2. YAPAY SĠNĠR AĞLARI (YSA)
3.2 YSA Analizinde Girdi Olarak Kullanılabilecek Parametrelerin AraĢtırılması
A pesquisa desenvolvida pela Secretaria do Bem-Estar Social da Prefeitura Municipal de São Paulo, publicada em 1992, identificou a presença de uma série de instituições filantrópicas de iniciativa privada e religiosa, atendendo de alguma forma mínima a população em situação de rua.
Expressões isoladas motivadas pela caridade cristã, com certa ordenação na sua ação, não necessariamente articuladas entre si. Ações de caráter mais intuitivo, baseadas nos estímulos da solidariedade, como aponta a pesquisa109:
A existência de instituições de assistência social é uma das peculiaridades da civilização cristã, desde o início da propagação da doutrina, pautando por uma ética que se propõe conciliar princípios de dignidade humana com a conjuntura de profundas desigualdades sociais. A trajetória das instituições sociais não é monolítica. Elas sofreram algumas transformações nos diferentes períodos históricos, diversificando sua prática, modernizando suas estruturas burocráticas, incorporando novos conhecimentos produzidos na sociedade. [...] Na cidade de São Paulo, desde o século XVI se registra a existência de organizações instituídas com a finalidade precípua do apostolado filantrópico, com dedicação aos segmentos excluídos. Preferencialmente classificados como pobres ou indigentes. O campo da filantropia opera de maneira diversificada, não se restringindo à distribuição de comida, mas ajudando a indivíduos como a famílias pobres, fornecendo-lhes outros auxílios, como roupas, calçados, remédios e cestas básicas. O trabalho dessas organizações junto à pobreza assume um sentido de dupla ação, ora na consecução de seus princípios doutrinários, ora na perspectiva de uma ação social. O ato da distribuição da comida é permeado por profundo sentimento religioso, movido pela comiseração para com o seu semelhante. O pão também é um símbolo de solidariedade,; quem leva, leva o compromisso de repartir o pão, quando estiver sobrando em casa.
Esta pesquisa da década de 90 nos faz recorrer a análise de Dowbor110, sobe a complexidade urbana e a gestão, inclusive de recursos, como aponta:
Gigantes como São Paulo, México, Tóquio, Shanghai, Lagos, fazem parte de uma geração de problemas que surgiram nas ultimas décadas. São Paulo dos nossos pais pareceria uma cidade bucólica, ante as novas dimensões que enfrentamos hoje. O município tinha cerca de 1,5 milhão de habitantes nos anos 50. Hoje passa dos 10 milhões. Se tomarmos os 18 milhões de habitantes da região metropolitana de São Paulo, existem hoje 102 países com população inferior. A Suíça, com apenas 7 milhões de habitantes, conta com um complexo sistema de subdivisões administrativas, com governo federal , cantões, comunas e outras. Administrar uma metrópole é administrar um país. E não foi apenas um problema de números [...] para financiar as infra-estruturas, os municípios precisam desesperadamente de recursos.
O autor aponta que as mudanças no tecido urbano são dinâmicas e geram tensões constantes que passam a exigir políticas articuladas entre os municípios que tangenciam as suas fronteiras, sem deixar de atender às demandas constantes internas de cada área, no que diz respeito às demandas sociais, necessidades de infraestrutura física para atendimento da população com transportes e cuidados crescentes com as demandas que envolvem aspectos de saúde pública, devido ao risco de contaminação em massa diante da concentração de pessoas em inúmeras áreas urbanas.
Assim como apontou o primeiro texto enfatizando a filantropia, a solidariedade e o voluntariado111 como marca da fé cristã, Dowbor nos aponta que a expansão urbana exige mais que boa vontade de todos, de ações paliativas, de pouca repercussão social e humana, visto que, com a instalação da carência de recursos nos poderes públicos, ficará cada vez mais urgente a busca de um voluntariado que seja construído dentro de um modelo de gestão apropriado e
capaz de dar conta dos seus objetivos e missão.
Na medida em que o Estado se preocupa com as demandas da gestão multifacetada para atender as demandas, os programas sociais que tomam recursos nos seus cofres tendem a ser descartados da malha, uma, pois, conforme afirma Teixeira112 na sua análise da atuação das organizações não-governamentais entre o estado e o conjunto da sociedade, a maior parte das organizações estabelece algum vínculo como o Estado:
- nem todas as relações com o Estado envolvem repasse de recursos para as ONGs, mas a tendência tem sido o aumento da obtenção de recursos junto a órgãos do governo brasileiro. Em pesquisa realizada em 1993 com filiadas a Associação Brasileira [de Nos], somente 3,2% das ONGs declararam receber este tipo de financiamento. Em pesquisa realizada em 1997, metade das filiadas declarou recursos dos órgãos do governo brasileiro. Há uma parte das organizações que, por considerar sua atuação mais voltada para mobilização social e temer se tornar um braço do Estado, se recusa a estabelecer relações de qualquer tipo com ele. Entretanto, a maior parte das organizações estabelece algum tipo de relação com o Estado, seja mais formal, envolvendo até repasse de recursos, seja mais informal, de tentativa de controle ou de acompanhamento sobre os atos dos governos.
No seguimento de sua pesquisa, Teixeira aponta três dificuldades inerentes à relação de trabalho de vinculação como os órgãos governamentais, quais sejam:
(1) O excesso de burocracia, marcado pela lentidão das decisões no âmbito administrativo, ao tempo em que na área operacional as demandas são urgentes; (2) O despreparo dos agentes do estado e a falta de sensibilidade para compreender,
entender e agir diante das metamorfoses sociais que são mudanças rápidas e carentes de respostas, nem sempre de soluções fáceis;
(3) A alta rotatividade dos programas governamentais que acabam gerando insegurança nas organizações por que essas correm o risco da descontinuidade, ou ao contrário, de perder o status de prioridade nos planos de ação do governo.
Na medida em que (i) se estabeleceu o encontro do Credo Social frente ao Plano para Vida de Missão da Igreja Metodista (ii) a partir deles a exposição do plano de ação pastoral aprovado e em execução na Comunidade Metodista do Povo de Rua, (iii) a busca pela consolidação deles com os eixos adotados, cidade, pastoral e pobreza e (iv) percebendo-se a relação entre eles, buscou-se nas atividades relatadas a consolidação do ideal de pastoral proposta.
Neste enfrentamento denotou-se a realidade de que a ação pastoral pretendida se configura como ação de capelania. A partir desta constatação recorreu-se à pesquisa elaborada pela Prefeitura Municipal de São Paulo, em 1992, texto contemporâneo à criação da Comunidade Metodista do Povo de Rua, delineando que à época da pesquisa já estavam instalados programas de filantropia com motivação cristã. Apontou-se então para o fator de crescimento da complexidade urbana e as crescentes demandas financeiras para recompor a teia urbana nos aspectos de transporte, saúde, habitação e outros. Não raro, nesta alocação de verbas, ocorre o abandono de programas de cunho social. Estabelece-se, então, uma dificuldade latente, que é o problema de gestão de uma organização, assim como se configura a Comunidade Metodista do Povo de Rua, gestão esta que se torna necessária à medida que se constata que a relação entre o Credo Social, o Plano para Vida e Missão e o Contrato firmado com a Prefeitura em 1995 (que propõe atuação na promoção humana e no resgate da cidadania - a se ver pelas atividades em curso), não corresponde a ação proposta.
Recorre-se à teoria de gestão exposta por Cury113, que sugere as seguintes etapas antes de se estabelecer qualquer programa de ação, a saber:
1. Análise do contexto – neste ponto é relevante analisar como está a vitalidade interna da organização, características da equipe funcional, estar ciente de que todos têm a mesma compreensão dos objetivos da organização e ter uma noção clara dos potenciais e dos limites tantos internos da organização, quanto do contexto social, externos, a ela.
2. Objetivos – os objetivos são a bússola que orientam o projeto e todas as sãs atividades. Neste momento as pessoas envolvidas precisam saber qual é o plano geral no qual estão envolvidas e quais são as suas possibilidades de alcançar os objetivos. Pessoas não aderem a projetos que não levam a lugar algum, ou que atingem somente as metas que beneficiam seus dirigentes ou mantenedores. Quando se propõe um objetivo alimenta-se o conceito de práxis [já discutida no capítulo], ou seja, a ação que transforma.
3. Atividades - as atividades demandam de um cronograma estabelecido, mas que são, na verdade, as estacas por sobre as quais se vai construir a ponte que leva ao objetivo.
4. Recursos humanos e financeiros - cabe às organizações o desafio de ir além das boas intenções e reestruturar-se dentro de normas eficientes de gestão financeira e administrativa, especialmente àquelas que operam em projetos que envolvem os setores sociais, pois devem ser estes os primeiros a cumprir da melhor maneira os compromissos sociais com os seus funcionários e contratados.
5. Avaliação - a avaliação é entendida, como a prestação de contas ou o atendimento a planilhas administrativas. Entretanto, a avaliação é uma experiência instigadora que propõe e ajuda no realinhamento e no avanço do plano de missão proposto pela organização. Sendo esta a etapa normalmente relegada a segundo plano, Carvalho114 propõe a avaliação:
Coerência e relevância social de sua missão; Inserção na comunidade;
Competência organizacional e gerencial;
Flexibilidade para responder a antigas e novas demandas;
Capacidade de estabelecer novas parcerias na realização de ações de maior alcance;
Visibilidade e legitimidade social;
Seu tamanho e seu peso na esfera pública;
Portanto, avaliar é atribuir valor e grau de eficiência e eficácia a um projeto social, dentro de seus objetivos originalmente propostos.
No capítulo IV este pesquisador abordará as ações pastorais a partir da percepção dos sujeitos que as desenvolvem.
A construção desta etapa da pesquisa valeu-se das contribuições significativas recolhidas na pesquisa de campo junto aos sujeitos que têm e tiveram contato diretamente com a população de rua na dimensão operacional do Plano de Ação proposto para Comunidade Metodista do Povo de Rua.
submetido a teste de compreensão e aplicabilidade em uma organização de atendimento social congênere à CMPR; posteriormente, foi avaliado por uma administradora de empresas com especialização em pesquisas de mercado para se ter um parecer técnico; e encaminhado ao Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade, conforme rege o protocolo desde Comitê; recebeu, após análise, a devida autorização. Sua aplicação foi dentro dos parâmetros que regem pesquisas de campo, assegurando ao seu direito de abandonar o procedimento a qualquer tempo que os sujeitos concordaram de boa vontade em participar.