Otokratik ve demokratik liderlik türleri ile tükenmişlik ilişkisinin sınırsız kariyer yönelimine etkileri: Turizm sektöründe bir uygulama

T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

SEYAHAT ĠġLETMECĠLĠĞĠ VE TURĠST REHBERLĠĞĠ

ANA BĠLĠM DALI

SEYAHAT ĠġLETMECĠLĠĞĠ VE TURĠST REHBERLĠĞĠ

BĠLĠM DALI

OTOKRATĠK VE DEMOKRATĠK LĠDERLĠK

TÜRLERĠ ĠLE TÜKENMĠġLĠK ĠLĠġKĠSĠNĠN SINIRSIZ

KARĠYER YÖNELĠMĠNE ETKĠLERĠ: TURĠZM

SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA

Fatma HOYRAZ MANYAS

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

DanıĢman

Dr. Öğr. Üyesi MEHMET SAĞIR

T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

SEYAHAT ĠġLETMECĠLĠĞĠ VE TURĠST REHBERLĠĞĠ

ANA BĠLĠM DALI

SEYAHAT ĠġLETMECĠLĠĞĠ VE TURĠST REHBERLĠĞĠ

BĠLĠM DALI

OTOKRATĠK VE DEMOKRATĠK LĠDERLĠK

TÜRLERĠ ĠLE TÜKENMĠġLĠK ĠLĠġKĠSĠNĠN SINIRSIZ

KARĠYER YÖNELĠMĠNE ETKĠLERĠ: TURĠZM

SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA

Fatma HOYRAZ MANYAS

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

DanıĢman

Dr. Öğr. Üyesi MEHMET SAĞIR

Bu AraĢtırma Bilimsel AraĢtırmalar Koordinatörlüğü Tarafından

18203014 Proje Numarası ile DesteklenmiĢtir.

ÖNSÖZ/ TEġEKKÜR

Bana olan destek ve güvenlerini her zaman hissettiğim, maddi ve manevi hiçbir desteği benden esirgemeyen, bugünlere gelmemde en büyük paya sahip olan annem Ayfer HOYRAZ‟a, babam Muhammet HOYRAZ‟a ve abim Halil HOYRAZ‟a,

Her daim yanımda olan, desteğini esirgemeyen sevgili eĢim Orhan Oğuz MANYAS‟a

Tezimin planlanması ve yürütülmesinde olduğu kadar, uzmanlık eğitimim boyunca benimle tüm bilimsel tecrübesini paylaĢan, hiçbir konuda desteğini benden esirgemeyen, her durumda bana güler yüzünü gösteren yüksek lisans danıĢmanım Sayın Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR‟a,

Dostlukları, yakınlıkları ve yardımları ile yanımda olan bölümdeki arkadaĢlarım, Sayın Aslı Uğur AYDIN‟a, Sayın Ali GÖNÜLÖLMEZ‟e ,

ÇalıĢtığım sürece benden hoĢgörü ve yardımlarını esirgemeyen fakültemizdeki tüm hocalarıma ve çalıĢanlarımıza,

Projemi desteklediği için Selçuk Üniversitesi Bilimsel AraĢtırma Projeleri Koordinatörlüğü‟ne;

T. C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

ÖZET

Günümüz bilgi çağında, iĢletmelerin rekabet avantajı kazanabilmesinde yöneticilikten çak daha fazla anlam taĢıyan liderlik kavramı ön plana çıkmaktadır. Yöneticilerin liderlik uygulamaları farklı liderlik tarzlarını ortaya çıkarmıĢtır. Bunlardan bazıları ise otokratik ve demokratik liderliktir. Otokratik ve demokratik liderlik türlerinin, iĢletme ve iĢletme performansında etkili olduğu pek çok akademik çalıĢmada ortaya konmuĢtur. Liderlik tarzı, iĢletmelerin amaçlarına varmaya yönelik iĢgörenlerin motivasyonu ve verimliliğini etkileyen temel unsurların baĢında gelmektedir. ġöyle ki, iĢletmeler kendilerine özgü Ģartlan ve görev yapısına göre iĢgörenlerin verimliliğim artıracak en uygun liderlik stilini seçmektedir. Aksi takdirde, iĢgörenlerin motivasyonlarında düĢüĢ meydana gelerek tükenmiĢliği ortaya çıkaracak ve sonucunda iĢletmenin baĢarısını olumsuz etkileyecektir. Bu anlamda liderlik faaliyetleri örgütsel baĢarıyı arttırdığı gibi kariyer hedeflerinin iĢgörenlerin en önemli beklentisi olduğu gerçeğinden yola çıkarak, iĢgörenler iĢletme dâhilinde kariyer hedefleri gerçekleĢtikçe tükenmiĢlik ortadan kalkmaktadır.

Bu çalıĢmanın amaçları dâhilinde, otokratik liderliğin, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi üzerinde, demokratik liderliğin, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi üzerinde ve tükenmiĢliğin sınırsız kariyer yönelimi üzerinde ne derece etkili olduğu araĢtırılmıĢtır. Ayrıca, otokratik liderlik ve tükenmiĢlik, otokratik liderlik ve sınırsız kariyer yönelimi, demokratik liderlik ve tükenmiĢlik, demokratik liderlik ve sınırsız kariyer yönelimi, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi arasında iliĢki olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. AraĢtırmanın sonuçları neticesinde; otokratik liderliğin sınırsız kariyer yönelimi ve tükenmiĢlik üzerinde, demokratik liderliğin, sınırsız kariyer yönelimi ve tükenmiĢlik üzerinde ve tükenmiĢliğin sınırsız kariyer yönelimi üzerinde etkisinin olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca otokratik liderlik ve tükenmiĢlik, otokratik liderlik ve sınırsız kariyer yönelimi, demokratik liderlik ve tükenmiĢlik, demokratik liderlik ve sınırsız kariyer yönelimi, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi arasında pozitif ve anlamlı bir iliĢki olduğu tespit edilmiĢtir.

Anahtar Kelimeler: Otokratik Liderlik, Demokratik Liderlik, TükenmiĢlik,

Öğre n cin

in Adı Soyadı Fatma HOYRAZ MANYAS

Numarası 154265001019

Ana Bilim / Bilim Dalı

Seyahat ĠĢletmeciliği ve Turist Rehberliği Ana Bilim Dalı/Seyahat ĠĢletmeciliği ve Turist Rehberliği Bilim Dalı

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez DanıĢmanı Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR

Tezin Adı

Otokratik ve Demokratik Liderlik Türleri Ġle TükenmiĢlik ĠliĢkisinin Sınırsız Kariyer Yönelimine Etkileri: Turizm Sektöründe Bir Uygulama

T. C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Öğre n cin in

Adı Soyadı Fatma HOYRAZ MANYAS

Numarası 154265001019

Ana Bilim / Bilim Dalı

Seyahat ĠĢletmeciliği ve Turist Rehberliği Ana Bilim Dalı/ Seyahat ĠĢletmeciliği ve Turist Rehberliği Bilim Dalı

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez DanıĢmanı Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR

Tezin Ġngilizce Adı

The Effects Of The Relationship Between Otocratic And Democratic Leadership Types And Burnout Relation On Unlimited Career: A Practice Ġn Tourism Sector

SUMMARY

Ġn today‟s information age, the concept of leadership with a greater

importance than managerial leadership comes to the forefront to gain a competitive advantage of enterprises. leadership practices of managers have revealed different leadership styles. Some of these are autocratic and democratic leadership. ıt has been shown in many academic studies that the types of autocratic and democratic leadership are effective in business and business performance. Leadership styles is one of the main factors that affect the motivation and productivity of the employees towards reaching the goals of the enterprises. That is to say, businesses choose the most suitable leadership style that will increase the efficiency of employees according to their specific conditions and task structure. otherwise the motivation of employees will decrease, resulting in burnout and will negatively affect the success of the enterprise. In this sense, as the leadership activities increase the career goals are the most important expectation of the employees, burnout disappears as the career imroves.

The aim of this study was to investigate the effects of autocratic leadership on burnout and unlimited career orientation, on democratic leadership, on burnout and on the unlimited career orientation, and on the extent to which burnout has an impact on unlimited career orientation. In addition, it has been investigated whether there is a relationship between autocratic leadership and burnout, autocratic leadership and unlimited career orientation, democratic leadership and unlimited career orientation, burnout and unlimited career orientation. As a result of the research; it has been found that autocratic leadership has an impact on unlimited career orientation and burnout, democratic leadership, unlimited career orientation and burnout, and on the unlimited career orientation of burnout. In addition, it has been found that there is a positive and significant relationship between autocratic leadership and burnout, autocratic leadership and unlimited career orientation, democratic leadership and burnout, democratic leadership and unlimited career.

ĠÇĠNDEKĠLER

Kısatlamlar ve Simgeler Sayfası ... v

Tablolar Listesi ... vi

ġekiller Listesi... vii

GiriĢ ... 1

1. BĠRĠNCĠ BÖLÜM- LĠDERLĠK VE LĠDERLĠK TÜRLERĠ………3

1.1. Liderlik Kavramı ve Önemi...………...…...3

1.1.1. Liderlik ... 3

1.1.2.Liderin Güç Kaynakları………..……….6

1.1.3. Liderliğin Önemi ve Gerekliliği ... 8

1.1.4. Etkili Liderin Özellikleri... 9

1.1.5. Liderden Beklenen Görev ve DavranıĢlar ... 10

1.1.6. Liderlik Ġle Ġlgili YaklaĢımlar ... 11

1.1.6.1. Geleneksel Liderlik YaklaĢımları ... 11

1.1.6.1.1. Özellikler YaklaĢımı ... 12

1.1.6.1.2. DavranıĢsal YaklaĢım ... 13

1.1.6.1.3. Durumsallık YaklaĢımları ... 13

1.1.6.2. Modern Liderlik YaklaĢımları ... 14

1.1.6.2.1. ĠĢlemci-EtkileĢimci (Transaksiyonel) Liderlik ... 14

1.2. Otokratik Liderlik ... 18

1.2.1. Otokratik Liderliğin Özellikleri ... 20

1.2.2. Otokratik Liderlik Tarzının Yararları ve Sakıncaları ... 22

1.2.2.1. Otokratik Liderlik Tarzının Yararları ... 22

1.1.2.2. Otokratik Liderlik Tarzının Sakıncaları ... 22

1.3. Demokratik Liderlik ... 23

1.3.1. Demokratik Liderliğin Özellikleri ... 26

1.3.2. Demokratik Liderliğin Yararları ve Sakıncaları ... 28

1.3.2.1. Demokratik Liderliğin Yararları ... 28

1.3.2.2. Demokratik Liderliğin Sakıncaları ... 29

2. ĠKĠNCĠ BÖLÜM- TÜKENMĠġLĠĞĠN YAPISI VE KURAMSAL TEMELLERĠ ... 31

2.1.TükenmiĢlik Ġle Ġlgili Genel Bilgiler………31

2.2.TükenmiĢlik Tanımı ... 31

2.3. TükenmiĢliğin Belirtileri ... 33

2.4. TükenmiĢlikle Ġlgili Teoriler ... 34

2.4.1. Maslach TükenmiĢlik Modeli ... 33

2.4.2. Pines TükenmiĢlik Modeli ... 35

2.4.3. Cherniss TükenmiĢlik Modeli ... 36

2.4.4. Perlman ve Hartman TükenmiĢlik Modeli ... 36

2.4.5. Diğer TükenmiĢlik Modelleri ... 37

3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM- KARĠYER YÖNETĠMĠ ... 38

3.1. Kariyer Kavramı ve Tanımı ... 38

3.3. Kariyerin Özellikleri ... 39

3.4. Yeni Kariyer YaklaĢımları ... 39

3.4.1. Sınırsız Kariyer ... 40

3.4.1.1. Sınırsız Kariyer Kavramının Ortaya ÇıkıĢı ve Önemi ... 42

3.4.1.2. ĠĢletme ÇalıĢanları Açısından Sınırsız Kariyerin Önemi ... 43

4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM- OTOKRATĠK VE DEMOKRATĠK LĠDERLĠK TÜRLERĠ ĠLE TÜKENMĠġLĠK ĠLĠġKĠSĠNĠN SINIRSIZ KARĠYER YÖNELĠMĠNE ETKĠLERĠ: TURĠZM SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA…45 4.1.AraĢtırmanın Amacı, Önemi ve Kapsamı……….45

4.2.AraĢtırmanın Evreni ve Örneklemi………...49

4.3.Veri Toplama Aracı ve Ölçekler………...49

4.4. AraĢtırmanın Bulguları……….50

Sonuç, Öneriler ve TartıĢma ………..……….………...69

Kaynakça……….74

Ekler………88

SĠMGELER VE KISALTMALAR

SPSS Statistical Package for The Social Sciences

OL Otokratik Liderlik

DL Demokratik Liderlik

TS TükenmiĢlik Sendromu

SKY Sınırsız Kariyer Yönelimi

TABLOLAR LĠSTESĠ

Sayfa No

Tablo 1. Liderlik Teorileri ... 12

Tablo 2. Geleneksel ve Sınırsız Kariyerin KarĢılaĢtırılması ... 41

Tablo 3. Likert Tipi Ölçeklerde Güvenilirlik (Pilot Uygulama) ... 50

Tablo 4. Likert Tipi Ölçeklerde Güvenilirlik (AraĢtırma Uygulaması) ... 50

Tablo 5. “Demografik DeğiĢkenler Otokratik Liderlik Algısında Anlamlı Farklar Ortaya Koymaktadır” Testi ... 52

Tablo 6. “Demografik DeğiĢkenler Demokratik Liderlik Algısında Anlamlı Farklar Ortaya Koymaktadır” Testi ... 55

Tablo 7. “Demografik DeğiĢkenler TükenmiĢlik Algısında Anlamlı Farklar Ortaya Koymaktadır” Testi ... 58

Tablo 8. “Demografik DeğiĢkenler Sınırsız Kariyer Yönelimi Algısında Anlamlı Farklar Ortaya Koymaktadır” Testi... .61

Tablo 9. Regresyon Analizi Tablosu ... 64

ġEKĠLLER LĠSTESĠ

Sayfa No

GĠRĠġ

KüreselleĢen dünyada, sistemsel hareketlerin önemi günden güne artmaktadır. Bunun sonucunda da iĢletmeler değiĢen koĢullara ayak uydurabilmek adına, liderliği destekleyerek ve tükenmiĢliğin önüne geçerek verimliliklerini arttırmayı hedeflemektedir. Bu değiĢikliklerin sonucunda dıĢ ve iç çevrede ortaya çıkabilecek sorunlar karĢısında doğru müdahalelerde bulunabilecek liderlere ihtiyaç doğmuĢtur. ĠĢletmelerin sahip olduğu sistemleri inovasyonel anlamda kaynağından etkilenmesi, iĢletmelerin ve iĢgörenlerin her alanda daha atik bir Ģekilde mücadeleci davranıĢlar sergilemesi, iĢletmelerin azimle hayatta kalmalarını sağlamaktadır. Bu kapsamda, iĢ yaĢamında, tekrarlanarak yapılanan değiĢik kariyer yolları ve modelleri, iĢletmelerin ve iĢgörenlerin geleceğe dönük vizyon ve misyonlarının belirlenmesinde önem arz etmektedir. Tüm bu bilgiler kapsamında otokratik liderlik, demokratik liderlik, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi kavramları büyük önem kazanmaktadır.

Otokratik liderliği benimseyen liderler, çevresindekilerin görüĢlerini önemsemeyerek sert bir bakıĢ açısına bürünmüĢ, genellikle bencil bir karakter yapısına sahip ve kendinin ön planda tutulması gerektiğini benimseyen ve literatürte çoğunlukla yer verilen bir liderlik tarzıdır (Yerli, 2016: 1).

Demokratik liderliği benimseyen liderler, otokratik liderlik özelliklerinin aksine çevresindekilerle iletiĢim kurmanın önemli olduğunu düĢünen, tamamen iĢletmenin vizyon ve misyonları doğrultusunda hareket eden, iĢgörenlere rol model olarak otokratik liderliğe göre daha ılımlı bir bakıĢ açısına sahiptir (Fidanoğlu, 2016: 7; Yiğit, 2017: 18).

TükenmiĢlik, çalıĢma yaĢamını olumsuz etkileyen, üzerinde önemle durulup, önlemler alınması gereken ciddi bir meslek hastalığıdır. Önlem alınmadığı takdirde iĢgörenler ve iĢletme açısından ciddi sorunların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu nedenle tükenmiĢlik çözümlenmesi gereken önemli bir konu haline gelmektedir (Ağyüz, 2013: 2). Enerjinin tükenmesi Ģeklinde tanımlanan tükenmiĢlik çağımızda sık görülen iĢ hastalıkları arasında sayılmaya baĢlanmıĢtır. Birçok değiĢik faktör sonucu ortaya çıkabilen tükenmiĢlik sendromunun yaptıkları iĢ gereği, diğer insanlarla sosyal irtibatın yoğun yaĢanıldığı iĢ ortamlarında ortaya çıkma ihtimalinin daha yüksek bulunduğu düĢünülmektedir (Erdoğan, 2014: 3). TükenmiĢlik, insanlarla

bire bir iletiĢimin hâkim olduğu hizmet sektöründe yer alan meslek alanlarında sık olarak görülmektedir (Savran, 2012: 4). TükenmiĢlik, birden ortaya çıkan bir problem olmayıp, tersine süreç içerisinde ilerleyerek devam eden, bulgular sonucunda meydana gelen olumsuz davranıĢtır. Kendini yavaĢ yavaĢ hissettirmeye baĢlayan bulguların uzun süre görmezden gelinmesi ve önlem alınmaması sonucunda tükenmiĢliğe yakalanmak kaçınılmaz olmaktadır. Belirtilerin ortaya çıkmasının ardından takip edilmesi ve iyileĢtirme sürecine geçilmesi açısından erken teĢhis büyük önem taĢımaktadır.

Günümüzün küreselleĢen dünyasında, sürekli değiĢim ve geliĢim düĢüncesi iĢletmeleri değiĢik Ģekillerde etkilemektedir. Son yıllarda, kariyer planlama, geliĢtirme ve yönetimini kapsayan kavramlar insan kaynakları alanında gün geçtikçe değer kazanmaktadır. Kariyer, bir meslekte elde edilen baĢarı ve uzmanlık alanı olarak ifade edilirken, kariyer yönelimlerinin de bu kavramla bütünleĢtirilmesi gerekmektedir. Bu da sınırsız ve değiĢken kariyer yönelimleri ile mümkün olabilmektedir. Sınırsız kariyer yönelimi, örgütsel kariyer eylemleri ile sınırlı kalmadan iĢletmeden bağımsız kariyer beklentisi içerisinde olmayı ifade etmektedir. Sınırsız kariyer yönelimi iĢletme sınırları, rolleri, pozisyonları ve iĢlerin niteliğini etkilemekte ve iĢe ait faaliyetlerin sadece bir iĢletme ile sınırlandırılamayacağını ifade edilmektedir (Özdemir, 2013: 261). Özetle, birçok istihdamın sağlanması sınırsız kariyer için iĢletme yapısının bireyi rahat bırakan özelliğini kiĢisel tatmin ve ekonomik anlamda imkanlar sunabilmektedir (Balak, 2013: 53).

Bu çalıĢmada genel olarak, turizm sektöründe önemli yer tutan konaklama ve seyahat iĢletmelerinde otokratik ve demokratik liderlik türlerinin tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi ile arasındaki etkiyi ve iliĢkiyi ölçmek amaçlanmaktadır.

AraĢtırmanın sorunsalı olarak otokratik liderlik tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi üzerinde ne derece etkilidir? Demokratik liderlik tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi üzerinde ne derece etkilidir? TükenmiĢlik sınırsız kariyer yönelimi üzerinde ne derece etkilidir? Otokratik liderliğin, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi arasında nasıl bir iliĢki vardır? Demokratik liderliğin, tükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi arasında nasıl bir iliĢki vardır? TükenmiĢlik ve sınırsız kariyer yönelimi arasında nasıl bir iliĢki vardır? Bu soruların cevabının bulunması

1. BÖLÜM

LĠDERLĠK VE LĠDERLĠK TÜRLERĠ

1.1. Liderlik Kavramı ve Önemi

Liderlik kavramı insanlığın tarihi kadar eskiye dayanmaktadır. Sosyal birer varlık olan insanlar, bir arada hayat sürdürme eğilimindedir. ĠletiĢimin olduğu topluluk hallerinde bazı bireyler diğer bireylere göre fazla baskın ve ön planda olmak istemeleri sonucu diğer bireylerin ortak kararı ile lider olmuĢlardır (Ġbicioğlu vd., 2009: 1). Yapılan çalıĢmalar sonucunda liderlikle ilgili bilinen ilk yazılı kaynakların Mısır Hiyeroglif yazıtlarında olduğu ortaya çıkmıĢtır (Uzun, 2016: 13).

Liderlik kavramı 1800‟lü yıllara kadar gündeme gelmemekte ve tanımca bilinmemekteydi. Bu sebeple 1900‟lü yıllar liderlik üzerine yapılan çalıĢmaların en üst noktaya ulaĢtığı dönem olmuĢtur. Bu amaçla günümüze kadar liderlikle ilgili birçok çalıĢma yapılmıĢtır (Yalçın, 2016: 7). Yukl (2010)‟a göre de liderlerin statüsündeki farklılıklardan dolayı oldukça fazla liderliğin tanımlanmasına yol açmıĢtır.

Bazı liderlik tanımları yapılırken hedefteki liderin karakteristik özelliklerine göre, bazıları ise liderin davranıĢlarına ve bazıları da sonuçlara odaklı meydana gelmiĢtir (Uğurluoğlu ve Çelik, 2009: 123).

1.1.1. Liderlik

Liderlik kavramının kökeni incelendiğinde, lider ve liderlik kavramlarının Anglo-Sakson kökenine dayandığı, yol anlamı taĢımaktadır. Lider kavramının Türkçe karĢılığı incelendiğinde “önder” kelimesine karĢı gelmektedir. Ancak lider kavramının dilimizde kendine yer bulduğu, önder kelimesi ise lider kelimesi kadar yer bulmamıĢtır (Aykanat, 2010: 3). Lider kavramı, Türkçe‟de sözlük tanımıyla; “bir iĢletmenin üst düzey yöneticisi olan kiĢi, rehber, kılavuz” karĢılığı olarak kullanılmaktadır (ġiĢman, 2002: 2; Gül ve Aykanat, 2012: 18). Bakan (2008)‟a göre lider; bir grubun vizyon ve misyonlarına ulaĢmak için yetki ve sorumlulukları doğrultusunda yolundan gittikleri kiĢidir.

Liderlik, tanımlaması basit bir kavram olmasına rağmen, özümsemek ve irdelemek kolay değildir (Dessler, 1998: 330). Liderlik, ortak amaçlar doğrultusunda araya gelen kiĢileri, hedeflerine ulaĢtırmak için onları etkileme aĢamasıdır (Özgözgü ve Altunay, 2016: 262). Liderlik, herkesin farkedemediği fırsatları değerlendirme ve

bu fırsatları organizasyon yararına kullanabilme yeteneğine sahip olmaktır (Ardahan ve Konal, 2017: 141).

Liderlik kavramı, sosyal bilimcilerin ortak çalıĢma alanlarında biri olmasına rağmen, ne anlama geldiği ile ilgili ortak tanım meydana getirilememiĢtir. Liderlik, farklı görüĢlerce incelendiğinde, farklı anlamlar elde edilebilen ve tanımlanabilen bir kavramdır (DurmuĢ, 2014: 3). Kaynaklarda lider ve liderlik tanımlarına iliĢkin çeĢitli araĢtırmalar yapılmıĢ ve bu araĢtırmalara gün geçtikçe yenileri dâhil edilmektedir. Bu yapılan araĢtırmalarda lider ve liderlik tanımları açıklanmaya çalıĢılmaktadır. Koçel (2001: 465)‟e göre liderler, iĢgörenleri bir amaç etrafında motive eden, yönlendiren bir birey iken, liderlik ise belirli Ģartlar etkisinde, bireysel ve iĢletme amaçları doğrultusunda, bireyin grup üyelerinin davranıĢlarını etkileyerek ve yönlendirdiği bir süreç olarak karĢımıza çıkmaktadır. Liderler, becerileri ve sahip oldukları yetenekleri doğrultusunda yönetme ve yöneltme özellikleri sayesinde örgütsel bağlılığı arttırabilecek bireylerdir (EryeĢil ve Ġraz, 2017: 130). Liderler, iĢletmelerde değiĢikliği ve yeniliği gerçekleĢtirerek, personelleri ve dolayısıyla kurumları, üst düzey performansa ulaĢtıran ve "izleyenlerin" ihtiyaçlarını, inançlarını, değerlerini değiĢtiren bireylerdir (Gürel, 2013: 3).

Liderlik kelimesi, dört faktörün birbiriyle olan iliĢkisi ile açıklanabilir. Ġlk faktör olarak bireysel beceri ile grup hedeflerine ulaĢılması, ikinci olarak; benzer kaynak özelliklere sahip olan bireyler, üçüncü olarak ise liderle grup arasındaki iletiĢime ve son olarak iletiĢimde olan bireylerin ortak amacıyla açıklanabilir (DemirtaĢ, 1997: 2). Fakat farklı hedef ve beklentileri olan bireyleri, aynı hedef ve beklentiler etrafında yoğunlaĢtırmak kolay bir süreç değildir. Bu amaç etrafında birlikteliği sağlayacak ve iĢgörenleri amaç doğrultusunda harekete geçirecek bilgi birikimi ve liderlik davranıĢı sergileyecek birey bulmak zordur. Bu nedenle liderlik, yönetim alanında üzerinde çalıĢılan bir konudur (Arıkan, 2001: 253). Yönetimi üstlenen liderler, tüm grubun baĢarı ve baĢarısızlığını etkilemektedir (Örücü ve

Kaynaklarda liderliğin kapsamına ve tanımına dair birçok çalıĢma yapılmıĢtır (Tütüncü ve Akgündüz, 2012: 62). Etzioni (1961)‟ye göre liderlik; büyük oranını kiĢisel nitelikler oluĢturan bir güç, Fiedler‟e (1967) göre; görevin niteliklerine dair grup hareketleri yönetme ve yönlendirme, Dublin‟e (1961) göre; örgütte bir otoritenin varlığı ve bu otoritenin kararlarının uygulanması, Limham‟ a (1964) göre; bir iĢletmenin amaçları ve hedefleri doğrultusunda harekete geçirme ve yol gösterme, vizyonların belirlenmesi ve bu doğrultuda gerçeğe dönüĢtürülmesi yolunda iĢletmeyi etkileme gücü olarak tanımlamıĢlardır (Arabacı vd., 2014: 193-194). Burns‟e göre Dünyada, liderlik çok az anlaĢılan ve üzerinde en çok çalıĢılan konulardan biridir (Demir ve Okan, 2008: 73).

Werner (1993)‟e göre ise liderlik, belli Ģartlar altında grubun örgütsel amaçlara ulaĢabilmesi için yol gösteren, ortak amaçlar doğrultusunda hedefler belirleyen, tecrübelerini aktaran, seçilmiĢ ve uygulanmakta olan liderlik modelinden hoĢnut olmalarını sağlayan süreçtir (Werner, 1993: 17). Liderlik, gruba dâhil olan bireyin hedeflerine ulaĢabilmesi adına diğer iĢgörenleri de etkilemesidir (George ve Jones, 2008: 391). Liderlik, grup üyeleri arasından seçilmiĢ birinin, grup amaçlarının gerçekleĢtirilebilmesi doğrultusunda yönlendirme ve organize edilme sürecidir (Yukl, 2010: 3). Liderin birinci önceliği grubun ihtiyaçlarıdır. Bazen kiĢisel bazen de grubun amaçları doğrultusunda amaç dıĢı da olsa ihtiyaçları karĢılamaya çalıĢmaktadır (Örücü ve Teker, 2014: 75).

Yukarıdaki farklı liderlik tanımlarına rağmen çoğunda üç ana üzerinde durulmuĢtur. Bunlar (Naktiyok, 2006: 22);

• Takipçisi olmayan bir lider olmadığından dolayı liderlik örgütsel bir olgudur. • ĠĢletme amaçlarına ulaĢmak için iĢgörenlere yol göstermeyi hedeflemektedir.

• Liderlik olgusunun oluĢması belirli bir hiyerarĢik düzenin oluĢmasına katkı sağmaktadır. Bazı Ģartlarda ise, esneklik özelliğine sahip olması gerekmektedir.

Günümüz ve geleceğin iĢletmelerinde daha artan nispette liderliğe ihtiyaç duyulacaktır. ĠĢletmelerin hızla değiĢim ortamlarında varlıklarını devam ettirebilmeleri için mevcut sistemi koruyan ve riski en aza indiren örgütsel faaliyetleri devam ettirmeyi amaçlayan “yönetim” anlayıĢından vazgeçmelidirler. Bu sebeple “lider” ve “liderlik” kavramları diğer zamanlara göre daha fazla

ilgilenilmekte ve bu konu üzerine çalıĢmaların artmasına sebep olmaktadır (Tengilimoğlu, 2005: 3).

Bu kavramlardan yola çıkarak liderlik tanımının özelliklerini Ģu Ģekilde açıklanmaktadır (Bayram, 2013: 4):

 Liderlik; bir insan grubu içinde ve belirlenmiĢ amaçlara ulaĢılmak istendiğinde söz konusu olmaktadır.

 Liderlik; iĢletmeyi oluĢturan üyeler arasındaki iletiĢimi kolaylaĢtırmalıdır.  Liderlik; iĢletmeyi oluĢturan kiĢilerin uyumunu sağlamalıdır.

 Liderlik; bireylerin amaçları doğrultusunda kiĢileri harekete geçirmelidir.

 Lider; hem iĢletmeyi hem de bu iĢletmenin amaçlarını simgelemeli, yolundan gidilen kiĢi olarak yol göstermeli ve bu amaçlar doğrultusunda karĢılarına çıkan engellerde danıĢılan ve hakemlik yapan bir davranıĢ sergilemelidir.

Liderlik ve lider kavramı, sınıf gözetmeksizin bütün iĢletmelerde ihtiyaç duyulduğu bilinmektedir. Tüm iĢletmelerde dinamik, aktif, yaratıcı, uzun vadeli amaçları üzerine düĢünen ve bu amaçlar doğrultusunda öne çıkan sorunları çözebilen liderlere ihtiyaç vardır. Yapılan araĢtırmalar sonucunda farklı liderlik teorileri ve modeller beraberinde getirmiĢtir. Bu modeller, özellikler, davranıĢsal liderlik, durumsal liderlik ve modern liderlik olarak sınıflandırılmaktadır. Kavram ile ilgili çalıĢmalar incelendiğinde yetenek, bilge, düĢünme, liderlik davranıĢı sergileme gibi nitelikler açıklanarak, liderlik ile alakalı özellikler meydana getirilmiĢtir. Fakat bir liderin özellikleriyle ilgili net bir fikir belirtilmemiĢtir (Efil 1999, 117).

1.1.2. Liderliğin Güç Kaynakları

Liderin güç kaynakları çoğunlukla ya liderin grup üyeleri tarafından kabul edilen kiĢisel özelliklerinden kaynaklanır ya da liderin sahip olduğu statüsünden kaynaklanmaktadır. Ama bu güçler içerisinde en etkili olanı kiĢisel güçlerdir (Küçükali, 2010: 136). Bu güçler aĢağıdaki gibi sınıflanmıĢtır (Eraslan, 2004: 5; Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 76):

Yasal Güç, merkezi gücü ifade etmektedir. Liderin sahip olduğu mevki itibariyle grup üyelerini etkileyebilme sanatıdır (Yalçın, 2016: 20). Örgütsel düzenden kaynaklanan ve liderin iĢletmedeki statüsünden doğan güçtür. Yasal gücü

bireyler, üst kademelerden gelen istek ve emirlere kendilerini zorunlu hissetmektedirler (Eraslan, 2004: 26).

Ödüllendirme Gücü, isminden de anlaĢılacağı gibi bir iĢletmedeki yöneticinin “ücret artıĢı, ikramiye, terfi ve izin gibi” ödüllerin kontrolünü elinde bulundurma gücünü ifade eder. Bu ödülleri değerindeki artıĢ, liderin iĢletme içerisindeki kontrolünün artmasını da sağlamaktadır (Uzun, 2016: 17). Alt kademelerdeki personellerin liderin istekleri karĢısında ödül alma ve kazanç elde etme umudu ile uymalarıdır. Bir yönetici ödül gücüne sahipse personellerini etkilemek için önemli bir etkiye sahiptir. Bundan dolayı ödül personellerin moral ve motivasyonları üzerinde önemli bir etkidir ve bunu sağlayan liderle arasındaki bağlılık düzeylerinin artmasını sağlamaktadır (Eraslan, 2004: 6).

Ödüllendirme gücü kiĢilerin değerleri karĢısında faydalı ödüllere aracılık yapılmasıdır. Bundan dolayı, bir iĢin yapılmasından çok sonucunda elde edilecek ödülleri vurgulamak, diğer kiĢilerin değerli Ģeylerin tek bir kiĢide toplanmasıdır (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 76). Liderlerin bireysel ve iĢletme içerisindeki teĢviklere olanak sağlayarak, personel verimliliğini arttırabilmektedirler. Sözde kalan teĢekkürden kaçınılarak, iĢletmedeki motivasyonu arttıracak ödüllendirmeler seçilmelidir (Yalçın, 2016: 21).

Zorlayıcı Gücü, ödüllendirme gücünün tam tersi bir güçtür. Liderin emirlerine karĢı alt kademelerdeki iĢgörenlerin itaatsizlik göstermesi halinde ortaya çıkan cezalandırma ve kontrol altında tutma gücünü temsil etmektedir. Lider otoritesini cezalandırmak ile açıklar (Eraslan, 2004: 26). Ödül gücüne karĢıt olup, cezalandırma esas kriterdir (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 76). Bu gücün kaynağı zorlama değildir. Bu güç kaynağı emirler karĢısında verilecek cezalar ve liderin kontrolündeki yetenekler vardır (Yalçın, 2016: 21).

Uzmanlık Gücü, liderin iĢine dair sahip olduğu yetenekler (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 76), iĢgörenler tarafından saygı gösterilmesiyle elde edilen bir güçtür (Uzun, 2016: 18). Liderin sahip olduğu yetenekler (uzmanlık, beceri, tecrübe)‟den doğar. Astlar, liderlerinin kiĢisel yetenek ve yeterli bilgiye sahip olduklarını düĢünmektedirler. Liderlerinin astların üzerinde söz sahibi olmasında, astların liderlerinden daha az bilgi ve yeteneklere sahip olduklarını düĢünmektedirler

Karizmatik Güç, liderlerin çevrelerindeki kiĢileri yetenek ve kiĢilikleriyle etkiyebildikleri güçtür. Karizmatik güç, liderin astlarına model olmasıdır (Uzun, 2016: 18). Lidere duyulan hayranlık ve personellerin liderle kendilerini özdeĢleĢtirme seviyeleri arttıkça, karizmatik güç seviyesi de artmaktadır (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 76).

Liderin astlar için ilgi çekici olması, iĢgörenler lidere benzemeye çalıĢacaklardır. Bunun sonucunda astlar liderden daha çabuk etkilenir hale gelmektedirler. Karizmaya dayalı gücün kaynağında liderin astlar üzerindeki çekiciliğini ve saygısını ifade etmektedir. Tarihteki karizmatik liderler Atatürk, Martin Luther King olarak örneklendirilebilir (Eraslan, 2004: 9).

1.1.3. Liderliğin Önemi ve Gerekliliği

Liderlik, iĢletme düzeyinde ve iĢletmedeki iĢgörenleri baĢarıya ulaĢtıracak son aĢamadır. Liderlerin sahip oldukları yetenek ve vizyonlar iĢin kaynağı olan hizmetlere yönlendirir. Liderler, kiĢisel yetenek ve becerilerini iĢ süresince uygulamaya dönüĢtürürler. BaĢarıya ulaĢmak isteyen örgütler yatırımlarını baĢarılı bir lidere yapmalıdırlar (Ünsar, 2007: 3). Liderlik, insanlığın var olmasından itibaren ortaya çıkmıĢtır. ĠĢletmelerde lidere neden gerek duyulduğunu dört madde ile açıklayan Arıkan (2001: 288) bunları Ģu Ģekilde açıklamaktadır; Örgütsel tasarım eksikliği, iĢletmenin plan ve tasarımları tüm etkinlikleri kapsayan nitelikte değildir. DavranıĢ plana göre karıĢık ve değiĢkendir. Değişen çevresel koşullar, iĢletmenin dâhil olduğu çevre daimi olarak sürekli değiĢmektedir. Liderin üstüne düĢen görev ise, değiĢen çevre koĢullarına rağmen iĢletmenin uyum sağlayarak ve yenilenmesini sağlamaktır. İşletmenin içsel dinamiği, iĢletmelerde mevcut olan eğilimlerden birisi büyüme düĢüncesidir. ĠĢletme büyüdükçe yeni iĢlevler belirlenir ve yeni yapılar meydana gelir. Mevcut olan düzenle yeni meydana gelen karmaĢık düzenin ihtiyaçlarının karĢılanması ihtiyacı meydana gelir ve yeni stratejilerin yaratılması gerekir. İnsan üyeliğinin doğası, bireylerin kazandıkları tecrübelerin karĢılığında gereksinimleri ve özel tepkilerinin, Ģekil ve düzeylerinde de değiĢiklikler meydana gelmektedir.

Lider olan kiĢinin, iĢgörenleri motive ederek onların iĢletmeye olan bağlılıklarını arttırabileceği gibi iĢletmeye de rekabet avantajı elde etme olanağı sağlayan son kararı verecek kiĢiler arasında yer alması gerekmektedir (Öztürk, 2003: 309).

Kısaca, iĢletmeler için lider önemlidir. Bunun üç sebebi vardır; birincisi, kurumun etkili olması lidere bağlıdır. ĠĢletmenin baĢarı ve baĢarısızlığı, üstlerin benimsedikleri kalite düzeyi ve liderlik davranıĢıyla iliĢkilendirilebilir. Ġkincisi, liderler astlarına güven ve amaç sağlamaktadırlar. Üçüncüsü ise, liderler kurumun sağlamlığıyla iliĢkilidirler; kurumun özellikleri liderin davranıĢlarından doğar (Bennis, 2001: 18).

1.1.4. Etkili Liderin Özellikleri

Ġnsan psiko-sosyal karmaĢık yapıdadır. KiĢileri yöneltme ve yönlendirme zordur. KiĢilerin birbirini anlaması ve iliĢkilerinin düzeltilmesi etkili yetenekler gerektirir. Etkili liderler, belirlenen hedefler doğrultusunda iĢletmeyi o hedeflere yönlendirmeyi bilmelidir. Liderler belirli bir tecrübeye sahip, hızlı ve etkili kararlar alabilen, gerçek problemler üzerine doğru çözüm önerileri üreten, bu önerilerin yerine alternatiflerini üreten ve bu süreçte izlenecek yolları ve süreçleri belirleyen yeteneklere sahip olmalıdır (Geçikli, 2012: 23). Bundan dolayı yeni bir iĢletme yapısı ortaya koyabilen, bu iĢletmenin birliğini ve kiĢiliğini etkileyebilen, iĢletmenin sürekliliğini sağlayabilen, iĢletmeyi baĢarıya ulaĢtırabilen ve gerektiğinde de sınırların dıĢına taĢabilmeyi bilen bir yapıya sahip olması gerekmektedir (Bursalıoğlu, 2011: 205). Buradan çıkarılabilecek sonuçlar neticesinde iĢletmelerin baĢarıya ulaĢabilmeleri için liderin taĢıması gereken özellikler Ģunlardır (Bayram, 2013: 10-11):

 Etkili bir lider; kendini iyi tanımalı ve devamlı geliĢim içinde olduğu kadar iĢgörenlerini de tanımalı ve onların geliĢimlerini desteklemeli, beklentilerini bilerek, istenilen önemi vermelidir.

 Etkili bir lider; iĢin ehli olduğu kadar üstlendiği iĢte sorumluluk almaktan da korkmamalı ve tam vaktinde, doğru ve uygulanabilir kararlar almalıdır

 Etkili bir lider; Etkili bir lider; iĢletme içinde iletiĢimin sürekliliğini sağlayarak, yatay ve dikey bilgi akıĢını sürdürmelidir.

 Etkili bir lider; iĢgörenlerine her konuda yetenek ve tecrübeleriyle örnek teĢkil ettiği kadar, gerekli görülen zamanlarda iĢgörenlere sorumluluk devrederek, sorumluluk duygusunu kazandırmalıdır.

 Etkili bir lider; iĢgörenlerin iĢ analizini yaparak, onlara uygun iĢ tahsisi yaparken iĢletmede var olan kaynakların ne olduğunu bilerek ve bu kaynakları amaçlarına uygun kullanarak yoluna devam etmesi gerekmektedir.  Etkili bir lider; baĢarı ve motivasyonu birbirinden ayırmamalı ve iĢletmeye

uygun motivasyon yöntemini seçerek uygulamalıdır.

 Etkili bir lider; iĢgörenlerin performanslarını arttırabilmek için onlara her konuda rehber, danıĢmanlık ve eğiticilik yaptığı kadar iĢgörenlere güvenmeli, saygı duymalı ve bazı durumlarda onları dinlemelidir.

 Etkili bir lider; vizyon ve misyonu doğrultusunda zaman kavramını iyi bilmeli, planlama ve değerlendirmeyi zamanında yapmalı ve bir karar alıp uygulamaya koyarken, bunun sonucunda meydana gelebilecekleri üstlenmelidir.

 Etkili bir lider; uygulama zamanında meydana gelebilecek aksilikleri önceden tespit edip, doğru ve gerekli müdahaleleri yapmalıdır.

1.1.5. Liderden Beklenen Görev ve DavranıĢlar

ĠĢletmelerin etkili bir liderden beklediği görev ve davranıĢlar Ģunlardır (Wadsworth, 2004; Çetin, 2009: 38-42; Budak ve Budak, 2004):

 BaĢarılı Bir Strateji Belirlemek: ĠĢletmelerin yaptığı en büyük hatalardan biri

iĢletmenin değerinin misyon ile ortaya koymak ve sonrasında bu amaçları uygulamaya koymamaktır. Ancak baĢarılı bir lider bu amaçların uygulamaya konulmasını sağlamaktadır.

 ĠĢin Özünü Belirlemek: Bir iĢin önemi ve önceliğinin belirlenmesi önemli bir

liderlik sorumluluğudur. Liderler iĢletmenin öncelik vereceği iĢ alanlarını ve iĢletmenin misyon ve vizyonlarını belirlemelidir

 Ġnsanları Ġkna Etmek: Güvenilirlik bir lider için rekabet sağlayan ve

önemli özelliği güvendir; hiçbir lider emirlerinin ve sözlerinin ciddiye alınmamasını kabul edemez.

 Saygın Davranmak: BaĢarılı liderler, kimliklerini açıkça ortaya koyup,

söylediklerini de uygulayanlardır. KiĢilerin bu tip liderlere güveni vardır, çünkü söylediklerini gerçekleĢtirirler.

 BaĢkalarına Saygılı Olmak: KiĢilerin düĢüncelerini dinlemek ve yönlendirmek

saygılı olmaktan geçmektedir. Liderler kiĢileri dinlemeye hazır olduklarında astlar yeteneklerini sergileyebilirler. Dinleme becerisi olan liderler, iĢgörenlerin sorunlarına yer verdiği gibi, kariyerlerini geliĢtirmeye yarayacak fırsatlar elde etmelerine yardımcı olacaktır.

 Harekete Geçmek: DeğiĢen ve hızlı yükselen piyasalar, sınırları olmayan

ticaret ve teknolojide meydana gelen değiĢiklikler her gün ne fırsatlar meydana getirirken, liderler de bu değiĢikliklere uygun davranıĢ sergilemesi gerekiyor. ġartların sürekli değiĢmesi verilen kararları da etkilese de, liderler karar verme sürecinde geride kalıyorlarsa, astlar tarafından zayıf lider olarak değerlendirebilirler.

1.1.6. Liderlik ile ilgili YaklaĢımlar

1.1.6.1. Geleneksel Liderlik YaklaĢımları

Thomas Carlyl‟in yapmıĢ olduğu bilimsel çalıĢmalar doğrultusunda “Büyük Adamlar Okulu Teorisi‟nde liderlik kavramı tartıĢılmaya baĢlanmıĢtır. Ġlerleyen zamanlarda sanayi devrimiyle birlikte baĢlayan geliĢmelerle liderliği ve liderde olması gereken özelliklerle anlatılmaya çalıĢılmıĢ ve bu özellikleri barındırılmaması durumunda liderlikten de söz edilemeyeceği düĢünülmüĢtür. Özellikler yaklaĢımı lider ve iĢgörenler arasında farkları yeterli düzeyde ayırt etmeye yetersiz kalınca, araĢtırmacılar liderin nasıl davrandığı ve ne yaptıkları üzerinde durmaya baĢlamıĢlardır. Bunun sonucunda ise davranıĢsal yaklaĢımlar ortaya çıkmıĢtır. Daha sonrasında ise, iĢgörenleri amaçlarına ulaĢtırmak için yönlendirme ve yöneltme faaliyetlerinde elinde bulundurduğu güçler ve bunların çıkıĢ noktası tartıĢılmıĢ ve liderlerin birbirinden farklı durum ve Ģartlarda farklı güç kaynakları kullandıkları görülmüĢtür. Bunun sonucunda durumsallık yaklaĢımı meydana gelmiĢtir (Serinkan,

deneyimler gibi pek çok değiĢkenle ortaya çıkabileceğini ortaya koymuĢlardır (Uğurlu ve Çelik, 2009: 123). Bundan dolayı liderlik yaklaĢımlarını; “özellikçi”, “davranıĢçı” ve “durumsal” olarak üç ana baĢlık altında toplanmıĢtır (Çetin, 2008: 76). Liderlik yaklaĢımlarının geliĢim aĢamaları tablo 1 de kısaca sınıflandırılmıĢtır: Tablo 1: Liderlik Teorileri

Kaynak: Topaloğlu ve Koç 2010, 166-179.

1.1.6.1.1. Özellikler YaklaĢımı

Liderlik alanında ortaya çıkarılan ilk yaklaĢım olan özellikler yaklaĢımından elde edilmek istenen, kiĢilerin olağan bir liderlik davranıĢı sergiledikleri ve bu olağanlığı diğerlerinden ayıran yetenek ve özellikler sergilemesinin önemli olduğunun bilinmesi gerektiğidir (Yukl, 1991: 178; Koçel, 2005: 588). Bu düĢünce doğrultusunda 1920-1950 yılları arasında yapılan araĢtırmalarda bir liderde olması gereken özellikler üzerinde durulmuĢtur (Yukl, 1991: 183).

Liderliğin özellikler yaklaĢımı doğrultusunda incelenmesinin avantajları vardır. Bu yaklaĢım sezgilere dayandırılan bir yaklaĢım olarak anlaĢılmaktadır, çünkü lider topluma yön gösteren ve her daim ön planda olan kiĢi düĢüncesini desteklemektedir. Buna ek olarak ise liderlerin yeteneklerini diğer bireylerle karĢılaĢtırılarak değerlendirme Ģansı vermektedir. Bu teori öznel değerlendirmelere içerdiği için sağlam temellere dayandırılamamaktadır (Demir vd., 2017: 178).

1.1.6.1.2. DavranıĢsal YaklaĢım

DavranıĢsal yaklaĢım teorisi 1950-1970 yılları arasında liderlik sürecinin ana düĢüncesi, baĢarılı ve etkin liderlerin özelliklerinden çok, liderlik statüsündeyken nasıl davrandığıdır (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 74). 1900‟lü yıllarda özellikle Amerika‟da davranıĢsal hareketler öne çıkmıĢtır. Birçok bilim adamının savunduğu davranıĢsal özellikten çok ölçülebilir liderlik davranıĢlarına dikkatleri kaymıĢtır. AraĢtırmacılar liderler iĢ üstündeyken sürdürdükleri amaçları, nasıl davrandıkları ve lider çeĢitleri arasındaki farklılıkları savunmuĢlardır (Hamarat, 2010: 23). DavranıĢsal yaklaĢım, liderin ne olduğu yerine, liderin nasıl davranıĢ sergilediği üzerine yoğunlaĢılmıĢtır (Yıldırım, 2011: 10). DavranıĢsal yaklaĢım, özellikler teorisinin liderlik çerçevesinde çoğu soruyu cevapsız bırakması üzerine liderlik kaynaklarında yerini almıĢtır (Gül ve Çöl, 2003: 9).

DavranıĢsal yaklaĢımın, özellikler yaklaĢımından ayıran üç önemli faydası vardır. Bunlar (Gül ve Çöl: 2003: 165);

 Özellikleri aratılırken, davranıĢların ortaya koyulması biçimsel olarak liderlerin farklarını ortaya koyar.

 Etkili liderlik davranıĢları koyulursa, eğitim yoluyla liderlik davranıĢları bireylere kazandırılır.

 Liderin davranıĢ Ģekline göre organizasyondaki kiĢilerin davranıĢları, lider ve astların davranıĢlarının incelenme imkânı sunar.

Yapılan araĢtırmaların sonucunda, liderler, liderlik davranıĢı iĢe yönelik ve kiĢiye yönelik olmak üzere iki davranıĢ sergilemektedirler. AraĢtırmalar, bireye dönük liderlik davranıĢının uzun bir süreçte daha çok baĢarı elde ettiği hipotezi doğrulanmıĢ olup ama kullanılan tanımlamaların basit düzeye indirildiği ve genelleme yapıldığı ve geçerliliği konusunda çeĢitli eleĢtiriler yapılmıĢtır (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 75).

1.1.6.1.3. Durumsallık YaklaĢımları

Bu yaklaĢımın temelleri, en kapsamlı liderlik davranıĢı bile içinde bulunan koĢul ve Ģartlara göre değiĢmektedir. Liderlik davranıĢlarını koĢulların etkisine göre açıklayan bu yaklaĢım, etkili lideri belirleyen faktör içinde bulunan durumdur. Yani liderlik aĢaması, lider, kiĢiler ve içinde bulundukları koĢulları arasındaki

etkileĢimden meydana gelen karmaĢık bir yapıdır (Tengilimoğlu, 2005: 5). Durumsallık teorileri, farklı Ģartlar altında etkili olan ve ortamsal değiĢiklikleri fark etme ve bunlar sonucunda liderin davranıĢlarında olan değiĢiklikleri tespit etmeye çalıĢılmıĢtır (Yıldırım, 2011: 17). Liderlik özelliklerinin belirlenmesinde diğerlerine göre daha kapsamlı olan bu yaklaĢım, diğerlerine göre daha fazla kullanılmaktadır (Arslanoğlu, 2016: 20).

Erceylan (2013: 72)‟ a göre ise durumsallık yaklaĢımının liderlik davranıĢını etkileyen faktörleri meydana getirmesindeki amaçların özellikleri, iĢgörenlerin özellikleri, beceri ve beklentilerinin de dahil edilerek, tümü iĢletme tecrübeleri kapsamına girmektedir.

Bu teoriye göre liderlik üzerinde bazı durumsal faktörlerin etkisi vardır. 1960 yılları sonundan ve 1980 yılına kadar durumsallık yaklaĢımları liderlik mekân ve zamana göre değiĢiklik gösteren bir davranıĢ olarak ele alınmıĢtır. Liderin davranıĢlarını grubun üyeleri, amaçların özellikleri ve bu hedeflere ulaĢabilmede ortam özellikleri etkileyebilmektedir (Bayram, 2013: 22).

Bu yaklaĢımların ana fikri, sadece görev ve iliĢkiden meydana gelen liderlik türünün her türlü koĢul ve imkânlarda yetersiz kalabileceği bazı durumlarda tercih edilen liderlik türü etkinliğe sebep olacağı gibi bazı Ģartlarda da tam ters durumlarla iliĢki odaklı bir liderlik türünün etkili olabileceği düĢünülmektedir (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 75).

1.1.6.2. Modern Liderlik YaklaĢımları

Yönetim kapsamında yapılan değiĢiklikler, liderlik modelleri ihtiyaçları karĢılamada yeterli olmadığı düĢüncesini meydana getirmiĢ ve yeni liderlik tarzları araĢtırılmaya baĢlanmıĢtır. Bu yeni modeller gelenek ve göreneklere bağımlı, yeniliğe ve değiĢikliklere açık olarak karĢımıza çıkmaktadır (Aykanat, 2010: 39).

1.1.6.2.1. ĠĢlemci-EtkileĢimci (Transaksiyonel) Liderlik

1970‟li yıllardan itibaren liderlik üzerine yapılan çalıĢmalarda klasik ve geleneksel liderlik yaklaĢımlarına alternatif yeni türler üzerine araĢtırmalar yapılmakta transaksiyonel ve transformasyonel liderlik çeĢitleri arasında ayrım meydana gelmiĢtir (Erceylan, 2013: 89).

EtkileĢimci liderlik, bir yöneticilik tarzıdır. Performans ve denetlemeye dayandırılan, ödül ve ceza kaynaklı bir türdür. Bu tarzın soncunda olumlu davranıĢlar ödüllendirilirken, olumsuz sonuçlar eleĢtirilip, cezalandırılır (Kılıç vd, 2014: 251). EtkileĢimci liderler, organizasyonun amaçlarıyla, bireylerin amaçlarının bütünleĢtirilmesi Ģeklini uygular ve personellerle iliĢkilerini bu düĢünce üzerine düzenler (Baltacı vd., 2014: 65). EtkileĢimci liderin astların performans ve verimlerine karĢılık sembolik ödüller sağlar (DurmuĢ, 2014: 39). Performans karĢılığında ödüller verildiği, organizasyonun baĢarısının bireysel çıkarlar üzerine kurulduğu bir liderlik türüdür. Astların yaptıkları iĢ karĢılığında gösterdikleri baĢarı, personellerin motivasyonunu sağlanması açısından tatmin edici ücretle ödüllendirilir (Bayrakçı, 2010: 18). Motivasyonun kaynağı kendine yatırım düĢüncesidir (Kesimli, 2013: 7). Bu düĢüncelere bağlı olarak, liderlin astların baĢarılı davranıĢlarını ödüllendirerek, uygunsuz davranıĢlarını ceza ya da yaptırımını ifade eder (Korkmaz, 2007: 62). EtkileĢimci lider, Astlarına karĢı çeĢitli Ģekilde davranıĢ sergileyebilir. ġekil 1 bu rolleri göstermektedir;

ġekil -1: EtkileĢimci Liderlerin Üstlendiği Roller

Kaynak: Yiğit ve Yazarkan, 2014: 72.

ĠĢlemci liderler üç tür yönetim tarzına sahiptirler (Alkın, 2006: 94-95‟dan Akt. Aykanat, 2010: 40- 41):

 KoĢullu ödüllendirme, liderler ellerinde bulundurdukları yetkilerini baĢarı gösteren astları ödüllendirmede kullanmaktadırlar. Verinlen bu ödüller maddi olabileceği gibi terfi ettirme Ģeklinde de gerçekleĢmektedir.

 Aktif yönetimde liderler, iĢgörenlerin performanslarını daha etkin kılmak için iĢ yaptırma Ģeklini seçmiĢlerdir. ĠĢin standartları bellidir ve bir problem meydana gelinceye kadar iĢe müdahale edilmez. Bu teoride hataların üzerinde durulması ve yaptırım uygulanması çalıĢanları sıkıntıya sokabilir.

 Pasif yönetim ise, liderler iĢgörenler ile hiçbir Ģekilde ilgilenmez, fakat amaçlanan standartların altında kalınca müdahale ederler. Bu teori, kendi kendini yönetebilen iĢgörenler üzerinde etkili olan bir yönetim tarzıdır. ĠĢlemci liderler, geçmiĢte meydana gelen olumlu davranıĢların devamını sağlama ve bunların geleceğe aktarılmasında baĢarı sağlayan bir yaklaĢımdır. ĠĢlemci liderlik, bir organizasyonun amaçlarına ulaĢmasında engelleyici bir liderlik türü olarak bilinmemeli, bu Ģekilde bir yönetim tarzını seçmiĢ olan organizasyonların baĢarı grafiğinin normal artıĢ göstereceği düĢünülmelidir.

1.1.6.2.2. DönüĢümcü (Transformasyonel) Liderlik

Günümüzde küreselleĢmeyle meydana gelen hızlı değiĢikliklerden iĢletmelerin etkilenmemesi ve değiĢime karĢı gelmeleri mümkün değildir. Modern iĢletmeler, bu değiĢime ayak uydurabilmeleri için dinamik, duyarlı ve esnek olmak zorundadırlar. Bundan dolayı, iĢletmelerdeki liderler de sosyal faktörler gibi değiĢime hazır olmalıdırlar (Erceylan, 2013: 92). DönüĢümsel liderliğin dayandığı nokta yöneticinin geleneksellikle mücadelesi ve geleneksel uygulamalarla mücadele etmesidir (Erdem ve Dikici, 2009: 200).

EtkileĢimci liderliğin eksik bıraktığı, astların ihtiyaçlarının liderler tarafından giderilmesini amaçlayan bir liderlik türü olarak ortaya çıkmıĢtır (Kesimli, 2013: 8). Transformasyonel (dönüĢümcü) liderlik kavramına ilk olarak ünlü siyaset bilimci olan James Mac Gregor Burns‟ un 1978 yılında çıkarmıĢ olduğu Liderlik isimli kitabında bahsetmiĢtir. Kitabında Burns dönüĢümcü ve iĢe yönelik liderlik olarak sınıflandırmıĢtır. Burns liderin, astları üzerinde yüksek seviyede motivasyon, moral ve performans gibi özellikleri yükseltme etkisini ve dönüĢümcü liderliği açıklamıĢtır (DurmuĢ, 2014: 34). EtkileĢimci liderler, sorumluluk, kararlılık ve doğruluk gibi değerleri ön planda tutarlar. DönüĢtürücü liderler ise, bunlara ek olarak özgürlük ve eĢitlik değerleri ön planda tutularak, izleyenlerin moral ve motivasyonlarını arrtırmak için uğraĢmaktadırlar (Gürel, 2013: 7).

Bu liderlik türü, toplumlarda ve iĢletmelerde yapılacak olan köklü değiĢimleri uygulayabilen tek liderlik modelidir. DeğiĢimci liderler; özgürlük, eĢitlik ve insancılık gibi özellikleriyle astlarını yönlendirirler. Bu liderler, iĢgörenlerin yeteneklerinin geliĢmesi ve motivasyonlarını arttırabilmek için kiĢilere sorumluluk yüklemektedir (Bayrakçı, 2010: 18). DönüĢümcü liderler, kendini izleyen astlarına fikir vermekte, entellektüel uyarılarda bulunmakta ve bireysel olarak ilgi göstermektedirler. DönüĢümcü liderler amaçlar doğrultusunda yol gösterici veya katılımcıdır (Oğuz, 2011: 51).

DönüĢümcü liderlik, her geçen gün hızlı bir değiĢiklik aĢamasının olduğu çağımızda yenilikten yana, kollektif düĢünebilen ve serbest iĢletmeler meydana getirmede etkili olan liderlik tarzıdır (Edizler ve Akbulut, 2011: 21). DönüĢümcü liderler karizmatik, ileri görüĢe sahip ve yol gösterici olarak tanımlanmaktadır (Yiğit ve Yazarkan, 2014: 73).

Bass (1985) dönüĢümsel liderliği tamamlayan üç özellikten söz etmiĢtir. Bunlar “karizma, bireyselleĢtirilmiĢ düĢünce ve entellektüel uyarımdır”. Bu üç özellik birleĢtirilince baĢarı doğacağı düĢünülmektedir (Kırel, 2001: 48). Baltacı vd., (2014: 64)‟e göre; “DönüĢümcü liderin kendine güvenen, kararlı, astları ile birebir iletiĢim kuran, onların kiĢisel geliĢimine katkı sağlayan, sorunlarını dinleyip çözmeye ve ihtiyaçlarını gidermeye çalıĢan ve yüz yüze iliĢkilere önem veren bir kiĢiliğe sahip olduğunu belirtmiĢtir”.

DönüĢümcü liderlik modeli, karizmatik liderlik modeline benzer bir modeldir. Ancak karizmatik liderlik ve dönüĢümcü liderlik modeli arasında farklılıklar mevcuttur. DönüĢümcü liderlik modelinde, karizma kavramı zorunlu bir olgu olmamaktadır. Birçok liderde karizma özelliği bulunmaktadır. DönüĢümcü liderlik özelliğine sahip değillerdir (Buluç, 2009: 13). Bass ve Avolio yaptıkları çalıĢmalarda dönüĢümsel liderlik yapısının bileĢenlerini “mükemmelleĢtirilmiĢ etki (karizma), ilham verici motivasyon, zihinsel uyarı ve bireyselleĢtirilmiĢ ilgi” olarak sınıflandırmıĢlardır. Bunları kısaca özetlemek gerekirse (Yıldırım, 2012: 70-71; Edizler ve Akbulut, 2011: 22);

Karizma, iĢletmelerdeki köklü değiĢikliklerin kabul edilmesini, lidere duyulan güveni ve iĢgörenler tarafından takdir kazanmasını sağlayan özelliktir.

İlham verici motivasyon, liderin önemli amaçları gerçekleĢtirirken kullandığı iletiĢim dilidir. BaĢka bir ifadeyle liderin özelliklerini nitelendiren, iĢgörenlere uygun davranıĢ sergileyen ve ilham veren bir özelliktir

Zihinsel uyarı, mevcutta var olan değerlerin tekrar üstünden gerilmesi, problem çözümüne yönelik bakıĢ açısı değiĢikliği sağlar. Benzetme ve kıyas kullanılır. Bundan dolayı iĢgörenlerin sorunlarını çözümünde yeni ve geçmiĢe dönük fikirlerin taratıldığı fikirler ortaya çıkarılır.

Bireyselleştirilmiş ilgi, astların kiĢisel analiz özellikleriyle ilgilidir. ĠĢgörenlerin iĢletmenin dönüĢüm sürecine yaptıkları katkılar, istekler, ihtiyaçlar ve yeteneklerin doğru Ģekilde belirtilmesini sağlar.

DönüĢümsel liderlik modeli, riskleri her daim göze alır ve yaptıklarının sonucunda hata ile karĢılaĢmaktan çekinmezler. Yapılan hataların sonucunda, kendilerini gelirĢtirme olanağı kazanmaktadırlar. Özetlecek olursa, transformasyonel liderler yeniliği destekleyen, değiĢimden yana olan bir özelliğe sahiptirler (Tengilimoğlu, 2005: 6).

1.2. Otokratik liderlik

Eski bir liderlik tarzı olmasına rağmen, sıklıkla karĢımıza çıkan bir liderlik modelidir. Bu liderlik tarzında karar alma ve yönetim yetkileri sadece lidere aittir. Otokratik toplumlarda, astların beklentilerini karĢılayan, liderlere bağımsız davranabilme güvenini sağlaması, daha etkili ve hızlı kararlar alabilme imkanlanının sağlanması gibi yararlarının yanında; liderlerin bencil olması, astlara söz hakkı verilmemesi ve bunların sonucunda üyelerde iĢ tatmini ve motivasyon azalmasına neden olmaktadır (Bakan ve BüyükbeĢe, 2010: 75).

Geleneksel liderlik modellerinden biri olan otokratik liderlik, otoritesinden kaynaklanan gücü kullanarak, iĢletme içinde karar alınırken yalnızca liderin aldığı ve yönlendiren liderlik tarzıdır. Otoriter liderler, iĢletmenin amaçları ve stratejileri doğrultusunda amaçlarını en yüksek düzeye ulaĢtırabilmek için mevcut olan standartları saptayarak ve vazifeleri belirleyerek esnek davranmalıdır (Telli vd, 2012: 136). Liderler, sahip oldukları pozisyonlarının gücünü kullanırlar (Erdem ve Dikici, 2009: 202). Otokratik liderlere sahip iĢletmeler, yönetimde lider olursa performans

sağlamaktadırlar. Fakat astlar fazla otoriteye karĢı düĢmanlık besleyebilirler. Bu tarz liderlik modeli daha çok liderin davranıĢlarını ön plana çıkardığından “patron davranıĢlı” liderlik modeli olarak da isimlendirilmektedir (Güner, 2002: 16). Bu tarz liderler, iĢ ile ilgili aksiliklerin hepsini önceden belirleyerek astlarına durumu iletmekte ve böylece iĢgörenler sorun karĢısında nasıl davranacaklarını tahmin edebilmektedirler. Otokratik liderler, otoritenin ve yüklendikleri misyonların tümüne sahip olmaları gerekmektedir (Köksal, 2011: 109). Otoriter lider, astları yönlendiren ve karar alma süreçlerine dâhil etmeyen bir liderlik biçimidir (Tağraf ve Çalman, 2012: 137-138, Uysal vd, 2012: 31).

Liderlik çeĢitleri kendi aralarında liderin kiĢiliği, davranıĢları ve uygulamaları açısından farklılık göstermektedir. Bundan dolayı meydana gelen liderlik davranıĢları ılımlı bir model olmaktan ziyade, son derece katı bir model ortaya koyabilmektedir. Hem politik hem de kültürel alanda, farklı liderlik modelleri ortaya çıkmaktadır. Gelinen bu noktada, liderin etrafını çevreleyen üyelerin nasıl bir lider istedikleri de etkili olmaktadır (Yerli, 2016: 18).

Bu tarz lider, talimatlarına koĢulsuz olarak kabul edilmesini ve güvenilmesini istemektedir. Bu liderlik tarzının baĢarıya ulaĢabilmesi için liderlerin, karakteri ile saygı ve bağlılık meydana getirecek seviyede zeka yönünden donanımlı bir insan olması gerekmektedir (ġafaklı, 2005: 134). Üyeler üstünde gözle görülür bir baskı oluĢturmaları ve emirlere sorgusuz itaat etmelerini istemektedirler (ÇalıĢkan, 2009: 225). Ancak üyeler bu baskıcı otoriteyi kabullenmek istememektedirler (Güner, 2002: 16).

Otokratik liderler karar verme aĢamasında iĢgörenlere kararlarını danıĢmamakta ve itirazlarını asla kabul etmemektedirler (Lale vd., 2016: 174). ĠĢletme iliĢkisi sınırlıdır. Astlar, liderle iletiĢim kurarken çekimser davranmaktadırlar. Lider ise, çoğunlukla kendisinin belirlediği üye vasıtasıyla diğer iĢgörenler ile iletiĢim sağlayarak, grup içerisindeki iliĢkilerde ise kendisinin iletiĢim kurmasını tercih etmektedir (Karaküçük, 2008: 222).

Otokratik liderler, üyelerin iĢ tatminlerini önemseyen ve kendisine güven duyulmasını bekleyen babacan bir rol sergiler. Bu tarz liderlerin baĢarısının ardında, saygı ve bağlılık meydana getirecek kiĢilikte, güçlü ve akıllı olmasıyla sağlanabilir.

Liderler, örgüt üyelerinin duygu ve düĢüncelerini, önemsemediklerinden dolayı iĢ doyumsuzluğu en yüksek, örgütsel bağlılık ise en düĢük seviyededir. Otokratik lider davranıĢ Ģeklinde yetki, merkezde bir araya geldiği için karar alma süreci diğer türlere çok daha hızlıdır. BaĢka bir tanımlamayla, otokratik liderler otoritesi ve yetki devri yapmadan bütün kararları kendisi verir, üyeleri karar verme aĢamasına dâhil etmezler (EryeĢil ve Ġraz, 2017: 131; Uzun, 2016: 25). Astların meydana getirdiği iĢlerle ilgili övgüsü veya yergisi „‟bireysel‟‟ olup, iĢin nasıl olacağıyla alakalı yönlendirmeler haricinde aktif bir katılımda bulunmazlar (Avcı ve YaĢar, 2016: 193).

“Karar alma süreci açısından tek bir kiĢinin, liderin kararlarına ve yaklaĢımlarına bağlı olarak iĢleyen otokratik liderlikte liderin sahip olduğu güç hiçbir Ģekilde diğer kesimlere aktarılmamaktadır. Bunun yanı sıra otokratik liderlikte lider, çevresini motive etmek adına otoritesinin gücünü ve korkutma kabiliyetini kullanmaktadır” (Sargut, 2001: 234). Otoriter liderler iĢgörenlerin iĢ kapasitelerini baskı altında tutarak kontrol etmektedirler. Otoriter liderler, sergiledikleri sert mizaç ile üyelere göz dağı vererek, iĢgörenleri kontrol altında tutarlar (Ayan vd., 2016: 510). Bu aĢırı derece baskı ve sert davranıĢ sonucunda da otokratik lider ile çevresindeki kiĢiler arasında sağlıklı bir iletiĢim olması ve bu iletiĢimin sürekliliğinin sağlanması mümkün değildir. Buna rağmen çevresi, otokratik liderden uzaklaĢmak ve kendilerine yeni bir liderlik modeli yaratma ihtiyacı duymaktadır. Otokratik baskı, kiĢileri yeni liderlik arayıĢlarına sürüklemektedir (Yerli, 2016: 20). Bu tarz liderler, çoğunlukla iyi bir dinleyici değildirler. Bu liderlik tarzı, büyük bir problem ortaya çıktığında ve iĢ görenlerin düĢük verim gösterdiği ve değiĢikliğe itiraz ettiği durumlarda daha etkili olabilmektedir. Ayrıca otokratik liderlik modeli, yapı ve inĢaa mesleklerinde uygulanabilecek en uygun liderlik tarzıdır (Örücü ve Çoban, 2017: 4). Bu tür lider, kendine tabii olan bireylere baskıcı davranma eğilimiyle muhalefet davranıĢ sergilenmesinden hoĢlanmaz ve katı kurallar çerçevesinde uygulamaktadır (Önen ve Kanayran, 2015: 46).

1.2.1. Otokratik Liderin Özellikleri

Günümüzün proaktif liderlik kavramı dâhilinde, liderlerin daha çok sorumluluk devreden ve çevresindeki bireyler ile irtibatta olan türü söz konusu olmasına karĢılık otokratik liderlik türü klasik bir modeli kabullenmektedir. Bu sebeple otokratik

liderlik türü, olumlu özellikler taĢıyan diğer liderlik çeĢitlerine kıyasla daha içe dönük ve ortak noktayı bulmaktan oldukça uzak kalmaktadır (Yerli, 2016: 20). Güdüleme tarzı olumlu olan lider, çoğunlukla yardımsever otoriter ismini alır. Bu tarz bir lider, bazı Ģartlarda, verimlilik sağladığı kadar bazı Ģartlarda da iĢ tatmini sağlamaktadır. Bireylerin olgunlaĢması ebeveynler ve öğretmenler gibi birden çok yetkinin bir arada yer aldığı kültürel Ģartlarda meydana geldiğinden, bazı üyelerde otoriter önderlik beklentisi vardır; bu sebeple, otoriter bir liderle çalıĢmakta güvenlik ve doymuĢluk hissederler. Liderler, otoriter davranıĢ sergiledikleri zamanlar kendilerini çok rahat ve etkin hissederler, çünkü bu, kiĢilere bağımsız davranıĢsergilemeleri konusunda daha çok güvenlik ve inanç sağlayabilir (Arıkan, 2001: 241).

Otokratik liderliğin sahip olduğu özelliklerinden, aĢağıdaki maddelerin ön plana çıkması ve değerlendirilmesi mümkündür (Ġbicioğlu, Özmen ve TaĢ, 2009: 6):  Liderler karar alırken tek yetkili kiĢidir ve gücünü hiçbir kimseyle paylaĢmazlar.  Motivasyon unsuru olarak ödüllendirme ve cezalandırma gücünden yararlanır.  Günümüz toplumlarında, otokratik liderlik düĢüncesi esas alınmaktadır.

ĠĢgörenler liderlik edebilecek kiĢinin bütün sorularının cevabını bilmesi gerektiğini düĢünmektedirler.

Bu özelliklere ek olarak Akat ve Budak, (2002: 25) ise liderde olması gerekenleri Ģu Ģekikde açıklamaktadır;

 Güç ve karar alma yetkisi liderde toplandığından, gücünü tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yönetimin sürekliliğini sağlar.

 Lider için asıl önemli olan, emirlere itaat edilmesi olduğundan üyelerin fikirleri önemli değildir. Bu nedenle psikolojik tatminsizlik, düĢük motivasyon ve çatıĢma bu tür ortamlarda meydana gelir.

 Bu tarz liderlik güçlü güdü ve ödül kazandırır.  Karar alınırken hızlı gerçekleĢir.

Otokratik liderliğe toplumsal açıdan bakıldığı zaman içerisinde otokratik liderliğin bir ihtiyaç haline geldiği görülmektedir. Toplum, kendisini toparlaması ve yöneltmesi bakımından otokratik bir lider ihtiyaç haline gelmekte ve böylelikle de liderden gelecek baskı, yönlendirme ve otoritenin düzeni sağlayacağı düĢüncesi

hâkim olmuĢtur. Bundan dolayı toplum, liderin tüm otoriter yetkisini kullanmasını beklemektedir. Bu inanıĢa göre, otokratik bir liderin gücü ve yetkisi altında olan toplumun daha fazla düzenli olarak hareket etme Ģansını bulacaktır (Eren, 2000: 438).

Otokratik liderlik modelinde, amaçların, planların ve politikaların belirlenmesinde üyelerin bir söz hakkı bulunmamaktadır. Bu tarz liderliğin baĢarılı sayılması için liderin, kiĢiliği ile saygınlık ve bağlılık meydana getirecek derecede güçlü ve zeki bir birey olması gerekmektedir (Yörük vd., 2011: 105).

1.2.2. Otokratik Liderlik Tarzının Yararları ve Sakıncaları 1.2.2.1. Otokratik Liderlik Tarzının Yararları

Otokratik liderlik modelinin, iĢletmelerde olumlu sonuçlar alma ve insan kaynaklarına yapılan yatırımların arttırılması amacı içerisinde olması nedeniyle son yıllarda hızla geliĢen bir kavram olduğu söylenebilmektedir (DurmuĢ, 2014: 23). Otoriter liderliğin baĢlıca yararların söz edilecek olursa, lider için güçlü bir güdülenme, ödül ve hızlı karar vermeye olanak sağlamaktadır (Arıkan, 2001: 241).

Fidanoğlu (2016: 6)‟na göre otokratik liderlik tarzının yararları aĢağıda özetlenmiĢtir;

 Toplum fazla geleneksel yapıda, büyüğe aĢırı saygılı ve kararları büyükten bekleme özelliklerine sahipse, böyle bir toplum içerisinde baskıcı davranıĢ sergileyen lider, bilgili ve güven veren lider olarak düĢünüleceğinden baĢarılı sayılmaktadır.

 Baskıcı liderlik tarzı, kendilerini tam yetkili oldukları zaman etkili ve rahat hissetmektedirler. Çünkü bu durum sonucunda liderde, bağımsız hareket etme, inanç ve güveni sağladığından ödül özelliği taĢımaktadır.

 Baskıcı lider daha çok iĢ ile ilgilenir, daha etkin ve hızlı karar almaktadır.  Yapılmasını istedikleri iĢler çabuk ve istedikleri Ģekilde yapılmaktadır.

1.2.2.2. Otokratik Liderlik Tarzının Sakıncaları

Otokratik liderlik modelinde bazı olumsuzluklardan bahsetmek mümkündür. Otokratik lider, üyeler arası iliĢkileri kendi belirler ve iĢgörenler arasında

iĢten ayrılmasıyla birlikte iĢletme içerisinde bir karıĢıklık oluĢabilmektedir. Liderin devamlı olarak görevinde olması gerekmektedir, görevinin baĢında olmadığı durumlarda ise iĢlerin aksadığı görülmektedir (Akat ve Budak, 2002: 25).

Otoriter liderlikte lider, devamlı olarak üretimi denetler, emirleri verir ve bunların hemen kabul edilmesini bekler. Katı bir disipline sahiptir. Merhametin personelleri Ģımartacağını düĢünür, otorite düĢüncesindedir, astların inisiyatifine inanmaz. Böyle bir liderin yönetiminde bulunduğu organizasyonlarda sorumluluğu baĢkasına devretmenin sonucunda dedikodu ve iftira yaygınlaĢır. ĠĢletme güvensiz, gerilimli, saldırgan bir davranıĢa sahiptir ve içine kapanıktır (Arıkan, 2001: 241).

Fidanoğlu (2016: 6)‟na göre otokratik liderliğin özellikleri; “izleyicilerin hiç dikkate alınmaması, yaratıcılığın azalması, örgütsel yenilik faaliyetlerinin asgariye inmesi, iĢgörenler arasında kırgınlıkların geliĢmesi, bu insanlar arasında gruba katılmalarla, ayrılmaların yüksek oranda görülmesidir.”

Otoriter liderliğin temel sakıncası, özellikle aĢırıya kaçıldığı ve güdüleme modelinin olumsuz olduğu Ģartlarda insanların nefretine sebep olmasıdır. Psikolojik doyumsuzluk, düĢük motivasyon ve iĢletme içi çatıĢma otoriter ortamlarda kolaylıkla meydana gelir. Dürtü ve yaratıcılığa izin verilmemesinden dolayı “yarım tempo” çalıĢma Ģekli görülür. Kısacası otoriter lider, X kuramına eğilim gösteren bir liderdir. Üyelerin yeteneklerine güvenmez. Uzun çalıĢma dönemlerinde gerek moral, gerekse üretime dair problem ortaya çıkarma konusunda potansiyel sahibidir. Üyelerin organizasyona bağlanmalarını engeller. Otoriter bir iĢletmede, kiĢisel büyüme ve geliĢmenin sürekliliğini sağlamanın kolay olmadığı bilinmektedir (Arıkan, 2001: 241).

1.3. Demokratik Liderlik

ĠĢgörenlerin iĢletme içerisindeki tartıĢmaya dâhil olarak ve liderin yönlendirilmesiyle alınan kararlar üzerinde duran ve kanuni hâkimiyete dayandırılan liderlik tarzıdır (Choi, 2007: 245; Doğan, 2018: 25). Demokratik liderin bulunduğu iĢletmelerde lider, çevresindeki kiĢilerin de kararlarını önemsemektedir. Kararlar lider öncülüğünde iĢletme ya da iĢgörenler tarafından eleĢtirilerek genel amaçları ile birlikte belirlenmektedir. Demokratik liderlikle yönetilen iĢletmelerde ve toplumlarda bütün bireyler grup hareketlerine dâhil olarak, bu faaliyetlerin