Davila, Epstein e Shelton (2007) enfatizam a necessidade dos sistemas de avaliação, alertando que um sistema de avaliação da inovação desenhado sem os devidos cuidados acaba por gerar prejuízo e não benefícios à organização.
Segundo os autores, as três funções de um sistema de inovação compreendem o plano, a monitoração e o aprendizado. O plano desenvolve-se em nível estratégico, esclarecendo as expectativas quanto à estratégia ao longo de toda a organização. A monitoração acompanha a execução dos projetos de inovação, avaliando as mudanças no ambiente, intervindo quando indispensável e avaliando o desempenho. O aprendizado
acontece por meio de uma ampla comunicação e do intercâmbio de ideias. Trata-se de aprender sobre novas soluções visando os objetivos de desempenho, novos negócios e oportunidades (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Para Bessant e Tidd (2009), a concepção da inovação deve passar por uma ampla sequência de atividades, ou seja, um processo. A replicação desse processo no futuro acarreta na criação de um sistema de inovação eficaz que permita: 1) gerar; 2) selecionar; e 3) implementar. O Quadro 4 demonstra o funcionamento de um processo de gestão da inovação.
Quadro 4 – Processo da gestão da inovação
Funcionamento de um processo de gestão da inovação
Gerar possibilidades de
inovação
Investigar e procurar em seus ambientes (interno e externo) a fim de detectar e processar sinais de inovação potencial. Esses podem ser necessidades de vários tipos, oportunidades que surgem de atividades de pesquisa de algum outro lugar, ou pressões para adequação à legislação ou comportamento de concorrentes, mas representam o conjunto de estímulos aos quais a organização deve responder.
Selecionar, estrategicamente,
a partir dessas opções
Selecionar, estrategicamente, desse conjunto de estímulos potenciais para inovação aqueles elementos com os quais a organização comprometerá recursos para agir. Mesmo a organização mais bem-dotada não pode fazer tudo, assim, o desafio consiste em selecionar elementos que ofereçam uma melhor oportunidade de desenvolver certa margem competitiva.
Implementar – fazer a inovação
acontecer
Depois de escolher uma opção, as organizações precisam desenvolvê-la a partir de uma ideia, por meio de estágios de desenvolvimento até o lançamento final – como um novo produto ou serviço no mercado externo, ou um novo processo ou serviço dentro da empresa. Nesse percurso, devem resolver uma séria de problemas (tais como onde obter o conhecimento de que precisam, como encontrar e integrar diferentes grupos de pessoas com suas capacidades, como retirar defeitos e transtornos da inovação incipiente, como avançar com o projeto apesar de restrições de tempo e de orçamento) e devem fazer tudo isso apesar de um cenário de grande incerteza.
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2009).
O Quadro 4 apresenta aspectos relevantes para a gestão da inovação, em especial a oportunidade de escolha de um determinado tipo de inovação em busca de novas oportunidades. Conforme Bessant e Tidd (2009), a fundamentação da escolha deverá se basear em parâmetros que possam ser medidos e comparados ao longo do tempo. Os autores ainda sugerem a criação de indicadores ou métricas para as inovações como forma de auxiliar no processo decisório da escolha de projetos de inovação.
Bessant e Tidd (2009) apresentam alguns indicadores possíveis para o desempenho inovador:
a) Medidas de resultados específicos de vários tipos: patentes e trabalhos científicos como indicadores de conhecimento produzido, número de novos produtos apresentados como indicadores de sucesso de inovação de produto;
b) Medidas de resultados de elementos operacionais ou de processo: pesquisa de satisfação de clientes para mensuração de melhorias em qualidade ou flexibilidade;
c) Medidas de resultados que podem ser comparadas por setores ou empreendimentos: custo do produto, participação de mercado e desempenho da qualidade;
d) Medidas de resultados de sucesso estratégico: crescimento de receita ou participação do mercado, lucratividade melhorada e maior valor agregado.
Essas medidas sugeridas por Bessant e Tidd (2009) podem incrementar a proposta de Davila, Epstein e Shelton (2007), qual seja, a adoção do BSC (Balanced Scorecard) por se tratar de um dos mais sólidos conceitos em sistemas de avaliação, acrescentando que:
[...] quanto maior o nosso entendimento dos processos de inovação, melhor será o nosso modelo de negócio, com isso capacitando o sistema de avaliação dele derivado a prover uma gestão mais bem informada da inovação (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 163).
Assim, como não há consenso na literatura quanto aos tipos de inovações, quanto aos indicadores de inovação também há uma série de indicadores e índices de inovação, os quais apresentam diferenças e similaridades. Conforme enfatizam Archibugi e Coco (2005), medir capacidades tecnológicas é mais complicado que mensurar outros fenômenos como os econômicos e sociais, pois a natureza da tecnologia, com seus aspectos e componentes heterogêneos, torna difícil a agregação em um único índice significante provedor de informação das capacidades tecnológicas de um país como um todo.
Quanto às medidas utilizadas pelo Manual de Oslo (OECD, 2005), elas são focadas nos quatro tipos de inovação já discutidos anteriormente, quais sejam: inovação de produto, inovação de processo, inovação organizacional e inovação de marketing. Suas orientações fundamentam pesquisas de diversos países, entre eles o Brasil, através da PINTEC realizada pelo IBGE. No Brasil o IBGE, com apoio da FINEP, desenvolve a PINTEC. O objetivo da PINTEC é pesquisar, através de recomendações internacionais, as empresas brasileiras de setores industriais e de serviços de alta tecnologia e atualizar dados de edições anteriores (IBGE, 2006).
A pesquisa PINTEC, que teve sua quarta edição baseada no triênio 2006-2008, conforme (IBGE, 2011), e sua primeira edição em 2000 (1998-2000), analisa e aponta
indicadores de inovação, bem como apresenta classificação das atividades de acordo com o grau inovativo das empresas. Dentre os indicadores apontados pelo Manual de Oslo e pela PINTEC, podem-se citar: a) recursos destinados a P&D; b) estatística de patentes; c) estatística de publicações científicas; d) adoção de tecnologias da informação e da comunicação; e) gerenciamento do conhecimento; e f) investimentos intangíveis, como: marketing não rotineiro, treinamento, software e despesas correntes em P&D.
Em 2005, reconhecendo a crescente necessidade de informações sobre atividades de pesquisa e inovação tecnológica, teve início o projeto IBI, com o objetivo de medir a capacidade inovativa das empresas para construção de um ranking de empresas brasileiras inovadoras (FURTADO et al., 2007a). A presente pesquisa, assim como o IBI, possui como base principal os dados coletados pela PINTEC, considerando ser a melhor fonte de informação sobre inovação no país.
Os dados a serem utilizados nesta pesquisa, quanto à inovação, compreenderão os que abordem as definições de capacidade inovativa e seus antecedentes. Para mensuração da capacidade inovativa serão utilizadas as informações constantes na PINTEC que caracterizam as inovações de produto, processo, organizacional e marketing, todas devidamente elencadas na seção 3 (Metodologia), em consonância com a pesquisa de Ferreira, Marques e Barbosa (2007) e mantendo similitude com o Manual de Oslo (OECD, 2005) e com o Manual do IBI (FURTADO et al., 2007a).
Quanto aos dados correspondentes aos antecedentes da capacidade inovativa, consonante com as proposições de Cohen e Levinthal (1989), serão utilizados os valores de investimentos realizados pela empresa na busca por geração de capacidade inovativa. A pesquisa PINTEC também contempla tais informações compostas por dados utilizados pelo IBI na composição do seu ranking setorial.
Cabe ressaltar, ao se observar os indicadores utilizados pela comunidade europeia – conforme European Comission (2006), responsável pela elaboração do EIS (European Innovation Scoreboard), referente ao instrumento com o objetivo de avaliar e comparar a inovação entre os estados-membros da União Europeia –, que alguns dos indicadores não são considerados nas metodologias brasileiras, quais sejam: indicadores voltados a PMEs (Pequenas e Médias Empresas) (inovação local, cooperação, uso de mudanças não tecnológicas etc.), percentual de produtos de alta tecnologia em relação às exportações totais de manufatura, sucesso na educação juvenil (população entre 20-24 anos com segundo grau completo). Vasconcelos (2008) comparou PMEs brasileiras com outras 48 internacionais com base nos indicadores mencionados e constatou uma situação desfavorável para o Brasil,
ocupando o 12º lugar quando se trata de indicadores de difusão, e em situação ainda pior quando se trata de indicadores de indução à inovação e de propriedade intelectual.
As métricas de inovação utilizadas nesta pesquisa possuem robustez quanto à sua fonte pela sua reconhecida integridade – o IBGE –, além de ter sua utilização suportada pelo referencial teórico apresentado.