Yerel Öğeler

Neste capítulo são discutidos alguns aspectos relacionados à tomada de decisão e às metodologias de apoio a tomada de decisão, bem como sua aplicação no planejamento de transportes e da mobilidade. Destaque especial é dado a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista, a qual serve no presente trabalho como base para o método aplicado nas cidades brasileiras para identificação dos conceitos-chave relacionados à mobilidade urbana sustentável.

4.1. Aspectos Gerais

Bana e Costa (2001) define como apoio à decisão a atividade, suportada por modelos mais ou menos formalizados, com o objetivo de elaborar recomendações que respondam o mais objetivamente possível às questões que se colocam aos agentes de decisão, facilitando a construção e a avaliação de alternativas. As metodologias multicritério de decisão, por sua vez, auxiliam na interação entre atores para a construção de uma estrutura e uma linguagem de comunicação partilhada por todos. Servem de guia para a criação de novas oportunidades de ação para atender a objetivos estratégicos, dando suporte para a avaliação e comparação de opções e o estabelecimento de compromissos entre diferentes organizações e sistemas de valores.

O autor define ainda análise de decisão, como o desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas para ajudar a melhorar as tomadas de decisões em organizações públicas e privadas, na indústria e nos serviços, em contextos que envolvem: incerteza, risco, múltiplos objetivos, avaliação de estratégias e alternativas, alocação de recursos, decisão em grupo, negociação, etc. Nestes processos, sete etapas são fundamentais:

ƒ Definir o problema; ƒ Especificar valores; ƒ Identificar opções;

ƒ Estabelecer compensações; ƒ Clarificar incerteza;

ƒ Analisar tolerância de risco (Bana e Costa, 2001a).

Para Ostanello (1990), as situações de tomada de decisão podem ser bastante diversas e feitas de forma diferentemente complexa, em função das características técnicas, organizacionais e políticas dos problemas decorrentes de cada contexto. Esses fatores não só condicionam o processo de análise, como podem determinar a evolução da interação entre o cliente (interessado na decisão) e o analista (aquele que auxilia na estruturação do problema de decisão). Neste sentido, as metodologias de apoio à decisão devem auxiliar o cliente a estruturar o problema e a aprender com a situação, facilitar a comunicação entre os atores e a negociação, ampliar o comprometimento e alcançar resultados políticos e organizacionais válidos.

Para Roy (1993), decisões são feitas quando se escolhe ou não fazer uma determinada ação. Assim, considera que a decisão em si não pode ser vista separadamente do processo de decisão. Neste sentido, o processo de decisão é definido como atividades sucessivas e paralelas de interação e confrontação entre os diferentes atores envolvidos na decisão e seus pontos de vista.

Como apoio à decisão, o autor define a atividade que uma pessoa exerce, através do uso de um modelo explícito mas não necessariamente formalizado, de forma a obter elementos e respostas para questões colocadas por um ator do processo de decisão. Estes elementos buscam clarear as decisões e usualmente permitir que sejam feitas recomendações, ou simplesmente favorecem o aumento da consistência entre os objetivos e sistemas de valores dos atores, ao longo do processo.

Roy (1990) destaca ainda que um modelo consiste em um esquema que permite a representação de um determinado fenômeno, auxiliando na investigação e facilitando a comunicação entre os atores. A representação deste fenômeno pode se dar de uma forma mais intuitiva, ou de uma forma mais rigorosa, neste caso, baseada exclusivamente em fatos, dados quantitativos e lógica.

Malczewski (1999) identifica uma série de elementos que estruturam um processo de decisão:

ƒ Objetivo ou conjunto de objetivos que devem ser atingidos;

ƒ Decisor ou grupo de decisores envolvidos no processo e suas preferências no que diz respeito aos critérios de avaliação;

ƒ Conjunto de critérios de avaliação (elementos e/ou atributos) com base nos quais os decisores irão avaliar as alternativas de ação;

ƒ Conjunto de alternativas de decisão ou variáveis de ação;

ƒ Conjunto de variáveis externas ou fora do controle dos decisores (estados da natureza);

ƒ Conjunto de conseqüências ou resultados associados a cada uma das alternativas. Os modelos tradicionais da teoria de decisão, empregados geralmente em pesquisa operacional, economia, finanças, entre outras, baseiam-se no pressuposto que uma alternativa “A” é considerada melhor do que uma alternativa “B” se seu valor para uma determinada função for maior ou menor do que o valor obtido para “B”. Este sistema implica na desconsideração de qualquer incompatibilidade, indiferença, ou preferência em relação às alternativas (Bana e Costa e Vincke, 1990).

A abordagem tradicional monocritério, empregada até o final da década de sessenta do século passado, considerava que as decisões são tomadas sob o ponto de vista de um único decisor, para um conjunto bem definido de alternativas possíveis, comparáveis entre si com base em um único critério e que os problemas possuem uma formulação matemática bem definida (Roy, 1990).

O interesse prático por modelos multicritério de apoio à decisão cresceu quando a esfera de aplicação dos métodos quantitativos de gestão migrou dos problemas operacionais com uma única função-objetivo, bem definida, para níveis mais complexos de decisão, onde os problemas são multidimensionais. Neste sentido, a principal característica da análise multicritério é a estruturação dos problemas em termos de um número de critérios individualizados, cada um representando um eixo de avaliação, conduzindo a um processo de tomada de decisão mais robusto. A abordagem facilita ainda a aprendizagem sobre os vários componentes dos problemas complexos de decisão, ajudando os decisores a avaliar as alternativas segundo múltiplos pontos de vista, seja no contexto de decisão individual, seja em contextos de decisão em grupo (Bana e Costa, 2001).

Tanto em uma avaliação monocritério, como numa avaliação multicritério o sucesso do processo de decisão está na forma como cada critério (ou critérios) é construído. Em uma análise multicritério, o conjunto de critérios representa os diferentes eixos através dos quais os vários atores do processo de decisão justificam, transformam e demonstram suas preferências. Desta forma, as comparações feitas a partir destes critérios são interpretadas como preferências parciais, isto é, preferências restritas aos aspectos levados em consideração para a definição do critério. Os pontos de vista sobre os quais são definidos os

critérios devem ser entendidos e aceitos por todos os atores, ainda que estes discordem sobre a importância relativa dos mesmos. Além disso, os critérios devem ser suficientemente familiares para que os atores possam fazer discussões a respeito dos mesmos (Bouyssou, 1990).

No que diz respeito ao conjunto de critérios ou família de critérios, outros aspectos devem ser destacados. Em função de limitações da mente humana e a necessidade de se agregar informações inter-critérios, não é recomendado um número maior do que doze critérios no nível mais elevado da hierarquia. Além disso, uma família de critérios deve guardar também certas características para ser efetivamente útil para o processo de apoio à decisão, entre as quais:

ƒ Legibilidade, relacionada a um número suficientemente pequeno de critérios, permitindo ao analista avaliar toda a informação necessária para a implementação de um processo de agregação;

ƒ Operacionalidade, relacionada à sua validação pelos atores para a continuidade do processo de decisão;

ƒ Exaustividade, englobando todos os pontos de vista importantes para o problema; ƒ E ser mínima, não devendo incluir critérios desnecessários para o processo de

decisão (Roy, 1990).

Além da dificuldade em se definir uma família de critérios que represente todos os pontos de vista relevantes para o processo de decisão, há muitas vezes dificuldade em se quantificar a importância relativa dos critérios, uma vez que os mesmos podem ter graus de importância variáveis para diferentes decisores. Desta forma, é necessário definir a importância relativa de cada critério no processo de decisão, o que é feito normalmente atribuindo um determinado peso a cada critério interveniente. A correta atribuição de pesos é importante para que sejam mantidas as preferências dos decisores (Silva et al., 2004).

Outra questão reside na comparação dos critérios para a tomada de decisão. Normalmente os valores de diferentes critérios não são comparáveis entre si, o que inviabiliza a sua agregação imediata. Para resolver este problema é necessário normalizar para uma mesma escala de valores a forma de avaliar os diferentes critérios. Para tal, existem diferentes processos de normalização, os quais podem ser vistos em maior detalhe em Mendes (1999), Silva et al., (2004).

Uma vez normalizados os scores dos critérios para um intervalo fixo, estes podem ser agregados de acordo com a regra de decisão. Neste sentido, muitos métodos podem ser utilizados para a combinação de critérios. Alguns destes métodos (combinação linear

ponderada, média ponderada ordenada, entre outros) podem ser vistos em Mendes (1999), Malczewski, (1999) e Silva et al., (2004).

No que se refere à utilização dos modelos multicritério, estes podem auxiliar na tomada de decisão em nível nacional e local, em uma companhia, fábrica ou departamento, ou mesmo dentro de uma família. Nestes contextos, as decisões se relacionam a planos de desenvolvimento, políticas de desenvolvimento regional, estratégias para implementação de serviços de trem de alta velocidade, localizações para indústrias ou empreendimentos, etc. (Roy, 1990).

Para Bana e Costa (2001) quando as atividades de planejamento e gestão são entendidas como indissociáveis da interação com os agentes envolvidos nos processos de decisão, surge a necessidade de aplicar metodologias de avaliação que tornem possível considerar e confrontar diretamente diferentes objetivos e pontos de vista. Em resposta, surgem metodologias multicritério de apoio à decisão orientadas diretamente para a avaliação interativa, permitindo a integração de fatores quantitativos e qualitativos e o adequado tratamento da subjetividade presente no processo de decisão.

Neste sentido, é apresentada a seguir uma metodologia multicritério de apoio a decisão que permite integrar critérios qualitativos e quantitativos, bem como atender às particularidades do processo de planejamento urbano e de transportes, especialmente no que diz respeito à multiplicidade de atores e seus diferentes pontos de vista.

4.2. Abordagem Construtivista

Os sistemas de transportes são complexos e esta complexidade deriva do pluralismo de seus veículos e infra-estruturas e das pessoas e organizações envolvidas. Esta complexidade é multiplicada pela existência de diferentes modos e seus diferentes papéis, legislação e corpo regulatório, provedores de serviços, construtores, sistemas financeiros, tecnologias, modelos de uso do solo e o mais importante, o comportamento humano (Richardsson, 2005).

Uma característica tem emergido no processo de planejamento dos transportes: a importância da colaboração, integração e troca entre profissionais e políticos de múltiplos setores. O processo emergente de planejamento de transportes é muito mais multi, inter e trans disciplinar do que o planejamento tradicional. Isso demanda não só a integração de profissionais de diferentes setores, como também de diferentes agências de transportes. A nova abordagem do planejamento de transportes reconhece que a colaboração entre

fatores-chave para o progresso. Isto exige que o processo de planejamento se torne muito mais uma atividade orientada à comunicação, o que obriga a adoção de técnicas para mediação de conflitos e comunicação com não-especialistas (Bertolini et al., 2008).

Neste contexto se destaca a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista (em inglês, Multicriteria Decision Aid - Constructivist ou MCDA-C), que consiste em uma técnica de avaliação que leva em consideração os diversos aspectos considerados importantes pelo decisor. Tem como base três convicções:

ƒ Interação entre sujeito e objeto, ou seja, a avaliação é necessariamente baseada nos valores e percepções do sujeito;

ƒ Construtivismo, que considera que o entendimento do problema é feito paulatinamente;

ƒ Participação, que implica que os atores participem ativamente do processo de estruturação do problema, interagindo entre si (Bana e Costa, 1993 apud Saboya, 2005).

A aplicação da metodologia MCDA-C no contexto deste trabalho se dá em função de duas características principais:

ƒ A metodologia pressupõe que os responsáveis pela tomada de decisão não sabem ao certo qual o problema em análise, muito menos conhecem a priori todos os elementos nele envolvidos. Desta forma a compreensão do assunto se faz de forma gradativa, à medida que o problema vai sendo estruturado e debatido. É comum, portanto, que o entendimento da questão evolua ao longo do processo, ao passo em que são adquiridas novas informações e há o amadurecimento da opinião dos atores envolvidos;

ƒ A solução do problema é focada nos valores e objetivos envolvidos, não nas alternativas disponíveis.

Este método tem sido utilizado para subsidiar processos de tomada de decisão, permitindo ao decisor: identificar claramente seus objetivos, mensurar esses objetivos e visualizar o impacto das alternativas no conjunto de objetivos. Além disso, o método considera que o processo de tomada de decisão não deve ser feito somente com base em critérios objetivos e quantitativos, destacando a necessidade de se incorporar fatores subjetivos, ainda que estes impliquem em dificuldades operacionais para o processo de análise. Desta forma, o modo como o decisor percebe a realidade é condicionante para a forma como é estruturado o problema (Saboya, 2005).

Todo o processo decisório pressupõe a participação de pessoas. Raramente as decisões são tomadas individualmente por um órgão do governo, presidente de uma companhia ou diretor, envolvendo normalmente a participação de indivíduos ou entidades. Neste sentido, a metodologia MCDA-C apresenta uma nomenclatura própria para identificar os indivíduos ou grupos de indivíduos envolvidos no processo, denominados de atores, qualificando-os conforme a influência (direta ou indireta) que exercem sobre o problema. Os atores do processo decisório são assim identificados por categoria:

ƒ Decisor - indivíduo ou entidade para qual foi delegada a responsabilidade pela tomada de decisão. O decisor detém o controle sobre os meios necessários para que o processo aconteça e para que as ações posteriores sejam efetivadas;

ƒ Facilitador - responsável por intermediar o processo, auxiliando o decisor a coletar as informações necessárias, e a estruturar o modelo de avaliação. Ao facilitador compete ainda elaborar recomendações para o decisor no final do processo de avaliação;

ƒ Intervenientes - pessoas ou grupos que podem influenciar diretamente nas decisões através de seu sistema de valores;

ƒ Agentes Externos (ou “Agidos”) - influenciam indiretamente o processo decisório, não possuindo contato direto com o decisor. No entanto, são afetados pelas decisões tomadas e podem também pressionar os demais atores e influenciar seu sistema de valores (Roy, 1996; Wolff, 2005; Saboya, 2005; Pereira Neto, 2001).

O processo de tomada de decisão utilizando o método MCDA-C tem início com a identificação da problemática de referência, que consiste na forma como o facilitador deve prover ajuda ao decisor, dando resposta às seguintes questões:

ƒ Que tipos de resultados o decisor espera obter? ƒ Em que direção será conduzida a investigação?

ƒ Que forma devem ter as recomendações? (Roy, 1996; Saboya, 2005).

A definição da problemática de referência permite a identificação clara dos tipos de situações de estruturação e de avaliação que o decisor necessita para o contexto decisório específico. É, portanto, parte essencial do trabalho do facilitador, uma vez que define como este conduzirá o processo de entendimento do problema junto aos demais atores.

As problemáticas de referência são comumente classificadas em quatro categorias definidas a seguir, conforme Roy (1996) e Saboya (2005). Estas problemáticas podem ser adotadas individualmente, consideradas seqüencialmente, ou ainda combinadas, de forma a constituir uma problemática mista.

A problemática da escolha (P._{α) envolve a seleção de um conjunto tão reduzido quanto} possível de ações consideradas as “melhores”, para dar resposta ao problema do decisor. Estas ações, no entanto, não são necessariamente as melhores em termos absolutos, mas também aquelas que são viáveis ou suficientes para que as demais sejam desconsideradas. Esta problemática resulta em uma recomendação, indica uma decisão que deve ser tomada ou simplesmente propõe uma metodologia de seleção que pode ser usada repetidas vezes para identificar as melhores ações.

A problemática da triagem ou alocação em categorias (P. ) envolve a categorização das ações conforme suas prováveis conseqüências. No entanto, não é obrigatório haver uma relação de ordem entre as ações (como por exemplo, ações “boas” ou “más”), que podem corresponder simplesmente a diferentes grupos. Esta problemática resulta em uma recomendação ou defende a aceitação ou rejeição de determinadas ações.

A problemática da ordenação (P. ) consiste na ordenação das ações conforme critérios de importância ou prioridade definidos pelo decisor. Envolve, deste modo, a elaboração de um método de ordenamento. Difere da problemática da escolha pelo fato da classe de mais alta prioridade não possuir necessariamente um número mínimo de ações. Esta problemática resulta em uma recomendação ou sugere uma ordem parcial ou completa formada por classes que contêm ações consideradas equivalentes.

A problemática da descrição (P._{δ), que se aplica a este trabalho, envolve a descrição} detalhada das ações potenciais e de suas conseqüências. Neste sentido, o interesse é apenas descrever e compreender melhor os aspectos relevantes para o contexto decisório. O facilitador, portanto, deve auxiliar o decisor a obter informações sobre as ações. Esta problemática resulta em uma recomendação ou simplesmente descreve sistematicamente e formalmente as ações e suas conseqüências em termos qualitativos e quantitativos.

Após a descrição, o decisor pode julgar que não é necessário formular um modelo decisório para avaliá-las, uma vez que o nível de informação obtido permite que o mesmo as avalie de forma holística, sem o estabelecimento de um modelo formal. Assim, esta problemática tanto pode estar incluída nas demais descritas anteriormente, como pode ser tratada como uma problemática específica, já que muitas vezes a descrição do problema é tudo o que o decisor necessita.

Identificados os atores envolvidos e definida(s) a(s) problemática(s) de referência, a metodologia MCDA-C propõe as seguintes etapas para o processo de apoio à decisão:

ƒ Avaliação;

ƒ Conclusões e recomendações.

A fase de estruturação do problema compreende, de um modo geral, as seguintes atividades:

ƒ Definição do rótulo do problema;

ƒ Levantamento dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs); ƒ Criação de conceitos orientados à ação;

ƒ Construção do mapa de relações meios e fins;

ƒ Identificação dos Pontos de Vista Fundamentais (PVFs); ƒ Construção dos descritores.

Estas etapas são descritas a seguir com base nos trabalhos de Noronha (2003), Moreira (2003), Diniz (2003), Paula (2005) e Saboya (2005), que utilizaram a metodologia MCDA-C para a solução de problemas de decisão de natureza diversa. Todos estes trabalhos baseiam-se por sua vez nos estudos de Goodwin e Wright (1991), Bana e Costa (1992), Keeney e Raiffa (1993), Roy (1996), e Ensslin et al. (2001) e que consolidaram o referencial teórico da metodologia MCDA-C.

A definição do rótulo do problema permite resumir qual será o contexto decisório, auxiliando a estabelecer os limites da análise. O rótulo é elaborado pelo decisor em conjunto com o facilitador, e consiste em uma frase ou título que resume o processo que será desenvolvido e os objetivos que se deseja alcançar.

A definição do rótulo do problema é seguida pela identificação dos aspectos que irão estruturar todo o processo de avaliação, constituídos pelos elementos primários de

avaliação (EPAs). Os EPAs consistem em objetivos, metas, valores, ações, opções,

alternativas e perspectivas expressas pelos decisores e que revelam os aspectos fundamentais relacionados ao problema em questão.

Os EPAs podem ser obtidos por meio de levantamentos indiretos, através de lista de desejos elaborada pelos participantes, ou diretamente utilizando-se a técnica de brainstorming (tempestade de idéias, como é traduzida). Por meio da técnica os atores do processo decisório podem expressar livremente suas opiniões, sem críticas ou invalidação de qualquer conceito. O brainstorming parte do princípio que a quantidade cria qualidade, ou seja, quanto maior o número de idéias, maior a chance delas contribuírem para a solução do problema. Uma variação deste método é denominado de ideawriting ou brainwriting, que permite que as idéias sejam expressas de forma escrita ao invés de serem expressas

Lin, 1987, apud Noronha, 2003). Seja qual for a metodologia adotada, ao facilitador cabe o papel de conduzir o processo, mantendo-se neutro ao longo do mesmo, sem emitir nenhuma opinião.

O conjunto de EPAs obtido deve ser transformado em um conjunto de conceitos

orientados à ação. Estes são construídos atribuindo-se um verbo no infinitivo à idéia

expressa no EPA, compondo o primeiro pólo do conceito, denominado de pólo positivo. Para que o conceito fique completo e tenha sentido é necessário ainda explicitar seu outro pólo, denominado de pólo negativo, que consiste no seu oposto psicológico. Como exemplo, a idéia “planejamento integrado” pode ser transformada em um conceito da seguinte forma:

“Planejar de forma integrada ... Planejar de forma setorial”

Pólo Positivo Pólo Negativo

A etapa seguinte do método MCDA-C pressupõe a identificação das relações estabelecidas entre os conceitos através da construção de mapas cognitivos ou mapas de relações

meios e fins. Os mapas de relações meios e fins expressam a estrutura de ligação entre os

conceitos, ou seja, as relações de causa e efeito existentes, e são definidos a partir da organização e estruturação dos conceitos extraídos a partir das interações feitas entre o