşmiş Milletler’in öncülüğünde ve denetiminde “iyi devlet yönetimi” ni ifade etmek üzere kullanılan kavramdır. Şirketlerin yönetiminde ise “governance” kavramı, Ekonomik Kalkınma ve İş Birliği Örgütü’ nün (OECD) girişimiyle, yönetimsel iyileşmenin bir ifadesi olarak “corporate governance” şeklinde literatüre girmiştir. Buna göre kurumsal yönetim, şirketlerin faaliyet gösterdiği ekonomik bağlamın bir parçasıdır. Burada bahsedilen ekonomik bağlam, ürün ve faktör piyasalarındaki rekabet düzeyinin yanında özellikle iş etiği ve çevresel-toplumsal çıkarlar ile ilgili kurumsal farkındalık yaratan iletişim politikalarını da içine alarak, şirketin tüm makroekonomik politikalarını kapsar. Böylece kurumsal yönetim, şirketlerin itibarları ve uzun vadede başarıları üzerinde önemli bir etkiye sahip olur (OECD 2004:12). OECD, 2004 yılında yayınladığı “kurumsal yönetim ilkeleri” deklarasyonu ile şirketlerin ekonomik bağlamda yönetim prensiplerini açıklayarak, kurumsal yönetimin dinamiklerini ortaya koymuştur. OECD’nin kurumsal yönetim ilkeleri zorlayıcı olmamakla birlikte, şirketlerin tüm etkinliklerinde etiği, dürüstlüğü, şeffaflığı ve hesap verebilirliği teşvik ederek (Jamali v.d. 2008:444) iyi yönetimin uygulanması için gerekli zemini ve kültürü oluşturur. Kurumsal yönetim ilkelerinin Türkiye’deki yansımaları ise Sermaye Piyasası Kurulu (SPK)’nun çalışmalarıyla ortaya çıkmıştır. SPK, OECD ilkelerini kendi mevzuatları ile uyumlaştırıp yerel Kurumsal Yönetim İlkeleri deklarasyonunu yayınlamıştır. SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri; kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, pay sahipleri, menfaat sahipleri, ve yönetim kurulu olmak üzere dört bölümden oluşur (SPK 2005:4). SPK’nın yetkilendirdiği bağımsız denetim kuruluşları, şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine uyumunu değerlendirir ve şirketlere bir uyum notu verir. Kurumsal yönetim ilkeleri uyum notu 10 üzerinden en az yedi olan şirketler BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’nde işlem görmeye hak kazanır. SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin içeriğini oluşturan yönetim kurulunun yapısı, kamuoyunun aydınlatılmasının esasları ve araçları, paydaşların bilgi alması ve temsiline yönelik düzenlemeler Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan şirketlerin benimsemesi gereken şirketin iletişim politikalarını da kaçınılmaz olarak biçimlendirir. Çünkü kurumsal yönetim ilkeleri ile birlikte, şirketin iletişim politikaları ekonomik bağlamın ayrılmaz bir parçasını oluşturur.
Kurumsal Vatandaş Olarak Şirketler
Paydaş ilişkilerinde şeffaf, etik, hesap verebilir ve sosyal sorumluluk sahibi, topluma, devlete ve rakiplerine karşı sorumluluk taşıyan ve bu sorumluluğun gereklerine uyan
şirketler “kurumsal vatandaş” olarak algılanır (Marsden, 2000:11). Kurumsal Yönetim İlkeleri, şirketleri kurumsal yönetim anlayışına yönlendirirken aynı zamanda kurumsal vatandaş olarak konumlanmalarını sağlar. Çünkü kurumsal yönetim ilkeleri, kurumsal vatandaşlık tanımlarında vurgulanan prensiplerin şirketler tarafından içselleştirilmesini amaçlar. Şirketler bu yolla paydaşlarıyla yakın ve iki yönlü simetrik ilişkiler geliştirerek içinde bulunduğu toplum ile sosyal bağlar oluşturur. Böylece itibar kazanırlar. Bu olumlu itibarla şirketler sadece rekabet avantajı elde etmezler aynı zamanda hem iç hem dış paydaşlar için cazibe merkezi haline gelirler, daha fazla yatırım çekerler, yeni pazarlara daha rahat girerler ve kriz zamanlarını daha az hasarla atlatırlar. Bu durumda kurumsal yönetim ilkelerini (KYİ) benimsemek, özellikle hisse senetleri halkla açık olan şirketler için, bir zorunluluktan ziyade, neoliberal ekonomik iklimin getirdiği bir ihtiyaçtır, bir fırsattır.
KYİ, paydaşların bilgi almasına ve temsiline, kurumun sosyal sorumluluk uygulamalarına ve yönetim kurulunun yapısına yönelik düzenlemeleri kapsar. Genel olarak paydaş ilişkilerinde şeffaf, dengeli ve sorumlu yönetim anlayışını getirmekle beraber, kurumsal verimliliği de yapılandıran kurumsal yönetim uygulamalarının önemli bir boyutunu iletişim uygulamaları oluşturur. Bu nedenle KYİ, Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan şirketlerin benimsemesi gereken kurumsal iletişim politikalarını temelinden şekillendirir. KYİ, şirketleri, J.E.Grunig’in (1992; 2002; 2005) tanımladığı mükemmel halkla ilişkiler yaklaşımının öngördüğü iletişim programlarını geliştirmeye yönlendirir, hatta zorunlu kılar. Bir diğer ifade ile halkla ilişkilerde mükemmellik literatürü KYİ ile örtüşür ve teorik olarak kurumsal yönetime uygun düşen iletişim çıktılarının üretilmesine yönelik katkıda bulunurken, KYİ ise şirketleri mükemmel halkla ilişkiler uygulamalarına yönlendirir. Bu nedenle Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan ve aynı zamanda birer kurumsal vatandaş olan şirketlerin halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenişinde, karar alımına katılmada ve uygulayıcının rollerinde mükemmel halkla ilişkilerin bakış açısına uygun düşen yapıların görülmesi beklenir. KYİ’ni oluşturan üç aşama beklentinin kaynağını oluşturur.
KYİ birinci aşamada kamuoyunun aydınlatılmasının esaslarına ve araçlarına yönelik düzenlemeler getirir. Düzenleme, kamuoyuna açıklanacak bilgileri, bilgilendirme sıklığını ve kanallarını, medya ile ilişkileri, şirkete yönetilen soruların yanıtlanmasında izlenecek yöntemleri içerir. İnternet siteleri kamuoyunun aydınlatılması konusunda şirketler için temel mecra olarak konumlanır. Veriler ise düzenli olarak yayınlanan, kamuoyunu doğru ve detaylı bilgiye ulaştıracak faaliyet raporlarından elde edilir. Faaliyet raporları; yönetim kurulu üyelerinin şirket dışında yürüttüğü görevler, komite üyelerinin açık kimlikleri, komitelerin etkinliklerine ilişkin yönetim kurulu değerlendirmeleri, yönetim kurulu üyelerine verilen idari cezalar, mevzuat değişiklikleri ve şirkete açılan davalar ve sonuçları, çalışanların sosyal hakları, toplumsal ve çevresel sonuç doğuran şirket faaliyetleri, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamaları hakkında bilgilendirmeleri içerir. KYİ ikinci aşamada menfaat sahipleri olarak tanımlanan şirket paydaşlarına ilişkin tanımlamaları ortaya koyar. İşe alım koşulları, çalışanlara yönelik fırsat eşitliği, sağlık, ücretlendirme ve çalışan eğitimi hususlarına ayrıntılı düzenlemeler getirilir. Paydaş haklarının ihlalinde etkili ve süratli tazminat hakları güvenceye alınır. Paydaşlara ilişkin düzenlemelerde vurgulanması gereken bir diğer konu, paydaşları ilgilendiren sonuçlar
doğuracak yönetim kararlarında paydaşların görüşlerinin değerlendirmeye alınmasını sağlayacak oluşumlardır. Şirket paydaşlarına olduğu kadar, çevreye, kamu sağlığına ve etik kurallara duyarlıdır, buna göre programlanır. KYİ üçüncü aşamada yönetim kurulunun yapısı ve işlevine odaklanır. Yönetim kararlarının ve yönetim kurulu faaliyetlerinin şeffaf, hesap verebilir, adil ve sorumlu bir şekilde yürütülmesini esas alır. KYİ ile şirket yönetimi ilgili komitelerle desteklenerek kişilerden bağımsızlaştırılır, kurumsallık bütünüyle şirket tarafından içselleştirilir. KYİ’ni uygulayan şirketlerinin, yönetim ve iletişim politikalarını denetleyen iç mekanizma; kurumsal yönetim komitesidir. Kurumsal yönetim komiteleri şirketlerin KYİ doğrultusunda uygulamalarını usul ve esastan denetleyen kurmay yetkiler ile donatılmıştır. Kurumsal yönetim komitesinin işlevi, baskın koalisyonun kararlarını paydaşlara ve çevreye olası etkileri açısından değerlendirerek, tüm yönetsel kararları etik, şeffaf, sosyal sorumlu ve hesap verilebilir ölçüde yeniden örgütlemektir. KYE’nde yer alan şirketlerin tamamı internet sitelerinde kurumsal yönetim komitelerinin faaliyetlerini raporlamakla yükümlüdür. Kurumsal yönetim komiteleri J.E.Grunig’in (2005) betimlediği halkla ilişkiler uygulayıcısının baskın koalisyona danışmanlık yapma misyonu için realize edilmiş bir araç olarak karşımıza çıkar. Yazarın da ifade ettiği gibi baskın koalisyonda yer almak şirket içi güç dengeleri açısında kolaylıkla gerçekleşebilecek bir durum değildir. Diğer taraftan baskın koalisyonda yer alamayan bir halkla ilişkiler uygulayıcısı da, şirketin politikalarına katkıda bulunma ve mükemmel halkla ilişkiler uygulamalarını ortaya çıkarma imkanı bulamaz. Bu nedenle halkla ilişkiler akademisyenlerinin mükemmel halkla ilişkiler teorisini tartışırken üzerinde durduğu konuların başında, halkla ilişkiler uygulayıcısının hangi yöntemle baskın koalisyonda yer alacağı gelir. Kurumsal yönetim komiteleri işlevi ve yetkisi açısından ele alındığında bu soruya cevap verebilecek örgütlenmelerdir. Ancak bu cevap soruları tamamen yok edemez; sıradaki soru kurumsal yönetim komitelerinin kimlerden oluştuğudur. Kurumsal yönetim komitelerini deşifre etmek halkla ilişkiler açısından büyük bir önem taşısa da öncelikle KYİ ve halkla ilişkiler arasındaki ilişkiye detaylıca ele almak gerekir.
KYİ ve Mükemmel Halkla İlişkiler
Geleneksel yönetim anlayışında kurumsal yönetim anlayışına geçilmesi kapalı sistem perspektifinden açık sistem perspektifine geçilmesinin bir sonucu olarak değerlendirilebilir. Kapalı sistem perspektifi örgütleri içinde bulundukları ortamlardan ve diğer sistemlerden bağımsız olarak kabul eder ve bu nedenle örgütsel etkinliği yalnızca örgüt içi yönetim yapılarına bağlar. Buna karşın açık sistem perspektifi örgütlerin ortamlarındaki diğer sistemlerle karşılıklı bağımlılığa dayalı bir ilişki içinde olduğunu kabul eder (Katz ve Kahn 1978). Bu kabul, örgütlerin ortamlarında bulunan ve örgütsel etkinliği doğrudan etkileyen diğer sistemlerle, yani tüm iç ve dış paydaşlarla ilgili konuların kurumsal yönetim sürecine dahil edilmesiyle kendini gösterir. Açık sistem perspektifinden değerlendirildiğinde kurumsal yönetimi halkla ilişkilere bağlayan nokta, karar ve davranışlarıyla bir örgütü etkileyen ve bir örgütün aldığı karar ve davranışlarından etkilenen kişi ve gruplardan oluşan paydaş paradigmasıdır (Freeman ve Reed 1983:91). Özünde, bir örgütün iç ve dış paydaşlarıyla olan iletişiminin yönetilmesini ifade eden halkla ilişkilerin (J.E.Grunig ve Hunt 1984:6) örgütsel etkinliğe katkı sağlayabilmesi için departman özerkliğine sahip olması ve baskın koalisyonda yer alması gerekir. Çünkü örgütlerin atanmış sınır aşıcıları arasında yer alan halkla ilişkiler uygulayıcıları, örgütün
tüm paydaşlarıyla ve ortamlarıyla ilgili baskın koalisyonun karar süreçlerinde ihtiyaç duyduğu bilgiyi elde ederek ve bu bilgiyi karar alımına uygun hale getirmek için işleyerek örgütsel etkinliğe katkı sağlar (White ve Dozier, 2005).
KYİ uygulandığı şirketi iletişim boyutunda düzenlemelere zorlar. Aslında bu zorlama şirketi tam da J.E.Grunig’in (1992:4-12) mükemmel halkla ilişkiler çalışmasında söz ettiği etkin örgütlerin stratejik halkla ilişkiler anlayışına götürür. Bu anlayış etkin örgütleri kararlarında paydaş beklentilerini, taleplerini ve ihtiyaçlarını göz önüne alarak düzenlemeler yapan böylece dengenin oluşmasını sağlayan, örgütü şeffaflaştırıp, paydaşların kararlara ulaşmasını sağlayan bir rolle resmeder. Mükemmel halkla ilişkiler yaklaşımı, şirketlerin paydaşlarıyla iletişiminin sorumluluk, etik, ve şeffaflık gibi değerler temelinde oluşturulmasını öngörerek (J.E.Grunig vd. 2005) kurumsal yönetim ilkelerinin temel değerleriyle (SPK, 2005:2-3) doğrudan örtüşür. KYİ’ne uyan şirketler kaçınılmaz olarak etkin örgütlerdir ve stratejik halkla ilişkileri uygulamanın koşullarını yerine yetirmekle yükümlenirler. Yükümlülükleri gönüllü olarak kabullenmelerinin nedeni ise, paydaşların baskısı ve itibar kazanmadır. Sonuç olarak mükemmel halkla ilişkiler departmanlarını iletişim modeli olarak basın ajansı, kamuyu bilgilendirme ve iki yönlü asimetrik modellerini değil, genellikle iki yönlü simetrik modeli ya da iki yönlü asimetrik modelin kombinasyonundan oluşan “karma model” kullanmaya iter. Stratejik halkla ilişkiler ise karma modelde hayat bulur. Kurumsal yönetim ilkelerinde mükemmel halkla ilişkilere ait izler, kamuyu aydınlatma, şeffaflık ve menfaat sahipleri bölümlerinde paydaşların bilgi almasına ve temsiline, şirketin sosyal sorumluluk uygulamalarına ve yönetim kurulunun yapısına yönelik düzenlemelerde göze çarpar. Şirket içinde bulunduğu makro ve mikro ortam karmaşık, birbirinden farklı ihtiyaçlara sahip ve çok sayıda paydaş gruplarını barındırır. Çalışanlar, yatırımcılar, müşteriler, rakipler, medya, hükümet, potansiyel müşteriler, sivil toplum kuruluşları bu paydaşlardan bazılarıdır. Her bir paydaş grubu şirket üzerinde dramatik etkilere yaratır ancak her bir paydaş grubunun baskın koalisyonda temsili şirket için zorlayıcıdır. Halkla ilişkiler uygulayıcısı Holtzhousen ve Voto’nun (2002)’nin ifadesiyle “kamular adına aktivist bir ses” olarak baskın koalisyonda paydaşları temsili için konumlanır. Bu konumda halkla ilişkiler uygulayıcısı en başından sınır aşıcı danışmandır. Paydaş grupları ile iletişim içindedir, tüm ihtiyaç duyulan verileri kaynağından toplar, örgütün makro stratejilerine yön verecek bilgileri aktarır. Kurumsal yönetim ilkleri, paydaş beklentilerinin yönetim kararlarına yansımalarına yönelik düzenlemeler getirerek tüm teorik çerçeveyi uygulamaya dönüştürür. Kurumsal yönetim ilkelerinde mükemmel halkla ilişkilerin örtüştüğü bir diğer nokta şirketlerin topluma karşı sosyal sorumlu davranma zorunluluğudur. Bu zorunlulukta kurumsal yönetimin ve halkla ilişkilerin ortak misyonu örgütsel meşruiyettir; şirketlerin amaçları örgütsel çıkarlara hizmet ettiği kadar toplumsal çıkarlara da hizmet etmelidir. Paydaşlar ve şirket arasındaki denge böylece kurulur. Bu ortak misyonda şirket paydaşları ile iletişiminde ve yönetim şeklinde şeffaflığı, dürüstlüğü ve sorumluluk anlayışını öne çıkararak kendisini daha öncede belirtildiği gibi kurumsal bir vatandaş olarak konumlar. Kurumsal vatandaşlığın doğal sonucu olarak sadece mal ve hizmet üretmez aynı zamanda içinde bulunduğu toplumun ihtiyaçlarına yönelik sorumluluk misyonlarını üstlenir.
Yönetim kurulunun yapısı hem mükemmel halkla ilişkiler teorisinin hem de kurumsal yönetim ilkelerinin üzerinde durduğu bir başka ortak konudur. OECD’nin ve SPK’nın
kurumsal yönetim tanımı şirket ile ortamı arasındaki ilişkide şirketin sınırlarını ortadan kaldıran bilgi alışverişine ve işbirliğine odaklanır. Mükemmel halkla ilişkiler teorisi ise halkla ilişkiler uygulayıcısına stratejist rolü vererek sınır aşıcı görevler yükler; karar mekanizmalarına danışmanlık yapmasını ifade eder. Böylece halkla ilişkiler uygulayıcısı tepe yöneticisi dışında örgüt içi güç odaklarından onay beklemeden ve müdahalede bulunulmadan stratejik yönetim ve planlamaya yani strateji formülasyonu sürecine katılma imkanı bularak (Bowen, 2006), şirketin toplumsal uyumunu gerçekleştirir. Diğer bir ifade ile halkla ilişkilerin konu yönetimine (Lauzen ve Dozier, 1992), stratejik planlamaya (Heath, 1997), ve etik karar alıma (Bivins, 1980) ne derecede katıldığı halkla ilişkilerin örgütlendiği örgütsel yapıya doğrudan bağlıdır. Bowen da (2004) örgütsel yapının halkla ilişkiler fonksiyonunun serbest bir şekilde karar alımına katkı sağlaması için yeterli özerkliği sağlaması gerektiğine dikkat çeker. Halkla ilişkilerin yönetime sağlayacağı katkı ve halkla ilişkiler uygulayıcılarının örgüt içinde bir etik danışman ve stratejist olarak hareket edip edemeyeceği konularında oldukça belirleyici olan özerklik; müdahalede bulunulmama, doğrudan CEO’ya bağlı olma, stratejik yönetim ve planlamaya katılma ya da bürokratik seviyelerden onay almayı beklemeden karar alabilme gibi birçok anlama gelir. Sonuç olarak şirketin iç bürokrasisinden ve farklı birimlerin misyonlarını paylaşmaktan kurtulmuş, direkt olarak tepe yöneticilerine bağlı olmayı anlatır; halkla ilişkilerin karar alımına katılımı konusunda büyük bir etkisi bulunur. Bu etki kendisini (Grunig ve Hon, 1999:28; Hon 1998:116), halkla ilişkilerin konu yönetimine (Lauzen ve Dozier, 1992:77), stratejik planlamaya (Heath, 1997:46) ve karar alımına etik danışmanlıkta katkı yapmasıyla gösterir (Bowen, 2006:23). Dolayısıyla halkla ilişkiler uygulayıcısının örgüt içerisinde nasıl konumlandığı yani rolünün ne olduğu, örgütün kurumsal iletişime olan yaklaşımının bir göstergesidir (Dozier, içinde Grunig 2005). Çünkü uygulayıcının örgüt içerisindeki konumu ve rolü kurumsal iletişim politikalarına uygun olmalıdır. Bu politikaların örgütsel stratejilere eklemlenmesi ise halkla ilişkiler uygulayıcısının örgüt içindeki konumu ile yakından ilişkilidir. Kurumsal yönetim ilkelerini benimsemiş bir şirkette halkla ilişkiler uygulayıcısı, mükemmel halkla ilişkiler perspektifinde konumlanması gereken pozisyona uygun bir yönetsel yapıyla karşılaşır. Daha önce bahsettiğimiz kurumsal yönetim komitesi bu konuda en somut örnek olarak karşımıza çıkar.
Bir bütün olarak değerlendirildiğinde kurumsal yönetim ilkeleri, mükemmel halkla ilişkiler teorisiyle örtüşür. Örtüşme sadece ortak amaçlar üzerinden değil aynı zamanda yönetimsel düzenlemelerden kaynaklanır. Bu açıdan KYE şirketleri KYİ’ni benimsemiş şirketler olarak, teorik perspektifin uygulamadaki yansımalarını test etmek için emsalsiz araçlardır. Mükemmel halkla ilişkiler literatürü ve KYİ örtüşüyorsa halkla ilişkilerin örgüt içi konumlanışı ve fonksiyonu literatürün bize söylediği gibi olmalıdır. Dolayısıyla halkla ilişkilerde departman özerkliği, stratejist rol ve karar alımına danışmanlık KYE şirketleri için karşılaşmamız gereken durumlardır. Çünkü Grunig vd (2005), özerk departman örgütlenişini ve karar mekanizmalarına danışmanlık fonksiyonunu mükemmel halkla ilişkiler uygulamaları için bir mecburiyet olarak resmeder. Sonuç olarak halkla ilişkiler literatürünün öne sürdüğü, iki yönlü simetrik iletişime ve yönetim kararlarına dair tüm fikirleri içinde barındıran kurumsal yönetim ilkelerini benimsemiş şirketlerde halkla ilişkilere dair akademik incelemeler yapmak hem uygulama ile teorinin eşgüdümünü
ortaya çıkarabilmek hem de halkla ilişkiler işlevinin tanımlanması bağlamıyla önem taşır. Metodoloji
2013 yılı için BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan 45 şirket bulunmaktadır. Bu şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine uyum notu 10 üzerinden en az 7’dir . Dolayısıyla bahsi geçen şirketlerin, kurumsal yönetim ilkelerinin gereklerini yerine getirdiği kabul edilmektedir. Aynı zamanda kaynağını ilkelerden alan kurumsal iletişim politikalarının bir sonucu olarak, halkla ilişkiler departmanının pazarlama, insan kaynakları gibi departmanlardan ayrılarak özerk bir yapıya sahip olması ve karar alımında baskın koalisyona danışmanlık görevini yerine getirmesi beklenmektedir. Bu doğrultuda şu araştırma sorularının cevabı aranmıştır: (1)Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan şirketlerin Halkla İlişkiler departmanları özerk midir?, (2)Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan kurumların halkla ilişkiler uygulayıcıları karar alımına katılmakta mıdır?, (3) Kurumsal Yönetim Endeksinde yer alan şirketlerin halkla ilişkiler uygulayıcılarının rolü ile kurumsal yönetim puanları arasında bir ilişki var mıdır?
Örneklem
Araştırmaya Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan 45 şirket tamamı tam sayım yöntemi ile çalışmaya dahil edilmiştir. Ancak dört şirkette halkla ilişkiler biriminin olmadığı görülmüştür. Bu şirketlerin araştırma sorularına veri sağlaması mümkün olmamıştır. Ayrıca üç şirketin uygulayıcısına ulaşılamadığı için mülakat gerçekleştirilememiştir, yine de bu şirketlerden internet siteleri ve raporları aracılığı ile veri toplamak mümkün oluştur. Böylece araştırmaya dahil edilen şirket sayısı 41 olarak gerçekleşmiştir.
Veri Toplama
Veri toplamak için iki aşamalı bir yöntem izlenmiştir. Öncelikle Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan 45 şirketin kurumsal internet sitelerinde organizasyon şemaları incelenmiş, böylece halkla ilişkiler departmanının örgüt içindeki konumu tespit edilmiştir. Ayrıca şirketlerin bağımsız kredi derecelendirme kuruluşları tarafından hazırlanan 2013 yılı kurumsal yönetim uyum raporları analiz edilmiş, yönetim kurulları, icra kurulları ve çeşitli yönetim komiteleri incelenerek halkla ilişkiler uygulayıcısının karar alımına (danışmanlık düzeyinde) katılıp katılmadığı araştırılmıştır. İkinci aşamada kurumların halkla ilişkiler uygulayıcılarına telefon yolu ile ulaşılmış, örgüt içerisindeki konumlarına ve baskın koalisyona katılımlarına ilişkin açık uçlu sorular sorulmuştur. Sorular, Downs ve Hazen (1977)’in geliştirdiği, Zwinjze ve Jong (2007)’un yeniden düzenlediği 44 soruluk iletişim ve iş tatmini ölçeğinin karar alımına katılım boyutu sorularından oluşturulmuştur (karar alımına katılım, tepe yönetim ile iletişim, halkla ilişkiler raporlarının kararlara etkisi, zorlayıcı kararlar).
Hipotezler
Araştırmanın hipotezleri şu şekilde oluşturulmuştur:
Hipotez 1: KYE şirketlerinin halkla ilişkiler departmanları özerktir.
katılmaktadır.
Hipotez 3: KYE şirketlerinde halkla ilişkiler uygulayıcısının rolü ile kurumsal yönetim puanı arasında bir ilişki vardır.
Hipotez 4: KYE şirketlerinde departman özerkliği ile uygulayıcının karar alımına katılımı arasında bir ilişki vardır.
Bulgular
Tablo 1 Demografik Veriler
Araştırmaya konu olan şirketlerin halkla ilişkiler uygulayıcılarının büyük bir çoğunluğu kadındır (%78) ve 27-50 yaş aralığındadır (%80,5). Sadece dört uygulayıcı lise mezunudur. Diğer uygulayıcıların tamamı üniversite mezunudur. Çalışma süresi bir yıldan az olan 4 uygulayıcı, 7 yıldan fazla olan 8 uygulayıcı vardır. Uygulayıcıların %41,5’i 3-7 yıldır aynı şirkette çalışmaktadır. Asgari ücret kazanan 3 uygulayıcı bulunmaktadır. Bu uygulayıcılar aynı zamanda bir yıldan iş yerlerinde bir yıldan az süredir çalışmaktadır. 5000 TL ve üzeri kazanan uygulayıcıların ise üçü yedi yıl üzerinde bir süredir aynı şirkette çalışmaktadır. Bu uygulayıcılar aynı zamanda lisansüstü mezunudur.
Tablo 2: Kurumsal Yönetim Endeksi Şirketlerinin Halkla İlişkiler Departmanı Örgütlenişleri Kurum Departman Özerkliği Özerklik CevabıUygulayıcının Baskın Koalisyona Katılım Yönetim PuanıKurumsal
Anadolu Efes Özerk Özerk Evet 9,33
Albaraka Türk Yok Yok Hayır 8,62
Arçelik Özerk Özerk Evet 9,28
Aselsan Yok - - 9,07
Asya Katılım Bankası Yok Özerk Hayır 8,92
Aygaz Yok Yok Hayır 9,27
Boyner Mağazacılık Yok Özerk Hayır 8,61
Coca Cola İçecek Özerk Özerk Evet 9,20
Creditwest Faktoring Yok Yok Hayır 8,03
Dentaş Ambalaj - - - 8,97
Doğuş Otomotiv Yok Özerk Hayır 9,05
Doğan Holding Özerk Özerk Evet 9,18
Doğan Yayın Holding Yok Yok Hayır 9,03
Egeli & Co. Yatırım Hold. Yok - - 9,08
Cinsiyet Frekans Oran Eğitim Frekans Oran
Kadın 32 %78 İlköğretim -
-Erkek 9 %22 Lise 4 %9,8
Yaş Frekans Oran Önlisans 6 %14,6
20-26 3 %7,3 Lisans 23 %56,1
27-35 15 %36,6 Lisans Üstü 8 %19,5
36-50 18 %43,9 Gelir Frekans Oran
50+ 5 %12,2 Asgari ücret 3 %7,3
Çalışma Süresi Frekans Oran 900-2000 11 %26,8
1 yıldan az 4 %9,8 2001-3000 16 %39
1-3 yıl 12 %29,3 3001-5000 7 %17,1
3-7 yıl 17 %41,5 5000+ 4 %9,8
Enka İnşaat Yok Yok Hayır 9,20
Garanti Faktoring Yok Yok Hayır 8,76
Global Yat. Holding Yok Özerk Hayır 8,86
Garanti Yat. Ort. Yok Yok Hayır 9,01
T. Halk Bankası Özerk Özerk Evet 9,21
Hürriyet Gazetesi Yok Özerk Hayır 9,09
İhlas Ev Aletleri Yok Yok Hayır 8,15
İhlas Holding Yok Özerk Hayır 8,15
İş Finansal Kiralama - - - 9,11
İş GMYO Özerk Özerk Evet 8,81
İş Y. Men. Değ. Yok Özerk Hayır 9,06
Logo Yazılım Yok - - 8,91
Otokar Yok Yok Hayır 9,10
Pektim Yok Yok Hayır 8,91
Pınar Et ve Un Yok Özerk Hayır 9,16
Pınar Süt Yok Özerk Hayır 9,15
Prysmian Kablo - - - 8,44
Park Elek. Madencilik - - - 8,98
Şekerbank Yok Yok Hayır 9,09
TAV Havalimanları Özerk Özerk Evet 9,39
Tofaş Oto Fab. Özerk Özerk Evet 9,14
Turcas Petrol Yok Özerk Hayır 8,75
T.S.K.B. Yok Yok Hayır 9,40
Tüpraş Yok Yok Hayır 9,34
Türk Telekom Yok Özerk Hayır 8,80
Türk Traktör Yok Yok Hayır 9,10
Vestel Yok Özerk Hayır 9,09
Yapı ve Kredi Bankası Özerk Özerk Evet 9,32
Vakıf Yatırım Ortaklığı Özerk Özerk Evet 9,21
Yazıcılar Holding Özerk Özerk Evet 9,07
Yeşil GMYO Özerk Özerk Evet 9,02
Hipotez 1: KYE şirketlerinin halkla ilişkiler departmanları özerktir.
KYE şirketlerinin sadece 12 (%26,66)’inde halkla ilişkiler departmanı özerktir. Oysa, araştırmanın kavramsallaştırma aşamasında kurumsal yönetim ilkeleri ile örtüşen mükemmel halkla ilişkiler teorisinin bir gereği olarak KYE şirketlerinin tamamında departman özerkliği beklenmekteydi. Ancak halkla ilişkiler birimlerinin ağırlıklı olarak pazarlama departmanlarının altında örgütlendiği saptanmıştır. Dolayısıyla H1 hipotezi ret edilmiştir.
Bu sonuç Türkiye’de halkla ilişkiler araştırmacılarının üzerinde düşünmesi gereken bir sonuçtur. KYE şirketlerinde dahi halkla ilişkilerin departman özerkliğinin bulunmaması dikkat çekicidir. Diğer taraftan dört KYE şirketinde halkla ilişkiler fonksiyonunu yerine getirecek bir birimin dahi bulunmadığı görülmüştür. Bu noktada bir başka dikkat çekici bulgu ise; 13 şirketin halkla ilişkiler uygulayıcısı örgütün organizasyon şemasında halkla ilişkiler departmanı özerkliğine sahip olmamasına rağmen departman özerkliğinin olduğunu ifade etmesidir. Lisansüstü eğitimini tamamlamış sekiz uygulayıcının tamamı çalıştığı şirketlerde departman özerkliğine sahiptir. Uygulayıcının eğitimi ve halkla ilişkiler uygulamaları arasındaki ilişkiyi araştıran bir çok çalışma -tıpkı Wetherell (1989) çalışmasında olduğu gibi- mükemmel halkla ilişkiler ile uygulayıcının eğitim düzeyi arasında pozitif bir ilişki tespit etmiştir (Grunig ve Grunig, 2005, s.323). Bu araştırmanın
bulguları da eğitim düzeyi ve uygulama modelleri arasındaki ilişkiyi teyit etmiştir.
Hipotez 2: KYE şirketlerinde halkla ilişkiler uygulayıcıları karar alımına katılmaktadır.
Kurumsal yönetim uyum raporları üzerinden yapılan incelemeler ve uygulayıcılar ile yapılan görüşmeler 12 halkla ilişkiler uygulayıcısının baskın koalisyona danışmanlık görevini yerine getirdiği gösterdi. Diğer taraftan halkla ilişkiler departmanı bulunan 41 şirketten 29’unda (%70,7) halkla ilişkiler uygulayıcısının karar alımına hiçbir düzeyde katılmadığı görüldü. Kalan dört şirkette ise daha önce de ifade dildiği gibi halkla ilişkiler uygulayıcısı bulunmamaktadır. Böylece H2 hipotezi ret edilmiştir.
Bu bulgunun yanı sıra hiç bir KYE şirketinde, halkla ilişkiler uygulayıcısının, kurumsal yönetim komitesinde yer almadığı görüldü. Kurumsal yönetim komiteleri halkla ilişkiler uygulayıcısının şirket ile ortamı arasında denge kurma görevinde ihtiyaç duyduğu meşruluğu ve yetkiyi elde etmesi için kritik bir birim olmasına rağmen, kurumsal yönetim komitelerinin tamamen yönetim kurulları üyelerinden oluştuğu görülmüştür.
Hipotez 3: KYE şirketlerinde halkla ilişkiler uygulayıcısının rolü ile kurumsal yönetim puanı arasında bir ilişki vardır.
KYE şirketlerinin halkla ilişkiler uygulayıcıları rolü ile kurumsal yönetim puanları arasında bir ilişki saptanmıştır. Halkla ilişkiler uygulayıcısı bulunmayan şirketlerin not ortalaması 7.88’dir. Halkla ilişkiler uygulayıcısı bulunan şirketlerin not ortalaması ise 8.30’dur. Departman özerkliğinin bulunduğu şirketlerde not ortalaması 8.47’e, uygulayıcının karar alımına katıldığı şirketlerde not ortalaması ise 8.51’e çıkmaktadır. Bu sonuçlara göre H3 hipotezi kabul edilmiştir. Bu bulgu ile, mükemmel halkla ilişkiler çerçevesine uygun yönetilen halkla ilişkilerin, örgütsel etkinliğe katkısının da aynı düzeyde artacağı açıkça görülmektedir.
Şekil 1: Kurumsal Yönetim Puanı ve Uygulayıcı Rolleri İlişkisi
Steyn (2003a, 2003b, 2009) halkla ilişkiler rol tipolojilerine stratejist rolü ekleyerek, J.E.Grunig vd.’nin (2005) mükemmel halkla ilişkiler kurumsal çerçevesine halkla ilişkiler uygulayıcısının hangi enstrümanlarla katılması gerektiğini ortaya koymuştur. Buna göre
stratejist rol, bir uygulayıcının karar alımına katılımını da içeren süreçlerin sonunda örgütsel stratejiye katkıda bulunan uygulayıcıyı resmetmektedir ki departman özerkliği bu fonksiyonun ön koşuludur. Diğer taraftan Departman özerkliğinin bulunmadığı şirketlerde iletişim teknisyeni (Brom, 1982) rolündeki halkla ilişkiler uygulayıcısının kurumsal politikalara katkıda bulunması mümkün olmaz. Bulgular uygulayıcının stratejist rolde olduğu şirketlerin kurumsal yönetim notunun yükseldiğini göstermektedir. Ancak literatürle örtüşen bu bulguya rağmen, uygulayıcının teknisyen rolde olduğu şirketlerin, hatta uygulayıcının hiç bulunmadığı şirketlerin dahi kurumsal yönetim endeksinde yer alıyor olması Türkiye’de halkla ilişkiler fonksiyonunun öncelikli bir tartışma konusu olmasını gerektirir.
Hipotez 4: KYE şirketlerinde departman özerkliği ile uygulayıcının karar alımına katılımı arasında bir ilişki vardır.
KYE şirketlerinde karar alım süreçlerine katılan 12 uygulayıcının tamamı aynı zamanda departman özerkliğine sahip şirketlerin halkla ilişkiler uygulayıcısıdır. Bu veri araştırma bulgularının halkla ilişkiler literatürü ile örtüşmeye en çok yaklaştığı nokta olarak öne çıkmıştır. H4 hipotezi kabul edilmiştir.
Halkla ilişkiler uygulayıcısının örgüt içerisindeki konumu, halkla ilişkiler uygulamaları üzerinde kritik bir etkiye sahiptir (Bowen, 2004, s.3). Paydaşların analizi, konu yönetimi, örgüt için potansiyel tehditlerin tanımlanması, bu tehditlere yönelik stratejik uygulamaların geliştirilmesi, hem örgüt üzerinde hem de paydaş üzerinde hedeflenen davranış değişikliklerinin saptanması ve yaratılması ancak güçlü bir halkla ilişkiler liderlinin gerçekleştirebileceği çalışmalardır (Freitag, 2007, s.40). Departman özerkliği bulunmayan bir halkla ilişkiler fonksiyonu, doğal bir sonuç olarak, teknik düzey işlevlerinden daha fazlasını ortaya koyamaz. KYE şirketlerinde departman özerkliği bulunan uygulayıcıların stratejist rolde çalıştıkları ve şirketin iletişim boyutundaki kararlara tepe yönetim düzeyinde danışmanlık yaptığı görülmüş, elde edilen veriler literatür ile uyum göstermiştir.
Araştırma hipotezlerinin yanı sıra çalışmada dikkat çeken iki bulgudan da söz etmek yerinde olacaktır. KYE şirketlerinde halkla ilişkiler departmanlarının kurumsal iletişim departmanı, kurumsal yönetim departmanı, paydaş ilişkileri müdürlüğü, kurumsal ilişkiler departmanı, kurumsal ilişkiler ve regülasyon birimi gibi birbirinden farklı isimler altında örgütlendiği görülmüştür. Buna karşılık, finans, insan kaynakları, arge, pazarlama gibi departmanların isimlendirilmesinde şirketten şirkete herhangi bir farklılık görülmemiştir. Bu Türkiye’de halkla ilişkiler mesleği açısından kaygılandırıcı bir bulgudur. Çünkü bu durum, halkla ilişkiler fonksiyonun şirket içindeki işlevinin ne olduğu, nasıl ve hangi hedefler ile konumlandığının farklılığına ve dağınıklığına işaret etmektedir. Şirketlerin halkla ilişkiler departmanlarını nasıl isimlendireceği karmaşası aslında departmanın nasıl yetkilendireceği ve hangi alanda çalışacağı konusunda yaşanan belirsizlikten kaynaklandığını söylemek mümkündür. Diğer yandan KYE şirketlerinin raporlarını yayımladıkları birimler de, şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine bakış açıları hakkında ipuçları vermektedir. KYE şirketlerinin büyük bir çoğunluğunun internet sitelerinde kurumsal yönetime ilişkin verileri yatırımcı ilişkileri linkinin altında
yayınlaması şirketlerin kurumsal yönetime bir yatırımcı ilişkisi enstrümanı olarak yaklaştığını göstermektedir ki bu yanlış bir bakış açısıdır. Kurumsal yönetimin odaklandığı etik ve şeffaflığa dayanan geniş çaplı ilkelerin, Türkiye’de yatırımcılara odaklanarak uygulanması, kurumsal yönetim ilkelerinin şirketin tüm kademelerine ve uygulamalarına yayılarak içselleştirildiği konusunda soru işaretleri doğurmuştur.
Sonuç
Stratejik iletişimi yönetecek bir birimin kendi insan kaynaklarına, maddi kaynaklara sahip olması ve üst yönetime aracısız, direkt olarak ulaşabilmesi gerekir. Bunun aksine örgüt ile paydaşları arasında anlayışa ve uzlaşıya dayalı ilişkileri yönetecek, bazı durumlarda üst yönetimde alınan örgütsel kararların iletişim stratejilerine göre biçimlenmesini, bazı durumlarda ise iletişim stratejilerinin örgütsel kararlara göre biçimlenmesini sağlayacak halkla ilişkiler biriminin farklı departmanların altında, sadece destek bir birim olarak konumlanması, halkla ilişkilerin gerçek işlevini gerçekleştirmesini imkansızlaştırır. Araştırmaya konu olan KYE şirketlerinde departman özerkliğine sahip ve yetki ile donatılmış halkla ilişkiler birimlerinin, literatürün açıkladığı fonksiyonları yerine getirdiği görülmüştür. Ancak bir bütün olarak değerlendirildiğinde, KYE şirketlerinin halkla ilişkiler departmanları örgütlenişi ve işlevinin literatürde tanımlanan mükemmel halkla ilişkiler örgütlenme ve işlev modellerine en yakın şirketler olması beklenirken, araştırma sonuçları durumun farklı olduğunu göstermiştir.
KYE şirketlerinin çoğunda halkla ilişkiler hala bir destek fonksiyonu ve bir taktiksel örgüt enstrümanı şeklinde faaliyet göstermekte, yaygın olarak, departman özerkliğine sahip olmayan, karar alımına katılmayan bir halkla ilişkiler birimi profili görünmektedir. Bu profil, şirketlerin halkla ilişkiler departmanlarını nasıl isimlendireceği karmaşasını da beraberinde getirmektedir. Diğer taraftan halkla ilişkiler birimi departman özerkliğine sahip olan ve karar alımına katılan şirketlerin KYE puanlarının istikrarlı olarak yükselmesi, halkla ilişkiler departmanının özerk olduğunda halkla ilişkilerin de taktiksel bir araçtan öteye geçerek öngörülen örgütsel etkinliğe gerçeklikte karşılık vereceğinin net bir göstergesidir. Bu bulgu aynı zamanda Örgütlerin halkla ilişkilerin örgütsel etkinliğe katkısını maksimize edecek işlevsel pozisyonları sağlaması bağlamıyla da umut vaad etmektedir.
Kurumsal yönetim ilkelerinin içeriği stratejik halkla ilişkiler yönetimi uygulamalarını gerektirmektedir. KYE’nde yer alan bir örgütte kurumsal iletişimi yönetecek uygulayıcının stratejist rolde olması beklenirken, KYE örgütlerinin bir kısmında halkla ilişkiler uygulayıcısının dahi bulunmaması, uygulayıcının yer aldığı örgütlerin çoğunda ise teknisyen rolünde bulunması ve halkla ilişkilerin örgüt içerisinde pazarlama ve insan kaynakları gibi alt sistemlere bağlı konumlanması dikkat çekicidir. Bu durum, literatürde halkla ilişkilerin günümüzde değişen işlevlerini açıklayan pek çok çalışma ile ters düşmekte, uygulama ile teori arasındaki uyuşmazlığı göstermektedir. Sonuç olarak araştırma sonunda Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer alan şirketlerin çoğunda halkla ilişkiler departmanlarının özerk olmadığı (a.s.1) ve uygulayıcıların çoğunun karar alımına katılmadığı görülmüştür (a.s.2). Ancak ve Kurumsal Yönetim Endeksinde
yer alan şirketlerin halkla ilişkiler uygulayıcılarının rolü ile kurumsal yönetim puanları arasında olumlu bir ilişki tespit edilmiştir (a.s.3). Bu durum cesaret verici olmasına rağmen; sonraki araştırmalar için, halkla ilişkiler teorisi ve gerçeklik arasındaki çelişkinin daha kapsamlı bir şekilde ele alınması önerilmektedir.
Kaynaklar:
Bivins Thomas H. (1980), “Ethical implications of the relationship of purpose to role and function in public relations” Journal of Business Ethics, 8(1), s.65-73.
Bowen Shannon A. (2004) “Organizational Factors Encouranging Ethical Decision Making: an Exploration into The Case of An Exemplar” Journal of Business Ethics, 52, s.311-324.
Bowen Shannon A. (2006), “Autonomy in communication: Inclusion in strategic management and ethical decision-making, a comparative case analysis.” Journal of Communication Management, 10(4), s.330-352.
Broom Glen M. (1982) “A comparison of sex roles in public relations.” Public Relations Review, 8(3), s.17–22.
Downs, C. W., ve Hazen, M. D. (1977) “A factor analytic study of communication satisfaction” Journal of Business Communication, 14, s.63-73.
Dozier David M. (2005) “İletişim ve Halkla İlişkiler Uygulayıcılarının Örgütsel Rolleri”, Grunig, E.James (der), Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, çev: Özsayar E., İstanbul, Rota Yayın .
Freeman R.E. ve Reed D. L. (1983) “Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance” California Management Review, 25(3), s.88-106.
Freitag, Alan R. (2007) Staking Claim: Public Relations Leaders Needed to Shape CSR Policy, Public Relations Quarterly, 52, s.37-40.
Grunig E.James (2005) Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, çev. Özsayar E., İstanbul, Rota Yayın.
Grunig E.J. ve Hunt T. (1984) Managing Public Relations, Newyork, NY Hold. Grunig, E.James (1992). Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Grunig, E.J. ve Grunig, L., (2005) Halkla İlişkiler ve İletşim Modelleri, Grunig, E.J.(der), Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, çev: Özsayar E., İstanbul, Rota Yayın.
Grunig, E.J. ve Hon, L.C. (1999), Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations, Institute for Public Relations, Gainesville, FL.
Heath, Robert L. (1997), Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Sage, Thousand Oaks, CA.
Holtzhausen, D. R. ve Voto, R. (2002). “Resistance from the margins: The postmodern public relations practitioner as organizational activist.” Journal of Public Relations Research, 14(1), s.57–84.
Hon, Linda C. (1998), “Demonstrating effectiveness in public relations: goals, objectives, and evaluation”, Journal of Public Relations Research, Sayı:10(2), s.103-35.
Jamali, Dima (2008) “A stakeholder approach to corporate social responsibility: Fresh insights into theory vs practice” Journal of Business Ethics, 82(1), s.213-315.
Katz D. ve Kahn R. L. (1978) The Social Psychology of Organizations, New York, Wiley.
Lauzen M.M. ve Dozier D.M. (1992) “The missing link: The public relations manager role as mediator of organizational environments and power consequences for the function.” Journal of Public Relations Research, 4(4), s.205-220.
Marsden, Chris (2000) “The New Corporate Citizenship of Big Business: Part of The Solution to Sustainability” Business and Society Review, 105(1), s.9-25.
OECD (2004) OECD Principles of Corporate Governance, http://www.oecd.org/ dataoecd/32/18/31557724.pdf?submenuheader=null, erişim tarihi: 11.08.2011.
SPK (2005) Kurumsal Yönetim İlkeleri http://www.spk.gov.tr/displayfile.asp x?action=displayfile&pageid=66&fn=66.pdf&submenuheader=null, erişim tarihi: 11.08.2011.
Steyn, Benita, (2003a) A Conceptualisation and Empiricl Verification Of The “Strategist” (Redefined) “Manager” and “Technician” Roles Of Public Relations. Paper Presented At The 10. International Public Relations Research Symposium, Lake Bled, Slovenia.
Steyn, Benita, (2003b) From Strategy to Corporate Communication Strategy: A Conceptualisation. Journal of Communication Management, 8, s.168-183.
Steyn, Benita, (2009) The Strategic Role of Public Relations Is Strategic Reflection: A South African Research Stream, American Behavioral Scientist, 53(4), s.516-532.
Wetherell, Barbara J. (1989) The Effect Of Gender Masculinity and Femininity on The Practice of And Preference for The Models of Public Relations, Doktora Tezi, Maryland Universty, College Park.
White J. ve Dozier D. M. (2005) “Halkla İlişkiler ve Yönetim Kararları”, Grunig, E.J.(der), Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, çev: Özsayar E., İstanbul, Rota Yayın.
Zwijze, K. ve Jong, M., (2007). “Evaluating the Communication Satisfaction Questionnaire as a Communication Audit Tool”, Management Communication Quarterly, 20(3), s.261-282.
