Yolsuzluk Türleri

DETERMINAÇÃO

Uma vez estabelecido, um objetivo deve ser perseguido, superando-se obstáculos e não se satisfazendo com uma entrega inferior. Estabelece-se uma meta e trabalha-se para conquistá-la. Não se desanima.

Atitude de busca constante por superação, força de vontade, almejando um resultado que não só atenda, mas também supere as expectativas inicias.

DISPOSIÇÃO

[O candidato a sucessor] tem que acreditar, mostrar que está disponível para novos desafios; mesmo quando parece que ‘a cesta’ está cheia, dá um jeito, dá um passo à frente, mostra para o time que [...] acredita, não desanima, esforça-se para ajudar no que precisar ainda ser feito. Demonstra espírito de cooperação.

Atitude de audácia diante de novas demandas ou desafios, respondendo ao chamado e assumindo nova responsabilidade.

GRAU DE AGREGAÇÃO DE

VALOR

Às vezes, o que nos é solicitado não parece ser o melhor para a área atendida. Nesse momento, precisamos oferecer aquilo de que [as áreas] precisam, contribuindo para o resultado final, não se restringindo a entregar o que foi pedido. Nós sabemos o que pode ser oferecido em TI.

Análise do propósito da demanda, de maneira a entregar uma solução de maior longevidade e agregação de valor à instituição.

Fonte: elaborado pelo autor.

O mapeamento resultante do primeiro ciclo de interlocuções teve como representação a figura extraída do software Mindjet Mind Manager, utilizado para organização das categorias e suas relações (cf. Figura 21).

Figura 21: Representação inicial do processo sucessório – versão 2 Fonte: elaborada pelo autor.

A releitura das interações individuais com analistas e daquelas do grupo focal, em conjunto com as interações com os superintendentes MS e Ni, apontou-me a necessidade de atenção a expressões do cotidiano das instituições que, para o grupo de analistas, representam um significado próprio (e.g., líder de frente de projeto, profissionais diferenciados ou de destaque), mas que carecem de ter esse sentido validado pela definição ou significado atribuído por aqueles que avaliam e designam determinada condição aos analistas e coordenadores.

4.3 ANÁLISE E CATEGORIZAÇÃO DO SEGUNDO CICLO DE INTERLOCUÇÕES

Ao iniciar o segundo ciclo de entrevistas, emergiram na narrativa de gerentes e superintendentes da IF e da IP relatos de que havia (i) profissionais no primeiro nível de gestão na condição de potenciais sucessores a média gerência que se reportavam diretamente aos superintendentes e (ii) gerentes que se reportavam aos diretores26, consonante a fala de MS_IF_TAT e conforme ratificado por FD_IF_TTEST, TF_IF_TTEST, Dc_IP_TAT e Ma_IP_TAT. Ademais, os participantes acrescentaram que os gerentes vinham atribuindo a alguns daqueles em posição de baixa gerência a responsabilidade pela apresentação do andamento de alguns projetos, dos orçamentos, das prioridades e do status de projetos em reuniões antes exclusivas ao corpo de média e alta gerência. Semelhantes notas foram registradas sobre convite recebido por alguns gerentes mais seniores para acompanhar seus superintendentes em reuniões de diretoria ou substituí-los em reuniões com superintendentes e diretores em razão de férias ou outros compromissos concorrentes.

Durante a interação com executivos de RH da IF, responsáveis pelas ações e política de gestão de pessoas da vice-presidência, investigou-se a prática de expor candidatos a sucessão a atividades e eventos característicos do cargo (nível) acima. DG_IF_TAT foi categórico ao afirmar que tal iniciativa não poderia ser adotada, pois teria implicações trabalhistas e sindicais – do que se pode depreender que essa era, aparentemente, uma iniciativa de alguns gestores, em diferentes níveis, sem a anuência ou incentivo dos respectivos consultores internos. Com percepção similar, PH_IF_EST, responsável pelo time da América Latina, observou que essa iniciativa não é institucional, mas parece ser adotada principalmente por executivos que estão eles próprios em uma trajetória acelerada e que parecem considerar que agilizar a preparação da equipe é garantir sua própria condição no mapa sucessório. Semelhante consideração foi ratificada por ML_IP_TAT, responsável pelos programas de potenciais sucessores, ao relatar que é usual na instituição a função de encarregado, a qual não necessariamente viabiliza alteração de cargo ou remuneração. Contudo, implica preocupação quanto a questionamentos e exigências de equidade de função (e, portanto, de remuneração) em questões trabalhistas ou de acionamento do sindicato. Seja na IF ou na IP, os executivos de RH observam que o questionamento não é usual, certamente em razão do reconhecimento de um acordo tácito sobre uma condição para candidatura à

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O natural é os supervisores se reportarem aos gerentes, estes aos superintendentes, que, por sua vez, reportam- se aos diretores.

gestão formal (ser alçado ao cargo de supervisor), quer como coordenador na IF, quer como gerente de um setor da IP.

Diante de tais considerações e do apontamento de PH_IF_EST, Ni_IP_TAT e Ma_IP_TAT de que possivelmente existe uma visão diferenciada entre potenciais sucessores quanto aos subordinados, visão essa sem respaldo da política seguida pelo corpo gerencial, procedi a uma nova interação com o superintendente de RH. Essa interação permitiu-me perceber uma dinâmica em transformação. AN_IF_EST, na posição de executivo de RH, observa que há executivos que têm uma perspicácia e uma acuidade de leitura que os facultam a apostar mais acertadamente nos potenciais sucessores. Não há uma regra, algo lógico que se possa explicitar para que todos possam seguir; o que há são atribuições de crescente complexidade, inclusive designação de atividades sob responsabilidade dos níveis superiores.

AN_IF_EST – “Quanto ao potencial, é uma pergunta difícil, pois é como o Santo Graal – [tem] muita intangibilidade. Depende muito do olho de quem identifica. Alguns têm um faro apurado: olham para um jovem, apostam e identificam que será um diretor. Como e o que viram que possibilita essa identificação? A decisão passa por uma questão [do tipo] ‘este profissional tem potencial para próximas posições’ – […] nas posições mais baixas, na perspectiva de aonde poderá chegar; nas posições estratégicas, [na perspectiva] do quanto dá conta. A questão do potencial para posições futuras pode determinar declinar o mais bem preparado hoje em favor daquele segundo mais bem preparado hoje, porém mais apto ao que se busca para os próximos cinco anos. Para posição gerencial tática e tático-estratégica, há uma possibilidade de abertura de muitas vagas por aposentadoria, saída e impossibilidade de se continuar respondendo à posição. Desse modo, faz-se necessário um número maior de candidatos. Não temos candidatos potenciais em número suficiente para as posições táticas e tático-estratégicas futuras.”

Ma_IP_TAT – “Precisa haver discernimento quanto a que atividades atribuir à equipe – maior desafio a quem tem potencial e menor para os demais. Cada um tem um objetivo e disposições diferentes, desejos diferentes. Na equipe alocada na unidade central, meus subordinados são gerentes de divisão e abaixo deles [estão os] encarregados. Já nos munícipios, o responsável, o gerente de divisão, divide a equipe por gerências de setor. Em alguns casos, o gerente é o cargo mais alto em um distrito ou cidade pequena – é quem tem de resolver com prefeito, vereadores etc. Por sua vez, KG_IP_OPER considera que a indicação para a posição gerencial exige disposição para aceitar maiores responsabilidades, inclusive de gestão antes de uma promoção.

KG_IP_OPER – “Meu gerente me consultou para ser encarregada na área, no lugar do encarregado que se aposentou. Perguntei se teria uma promoção, e ele disse que não – continuaria no mesmo cargo, mas poderia atuar como gestora e ganhar experiência. Não acho justo ter de ficar com toda a carga da equipe e continuar no mesmo cargo, com o mesmo salário. É muito sacrifício sem retorno.”

CS_IP_OPER – “Não engulo esta história de ficar responsável sem ser reconhecido. Já vi vários casos de se eternizar como encarregado.”

Tanto na IF quanto na IP, existe a atribuição de responsabilidades tidas como gerenciais a profissionais em atividades operacionais e sem gestão formal na instituição (e.g., na organização de entregas dos pares). Contudo, como observado por KG e CS, há colegas na função de encarregados há anos, sem virem a se efetivar no cargo de gerentes. Nesses casos, nota-se que aqueles identificados como potencial para sucessão assumem responsabilidades maiores para que a instituição e o profissional possam confirmar se têm aptidão e disposição para o desafio futuro, para o que denominam de sacrifício das posições superiores, dado que, em ambas as instituições, o cargo de gerente – um cargo de confiança, sem exigência de registro de ponto – representa abdicar da remuneração de horas extras.

Dadas as ponderações de AN e demais atores sociais escutados, pareceu-me necessário reconsiderar outras decisões prévias à pesquisa. Um exemplo foi a divisão dos profissionais em níveis estratégico, tático e operacional, divisão essa que não se mostrou pertinente no campo, dado que o cargo por si só não representava as responsabilidades nem o espaço ocupado pelo ator na instituição. Sendo assim, seria oportuno elaborar uma segregação que contemplasse a situação notada no campo, evitando a distribuição forçosa em apenas três níveis de complexidade.

A alternativa foi ampliar o modelo adotado previamente a partir de Porter (1980) e cruzá-lo, como mostra o Quadro 14, com autores que propõem divisões nos níveis de liderança, como Charan, Drotter e Noel (2001), e nos níveis de subordinação gerencial (Managerial Accountability Hierarchy - MAH), como Jaques e Cason (1994). A proposta de Charan, Drotter e Noel (2001), com estrutura de posições gerenciais em três níveis, insere uma posição intermediária entre o operacional e o tático: uma posição inicial de liderança representada pela letra ‘A’. Como essa proposta, contudo, trata da liderança, não contemplando as posições iniciais sem função de gestão (logo, no nível operacional), recorri aos work levels27 de Jaques e Cason (1994), os quais contemplam o Mode I, com as posições iniciais dos analistas (work level – shop&office floor / nível inicial na organização), o Mode

II, com a primeira posição de gestão (first line manager), e o Mode III (unit manager / gerente de unidade de negócios), com as posições operacionais às táticas. A questão restritiva

no modelo de Jaques e Cason (1994) é uma divisão ampliada no nível estratégico (Modes IV a

VII) das posições de general manager / gerente geral (IV) a CEO / presidente ou COO /

diretor de operações (VII), passando por business unit president / presidente de unidade de

27 _{Sentido de níveis organizacionais: quanto maior o work level, maior a complexidade. Cargos de complexidade} menor devem necessariamente estar subordinados a cargos de complexidade maior.

negócios (V) e executive vice-president / vice-presidente executivo (VI) – estratificação essa em um grau de detalhe não observada nos níveis operacional (work level I e II) e tático (III).

Quadro 14: Modelos de representação comparativa entre cargo e nível de complexidade PORTER

(1980)

Charan, Drotter e Noel (2001)– LIDERANÇA