De acordo com Maximiano, Fonseca e Guedes (2011, p. 14), é possível inferir que as características necessárias para suportar e fomentar uma gestão integrada da execução da estratégia, deliberada e emergente, podem estar mais presentes em grandes organizações, com maior maturidade em gestão de projetos. Essa gestão integrada da execução da estratégia, deliberada e emergente, parece ser mais valorizada por membros da alta administração e profissionais mais experientes, estando a gestão de projetos inclusa e relacionada ao escritório de projetos.
Para Dinsmore e Cavalieri (2007), o escritório de projetos é uma unidade organizacional que tem por objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo à empresa selecionar e desenvolver seus projetos de forma mais eficiente e eficaz.
Segundo Hill (2008, p.6), o escritório de projetos, como entidade formal ou informal, é o agente fundamental da implementação da metodologia de gerenciamento de projetos. Através do escritório de projetos, os gerentes podem compartilhar seu conhecimento, através do desenvolvimento de práticas que podem ser reutilizadas e aplicadas a outros projetos similares do escritório de projetos. Por fim, essas práticas irão formar a base de um mais estruturado e repetível processo de gerenciamento de projetos, fazendo parte de uma metodologia que pode ser compartilhada por toda a organização.
De acordo com Crawford (2011, p. 32), existem três tipos de PMOs (Project Management Office) ou escritórios de projetos, sendo o primeiro o escritório de controle de projetos, o segundo denominado de escritório de projetos de uma unidade de negócios e o terceiro e mais importante: o escritório de projetos estratégico. Crawford (2011) o define como sendo uma unidade organizacional corporativa em nível estratégico, ou seja, tem poder de decisão e fica ligado ao CEO
(Chief Executive Officer). Este providencia a coordenação e a abordagem perspectiva necessária para selecionar, priorizar, e controlar projetos que contribuem para atender à estratégia da organização.
Em nível corporativo, o escritório de projetos estratégico serve para resolver as necessidades por competição por recursos, através de uma contínua priorização de uma lista de projetos de toda a organização. Na figura 12, pode-se observar os tipos de PMOs, segundo Crawford (2011).
Dessa forma, o escritório de projetos tem função prioritária não só como um local de centralização da gestão dos projetos da organização, mas também como criador de uma metodologia e de práticas que, ao se incorporarem à cultura organizacional, fomentam de forma contínua sua melhoria. Ademais, deve-se ter como função a priorização de recursos e projetos que melhor atendam às necessidades organizacionais.
Figura 12 – Tipos de PMO Fonte: Crawford (2011)
Observa-se de acordo com a figura 12, que podem existir três tipos de PMOs numa organização. Nesta estrutura definida por Crawford (2011), verifica-se que o escritório do tipo 3 é o que fica no nível corporativo ou estratégico e exerce controle sobre os demais e tem como função elaborar medidas estratégicas ou corporativas. O do tipo 2 é o escritório de projetos que fica no nível tático, sendo responsável pela definição das funções táticas e operacionais. A figura é ilustrativa, portanto podem existir mais unidades de projetos nesse nível. Já o escritório de tipo 1 é o que fica no nível operacional, responsável pela gestão direta dos projetos e sua execução. Conforme os do nível 2, podem ocorrer em outros departamentos da organização.
Conforme se observa no gráfico 1, a maturidade é classificada em escala do nível 1 ao 5 (Nível 1 – imaturo; Nível 2 – estabelecido; Nível 3 – crescido; Nível 4 – maduro; Nível 5 - melhor da classe). "A melhoria do desempenho" é definida como uma avaliação em nível maior, após o anterior em que se encontrava, numa escala de 1 a 5, em que a organização é avaliada em relação à sua performance, através de oito medidas de desempenho listadas no gráfico citado (apenas os níveis 1-3 estão listados, porque poucos PMOs, em nível 4-5 responderam, não sendo possível tirar conclusões precisas) (CRAWFORD, 2011).
Gráfico 1 – Desempenho organizacional por nível de maturidade do PMO Fonte: Crawford (2011)
Crawford (2011) afirma que o impacto da maturidade do PMO sobre a organização pode ser observado na forte correlação entre a performance organizacional e a maturidade do PMO. PMOs maduros mostram significativa melhoria na performance organizacional, conforme o gráfico 1, que demonstra a pesquisa de vários aspectos de desempenho organizacional.
As organizações com PMOs mostraram significativa melhoria em cada nível de maturidade do PMO, isto é, para cada melhoria incremental na maturidade do processo, havia um impacto correspondente nos indicadores de desempenho da organização, incluindo o desempenho financeiro e a satisfação do cliente (CRAWFORD, 2011). Senão observe-se:
- 6,2% de melhoria de desempenho global do PMO do Nível 1 para o nível 2.
- 14,6% de melhoria de desempenho global do PMO do Nível 2 para o nível 3.
Segundo Crawford (2011), organizações com PMOs em nível de maturidade 3 e ou níveis superiores mostraram uma melhoria de desempenho de 16% do orçamento/cronograma, em comparação com as organizações sem PMO.
Crawford (2011) conclui, de acordo com suas pesquisas, que, quanto mais maduros são os PMOs, são eles significativamente melhores, num conjunto crítico de fatores de sucesso, inclusive ter efetivo patrocínio, responsabilidade, pessoal competente, liderança, qualidade e valor demonstrado. Os PMOs têm desafios significativamente menores, incluindo a aceitação das partes interessadas, financiamento adequado, demonstração de valor, definição de papéis, conflitos de autoridade e consistente aplicação de processos.
Segundo Dubke, Coelho Jr. e Nascimento (2010, p. 14), os projetos estão cada vez mais sujeitos a forças externas capazes de interferir em seu funcionamento eficaz, cujo gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, pode ser comprometido, caso não haja um acompanhamento permanente de todas as suas etapas por um escritório de projetos.
A necessidade da gestão de portfólios de projetos, principalmente em grandes organizações, deriva do alto risco a que se submetem os executivos das organizações ao selecionarem projetos e alocarem recursos, sem que métodos de seleção e priorização de projetos bem definidos e executados pela organização estejam definidos. Para isso, é imprescindível a criação de um escritório de projetos que crie e melhore as técnicas, métodos e ferramentas, para suportar esse processo e promover sua contínua melhoria, o que apenas é uma conclusão advinda da necessidade de se ter um escritório de projetos que auxilie no incremento da eficiência e eficácia dos projetos organizacionais (DINSMORE; CAVALIERI, 2007; HOBBS; AUBRY, 2010; CRAWFORD, 2011).
A implementação do escritório de projetos leva a uma gestão mais eficiente e eficaz dos projetos, através da implantação e incremento de técnicas científicas e boas práticas de gestão de projetos, o que implica no aumento da maturidade organizacional, maior percentual de sucesso dos projetos e consequente melhoria no desempenho geral da organização (CRAWFORD, 2011).
A figura 13 demonstra o pensamento de Hobbs e Aubry (2010) com relação ao contexto organizacional e à maturidade organizacional, como também o interrelacionamento entre a organização como um todo e o PMO. Ela resume a análise dos dados da pesquisa dos autores citados, o que identificou algumas características organizacionais específicas da gestão de projetos, associadas às características estruturais do PMO.
Figura 13 – O conjunto de variáveis contextuais da organização e características do PMO
Fonte: Hobbs e Aubry (2010)
De acordo, ainda, com os referidos autores, o mais importante fator contextual organizacional é o nível da maturidade da gestão de projetos da organização. Contudo, eles alertam para que considerável cuidado seja tomado na interpretação deste resultado. Primeiro, a associação descreve somente o estado da natureza; ela não responde diretamente a questão de como as coisas devem ser. Segundo, uma relação não identifica a relação causal. Terceiro, se a maturidade de gerenciamento de projetos é a causa, essa causa somente pode ser mudada muito vagarosamente e, com considerável investimento.
Hobbs e Aubry (2010), em sua pesquisa, referem-se à figura 13 através do relato transcrito abaixo.
Uma interpretação plausível é que as organizações que valorizam o valor investido na gestão de projetos para melhorá-la cada vez mais, pode ser capturado na mensuração da sua maturidade de gestão de projetos. Essa valorização significa que a direção tem investido tanto financeiramente e simbolicamente na gestão de projetos e que a cultura organizacional suporta e valoriza a gestão de projetos. Um PMO nesta situação provavelmente também será valorizado, porque é parte da implementação da gestão de projetos da organização. O valor percebido do PMO pode ser tanto um viés favorável perceptível e uma medida da realidade organizacional. Uma organização que valoriza a gestão de projetos e vê-se como madura no gerenciamento de projetos tem mais probabilidade da criação de um PMO de alto desempenho.
As organizações têm enfrentado, na última década, um novo contexto, caracterizado pelo aumento da concorrência, aumento das taxas de produtos, serviços e processos de inovação e, pelo aumento na ênfase na oportunidade de mercado. A implementação ou reconfiguração do PMO existente na organização representa uma importante mudança organizacional, funcionando como resposta a estes desafios que se apresentam, na busca da organização por seu desenvolvimento organizacional, através de novas formas organizacionais, em que os projetos são mais numerosos e estrategicamente mais importantes. Esta mudança é, frequentemente, parte de uma reconfiguração organizacional mais ampla. Nesse processo é necessário, a utilização de uma metodologia e de um modelo interpretativo, para captar a complexidade dinâmica da mudança organizacional em face do seu contexto organizacional e para permitir uma melhor compreensão das necessidades, no sentido de melhorar a performance organizacional (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008).
Quando a abordagem passa do setor privado para o público, existem diferenciais no escritório de projetos. Portanto, é mister procurar entender as singularidades do setor público que podem intervir na gestão do portfólio de projetos do setor, cuja gestão é monitorada e controlada através do escritório de projetos.