T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
ORGANİZASYON SAĞLIĞI VE İŞ
ÖRGÜTLERİNDE BİR UYGULAMA
DOKTORA TEZİ
Danışman
Prof. Dr. M.Şerif ŞİMŞEK
Hazırlayan Abdurrrahim EMHAN
i İ Ç İ N D E K İ L E R Sayfa No: TABLOLAR LİSTESİ ... vi ŞEKİLLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR ... x GİRİŞ ... 1 I. BÖLÜM ÖRGÜTÜN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ 1.1. ÖRGÜTÜN TANIM VE NİTELİĞİ... 6 1.1.1. Biçimsel Örgütler ... 9
1.1.2. Biçimsel Olmayan Örgütler... 10
1.1.3. Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Örgütlere Ait Özellikler... 13
II. BÖLÜM ÖRGÜTSEL SAĞLIK VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR 2.1. ÖRGÜTSEL SAĞLIĞIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ... 17
2.2. ÖRGÜTSEL SAĞLIK İLE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR... 20
2.2.1. Örgütsel Etkinlik... 20
2.2.1.1. Örgütsel Etkinlik Modelleri... 25
2.2.1.1.1. Amaç Modeli ... 25
2.2.1.1.2. Sistem Modeli... 26
2.2.1.1.3. İnsan İlişkileri Modeli ... 27
2.2.1.1.4. Stratejik Birimler Yaklaşımı... 27
ii 2.2.2..Verimlilik... 29 2.2.3..Kârlılık... 32 2.2.4..Yeterlilik ... 33 2.2.5..Örgüt Kültürü ... 35 2.2.6..Örgüt İklimi ... 40 2.2.7. Örgüt Kimliği ... 45
2.3. ÖRGÜTSEL SAĞLIK İLE İLİŞKİLİ FAKTÖRLER ... 46
2.3.1. Sağlıklı Örgütlere İlişkin Faktörler... 46
2.3.1.1. Örgütsel Değişim ... 46
2.3.1.2. Sosyal Sorumluluk... 51
2.3.1.3. Öğrenme ve Yenilenme ... 55
2.3.1.4. İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı... 60
2.3.1.5. Çalışanların Doyumu ve Moral Seviyesi... 63
2.3.1.6. Etkin Bir İletişim Sisteminin Varlığı... 65
2.3.1.7. Çalışanların Kararlara Katılımı ... 67
2.3.1.8. Beşeri İlişkilerde Başarılı Liderlerin Varlığı... 69
2.3.2. Sağlıksız Örgütlere İlişkin Faktörler... 71
2.3.2.1. Çalışanlarda Aşırı Stresin Varlığı... 72
2.3.2.2. Çatışmaların Fazlalığı... 75
2.3.2.3. İşe Devamsızlık ... 77
2.3.2.4. Yüksek Personel Devir Oranı ... 81
2.3.2.5..Sağlıksız Çalışma Koşulları ve İş Kazalarının Fazlalığı ..83
iii
III. BÖLÜM SAĞLIKLI VE SAĞLIKSIZ ÖRGÜTLERE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR VE ÖLÇÜTLER 3.1. SAĞLIKLI ÖRGÜTLERE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR ... 86
3.1.1. Argyris’in Biçimsel Olmayan Yapının Örgüt Sağlığına Etkisi . 86 3.1.2. Barret’ın Sağlık Tanımlaması... 91
3.1.3. Beckhard’ın Sağlık Ölçütleri ... 93
3.1.4. Bennis’in Yaklaşımı ... 94
3.1.5. Bruhn-Chesney’in Örgütsel Sağlığın Teşhisi... 95
3.1.6. Clark’ın Sağlıklı Örgüt Tanımlaması ... 97
3.1.7. Dünya Sağlık Örgütü ve Uluslararası Çalışma Örgütünün Sağlık Tanımlaması... 99
3.1.8. EFQM Mükemmellik Modeli... 100
3.1.9. İçsel Süreç Modeli ... 104
3.1.10. Kanada Kamu Hizmetleri Sağlık Modeli ... 105
3.1.11. Miles’ın Sağlıklı Örgütü... 111
3.1.12. Newell’ın Sağlık Tanımlaması ... 114
3.1.13. Parsons Modelinin Örgütsel Sağlık Açısından İncelenmesi116 3.1.14. Peters-Waterman’ın Mükemmellik Yaklaşımı... 120
3.1.15. Rosen-Berger’e Göre Sağlıklı Bir İşletmenin Anatomisi.. 123
3.1.16. Schein’ın Uyumlu Uğraş Döngüsü... 128
3.1.17. Sorohan’ın Sağlık Modeli... 129
iv
3.2. SAĞLIKSIZ ÖRGÜTLERE İLİŞKİN TANIMLAMALAR ... 136
3.2.1. Bruhn-Chesney’in Sağlıksız Örgütlerin Teşhisi... 136
3.2.2. Fordyce-Weill’ın Sağlıksız Örgütün Belirtileri... 139
3.2.3. Rosen-Berger’in Sağlıksız Örgüt Tanımı... 141
3.2.4. Bürokrasi Yaklaşımının “Sağlıksız Örgüt” Sonucunu Doğuracağına İlişkin Eleştirel Yaklaşımlar... 144
3.2.4.1. Parkinson Kanunu... 144
3.2.4.2. Peter Prensibi ... 146
3.2.4.3. Büropataloji... 149
IV. BÖLÜM TÜRKİYE’DE İLK 500’E GİREN İŞLETMELERDEN BİR KISMININ ÖRGÜTSEL SAĞLIĞI ÜZERİNE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA 4.1. ARAŞTIRMA ALANIYLA İLGİLİ GENEL BİLGİLER... 151
4.2. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ... 151
4.2.1. Araştırmanın Konusu... 151
4.2.2. Araştırmanın Amacı ... 152
4.2.3. Araştırmanın Temel Hipotezi ve Alt Hipotezler ... 152
4.2.4. Araştırmanın Varsayımları ... 154
4.2.5. Araştırmanın Modeli... 154
4.2.6. Araştırmanın Evreni ve Örneklem Hacmi... 155
4.2.7. Veri Toplama Tekniği ... 156
4.3..ARAŞTIRMADA KULLANILAN ANALİZLER ... 157
4.3.1. Frekans Analizi (Aritmetik Ortalama)... 157
v
4.3.3. Tablolar ve Grafikler ... 159
4.3.4. Varyans ... 159
4.4. BULGULARIN DEĞERLENDİRME ŞEKLİ ... 160
4.4.1. Tanıtıcı Bilgilere İlişkin Bulgular... 160
4.4.1.1. İşletmelere Ait Bilgiler ... 160
4.4.1.2. Anketi Cevaplayan Kişilere Ait Bilgiler... 164
4.4.2. Elde Edilen Verilerin Yorumlanması ... 169
4.4.2.1. Frekans Analizi ... 169
4.4.2.2. Faktör Analizi ... 188
DEĞERLENDİRME, SONUÇ VE ÖNERİLER... 193
YARARLANILAN KAYNAKLAR... 196
EK 1: ÖRGÜTSEL SAĞLIĞA İLİŞKİN BOYUTLARIN BELİRLENMESİNDE KULLANILAN ANKET FORMU.... 213
EK 2: FREKANS VE FAKTÖR ANALİZLERİNE İLİŞKİN İSTATİSTİKİ TABLOLAR ... 214
vi
TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No: Tablo 1. Biçimsel ve biçimsel olmayan örgütlerin karşılaştırması... 13
Tablo 2. Etkinlik ölçütleri ... 23
Tablo 3. Reaktif ve proaktif davranış şekilleri... 99
Tablo 4. Bir sistemde olması gereken özellikler... 118
Tablo 5. Sağlıklı bir işletmenin belirtileri... 124
Tablo 6. Liderlik tarzı, örgüt kültürü ve örgüt şekli arasındaki ilişki... 137
Tablo 7. Sağlıksız bir işletmenin belirtileri... 143
Tablo 8. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre dağılımı... 160
Tablo 9. Hukuki yapıya göre dağılım ... 162
Tablo 10. Kuruluş tarihlerine göre dağılım... 162
Tablo 11. Personel sayılarına göre dağılım... 163
Tablo 12. Eğitim durumlarına göre dağılım... 165
Tablo 13. Yaş durumlarına göre dağılım ... 166
Tablo 14. İş tecrübesine göre dağılım... 167
Tablo 15. Görev ünvanlarına göre dağılım ... 168
Tablo 16. Çalışanların kararlara katılım derecesine göre dağılımı ... 169
Tablo 17. Çalışanların işyerlerine istekli gelme derecesine göre dağılımı ... 170
Tablo 18. Şirkette iletişimin derecesine ait dağılım... 171
Tablo 19. Çalışanlar arasında adil davranma derecesine göre dağılım... 171
vii
Tablo 21. Başarılı kişilerin şirkette saygı görme ve takdir edilme
derecelerine göre dağılımı ... 173
Tablo 22. Çalışanların şirketin durumu hakkındaki bilgi düzeylerine göre
dağılımı... 174
Tablo 23. Meydana gelen iş stresleri ile başa çıkabilme düzeylerine göre
dağılım... 175
Tablo 24. Üretilen mal veya hizmetin kalitesine önem verilme derecesine
göre dağılım... 176
Tablo 25. Şirketin çalışanlara sağladığı sosyal imkanlardan memnuniyet
derecesine göre dağılımı... 177
Tablo 26. Şirket politikalarının çalışanları ve ailelerini de göz önünde
bulundurma derecesine göre dağılımı ... 178
Tablo 27. Bireysel ve grup faaliyetlerinin ödüllendirilme derecesine göre
dağılımı... 179
Tablo 28. Çalışanların şikayet etme düzeylerine göre dağılımı... 180 Tablo 29. Meydana gelen değişim ve krizlerin iyi yönetilme derecesine
göre dağılımı ... 180
Tablo 30. Çalışanların hayat düşüncelerine ve yaşantılarına saygı duyulma
düzeylerine göre dağılımı... 181
Tablo 31. Şirkette öğrenme ve kariyer imkanlarının düzeylerine göre
dağılımı ... 182
Tablo 32. Dayanışma ve arkadaşlık ilişkilerinin düzeylerine göre dağılımı .. 183 Tablo 33. Sorunların çözümünde çalışanların katılım düzeylerine göre
dağılımı... 184
Tablo.34..Çalışanların sağlık ve emniyetlerine verilen önem derecesine göre dağılımı ... 185
Tablo.35..Çalışanların maliyet unsuru olarak görülmesi yerine yatırım yapılması gereken değerler olarak görülme düzeylerine göre dağılımı... 186
viii
Tablo 36. Tercih edilen seçeneklerin aritmetik ortalamaları ... 187
Tablo 37. Faktörlerin toplam varyanslara göre dağılımı ... 188
Tablo 38. KMO ve Bartlett testi Sonuçları ... 189
Tablo 39. Değişkenlerin faktör analizi sonuçları... 189
ix
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa No:
Şekil 1. Etkinlik düzeyleri ve ölçütleri ... 22
Şekil 2. İnsan Kaynakları ve Verimlilik İlişkisi ... 61
Şekil 3. Stres ve Performans İlişkisi... 75
Şekil 4. Çatışma ve Performans ilişkisi... 76
Şekil 5. İş tatmini ile Devamsızlık / Personel Devir Oranı Arasındaki İlişki . 79 Şekil 6. Sağlıklı örgütlerin karakteristik özellikleri ... 96
Şekil 7. Örgütsel davranış düzeyleri... 98
Şekil 8. EFQM mükemmellik modeli ... 101
Şekil 9. İçsel süreçler yaklaşımı ... 104
Şekil 10. Örgütsel sağlığın ölçütleri ... 106
Şekil 11. Sağlıklı örgüt ve çevresel değişim ... 113
Şekil 12. Performans göstergeleri... 135
Şekil 13. Sağlıksız örgütlerin karakteristik özellikleri ... 137
Şekil 14. Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet gösterdikleri alanlar ... 161
Şekil 15. İşletmelerin kuruluş tarihleri ... 163
Şekil 16. İşletmelerin istihdam ettikleri personel sayıları ... 164
Şekil 17. Ankete cevap veren kişilerin eğitim durumları... 165
Şekil 18. Ankete cevap veren kişilerin yaşları ... 166
Şekil 19. Ankete cevap veren kişilerin iş tecrübeleri ... 167
Şekil 20. Araştırmaya katılan kişilerin görev ünvanları... 168
x
KISALTMALAR
AİTİA : Ankara İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi A.Ü. : Ankara Üniversitesi
Çev. : Çeviren
Edt. : Editor/Editör
EFQM : European Foundation for Quality Management Fak. : Fakülte
ILO : International Labor Organization
ISO : International Standardization Organization. İİBF : İktisadi ve İdari Bilimler
İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası İSO : İstanbul Sanayi Odası
İ.Ü. : İstanbul Üniversitesi
KMO : Kaiser-Mayer-Olkin
MIT : Massachusetts Institute of Technology MPM : Milli Prodüktivite Merkezi
No : Number
ODTÜ : Ortadoğu Teknik Üniversitesi OE : Organizational Effectivenes
s. : Sayfa
SA : Social Accountability SBF : Siyasal Bilgiler Fakültesi Sos. Bil. Enst. : Sosyal Bilimler Enstitüsü
xi TODAİE : Türkiye Ortadaoğu Amme İdaresi Enstitüsü
USA : United States of America Üniv. : Üniversite
Vol. : Volume
GİRİŞ
1900’lü yılların başından beri geliştirilen her yönetim kuramı, en verimli, en etkin ve en sağlıklı örgütlenmenin nasıl olması gerektiği konusunda çeşitli ilkeler veya ölçütler ortaya koymaya çalışmıştır. Klasik kuram ve onu izleyenler (Taylor-Fayol-Weber) bir örgütte düzen ve istikrar ile teknik bilgi ve otoritenin varlığıyla en verimli ve etkin örgütü sistematize etmişlerdir. 1930’larda E. Mayo ve arkadaşlarının Hawthorne deneylerinde klasik kuramın eksik bıraktığı insan unsuru büyüteç altına alınmıştır. Hawthorne deneyleriyle; insan unsurunu ön planda tutan, çalışanların moral, motivasyon ve tatmini gibi konulara ağırlık veren örgütlerin en verimli ve sağlıklı örgütler oldukları vurgulanmıştır.
1960’lı yıllarda ise, sistem yaklaşımında en verimli ve etkin örgütün açık sistem esasını alan bir yönetim modelinin üstünlüğü vurgulanmıştır. Daha sonra ise durumsallık yaklaşımı ile en verimli ve etkin örgütün teknoloji ve çevre değişkenlerini en iyi kullanan örgüt olduğu ortaya atılmıştır.
Bundan sonra geliştirilen toplam kalite yönetimi, insan odaklı bir yönetim felsefesi olarak, örgütlerde rasyonel bir düşünce sistemi oluşturmak, mal ve hizmet kalitesini geliştirme yönünde çalışanları motive etmek ve son olarak örgütün ürettiği mal ve hizmetlerin pazarlama şansını attırıcı bir örgüt kültürü meydana getirerek sağlıklı bir örgütsel yapıya ulaşılmak istenmiştir.
Günümüzde ise; değişim mühendisliği, personeli güçlendirme, yalın organizasyon, şebeke türü organizasyonlar vb. yönetim modelleri ile en etkin ve sağlıklı organizasyonel yapılanma ve şartların (kriterleri) nasıl olması konusunda çeşitli modeller geliştirilmiştir. Literatür çalışmasında en önemli kısıtlarımızdan birisi konu ile ilgili kavramların yerli yerine oturtulması olmuştur. Mesela 1900’lü yılların başında verimlilik
(productivity) ve dolayısıyla kâr, bir örgüt için sağlık ve etkinlik göstergesi sayılmıştır. 1960-1970’li yıllarda bazen etkinlik (effectiveness) bazen de sağlık (health) kavramları kullanılmış, 1980’li yıllarda ise mükemmellik yaklaşımı kullanılmaya başlanmıştır. Kronolojik bir sıra içerisinde kısaca değinilen bu yönetim modellerinin ve uygulamalarının temel amacının; düşük maliyet, kalite, hız ve rekabet gücünü arttırmaya yönelik olduğu görülmektedir.
Çalışmanın Konusu: Sağlık kavramı genelde canlı organizmalar için
kullanılmasına rağmen işletme literatüründe de kullanılmakta, nasıl ki sağlıklı veya sağlıksız canlıların çeşitli belirtileri varsa, sağlıklı veya sağlıksız örgütlerin de çeşitli belirtileri mevcuttur. Bu belirtileri çeşitli yazarlar kendilerine göre farklı şekillerde sistematize etmişlerdir.
Örgütsel sağlık ile ilgili yapılan bu çalışmanın konusu, iş örgütlerinde ağırlıklı olarak insan faktörüne bağlı olarak sağlıklı örgütlerin ölçütleri ve sağlıksız örgütlerin belirtileri inceleme konusu yapılmıştır.
Çalışmanın Amacı: Örgütsel sağlık ile ilgili olarak yapılan bu
çalışmanın amaçlarını şöyle sıralayabiliriz;
1..Örgütsel sağlık kavramıyla ilintili kavramların etkileşimlerinin ortaya konulması, ayrıştırılması ve irdelenmesi,
2..Kuramsal ve uygulamalı araştırmamıza dayanarak sağlıklı örgütlerin temel özelliklerinin sıralanması,
3..İstanbul Sanayi Odasına (İSO) kayıtlı 500 büyük işletmede gerçekleştirdiğimiz araştırma bilgilerine dayanarak reel sektöre, sağlıklı örgüt yapısına ilişkin önerilerde bulunulması amaçlanmıştır.
Çalışmanın Yöntemi ve Değerlendirme: Kuramsal ve uygulamalı
(ampirik) olmak üzere iki temel araştırma yöntemi kullanılarak hazırlanan bu çalışma, örgütsel sağlığı incelemektedir. Çalışmanın hazırlanması sürecinde, öncelikle litaratür taraması (secondary data analysis) yöntemi kullanılmıştır. Bu bağlamda, bilimsel kitaplar, uluslararası ve ulusal süreli yayınlar, temel ansiklopediler ve internetten elde edilen dokümanlardan yararlanılmıştır. Çalışmanın uygulama bölümünde ise; İSO tarafından belirlenen 500 büyük işletmede uygulama yapılmış olup, sonuçların elde edilmesinde postadan ve internetten faydalanılmış, değerlendirilmesinde ise SPSS 10.00 istatistik paket programında frekans ve faktör analizleriyle test edilmiştir. Ayrıca anket formundaki soruların derecelendirilmesinde 5’li Likert ölçeği kullanılmıştır.
Uygulama bölümünde, uygulama alanına bağlı olarak sağlık ölçütlerinin belirlenmesi için tanımlayıcı (descriptive research model) bir araştırma modeli kullanılmıştır.
Çalışmanın Sınırlılıkları: Araştırmanın konusu, alanı, değerlendirme
tekniğine ve kapsamına ilişkin olarak tespit edilen sınırlılıklar şunlardır:
1. Konu açısından: Literatür incelemesi sonucunda; sağlık tanımlamasının her yazarın ilgi alanına göre farklılıklar arz etmesi ve örgüt sağlığı ile ilgili olarak ülkemizde kapsamlı çalışmaların yapılmaması konu açısından başlıca sınırlılıklardır.
2..Alan ile ilgili sınırlılıklar: Araştırma kapsamına alınan firma sayısının zaman ve mekan kısıtlaması nedeniyle sınırlı olması.
3..Değerlendirme tekniği açısından: Konuyla ilgili olarak yayınlanan en kapsamlı kitap olan Rosen-Berger’in ‘The Healthy Company Eight Strategies To Develop People Productivity And Profit’ adlı eserinden faydalanılarak elde edilen anket soruları ile sınırlı olması. Ayrıca verilerin
elde edilmesinde salt anket metodunun kullanılması çalışmanın başlıca sınırlılıkları arasındadır.
4. Kapsam açısından sınırlılıklar: Araştırma yapılan işletmelerde, ankete cevap veren kişiler yönetici veya yönetici adayı kişiler olmuştur. Dolayısıyla firma sahipleri, çalışanlar, ve müşteriler araştırma kapsamına alınmamıştır.
Çalışmanın Kapsamı: Bu çalışma giriş ve sonuç bölümleri dışında
dört temel bölümden oluşmaktadır:
Örgüt kavramı ile ilgili birinci bölümde; örgütün tanımı yapılmış ve buna bağlı olarak biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt yapıları inceleme konusu yapılmıştır. Ayrıca bu iki yapının özelliklerinin karşılaştırılması yapılmıştır.
İkinci bölümde; örgütsel sağlık kavramının ilişkili olduğu; etkinlik, verimlilik, yeterlilik, örgüt kültürü, örgüt iklimi ve örgüt kimliği kavramlarının örgütsel sağlık ile ilişkisi inceleme konusu yapılmıştır.
Daha sonra, sağlıklı ve sağlıksız örgütlere ait çeşitli özellikler incelenmiştir. sağlıklı örgütlere ilişkin genel faktörlerden; örgütsel değişim sosyal sorumluluk, öğrenme ve yenilenme, insan kaynaklarının etkin kullanımı, çalışanların doyumu ve moral seviyesi, etkin bir iletişim sisteminin varlığı, çalışanların kararlara katılımı ve beşeri ilişkilerde başarılı liderlerin varlığı gibi konular üzerinde durulmuştur.
Sağlıksız örgütlere ilişkin genel faktörler başlığı altında ise; çalışanlarda aşırı stresin varlığı, çatışmaların fazlalığı, işe devamsızlık, yüksek personel devir oranı, sağlıksız çalışma koşulları ve iş kazalarının fazlalığı gibi konular inceleme konusu yapılmıştır.
Üçüncü bölümde; 1960’ lı yıllardan günümüze kadar konu ile ilgili çeşitli yaklaşımlardan ulaşabildiğimiz kadarıyla sağlıklı örgütlere ilişkin onsekiz model, sağlıksız örgütlere ait ise, üç model inceleme konusu yapılmıştır. Ayrıca bürokratik örgütlere yöneltilen eleştirilere örnek olarak Parkinson Kanunu, Peter Prensibi ile Büropataloji kavramına değinilmiştir.
Dördüncü bölümde ise, kuramsal bölümde açıklanan modellerden Rosen-Berger yaklaşımının İSO tarafından belirlenen 500 büyük işletmede uygulaması yapılarak elde edilen bulguların yorum ve değerlendirmesi yapılmıştır.
I. BÖLÜM
ÖRGÜTÜN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ
Bu bölümde, örgüt kavramı üzerinde durularak, biçimsel ve biçimsel olmayan örgütlere ait özellikler inceleme konusu yapılmıştır.
1.1. ÖRGÜTÜN TANIM ve NİTELİĞİ
Örgüt ihtiyaçtan doğmuştur. İlkel komünal toplumlardan günümüze kadar birden çok insanın belli bir amaca kısa yoldan ve kolay varmak için bir arada çalışması veya yaşaması gerekli olmuş ise, orada örgüt söz konusu olmuştur. Bu bakımdan örgütler insanlık tarihi kadar eskidir (Ülgen,1993, ss.9-10).
İnsanlar amaçlarını gerçekleştirmek, karşılarına çıkan fiziki, biyolojik ve toplumsal engelleri aşmak için başka insanlarla işbirliğine gitmektedirler. Özellikle modern yaşamda bundan kaçınılması mümkün değildir (Dinçer-Fidan, 1996, s.376). Modern uygarlık mal ve hizmetleri etkin bir şekilde üretebilmek için büyük insan guruplarının bir arada çalışmalarını gerektirmektedir. Örgütler, gurupların bir arada çalıştıklarında ortaya çıkan kargaşaya bir düzen getirmek için meydana getirilmiş önemli yapılardır. Örgütlenmemiş şeyler kendi başlarına sesler gibidirler, hoş bir melodi elde etmek için aralarında uyumlu bir ilişki kurulmalıdır (Davis, 1984, s.286).
Sosyal yaşamın vazgeçilmez unsurları arasında olan örgütlerin var olması şu beş esasa dayanmaktadır (Hicks, 1979, ss.31-32):
1. Bir örgütte her zaman bireyler vardır.
2. Bu bireylerin çeşitli konularda birbirleriyle ilişkileri vardır. Yani bunlar karşılıklı davranış halindedirler.
4..Örgütte bulunan her bireyin bireysel amaçları vardır ki bu amaçlardan bazıları kendi davranışlarının nedenlerini teşkil ederler. Birey örgüte katılmakla kendi amaçlarına ulaşmak için yardım göreceğini ümit eder. 5. Bu karşılıklı davranışlar, belki bireylerin kendi amaçlarından farklı, fakat bunlarla ilgili ve birbirine uygun birleşik amaçların sağlanmasında yardımcı olurlar. Bu nedenle örgüt, bireylerin amaçlarına ulaşmak için karşılıklı davranışlarda bulundukları yapısal bir süreçtir.
Örgüt (Organizasyon) sözcüğünün Yunanca ‘organon’ ve Latince ‘organom’ kelimelerinden türediği görülmektedir. Türkçede uzuv, organ olarak kullanılan bu sözcük gövdenin veya varlığın bir bölümü yani bütünün bir parçası anlamına gelir. Bu parça yapının diğer organlarıyla uyumlu olarak ortak bir görev veya amaç için bütüne hizmet eder. Şu halde örgüt kelimesinin geldiği köke bakarak, işletme örgütlenmesinin ‘işletmenin organlarının belirlenmesi’ şeklinde tanımlanabilir (Ülgen,1993, s.5).
Örgüt kavramı iki değişik anlamda kullanılır, birincisi; bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen örgüttür. İkinci anlamda ise, örgüt; bir yapının oluşturulması sürecini ve bir dizi faaliyeti organize etmeyi ifade eder. Hatta bazen örgüt kavramı bir üçüncü anlamda, toplumdaki diğer varlıklar arasında bir sistem olarak görülür. Örgüt yapısı ile ilgili çalışmalar daha çok örgütün biçimsel yapıları ile ilgili iken davranışı esas alan çalışmalar örgütlerin biçimsel olmayan yönleri ile örgütlerin işleyişi ile ilgilidir (Koçel, 2003, ss.26-27).
Örgütü tanımlamak gerekirse, aşağıdaki tanımlamalar yapılabilir:
Örgüt herhangi bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli bütün uğraşıların birtakım görev ve sorumluluklar oluşturmak üzere gruplandırılması ve analizidir (Roube, 1977, s.80).
Örgütler; insan faktörü ve insan faktörü dışındaki teknoloji, yapı ve süreçlerden meydana gelen sosyoteknik sistemlerdir (Lipit, 1969, s.1).
Örgütler belirli amaçlara ulaşmak için kurulmuş toplumsal birimlerdir (Etzioni, 1969, s.3).
Schein’a göre örgüt, iş ve işlev bölümü yapılarak, otorite ve sorumluluk hiyerarşisi içinde, ortak ve açık bir maksat ya da amacın gerçekleştirilmesi için bir gurup insanın faaliyetlerinin rasyonel eşgüdümüdür (Schein, 1978, s.11).
Katz-Kahn’a göre ise, örgüt bir enerjisel girdi-çıktı sistemidir. Başka bir ifadeyle çevresinden enerji alan ve bunu işleyerek çevresine yeniden enerji veren açık sistemlerdir (Katz-Kahn, 1977, s.18).
Bernard, örgütü iki veya daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş eylemleri ya da güçlerinden oluşan sistemi şeklinde tanımlar. Ayrıca örgütü bir işbirliği (cooperative) sistemi olarak ele alır ve işbirliği sisteminin fiziki, biyolojik kişisel ve sosyal parçalardan oluştuğunu ve bu parçaların iki veya daha çok kişinin en az belirli bir amacını elde etmek için özel bir sistematik ilişki içinde olduğunu ileri sürer (Sağlam, 1979, s.57).
Sağlam, sistem yaklaşımına benzer tanımlamasında örgütü, çeşitli unsurlardan ve alt sistemlerden oluşan, bu alt sistemleri sürekli olarak değişen çevre ile ve biribiriyle karşılıklı etkileşim halinde bulunan ve bütün niteliğini koruyan bir sistem olarak tanımlamaktadır (Sağlam, 1979, ss.59-60).
Yönetim biliminde örgütler, iki genel yaklaşımla ele alınıp incelenebilir (Onaran, 1971, s.v): (1) Örgütlerin verimli ve etkin olarak işlemesi; amaçlarını en kısa yoldan, en az masrafla elde etmesi için birtakım düzenlemeler düşünülüp uygulanabilir, örgütte aksayan taraflar varsa bunlara çareler aranır. Burada ele alınan sorunlar, daha çok örgütün
yapısıyla ve üyelerinin eğitimiyle ilgili sorunlardır. (2) Örgütlerin davranışını kavramak amacıyla da araştırmalara girişilebilir. Bu yaklaşımda, örgüt içindeki bireyler ve gruplarla, bunların bir örgüt yapısı içinde iş görmelerinden doğan sorunlar inceleme konusu yapılmaktadır.
1.1.1. Biçimsel Örgütler
Resmi, biçimsel veya formel organizasyon olarak da adlandırılan birinci anlamdaki sistem, düzen veya yapı belirli departmanları ve bunlar arasındaki ilişkileri gösteren statik bir kavram olup, genellikle bir şema şeklinde gösterilir (Şimşek, 2002, s.30).
Resmi yapıya bağlı olarak meydana getirilen örgüt şemasındaki her kutucuk ilişkileri hiyerarşik bir biçimde ele alır, aşağıya doğru ast ve üstlerin ilişkilerini belirtir, yatay ilişkiler ise denkler arasındaki ilişkileri gösterir (Caplow, 1964, s.50).
Biçimsel örgüt, faaliyete katılanlardan her birinin oynayacağı rolün ve yapacağı işlerle yerine getireceği görevlerin belirtilmiş olduğu, planlanmış bir işbirliğine dayanan faaliyetler sistemidir. Bu görevler kişisel arzuları yerine getirmekten çok, örgüt amacının gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde dağıtılır (Onaran, 1971, s.6).
Biçimsel bir örgüt; yetkisini, kuvvetini, hesap verme ve sorumluluk ilişkilerini gösteren iyi tanımlanmış bir yapıya sahiptir. Bu tip bir yapı aynı zamanda, haberleşme kanallarının tanımını da yapar. Biçimsel örgütlerde her üyenin belirli ve özel bir işi olur. Biçimsel örgütlerde amaçlar arasındaki hiyerarşi açıkça belirtilmiştir. Statü, prestij, ücret, rütbe ve biçimsel örgütlerin diğer özellikleri iyi bir şekilde sıraya konulmuş ve kontrol edilmiştir. Biçimsel örgütler aynı zamanda, dayanıklı ve planlı bir yapıya sahiptir; şekle vermiş oldukları önemden dolayı da yapıları nispî olarak esnek değildir. Biçimsel örgütlerde üyelik bilinçli, belirli bir
zamanda ve genellikle açık bir şekilde elde edilir. Biçimsel örgütler için büyük işletmeler, devlet örgütleri ve üniversiteler örnek olarak gösterilebilir (Hicks, 1979, s.20).
Örgüt yapısı amaca ulaşmak için bir araçtır. Dolayısıyla yönetici diğer yönetim amaçlarını nasıl kullanıyorsa bu koordinasyon sağlayıcı aracı da kullanacaktır. İyi bir örgüt yapısı başarılı sonuçlar almak için gerekli fakat tek başına yeterli değildir. Buna karşılık örgüt yapısının kötü olması halinde yapıdaki kişiler ne kadar nitelikli olursa olsunlar başarılı sonuçlar almak olanaksız olacaktır (Şimşek, 2002, s.30).
1.1.2. Biçimsel Olmayan Örgütler
Biçimsel olmayan örgütlere karşı yaygın ilgi, bunların çalışma yaşamının bütünü içinde önemli bir parça olduğunu kanıtlayan 1930’lardaki Western Electric Şirketindeki çalışmalar sonucu gelişmiştir. Bu çalışmalar biçimsel olmayan örgütün, biçimsel otorite tarafından kurulmamış ve gerek görülmemiş, ancak bireylerin ilişkileri sonucu kendiliğinden doğan bir kişisel ve sosyal ilişkiler şebekesi olduğunu göstermiştir. Biçimsel olmayan örgütte kişiler ve onların ilişkileri önemli olurken, biçimsel örgütte mevkiler ve onların işlevleri, otoriteleri önem kazanır. Dolayısıyla, biçimsel olmayan güç (power) bir kişiye bağlanırken, biçimsel otorite (formal authority) de bir mevkiye bağlanır ve birey bu otoritenin sağladığı gücü, ancak o mevkide bulunduğu sürece kullanabilir. Biçimsel olmayan güç bireysel, biçimsel otorite ise örgütseldir (Davis, 1984, s.36).
Biçimsel olmayan örgütler, biçimsel örgüt yapısında bireylerin doyumu açısından gereksinimlere cevap veremeyecek boşlukların bulunması ve kişisel davranışlarla örgüt beklentileri arasındaki çelişik durumlardan kaynaklanmaktadır (Akat ve diğerleri, 1994, s.188).
Biçimsel örgüt, örgütün belirli birtakım özelliklerini ifade eder. Bu kavram örgütün bütününü değil, ancak bir kısmını kapsamı içine alır (Etzioni, 1969, s.3).
Bir örgütün biçimsel olarak kurulması üyelerinin tüm davranışlarının yazılı ve resmi olan bu yapıya uygun olarak hareket etmesi anlamına gelmez. Bütün biçimsel olmayan örgütler, biçimsel örgütlerde meydana gelir ve bu biçimsel olmayan örgütün (grubun) kendilerine ait değerleri, normları ve sosyal ilişkiler ağı mevcuttur (Blau-Scott, 1962, ss.5-6).
Herhangi bir örgütün başarısı veya başarısızlığı esas olarak örgütün hayati elamanları olan bireyler arasındaki karşılıklı davranışların niteliğine göre tayin edilir (Hicks, 1979, s.34).
Üyelerin güdüleri, işle ilgili olmayan faaliyetleri, etkileşimleri, tavırları ve değer hükümleri örgütsel davranışı meydana getirmektedir. Ani olarak ortaya çıkan veya önceden belirtilmemiş ilişki şekilleri ve şekli otoriteden farklı olan fiili etki ve kudret, örgütün gayrı resmi yapısını meydana getirmektedir (Leraned-Sproat, 1972, s.2).
Çoğu örgütte, biçimsel ilişkiler yanında ayrıca çeşitli türde biçimsel olmayan örgütlerden oluşan ve oldukça karmaşık bir toplumsal ilişkiler sistemi daha bulunmaktadır. Birden çok ve değişik türde biçimsel olmayan gruplar var olmakla beraber, bütün bunları topluca biçimsel olmayan örgüt diye adlandırabiliriz. Bu örgüt türünün, işin doyumluluğu ve verimliliği üzerinde önemli bir etkisi vardır (Davis, 1984, s.36). Örgüt içinde biçimsel olmayan örgütlerden yararlanılması durumunda örgütsel amaçlara daha hızlı ve kolay ulaşılır (Akat ve diğerleri, 1994, s.186).
Biçimsel olmayan örgütlerin yarar ve sakıncalarını şu şekilde sıralayabiliriz (Mondy-Premeaux, 1995. ss.224-228):
-Yararları: İşlerin daha erken ve etkin bir şekilde başarılmasına yardımcı olur, biçimsel yapıda meydana gelen zayıflıkların ortadan kaldırılmasına yardım eder, yöneticilerin detaylarla uğraşmayıp zamanlarını daha etkin kullanmalarını sağlar, biçimsel yapının sert taraflarını telafi eder, ek bir iletişim kanalı sağlar, çalışanların duygularını tatmin etmeye yardımcı olur ve daha iyi bir yönetim için cesaret sağlar.
-Sakıncaları: Biçimsel yapının amaçlarıyla çelişebilir, örgütün genel durumuna ilişkin tahminleri ve kontrol sürecini zayıflatır, sorunların çözümünde kullanılacak pratik alternatiflerin uygulanmasında yöneticilere zorluk çıkarır ve işlerin yapılma sürecini uzatabilir.
Bilindiği gibi, biçimsel olmayan örgütler, biçimsel örgütlerin içinde meydana gelirler. Aslında bir tek örgüt (biçimsel örgüt) vardır; bunun içinde, biçimsel olarak düzenlenmiş kalıplarla, kendiliğinden ortaya çıkan örgüt kalıpları birbiri içine geçmiş durumdadır. Başka bir deyişle, biçimsel olmayan örgütler, biçimsel örgütlerin birer öğesidir. Selznick, büyük örgütlerde biçimsel sistemden sapmaların kurumlaşarak yazılı olmayan kuralları ve biçimsel olmayan gruplaşmaları doğurduğunu belirttikten sonra, bu oluşumun, biçimsel olmayan örgütleri, biçimsel örgütlerin sürekli bir yapısal niteliği haline getirdiğini söylemektedir. Biçimsel olmayan örgütler, biçimsel örgütün öngördüğü otorite ve hiyerarşi yapısına, iletişim ağına, işbölümüne az ya da çok ölçüde uyup uymamakta serbest olmalarıyla, biçimsel örgütten ayrı, fakat ona bağımlı bir örgüt yapısına sahip olmalarıyla, biçimsel örgütten ayrılırlar (Onaran, 1971, ss.5-6).
Biçimsel olmayan örgütlere ait özellikler kısmen belirtilmesine rağmen yukarıdaki açıklamalardan sonra biçimsel olmayan örgütlere ait özellikler şunlardır (Şimşek-Akgemci-Çelik, 2001, s.145):
- Örgüt içinde planlanmamış ve tanımlanmamışlardır.
- Kendilerine özgü tutum ve davranış özellikleri geliştirmişlerdir. - Belirgin olmayan özellikleri sosyometrik testlerle saptanabilir. - Örgütsel başarıda önemli rol oynarlar.
1.1.3. Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Örgütlere Ait Özellikler
Biçimsel örgütlere ilişkin görüşler ilk olarak, klasik kuramcılar tarafından ortaya atılmıştır. Örgütleri, geleneksel anlamda ele alan bu görüşler, yalnızca biçimsel örgüt yapısı ve onun etkinliğini amaçlayan ilkeler (iş bölümü, bölümlere ayırma, emir-komuta birliği, hiyerarşik yapı, yetki ve sorumluluk denkliği, vs.) üzerinde durmuştur. Günümüz işletmecilik anlayışı ise, biçimsel örgütün önemini göz ardı etmemekte, ancak işletmelerin başarısı için en gerekli ve temel bir unsur olan insan üzerinde yoğunlaşmaktadır.
Tablo: 1. Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Örgütlerin Karşılaştırması
Biçimsel Örgüt
-Yöneticilerin biçimsel hedefe yönelik çabaları ile oluşur
-Planlayarak ve sistemli bir şekilde oluşur -Biçimsel örgütün çıkarlarına uygun amaçlar
-Yönetim ve denetim kaynağı, yetki -Yetkinin kaynağı, bulunulan hiyerarşik pozisyon
-Yetki sahibi: Yönetici
-Biçimsel ilke, politika ve süreçlere uyum önemli
-Emir-komuta, ast-üst ilişkileri önemli -Bireyler üzerindeki denetimin dayanağı, ödüller ve cezalar
-Biçimsel olmayan iletişim kanalları
Biçimsel Olmayan Örgüt -Bireylerin karşılıklı etkileşimi ve iletişimi ile oluşur
-Çoğu kez kendiliğinden, bazen de bilinçli olarak oluşur
-Biçimsel olmayan grubun çıkarlarına uygun amaçlar
-Yönetim ve denetim kaynağı, güç -Gücün kaynağı, ilişkiler ve kişilik özellikleri
-Güç sahibi: Lider
-Grup üyelerinin grup normlarına uyumu önemli -Grup ilişkileri
-Bireyler üzerindeki denetimin dayanağı, grupta kalma veya dışlanma -Dayanışmayı sağlamak amacıyla biçimsel olmayan iletişim kanalları
Tablo 1’de görüldüğü gibi biçimsel örgüt; yetki, hiyerarşik basamaklar, emir-komuta ilişkileri, planlar, politikalar ve benzeri kavramlarla özdeşleşirken; biçimsel olmayan örgütler ise; bireyler arası ilişkiler, güç, liderlik, grup çıkarları ve grup normları gibi unsurları kapsamaktadır (Berberoğlu, 2000, s.248).
Biçimsel ve biçimsel olmayan örgütlerin çeşitli özellikleri mevcuttur. Bu özellikleri örgüt yapısı, iletişim tarzı, grup yapısı ve liderlik özellikleri şeklinde özetleyerek incelemek mümkündür.
-Örgüt yapısı: Biçimsel veya biçimsel olmayan örgüt yapılarına göre
çalışanlar çeşitli davranış şekilleri sergilerler. Örneğin merkeziyetçi bir anlayışa göre dizayn edilen örgüt yapısında alt basamaklara oransal olarak az yetki dağıtılır. Bu basamaklarda karar alma ve uygulama sınırları dardır. Çalışanlar bir çok konuda üst basamaklardan izin almak zorundadır. (Tosun, 1992, s.233).
Merkeziyetçi örgütlerde karar verme özgürlüğünün dar olması ve bu tür örgütlerde sıkıcı, tek düze iş süreçlerinden dolayı çalışanların motivasyon dereceleri düşüktür (Dinçer-Fidan, 1996, s.307). Buna karşın ademi merkeziyetçi örgütlerde alt basamaklarda daha geniş karar alma ve uygulama yetkisi mevcut olduğu için, çalışanların moral seviyeleri daha yüksektir.
-İletişim tarzı: Bir örgütün yapısal olarak üstünlüğü ya da bozukluğu, o örgüt içinde bulunan biçimsel iletişim sisteminin işleyişine bağlıdır. Dikey ya da yatay kanallarda sık sık meydana gelen tıkanıklıklar, çeşitli nedenlerle kişiler, gruplar ya da bölümler arasında görülen kopukluklar, derhal biçimsel olmayan iletişim kanallarını zorlamaya başlayacaktır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2001, s.108).
Biçimsel iletişim sisteminde var olan yazılı veya yazılı olmayan iletişim şekillerine karşılık, biçimsel olmayan iletişim sisteminde söylenti ve dedikodu şekliyle iletişim sağlanır. Bu tür iletişim; yöneticiler tarafından örgüt içinde bir erken uyarı sistemi olarak görülmesinin yanında, örgüt içinde oluşabilecek politik manevralar için de kullanılabilir (Boddy-Paton, 1998, s.240).
Biçimsel olmayan iletişim, biçimsel iletişim kanallarıyla birlikte var olabilir, fakat hiyerarşik olarak emir komuta zincirini dikkate almayarak bu seviyeleri atlayabilir (Daft-Marcic, 1998, s.492). Örgüt yapısına bağlı olarak meydana gelen biçimsel iletişim kanallarının yanında biçimsel iletişimin yetersiz olduğu durumlarda, çalışanların çeşitli nedenlerle kendi aralarında oluşturduğu biçimsel olmayan iletişim kanalları meydana gelir (Akat ve diğerleri, 1994, s.292).
Biçimsel yapı, “olması gerekeni”; biçimsel olmayan yapı ise “olanı” gösterir. Bu açıdan iki iletişim sistemi arasında belirli bir geçişim de vardır. Bu geçişimin fazla olduğu durumlarda biçimsel yapının yeterliliğinden söz edilebilir. Fakat genellikle iki yapı arasında oldukça önemli ayrılıklar söz konusudur. Biçimsel olmayan iletişim kanalları örgüt içindeki biçimsel sistemi tamamlayıcı ve ikame edici bir özelliğe sahiptir. Örgütün iletişim ihtiyacını genellikle biçimsel sistem tek başına karşılayamaz. Biçimsel sistemin bu eksikliğini biçimsel olmayan iletişim tamamlar (Acar, 2002, s.66).
-Grup yapısı ve liderlik: Grupların amaç ve hedefleri örgüt amaç ve
hedefleriyle uyumlu ise grup, birey verimliliğini ve tatminini arttırarak örgüt verimliliğine olumlu katkı sağlar. Ancak grubu oluşturan bireylerin amaçları örgütsel amaçlar ile uyuşmuyorsa bu tür grupların bozucu, hatta yıkıcı etkileri olacaktır (Sadullah, 2001, s.21).
Bir örgüt içinde biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar mevcuttur. Biçimsel gruplar örgüt tasarımcısı tarafından meydana getirilmesine karşın,
biçimsel olmayan gruplar bu tasarımın dışında meydana gelen oluşumlardır. Biçimsel örgütlerde en az bir, çoğu zaman ise birden fazla biçimsel olmayan gruplar meydana gelebilir. Biçimsel olmayan örgüt yapıları çalışanların sosyal ilişkileri sonucu ortaya çıkan kaçınılmaz bir durumdur. Biçimsel olmayan gruplar, üyelerine sağladığı moral ve bireysel tatmin kaynağı olmasıyla nedeniyle biçimsel örgütler üzerinde önemli bir etkiye sahiptir (Hodgetts, 1997, s.113).
Biçimsel liderler, örgüt yapısı içinde yönetim sorumluluğu verilmiş olan yöneticiler ve gözlemcilerden oluşur. Özellikle bu kişilerin davranışları birey ve grup davranışlarını etkileyerek verimlilik ve tatmini olumlu ve olumsuz yönde etkileyecektir. Anlamsız ve gereksiz olarak algılanan kurallar koyan, üretim artışı için aşırı baskı uygulayan yönetici ve gözlemciler astları için bir stres kaynağı durumuna gelirler (Sadullah, 2001, s.22).
Biçimsel olmayan örgütlerde liderlik grup içinde kendiliğinden oluşur. Biçimsel liderler gibi atama ya da seçim söz konusu değildir. Grup normlarına en yakın kişi yönetici olmasa bile lider olarak ortaya çıkar. Bu kişi grup amaçlarının başarılmasında rehber olur. Biçimsel olmayan örgütlerde lider, saygı gören ve yüksek statüye sahip birisi olup, grubun amaçlarını başarmada yardımcı olan, grup üyelerinin ihtiyaçlarının teminini sağlayan, grubun değerlerini koruyan, grup üyelerinin temsilcisi ve sözcüsü olan ve son olarak grup çatışmalarını yumuşatan kişidir (Can, 1999, s.148).
Biçimsel gruplarda liderler resmi yetkilere sahiptir. Biçimsel olmayan gruplarda ise, liderlik büyük ölçüde durumsallık niteliği taşımaktadır. Biçimsel olmayan gruplarda liderlerin kendi kişiliklerine bağlı güçleri mevcuttur (Koçel, 2003, s.625).
II. BÖLÜM
ÖRGÜTSEL SAĞLIK VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR
Bu bölümde; örgütsel sağlığın kavramsal çerçevesi ortaya konularak, örgütsel sağlık ile ilintili kavramlardan; örgütsel etkinlik, verimlilik, kârlılık, yeterlilik, örgüt kültürü, örgüt iklimi ve örgüt kimliği kavramları üzerinde durulmuştur.
2.1. ÖRGÜTSEL SAĞLIĞIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ
Sanayi devrimi ile başlayan hızlı değişme ve gelişmenin ağırlıklı olarak iş merkezli olduğu görülmektedir. Howthorne araştırmalarından sonra İnsanın üretim sürecindeki bireysel önemine ilişkin veriler bu konudaki araştırmaların çoğalmasına yol açmıştır. Böylece örgüt içindeki çalışanların daha rahat, mutlu ve kendilerini iyi hissetmelerine yönelik çevresel düzenlemeler yapılmıştır. İnsan psikolojisine yönelik araştırma verilerine paralel olarak iş ortamındaki çalışanların iş tatminleri, motivasyonları, örgüt ortamına uyumları, kısacası insan önemli bir araştırma konusu olmuştur. Yapılan bu araştırmalar sonucunda dikkatler iş ve üretimden, insan faktörüne doğru hareketlenmiştir. Çünkü insan üretim sürecini yönlendiren ve gerçekleştiren en önemli güçtür. Böylece iş ortamındaki bireylerin rolü değişmiş, çalışanlara yapılan bütün harcamalar herhangi bir gider değil, insan kaynağına yapılan bir yatırım olarak önem kazanmaya başlamıştır (Fındıkçı, 1999, ss.8-10).
Sağlıklı bir beden için, birçok vücut işlevinin mükemmel bir uyum içerisinde çalışması gerekir. Benzer olarak, bir örgütün sağlıklı olması insan ilişkileri ve yönetimsel işlevler gibi çok karmaşık işlerin bir düzen içinde olmasını gerektirir. Bunların herhangi birinde oluşacak bir yetersizlik bir diğerini denge dışı bırakabilir ve örgütün yapacağı bütün işlemleri bozabilir (Altun, 2001, s.41).
Sağlıklı örgütler, insan olmadan ne örgüt ne de üretim olamayacağını bildiklerinden yönetimlerinde işgören yönelimli olmaya özen göstermektedirler. Bu örgütler, işgörenlerin elverişli bir ortamda çalışmasını sağlıyor, konut, park yeri, boş zamanlarını doldurma gibi sorunlarını çözüyorlar. İş görenlere güveniyor, saygı duyuyor, onların örgütleri için temel kaynak olduğunu bilerek davranıyorlar. İşgörenlerin yetişmesi, gelişmesi, eğitim haklarını kullanabilmeleri için çeşitli olanaklar ve ortam hazırlıyorlar. İşgörenleri, toplumsal yalnızlık çekmemeleri ve büyük birimler içinde kaybolmamaları için küçük yapılı bölümlerde ve takımlarda çalıştırıyorlar (Başaran, 1982, s.137).
İşgücü ile kurulacak ilişkilere zaman ve çaba harcayan şirketlerin, bunu yapmayanlardan çok daha iyi sonuçlar aldığı örneklerle gösterilip kanıtlanabilir. Örneğin; patrondan en alt kademede çalışana kadar herkesin paylaştığı tek yemekhane, Amerika ya da Almanya’da hiç sorun değil; oysa, İngiltere’de bu büyük bir sorun olur. Sadece bu bile İngiltere’de iş yerlerindeki ilişkilerin sağlıklı olmayışının bir nedenidir (Heller, 1987, s.158).
Sağlık kavramı hiçbir kusur, bozukluk, anormallik ve işlevsel yetersizliğin olmadığı durumlar için kullanılır. Diğer bir deyişle her şeyin normal ve düzenli olması durumunun ifade edilmesidir (Büyük Larausse, 1992, s.10057). Örgüte uyarlandığında ise, örgütsel sağlık; “örgütte herhangi bir düzensizlik ve anormalliğin olmadığı durum” şeklinde tanımlanabilir.
Bununla birlikte sağlık tanımlaması her yazarın ilgi alanına ve önceliklerine göre farklılıklar arz etmektedir. Örneğin sosyologlar örgüte makro açıdan yaklaşıp bir sistem olarak kabul edip çevresel değişimlere uyum konusu üzerinde yoğunlaşırken, psikologlar mikro açıdan yaklaşıp örgütü birey ve grup açısından ele alarak birey ve grup davranışları üzerinde durmuşlardır (Dinçer-Fidan, 1996, s.378). Uzmanlık ve ilgi alanı finans olan yazarlar ise, sağlıklı örgütlerin temel göstergeleri arasında
finansal başarıları da eklemektedirler. Bazı yazarlar ise; psikologların ve sosyologların ayrı ayrı tanımlamış oldukları modellerin bir sentezini oluşturmuşlardır. Başka bir ifadeyle, örgütün iç işleyişini ve dış çevreye uyumunu beraber ele alarak sağlıklı örgütlerin ölçütlerini ortaya atmışlardır.
Örgütsel sağlık ile ilgili ölçütler ve yaklaşımlar üçüncü bölümde daha detaylı olarak ele alınmasına karşın, örgütsel sağlık ile ilgili olarak farklı yazarların tanım ve yaklaşımlardan bazıları şöyledir:
Argyris, biçimsel ve biçimsel olmayan yapının amaçlarını örtüştüren ve destekleyen örgütlerin sağlıklı olduğunu vurgulamaktadır (Argyris, 1970, s.191).
Sağlıklı örgüt; otorite yapısı, değerler sistemi, normları, ödüllendirme ve yaptırım sistemleri ile örgütsel başarısını, çevresini, çalışanlarının refah ve mutluluğunu destekleyen örgüttür (Brahun-Chesny, 1994, s.24).
Sağlıklı, nefes alan, canlı bir işletme; çalışanlara kâr üreticisi gözü ile bakmayan, çalışanlarına iyi davranan ve iş yerini sadece iş yapmak için değil, aynı zamanda çalışanları doyuran, rahatlatan, güçlendiren kapsamlı bir ortam olarak görür (Rosen-Berger, 1992, ss.9-10).
Yukarıdaki üç tanımlama genel olarak birey ve grup davranışlarına ağırlık vermekteyken, sistem yaklaşımını ön planda tutan yazarlar ise, daha çok çevresel değişimlere uyum konusu üzerinde yoğunlaşmaktadırlar. Bu yazarlardan bazıları şunlardır:
Parsons; kendi içinde bütünleşen, çevresine uyum sağlayan, amaçlarını gerçekleştiren ve bütün faaliyetlerini yasal çizgi içinde gerçekleştiren örgütlerin sağlıklı olduğunu ifade etmektedir (Parsons-Smelser, 1984, ss.18-19).
Bennis, sağlıklı örgütleri çevrelerine uyum sağlayan, kendini tanıyan ve yaşadığı çevrede varlığını devam ettirebilmesi için gerekli teknikler geliştiren örgütleri sağlıklı olarak tanımlamaktadır (Bennis,1966, ss.52-55).
Konu ile ilgili açıklamalar üçüncü bölümde daha detaylı olarak ele alındığından ayrıntıya girilmemiştir.
2.2. ÖRGÜTSEL SAĞLIK İLE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR
Bu kısımda örgütsel sağlık ile ilintili olduğu düşünülen; etkinlik verimlilik, kârlılık, yeterlilik, örgüt kültürü, örgüt iklimi ve örgüt kimliği kavramları üzerinde durulmuştur.
2.2.1. Örgütsel Etkinlik
Bu çalışmada, sağlık kavramına yakın ve genellikle yazında en çok karıştırılan etkinlik kavramını irdelemek zorunluluğu doğmuştur. Buna göre etkinlik ve sağlık kavramlarından öncelikle hangi kavram daha kapsamlıdır. Yani etkinlik mi sağlığı kapsamakta, yoksa sağlık mı etkinliği kapsamaktadır? Ya da bu iki kavram ile aynı şeyler mi ifade edilmek istenmektedir?
Örgütler hem insan faktörü hem de insan faktörü dışındaki teknoloji, yapı, ve süreçlerden meydana gelen sosyo-teknik sistemlerdir. Verimlilik ve yeterlilik örgütsel faaliyetlerin yapılmasında içsel faaliyetlere ağırlık verirken etkinlik ise, hem içsel (internal) hem de dışsal (external) konuları kapsamaktadır.
Çalışmanın kaynak taraması yapılırken, örgütsel sağlık (organizational health) ile etkinlik (effectivenes) arasında çok yakın ilişkiler olduğu gözlemlenmiştir. Bazen bazı yazarlar bu iki kavramı aynı anlamda kullanmasına karşılık, konu ile ilgili araştırmalar daha detaylandırıldığında sağlık ve etkinlik kavramlarıyla bazen farklı şeylerin söylendiği müşahede edilmiştir.
Etkinliğin tanımlanmasında çeşitli yaklaşımlar kullanılmıştır, bunlar; amaç ve sistem modeli (Gibson-Ivancevich-Donnelly, 1991, ss.29-32), insan ilişkileri modeli (Tosun, 1981, s.80), stratejik birimler yaklaşımı (Akat ve diğerleri, 1994, s.320) ve yarışan değerler yaklaşımıdır (Quin-Rohrabugh, 1981, s.139). Bu model ve yaklaşımlara göre etkinlik kavramının tanımlanması farklılıklar göstermektedir.
Yukarıdaki yaklaşımlardan en çok kullanılan amaç modeli göz önüne alınarak yapılan tanımlamada, etkinlik; örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmek için kaynaklarını, sinerjik güçlerini değerlendirmesi, dış çevreyle ilişkilerini dikkate alarak yapılarını bu doğrultuda biçimlendirmesidir. Başka bir ifade ile planlanan amaçlar ile uygulama sonuçları arasındaki oransal ilişkidir (Öğüt, 2001, s.235). Etkinlik şu şekilde formülleştirilebilir:
Gerçekleşen Çıktı Etkinlik =
Planlanan Amaçlar
Örgütsel etkinlik iki farklı şekilde ele alınabilir (Katz-Kahn, 1977, s.182):
Birincisi; bireysel boyut açısından: En etkili örgüt; üyelerine en büyük
toplam geri dönüşü sağlayan örgüttür.
İkincisi; toplumsal boyut açısından: Örgüt, ana sistem olan toplumun
bir alt sistemidir. Dolayısıyla ana sistem olan topluma katkısı (aldığı enerjiye karşılık topluma en yüksek geri dönüşü sağlamak) oranında değerlendirilir.
Başka bir ifadeyle bir örgütün etkinliği ilişki içinde bulunduğu çevresine faydası oranında değerlendirilir. Her örgüt toplumun kültürü,
sosyal yapısı, kendisi ile çeşitli ilişkilerde bulunan işletme sahipleri, yöneticiler, işgörenler, müşteriler ile çeşitli sosyal örgütler ve gruplarından oluşan bir çevre içinde yaşar. Örgüt mimarları tarafından ortaya konulan amaçlar, örgütün üyelerine ya da diğer örgütlere yahut genel olarak tüm topluma yararlı mal veya hizmetle sonuçlanmalıdır (Schein, 1978, s.21).
Etkinlik, mevcut performans ile geçmişe dönük başarıları ve geleceğe dönük beklentileri birbiriyle kıyaslar, bu yüzden etkinlik bağımlı bir değişken olup, diğer standartlarla ilgili olarak değerlendirilir. İş hayatında bu standartlar örgüt performansı ve onun amaçları arasındaki ilişki ile uygunluk arz eder (Öge, 2000, s.26).
Şekil: 1. Etkinlik Düzeyleri ve Ölçütleri
Yukarıdaki şekil 1’de görüldüğü gibi etkinlik; bireysel, grup ve örgütsel düzeylerde olmak üzere üç ana düzeyde ele alınabilir. Bireysel düzeyde etkinlik; örgüt üyelerinin görev başarımları üzerinde durur ve performans değerlendirmeleriyle ölçülür. Ancak bireyler örgütte diğerlerinden yalıtılmış değildir. İşlerin veya rollerin birbirine bağımlılığı grup düzeyinde etkinlik kavramını oluşturur. Grup etkinliği basit bir anlatımla kendini oluşturan bireylerin katkılarının toplamını ifade eder. Etkinliğin üçüncü boyutu örgütsel düzeydedir. Örgütler bireylerden ve gruplardan oluştukları için,
Bireysel Etkinlik Nedenler: Yetenek Beceri Bilgi Tutum Güdülenme Stres Grup Etkinliği Örgütsel Etkinlik Nedenler: Birlik Önderlik Yapı Saygınlık Roller Normlar Nedenler: Çevre Teknoloji Stratejik Tercihler Yapı Süreç Kültür
örgütsel etkinlik, bireysel ve grup etkinliklerinin bir işlevidir denilebilir. Fakat örgütsel etkinlik bu toplamın daha da ötesindedir (Can, 1999, s.279).
Tablo: 2. Etkinlik Ölçütleri
1) Toplam etkinlik 16) Planlama ve amaç belirleme 2) Üretkenlik 17) Amaçlar üzerinde uzlaşma 3) Verimlilik 18) Rol ve norm uygunluğu
4) Kâr 19) Örgüt amaçlarının belirlenmesi
5) Kalite 20) Yöneticinin sosyal becerileri
6) İş kazaları 21) Yöneticinin teknik becerisi 7) Büyüme 22) Yönetim bilgi sistemi ve iletişim 8) Devamsızlık 23) Hazırlıklı olma
9) Personel devir oranı 24) Çevrenin kullanılması
10) İşten sağlanan doyum 25) Örgüt dışındakilerinin değerlendirmeleri 11) Güdülenme (motivasyon) 26) İstikrar (kararlılık)
12) Gönül gücü (moral) 27) İnsan kaynaklarının değeri 13) Denetim 28) Katılma ve yetkinin paylaşılması 14) Çatışma 29) Eğitim ve geliştirmeye önem verme 15) Esneklik (uyum) 30) Başarıya önem verme
Kaynak: Richard M. Steers, Organizational Effectiveness, California 1977, ss.53-55.
1960 ve 1970'li yılların başından beri örgütsel etkinlik (OE) ile ilgili olarak tablo 2’de görüldüğü gibi 30 farklı kriter kullanılmıştır. Etkinlik ile yapılan bütün çalışmalarda evrensel olarak uzlaşılan bir etkinlik modeli olmamasına rağmen konu ile ilgili son yapılan çalışmalarda bir uzlaşmaya doğru gidildiği gözlemlenmektedir (Robbins,1990, s.50).
Bir örgütün etkinliği birkaç kritere bakılarak değerlendirilemez. Örgütsel etkinliğin en doğru bir şekilde belirlenebilmesi şu altı kriterin analiz edilmesine bağlıdır (Gordon, 1991, s.744):
-Değerlendirmenin geçerli olduğu alan (örgüt-çevre ilişkileri, moral, üretim ve kâr miktarı,),
-Değerlendirme yapılan zaman aralığı (uzun veya kısa vadedeki beklentiler),
-Etkinlik ölçütünün değerlendirmesinde göz önüne alınacak bilginin kaynağı (bireysel değerlendirmeler veya örgütsel kayıtlar),
-Referans alınan ölçütler (diğer örgütler, örgütsel amaçlara ulaşım derecesi ve büyüme miktarı),
-Değerlendirme yapacak olan kişi veya kuruluşların bakış açısı, -Yapılan analizin düzeyi (bireysel veya grup düzeyi).
Tablo 2’de görüldüğü gibi örgütsel etkinlik konusunda çok farklı etkinlik ölçütleri bulunmaktadır. Ölçütlerin sayısının fazlalığının temelinde ve etkinlik ölçütlerinin belirlenmesinde şu faktörlerin (problemlerin) varlığı yatmaktadır (Steers, 1977, ss.53-55):
-Yapısal geçerlilik: Kullanılan çok sayıdaki değişkenin bir bütün meydana getirecek şekilde uyum içinde olması gerekmektedir. Yapısal olarak; bu kriterlerin kullanıldığı alan ile dış çevre faktörleri arasındaki ilişkilerin tam olarak yansıtılmaması.
-Kriterlerin kararlılık problemi: Kullanılan kriterlerin bütün zamanlarda geçerli olmadığı, şimdi uygun olan bir kriter daha sonraki bir dönemde yanlış olarak değerlendirilmektedir.
-Zaman perspektifi: Kısa, orta ve uzun vadede etkinliğin ölçülmesinde farklı kriterlerin kullanılması gerekmektedir.
-Çoklu kriter kullanımı: Çok sayıda kriterler kullanmanın avantajının yanında, bazen bu kriterler birbirleriyle çatışma içinde olabilir, örneğin üretim miktarları ile çalışanların memnuniyeti devamlı olarak çatışma halindedir.
-Ölçümün kesinliği: Ölçülebilen bazı değerlerin yanında ölçüm sonucunun kesin olmadığı bazı değerlerin (mesela; başarı ve tatmin ölçümünün) sayısal olarak ifade edilebilme zorluğu vardır.
-Kriterlerin genellenememesi: İşletmelerde kullanılan kâr oranı, pazar payı gibi ölçütlerin toplum hizmeti gören polis örgütleri veya kütüphanelerde kullanılamaması örneğinde olduğu gibi kriterlerin genellenememe zorluğu vardır.
-Kuramsal uygulanabilirlik: Kuramsal olarak ifade edilen bazı konuların pratikte uygulanabilirliğinin, amaçların gerçekleştirilmesinde faydaları ve gelecekle ilgili tahminlerimize yardımcı olması ölçüsünde değerlendirmesi yapılır. Eğer bir kuram örgütsel süreçlerin veya davranışların anlaşılmasına izin vermiyorsa kuramsal açıdan son derece az bir değer ifade etmektedir.
-Analiz düzeyi: Meydana getirilen kriterler yalnızca makro seviyede ele alınmakta ve örgütsel başarıda önemli etkisi olan bireysel davranışlar göz ardı edilmektedir.
2.2.1.1. Örgütsel Etkinlik Modelleri
Örgütsel etkinlik ile çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bu modeller son yapılan çalışmalarda geleneksel ve çağdaş yaklaşımlar diye ikiye ayrılmıştır. Genel olarak bu modeller; amaç modeli, sistem modeli, insan ilişkileri (hümanistik) modeli, stratejik birimler yaklaşımı ve son olarak da yarışan değerler modeli olmak üzere beş başlık altında toplanabilir.
2.2.1.1.1. Amaç Modeli
Etkinlik yaklaşımı ile ilgili bu model, en eski ve en çok kullanılan modeldir. Bu yaklaşım etkinliği örgütün amaçlarını gerçekleştirme derecesine göre değerlendirir (Gibson-Ivancevich-Donnelly, 1991, s.29).
Bu modele göre; örgüt, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için meydana getirilmiş rasyonel olarak işleyen ve eşgüdümlenmiş bir araçtır. Örgütsel amaçların belki de en önemli işlevi örgütün başarı derecesinin belirlenmesinde standart olarak kullanılmasıdır (Tosun, 1981, ss.5-9).
Bir örgütün etkinliği, o örgüt amaçlarının ne dereceye kadar iyi elde edilmiş olmasıyla ölçülür. Eğer, bir gruptaki her şahıs İngilizce konuşmayı öğreniyorsa, o grubun etkin olduğundan söz edilebilir. Bir başka grup, eğer, hissedarları kârlı çıkıyorlarsa, o işletme örgütü için etkindir denilebilir. Muhtemelen, hiçbir örgüt yeteri kadar amaçlarını yerine getiremiyordur. Fakat, yaşamaya devam ediyorsa, bazı kimselerin örgütü kısmen etkin buldukları içindir. (Hicks, 1972, s.41).
Genel olarak amaç yaklaşımına birtakım eleştiriler yöneltilmiştir. Bu eleştirilerden bazıları şunlardır (Akat ve diğerleri, 1994, ss.317-318):
-Örgütler gerçekten rasyonel sistemler olarak görülebilir mi? Kâr maksimizasyonunu hedef alan örgütler gerçekten rasyonel olabilir mi?
-Hangi amaçlar önemlidir, örgütün resmi amaçları mı yoksa baskı/çıkar gruplarının amaçları mı?
-Üçüncü eleştiri amaçların sayısına yöneliktir. Örgütlerin birden fazla amaçları mevcuttur. Dolayısıyla tek bir amacın maksimize edilmesini öngören etkinlik anlayışı yeterli değildir.
-Bu yaklaşıma yöneltilen dördüncü eleştiri ise amaçların ölçülebilmesine ilişkindir. Üretim miktarı, kazanç, verimlilik ölçülebilir. Fakat bir çok örgütün (okullar, hayır örgütlerı vs.) bu çıktıları olmayabilir.
2.2.1.1.2. Sistem Modeli
Amaç yaklaşımı sonuçlar üzerinde dururken sistem yaklaşımı ise sonuçları elde etmek için kullanılan araçlar üzerinde durmaktadır. Amaç modeli örgüt ile çevresi arasındaki ilişkiler üzerinde durmamıştır. Sistem modeli bu eksikliği gidermiş ve buna göre örgütsel etkinlik örgütün dışsal çevre ile ilişkili olduğunu ve dış çevreyle uyumlu olan örgütün en etkin örgüt olduğunu vurgulanmıştır. Bu modelde örgütsel etkinliğin ölçütü örgütün çevrede yaşamını sürdürüp sürdüremediğine bağlıdır. Amaç
modelinde olduğu gibi bu modelde insan unsuru pasif bir unsur olarak görülmüştür (Tosun,1981, s.4).
Bu modelde örgütler birer açık sistem olarak görülür. Sistem modeli yöneticilere örgütsel etkinliğin attırılması için iç ve dış çevrenin tanımlanması ile çalışanların davranışları ve örgütün diğer örgüt ve örgütler ile ilişkileri üzerinde yoğunlaşmaları gereğine dikkat çeker (Gibson-Ivancevich-Donnelly, 1991, ss.31-32).
2.2.1.1.3. İnsan İlişkileri Modeli
Amaç ve sistem modeli, etkinlik kavramını örgüt açısından değerlendirmektedir. Her iki modelde de insan yoktur. Biri amaçlarla ilgili olmayan değişkenlere yer vermemekte, diğeri ise insanı yararlanılacak bir kaynak olarak görmektedir. Bu modele göre, daha önceki iki model tek başlarına örgütsel etkinliği ifade etmemekte ve bunu gidermek için sentez niteliğinde olan bu model, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için açık sistem esasını almakta ve insan kaynaklarının etkin kullanımını amaçlamaktadır (Tosun, 1981, s.80).
2.2.1.1.4. Stratejik Birimler Yaklaşımı
Bu yaklaşıma göre; örgütsel etkinlik, örgütün organik olarak bağlı olduğu stratejik iç ve dış baskı/çıkar gruplarının (çalışanlar, müşteriler, sahipler) beklentilerini ne ölçüde tatmin ettiğine bağlıdır (Akat ve diğerleri, 1994, s.320).
Stratejik birimler yaklaşımı, yöneticilerin bir dizi amaçları izlediği ve bu amaçların örgütün varlığını sürdürebilmesi için gerekli kaynakları kontrol eden ilgili grupları memnun edici bir yönde davrandığı gözlemlenir. Örneğin, işletme çok yüksek oranda kâr elde ederse işletme sahiplerinin hoşuna gider. Buna benzer olarak çevreye uyum, müşteriyi memnun etme ve destekleyici çalışma sonucunda, toplumun, müşterilerin ve çalışanların
ilgileri artmış olacaktır. Bu yaklaşımın sistem modelinden farklı tarafı örgütün tüm çevresiyle ilgilenmek yerine örgütün varlığını tehdit eden çevre koşulları üzerinde odaklaşmasıdır (Robbins, 1990, ss.62-64).
2.2.1.1.5. Yarışan Değerler Yaklaşımı
Daha önceki etkinlik modelleri, yarışan değerler yaklaşımı (Competing Values Approach) içine yerleştirilebilir. Yukarıdaki modellerde görüldüğü gibi her bir etkinlik modeli başka bir yaklaşım sergilemekte ve bir önceki model ile zıt kutuplarda görülebilmektedir. Meselâ; insan ilişkileri modeline göre etkinlik kriterleri çalışanlar üzerinde odaklaşmakta, sistem modeli, esneklik üzerinde yoğunlaşmakta, amaç modeli ise, örgütsel yapı ve kararlılık üzerinde durmaktadır. Amaç ve sistem modelinde örgütsel yapı üzerinde durulmamakta ve insan pasif bir unsur olarak görülmektedir. İnsan ilişkileri modeli ise insan üzerinde yoğunlaşmasına karşılık, dış çevreyi göz ardı etmektedir (Quin-Rohrabaugh, 1981, s.135).
Bu yaklaşım örgütsel etkinliğin en iyi ölçüsünün olmayacağı esası üzerine kurulmuştur. Herkesin üzerinde uzlaştığı bir amacın olmamasının yanında, her farklı kişi veya kuruluşun etkinlik tanımlaması da farklı olacaktır. Bundan dolayı etkinlik tanımlaması da subjektiftir. Başka bir ifadeyle etkinlik ölçüsü, bunu değerlendiren kişi veya örgütlerın değerleri ve öncelikleri, hiyerarşik pozisyonu, iç ve dış çevreye bakış açısı, değerlendirme yapılan zaman aralığına bağlıdır (Quin-Rohrabaugh, 1981, s.139).
Bir örgütün etkinliği değerlendirmeyi yapanların önceliklerine bağlı olduğu için değişkenlik arz etmektedir, örneğin; işletme sahipleri kısa dönemde kârın maksimizasyonunu isterlerken, çevre konusunda duyarlı olan gruplar işletmenin çevresine faydası oranında değerlendirmede bulunurlar. Yasal düzenlemelerle ilgili kuruluşlar ise kanunlara uyum
gözetirken, işletmede çalışanlar çalışma koşullarının uygunluğu ve ücretlerin fazlalığı ile değerlendirirler (Harission, 1994, s.43).
Etkinlik ile ilgili yapılan açıklamalardan ve örgütsel sağlık ile ilgili olarak yapılan izahattan sonra bu iki kavram arasında kesin çizgilerle bir fark olmamasına karşın, etkinlik; sosyoteknik sistem olan örgütlerin hem beşeri hem de beşeri olmayan teknoloji, yapı ve süreçleri ile ilgilenir ve örgütsel amaçlar (kâr, maliyet, büyüme vs.) üzerinde yoğunlaşırken, örgütsel sağlık ise; örgüt içindeki bireylerin davranışlarını (moral, motivasyon, bağlılık, çalışanların ve yönetimin biribirlerine iyi hisler beslemesi vs.) inceleme konusu yapmıştır.
2.2.2. Verimlilik
Bir örgütün sağlıklı olması, sahip olduğu kaynakları en verimli şekilde kullanması anlamına da gelmektedir. Bir örgütte çalışanlarda aşırı stresin varlığı, çatışmaların fazlalığı, devamsızlık, yüksek personel devir oranı ve iş yerinin sağlıksız olması gibi durumlarda, örgüt, sahip olduğu kaynakları verimli kullanamaz.
Örgütsel sağlık ile ilintili kavramlardan bir diğeri verimliliktir. Verimlilik ile ilgili genel bir tanımlama yapılacak olursa; verimlilik, bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile, bu çıktıyı meydana getirmek için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik, çeşitli mal ve hizmetlerin üretimindeki kaynakların; emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji ve bilginin etkin kullanımı şeklinde tanımlanır (Prokopenko, 1998, s.3). Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir. Bu ilişki, genellikle aşağıdaki gibi ifade edilir.
Çıktı Verimlilik =
Yukarıdaki formülde çıkan sonuç oransal olarak verimliliği gösterir. Başka bir ifadeyle; bir örgütün elindeki enerjiyi (her türlü girdi) ne denli iyi kullanıldığını ve her türlü çıktı için ne kadarını kullandığını ifade etmektedir. Dolayısıyla verimlilik öncelikle örgütün iç yaşamının bir ölçeğidir (Katz-Kahn, 1977, s.169).
Üretim tipi, politik ya da ekonomik sistem ne olursa olsun, verimlilik tanımı değişmez. Bu nedenle, verimlilik farklı kişiler için farklı anlamlara gelse de temel kavram daima, üretilen mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesi ile bunları üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki olarak kalır. Ayrıca verimlilik, yöneticiler, endüstri mühendisleri, iktisatçı ve politikacılar için bir karşılaştırma aracıdır.
Verimlilikte esas olan, belli bir çıktının üretilmesi için üretim sürecine sokulan girdilerin ne ölçüde akıllı kullanıldığını ve ne derece üretken olduğunu ortaya koyan bir göstergedir (Alpugan, 1998, s.491).
Yönetim düşüncesinin konusunu oluşturan yönetim sürecinin en önemli özelliklerinden biri rasyonelliktir. İktisat disiplininde en az emek ilkesi (say’i ekal kanunu) adı verilen bu ilke, belli amaçların en az emekle, ya da belli bir emekle en fazla sonuçlar sağlamayı ifade eder. Aslında, rasyonellik, özellikle iktisadi nitelik taşıyan tüm insan faaliyetlerinin temel ilkesini oluşturur. Bu ilke, sonsuz ihtiyaçların tatmin vasıtalarının sınırlı olmasının ortaya çıkardığı doğal bir zorunluluktur (Baransel, 1993, s.35).
Verimliliğin tanımlamasında, çalışma şekli ve işletme tipine göre fiziki verimlilik ve ekonomik verimlilik şeklinde ayırıma gidilmesinde yarar vardır (Şimşek, 1999, s.164-165):
-Fiziki verimlilik (mühendislik verimliliği): Daha çok mühendislikte kullanılan bir kavramdır. Söz konusu verimlilik oransal olarak şöyle gösterilebilir.
Üretimin Fiziki Miktarı Fiziki Çıktı Fiziksel verimlilik = =
Üretim Faktörlerinin Toplamı Fiziki Değer
Fiziki açıdan, hiçbir zaman fiziki çıktı fiziki girdiye eşit olamaz. Üretim sürecinde birtakım sürtünme, sıcaklık gibi çeşitli kayıplar nedeniyle fiziki çıktı her zaman fiziki girdiden daha azdır. Başka bir ifadeyle fiziki verimlilik hiçbir zaman 1’den büyük olamaz.
-Ekonomik verimlilik (iktisadilik): Mühendislik verimliliğinde fiziki miktarların birbirine oranlanması söz konusu iken ekonomik verimlilikte ekonomik değerlerin birbirine oranlanması söz konusu olmaktadır.
Üretim Değeri Çıktının Değeri Ekonomik Verimlilik = =
Üretimin Maliyet Giderleri Toplamı Girdinin Değeri
Fiziki verimliliğin ekonomik verimliliğin aksine 1’den büyük olması ve bu şekilde ekonomik ölçülere ulaşılması hedeflenir.
Verimlilik, maliyet azaldıkça artar. Burada hem cari masraflar hem de sermayedeki değişimler göz önüne alınmalıdır. Verimi yüksek olan bir şirket kötüleşen pazarlama şartları yüzünden kâr yapmayabilir, fakat çok düşük verimle çalışan bir işletme iyi satış imkanları dolayısıyla büyük kârlar elde edebilir (Etzioni, 1969, s.9).
Bir işletmenin verimliliği aşağıdaki kriterlerle doğrudan ilişkilidir. Başka bir ifadeyle bu kriterler işletmenin verimli olup/olmadığının göstergeleri sayılabilir (Koontz-O’Donnell, 1972, s.107): Faaliyette bulunan ülkenin genel ekonomik ölçüleri, rekabetin derecesi, üretilen mal veya hizmetin toplumun ihtiyaç duyduğu sayıda olması (az veya çok olmaması) ve meydana getirilen ürünün kullanılabilirliğidir.
