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O desenvolvimento da estratégia das empresas no modelo proposto é, também, apoiado no método Balanced Scorecard que compreende quatro perspectivas: a perspectiva de aprendizado e crescimento, a dos clientes, a dos processos internos e a financeira.

Atualmente os gestores reconhecem que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais como o retorno sobre investimento e a lucratividade podem representar um conjunto de informações incompletas ou mesmo enganosas para fins de melhoria contínua e inovação, atividades exigidas pelo ambiente competitivo atual (KAPLAN & NORTON, 2004).

O modelo de medição de desempenho proposto por KAPLAN & NORTON (1997), baseado nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, é mais adequado para avaliar o desempenho das empresas, abrangendo objetivos de curto e longo prazo de forma balanceada.

Na perspectiva dos processos internos o modelo contempla aspectos relacionados à gestão de estoques, à capacidade produtiva, a novas tecnologias de processo, a programas de qualidade e a investimentos em P&D.

Na perspectiva dos clientes, as variáveis do modelo refletem os resultados das decisões em termos dos objetivos de desempenho, como, qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade e custo. A perspectiva do aprendizado e crescimento é contemplada no modelo pelos investimentos em capacitação dos profissionais das empresas da cadeia.

A FIGURA 5.5 apresenta os diversos aspectos considerados dentro das perspectivas do BSC. Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos EVA Balanço Patrimonial DRE Fluxo de Caixa % Lucro/Patrimônio Líquido Produção Logística Marketing/Vendas Programa de Qualidade Pesquisa e Desenvolvimento Custo/Preço Qualidade Flexibilidade Rapidez Confiabilidade Aumento da Capacitação Tecnologia de Informação Cultura de Melhoria Contínua

Perspectivas do Balanced Scorecard

As decisões tomadas dentro dessas perspectivas do BSC pelos gestores da CS, representada pelo modelo, estão associadas a investimentos em ativos e a despesas que impactam variáveis relacionadas à perspectiva financeira. Nesta última perspectiva, são utilizadas diversas técnicas da área de contabilidade geral e contabilidade de custos, como por exemplo, o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), o Fluxo de Caixa e medidas de lucratividade e retorno financeiro, tais como, lucratividade sobre o Patrimônio Líquido, Retorno sobre os Ativos Totais (ROA) e o Valor Agregado (EVA).

A conexão entre os aspectos considerados dentro de cada uma das quatro perspectivas do BSC é facilitada por meio da elaboração do Mapa Estratégico. Esta ferramenta permite estabelecer influências de variáveis intangíveis em variáveis tangíveis. Dessa forma, as perspectivas do aprendizado e crescimento, dos clientes e dos processos internos são interrelacionadas de forma a que sejam obtidos os seus respectivos impactos na perspectiva financeira.

Síntese dos Requisitos do BSC.

Consideração das quatro perspectivas preconizadas pelo BSC para o desenvolvimento da estratégia.

Elaboração do Mapa Estratégico que contempla as relações causais necessárias para converter ativos intangíveis em resultados tangíveis.

Consideração de objetivos de curto e longo prazos de forma balanceada.

5.3 A Integração da GCS, SD e BSC

A GCS trata de questões relacionadas à coordenação dos fluxos de materiais, produtos, valores financeiros e informações, que podem levar as empresas integrantes da CS a obter importantes vantagens competitivas. A GCS constitui uma área de atuação que possui características de intensa dinâmica e de grande complexidade e o sucesso dos seus integrantes depende de uma eficiente e eficaz gestão desses fluxos.

O comportamento dos fluxos de uma CS é consequência das ações realizadas sobre um amplo conjunto de variáveis. Essas variáveis pertencem a diversas áreas de atuação como a gestão da tecnologia de processos, das instalações produtivas e de armazenagem, dos sistemas de informação, da capacitação das pessoas, do sistema de transporte e armazenagem,

entre outros. Em suma, existem inúmeras relações causais entre as ações implementadas nessas áreas e o comportamento desses fluxos.

A metodologia System Dynamics associada à simulação computacional apresenta uma linguagem que se mostra adequada para representar e estudar o comportamento de sistemas dinâmicos. Essa linguagem possibilita a representação das relações causais existente entre as variáveis de um sistema por meio da elaboração de arquétipos. Os arquétipos são representações gráficas que apresentam a mesma função dos “mapas estratégicos” propostos por KAPLAN & NORTON (2004). A diferença entre estas duas técnicas reside no fato de que os “mapas estratégicos” separam as variáveis pertencentes às quatro perspectivas do BSC, procurando identificar as relações causais entre as variáveis das diferentes perspectivas, enquanto os arquétipos são desenvolvidos de forma totalmente livre. A metodologia SD se apóia em softwares de simulação computacional que foram desenvolvidos com a capacidade de representar sistemas dinâmicos. Estes softwares, como, por exemplo, o Powersim, o Stella/Ithink, o Vensim, dentre outros, possibilitam a conversão dos arquétipos por meio da utilização de um conjunto de variáveis que representam estoques, fluxos, variáveis auxiliares e relações causais (links). Dessa forma, a aplicabilidade da metodologia SD no estudo de GCS apresenta-se promissora.

Ao aplicar a metodologia SD no estudo do comportamento das CS’s identifica-se a necessidade do desenvolvimento de novas formas de medição de desempenho. As antigas ferramentas de medição de desempenho das organizações de aplicadas de modo isolado não se mostram adequadas para medir o desempenho de um conjunto de organizações e, além disso, são tradicionalmente calcadas em objetivos financeiros, predominantemente, de curto prazo. Muitos trabalhos de consultoria foram realizados por KAPLAN & NORTON (1997) junto a empresas na busca de maneiras mais adequadas, consistentes e duradouras de medir seu desempenho. Esses autores chegaram à conclusão de que era necessário analisar o desempenho de uma organização considerando, não apenas, perspectivas financeiras, mas também, as perspectivas do aprendizado/crescimento, a dos processos internos e a dos clientes. Assim, KAPLAN & NORTON (1997) propõem o Balanced Scorecard que, possui uma característica muito importante, representada pela consideração das relações causais entre as variáveis das diferentes perspectivas, até chegar à perspectiva financeira. O termo

“balanced” foi utilizado pelo fato de que as quatro perspectivas propostas pelo BSC estão

relacionadas a ações cujos resultados, em termos financeiros, ocorrem no curto e no longo prazo. Em outras palavras, para que uma organização apresente um bom desempenho, segundo esses autores, não basta que esta apresente bons resultados financeiros no curto

prazo. Torna-se necessário analisar outros aspectos que darão sustentação para bons resultados futuros.

De forma análoga, as ações que proporcionam um resultado exuberante de curto prazo para uma empresa pertencente a uma CS podem implicar efeitos contrários aos outros integrantes da cadeia e mesmo à cadeia como um todo. Esses efeitos negativos para a cadeia e/ou outros integrantes podem gerar pontos de fragilidade que, futuramente, prejudicam os resultados de todos os integrantes, da cadeia como um todo e, inclusive, o da empresa inicialmente bem sucedida.

Nesse sentido, a medição de desempenho e a construção de estratégias calcadas nas premissas do BSC constituem uma nova forma de garantir a eficiência e a eficácia dos processos desenvolvidos pelos participantes da CS e gerar resultados financeiros sustentáveis. Nesse contexto, o estudo da GCS realizado com o apoio da metodologia SD, da simulação computacional e do sistema BSC se mostra significativamente interessante.

5.4 Visão Geral do Modelo e o Mapa Estratégico

Um modelo consiste numa representação, externa e explícita, de parte da realidade. São feitos com o propósito de entendimento, mudança, gerenciamento e controle dessa parte da realidade (PIDD, 2001). Um modelo é sempre uma simplificação da realidade e esta é sua virtude. Evidentemente, podem ser construídos por pessoas que apresentam diferentes “visões de mundo” e, sendo assim, para uma única realidade aparente podem ser desenvolvidos diferentes modelos. Contudo é de fundamental importância que um modelo, ainda que seja uma abstração da realidade, apresente um comportamento suficientemente aproximado do verdadeiro comportamento do sistema representado.

Segundo PIDD (1998), os modelos podem ser considerados como “ferramentas para pensar” que podem ser usadas para alavancar o pensamento humano e a sua capacidade de análise. Os modelos possibilitam às pessoas um apoio para a reflexão sobre os problemas propostos, auxiliam na decisão sobre o que deve ou não ser feito e facilitam a identificação dos riscos inerentes à tomada de decisão.

O modelo elaborado neste trabalho consiste num modelo de simulação computacional de uma cadeia de suprimentos que, por definição, engloba um conjunto de organizações interdependentes que operam desde o fornecimento da matéria prima básica até o atendimento das necessidades do consumidor final. A FIGURA 5.6 mostra a representação básica do modelo proposto. As organizações que integram o modelo constituem quatro elos.

A empresa que constitui o primeiro elo obtém matéria prima bruta de uma fonte inesgotável e a processa, transformando-a em matéria prima processada. Essa matéria prima processada é vendida para outra empresa da CS que constitui o segundo elo da cadeia e que transforma esse material em componentes. Os componentes são, por sua vez, transformados em produtos acabados pela empresa que constitui o terceiro elo. Os produtos acabados são posteriormente vendidos para uma rede de lojas de varejo, que representa o seu quarto elo, a qual vende esses produtos para o consumidor final. Em termos de seu produto final, a cadeia de suprimentos opera inicialmente com um determinado percentual de “market share” em relação às cadeias concorrentes.

As transações comerciais entre os membros da cadeia são feitas de forma que os preços de venda de um elo constituem o custo do material adquirido do elo subsequente, deduzidos os tributos embutidos nesses preços.

Cada empresa pode fazer ajustes nos preços e prazos de faturamento, provocando impactos no fluxo de caixa e nos custos dos elos subsequentes e, consequentemente, na demanda do consumidor final. Além disso, as empresas podem traçar diferentes estratégias a partir de gastos e investimentos em aumento de capacidade produtiva/tecnologia de processo, sistemas de informação, logística, capacitação de pessoas e pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Um painel de controle permite que o operador do modelo ajuste os investimentos conforme desejado de forma a influenciar os objetivos de desempenho das empresas expressos em termos de rapidez, confiabilidade, qualidade, flexibilidade e custo e, de forma indireta, provocar alterações na demanda. Mais especificamente, a configuração desses investimentos provoca alterações nos tempos de produção, de programação da produção, de transporte, no nível de qualidade dos produtos, na confiabilidade de entrega e no volume da demanda. Como exemplo, o volume da demanda pode se alterar em função do preço do produto final, do prazo concedido ao consumidor final, da variedade de produtos e do lançamento de novos produtos que dependem dos investimentos em P&D e na capacitação de pessoal.

Os gastos com esses investimentos têm origem no caixa das empresas e poderão aumentar ativo permanente imobilizado e o ativo permanente diferido ou representar simplesmente uma despesa, acarretando diminuição do ativo total. Esta consideração faz com que, ao investir em melhorias, haja alterações no valor do ativo, provocando importantes mudanças na lucratividade sobre o Patrimônio Líquido (ROE) que representa uma importante medida de desempenho estratégico.

F IG URA 5.6 – C onc epç ão bá sica do modelo te ór ic o de c ada e lo d a C S .

A estrutura lógica do modelo é construída a partir da consideração das relações causais existentes entre as variáveis que constituem as diferentes perspectivas do BSC. NORTON & KAPLAN (2004) consideram essas relações causais necessárias para converter ativos intangíveis em resultados tangíveis e propõem, para tanto, a elaboração dos “Mapas Estratégicos”.

Neste trabalho a construção das relações causais existentes no modelo é realizada com base no “Mapa Estratégico”, conforme proposto por KAPLAN & NORTON (2004).

Apesar de ter o mesmo significado de um arquétipo utilizado pela metodologia

System Dynamics, o “Mapa Estratégico” apresenta a vantagem de organizar as relações

causais entre as diferentes perspectivas propostas pelo BSC sem que se perca a visão de cada uma dessas perspectivas.

A FIGURA 5.7 apresenta o Mapa Estratégico do modelo desenvolvido para cada elo do modelo da cadeia. Nessa figura, pode-se identificar que, como exemplo, os investimentos associados à perspectiva do aprendizado e crescimento provocam influências sobre os objetivos de desempenho, determinando a forma como cada empresa estabelece suas prioridades em relação ao atendimento das necessidades dos clientes.

A forma como as necessidades dos clientes são atendidas reflete a perspectiva dos clientes do BSC que traz implicações para a demanda e, consequentemente, para o nível de receitas obtido, afetando os resultados da empresa (DRE) e o fluxo de caixa.

Estas implicações podem representar limitações para o capital necessário para os investimentos futuros que se fizerem necessários.

Um aspecto importante do modelo é a determinação do grau de impacto nos objetivos de desempenho proporcionado pelos investimentos ou gastos realizados nas diversas áreas de decisões estratégicas que foram apresentados na TABELA 5.1.

F IG URA 5.7 – Mapa Es tra tégic o do modelo te ór ic o.