relevantes acerca dos clientes e das atividades desenvolvidas. Exemplos conhecidos tem-se o CRM, DBM e a ABC (activity based costing)5. 4. Métricas para acompanhar o desempenho dos negócios como balanced
scorecard6, EVA (economic value added)7.
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 380) enfatizam que os esforços para manter clientes não precisam, necessariamente, ser dirigidos a todos com a mesma intensidade, tendo em vista que alguns clientes não tem interesse em manter a parceria e outros não valem o esforço exigido, consumo de tempo e o de recursos. Desta forma, é recomendável ter critérios claros para identificar quais clientes são importantes e/ou características potenciais para a construção do relacionamento. Campomar (2012 apud GALÃO; BACCARO; CHIUSOLI, 2012, p. 227) destaca ainda a importância de voltar a atenção para clientes de valor, pois eles
5O Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades (ABC) é um método de custeio que tem como objetivo avaliar
com precisão as atividades desenvolvidas em uma empresa (tanto industrial como de serviços ou comercial), utilizando direcionadores para alocar as despesas e custos indiretos de uma forma mais realista aos produtos e serviços. O ABC parte do princípio, de que não é o produto ou serviço que consome recursos, e sim, os recursos são consumidos pelas atividades e estas, por sua vez, são consumidas pelos produtos ou serviços.
Fonte: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/784_Artigo%20Abc_Seget1.pdf> acessado em 10/12/2012.
6 O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina elementos financeiros e não financeiros, um método
crítico para medir a criação de valor em longo prazo. Mostra qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. É um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso, e não apenas os indicadores financeiros.
Fonte: <http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIIn02/balanced_scorecard.pdf> acessado em 10/12/2012.
7EVA é uma medida da criação (ou destruição) de riqueza centrada num período determinado. Sua base de cálculo é o lucro
operacional líquido da empresa menos o custo do capital investido. Quando positivo, indica que a operação no período apresentou retorno superior ao custo de oportunidade do investimento.
28 apresentam alto potencial de compra, atuam como influenciadores de compra, formadores e disseminadores de opinião. Com essa abordagem, a empresa é capaz de apontar com mais precisão o pacote de benefícios que atende de forma adequada aos tipos de cliente/segmentos identificados.
Kotler e Keller (2006, p. 402) mencionam que no passado as empresas prestadoras de serviços dispensavam a mesma atenção para todos os clientes. Hoje em dia, elas dispõem de informações sobre as pessoas e tem como classificar de acordo com segmento de lucro. E oferecem tratamento diferenciado para os mais lucrativos. Eles orientam cautela com os clientes fora da lista dos “bons” e que recebem um serviço medíocre e de preço elevado, pois eles podem fazer propaganda negativa e rapidamente dissemina-la pela internet.
3.1 – A importância do Marketing de Relacionamento para a organização
Adotar marketing de relacionamento requer mudança de estratégia, orientação e para alguns autores, também significa mudar de paradigma. No entanto, para que a mudança de fato ocorra, há custos necessários para implementação. Neste contexto, questiona-se: o marketing de relacionamento realmente compensa? É o melhor caminho para retenção dos clientes, relacionamentos de longo prazo com vendedores, concorrentes, governos, a mídia. Se bem utilizado, leva ao aumento de receitas, reduz os custos e melhora a performance financeira da empresa. (GUMMESSON, 2011, p. 258; URDAN; URDAN, 2010, p. 14). Gummesson (2011, p. 258) propõe um indicador que posiciona a empresa sobre os resultados financeiros em investir em relacionamentos em longo prazo. Para ele, essa métrica apenas complementa as demais informações e não deve ser o único meio de medir o sucesso ou fracasso das iniciativas de marketing que é o Retorno sobre o Relacionamento (Return on Relationship, ROR), ou seja, “o resultado financeiro líquido no longo prazo proporcionado pelo estabelecimento e manutenção de uma rede de relacionamentos”.
Outro fator relevante, depois da questão financeira, é o estratégico, pois se preocupa com as ameaças e oportunidades geradas pela concorrência e pelo acesso a informação por parte do consumidor. A junção desses fatores, que se tornam cada vez mais complexos, intensifica os desafios de sobrevivência para as empresas. Esse fato exige o desenvolvimento de novas competências que criem vantagens competitivas para as organizações (MCKENNA, 1993, p. 146). A seguir, os motivos que asseguram a importância
29 do marketing de relacionamento para organização, relacionados à competitividade e à lucratividade do negócio:
a) Acirramento da concorrência e sofisticação das necessidades do consumidor:
A concorrência tende à hipercompetição, um estado de intensidade e rapidez que rompe continuamente as vantagens competitivas tanto da empresa quanto dos concorrentes. A solução pode estar em um equilíbrio de mercado, chamado “equilíbrio de interesses” que tem como fundamento que o foco na colaboração é a mais importante contribuição do marketing de relacionamento, com impacto tanto no gerenciamento de marketing como na economia, isso significa que em relacionamentos de longo prazo e em um mercado com bom desempenho, todos os stakeholders8 têm o direito de satisfazer suas necessidades e desejos.
(GUMMESSON, 2010, p. 33).
Pode parecer simples, mas a relação entre comprador e vendedor passa a ser fundamental em contextos de alta competição por requerer que a empresa desenvolva um diferencial ou vantagem competitiva que sobreponha à concorrência, pois suas decisões estratégicas servirão de base para que o cliente opte por seu produto ou serviço. Para desenvolver vantagem competitiva, em sua essência, a empresa deve gerar valor para seus compradores que ultrapassem os custos de fabricação de forma que (WINER, 1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 108):
1. Deve melhorar alguma característica ou ser relevante em algum aspecto do produto/serviço que é valorizado pelo cliente.
2. O valor adicionado deve ser percebido pelo cliente, mesmo que o produto já seja melhor do que o da concorrência, pois se o cliente não puder distinguir a diferença, não constitui vantagem competitiva.
3. A vantagem deve ser difícil de ser copiada, senão deixa de ser vantagem.
8 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
30 McKenna (1993, p. 45) salienta que os consumidores avaliam produtos e empresas através da comparação empírica, opiniões, referências de propaganda boca a boca para definir uma hierarquia de valores e tomar suas decisões de compra.
Yamashita e Gouveia (2007, p. 108) acreditam que o próprio marketing de relacionamento já representa uma vantagem competitiva de equacionamento difícil para a concorrência visto que as relações de confiança demandam tempo e disciplina.
b) Aumento da lucratividade da organização:
Consideram-se clientes “certos” os que proporcionam fluxos de caixa constantes e retorno rentável para o investimento da empresa nos períodos seguintes, “cuja lealdade pode ser conquistada e mantida.” Há quatro fatores subjacentes para o crescimento do lucro que favorecem a vantagem do fornecedor na obtenção de lucros adicionais, notados ao final de sete anos (REICHHELD, 1996, p. 69-70; LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 380):
1. Lucro derivado do aumento de compras: clientes empresariais tendem a crescer ao
longo do tempo e, portanto precisam adquirir maiores quantidades. Indivíduos também compram mais à medida que suas famílias crescem ou prosperam financeiramente. Ambos podem decidir centralizar suas compras em um único fornecedor que prestem serviços de alta qualidade.
2. Lucro derivado da redução de custos operacionais: à medida que ficam mais
experientes, os clientes passam a exigir menos do fornecedor (reduzem a necessidade ou assistência e usam mais opções de autosserviço). Também cometem menos erros operacionais, contribuindo assim para maior produtividade.
3. Lucro gerado por indicações a outros clientes: recomendações positivas boca a
boca funcionam como vendas e propagandas gratuitas, poupando a empresa uma parcela da verba que teria que destinar a essas atividades.
4. Lucro gerado por preços mais elevados: novos clientes costumam a se beneficiar de
descontos promocionais iniciais, ao passo que os de longo prazo provavelmente pagam preços normais quando estão muito satisfeitos e tendem a ser menos sensíveis ao preço. Também podem confiar em um fornecedor a ponto de pagar mais em períodos de pico ou para serviços de urgência.
31 Os custos iniciais para atrair compradores podem ser amortizados depois de muitos anos. Os custos com aquisição, comissões, custos de propaganda e promoções, custos administrativos de iniciar uma conta, envio de pacotes de boas-vindas e brindes por adesão (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 380).
Reichheld (1996, p. 71) salienta que os benefícios econômicos da fidelidade do cliente, apontados acima, podem explicar por que uma empresa é mais lucrativa que a concorrente.
Além do aumento das receitas, o marketing de relacionamento também enfatiza a otimização dos custos, principalmente, nos que são gerados pela insatisfação de algum cliente. Algumas empresas assumem aspectos de garantia de devolução de dinheiro recebido, garantia de serviço ou de substituição. Todo o problema do cliente é uma nova oportunidade para que a organização possa provar seu compromisso com o serviço – mesmo que ela não seja responsável pelo ocorrido. Clientes insatisfeitos e que não reclamam, simplesmente passam a comprar da concorrência, revelam suas queixas a outros clientes atuais ou potenciais, multiplicando o grau de insatisfação. Além disso, a empresa passa a ter a necessidade de substituir aquele cliente por meio de dispendiosos esforços de marketing (HART; HESKETT; SASSER, 1994, p. 279).
Vavra (1993, p. 237) corrobora que clientes perdidos custam muito caro. O valor do cliente para uma empresa aumenta durante sua permanência com ela. À medida que as compras de um cliente aumentam, os custos operacionais da empresa declinam. Ainda há os benefícios menos concretos (como a propaganda boca a boca) o que torna o valor real de um cliente bem maior que o dinheiro gasto por ele na empresa.
Porém, nem sempre o cliente fiel será mais lucrativo que os clientes que realizam uma única transação. Pode ser que clientes fiéis não gastem necessariamente mais do que aqueles que fazem apenas uma compra e, em algumas ocasiões, talvez até esperem preços com descontos. Nem sempre a receita aumenta ao longo do tempo para todos os tipos de cliente. Na maioria dos serviços de mercado de massa (bancos, telefonia celular, hotelaria), os clientes não podem negociar preço. Em contextos B2B (business to business), grandes clientes possuem considerável poder de barganha e quase sempre tentarão negociar preços
32 mais baixos na renovação e força os fornecedores a buscarem outras formas de economizar em custos (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 380).
O impacto do cliente no lucro pode variar de modo significativo dependendo do estágio do ciclo de vida do produto. Clientes satisfeitos e propaganda negativa dos “desertores” tem maior efeito nos primeiros estágios – quando o objetivo maior é conquistar clientes – do que nos estágios mais adiantados onde o foco é a geração de fluxo de caixa a partir da base existente de clientes. Um dos desafios que possivelmente o gestor enfrentará consiste em determinar custos e receitas associados ao atendimento de diferentes segmentos de mercado em diferentes pontos do ciclo de vida do cliente e prever lucratividade futura (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 381).
Ainda para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 381), o potencial de lucratividade de um cliente deve ser um aspecto fundamental para a estratégia de marketing para as empresas que buscam lucro. A tarefa da gerência deve ser focada no planejamento e implementação de programas de marketing que aumentem a fidelidade (participação em carteira, venda de atualizações de produtos e vendas cruzadas) e identifiquem os motivos pelos quais os clientes desertam para adotar medidas corretivas.
3.2 – As implicações do Marketing de Relacionamento
Conforme Winer (1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 110), a adesão ao marketing de relacionamento auxilia a obtenção de vantagem competitiva sustentável e aumenta a lucratividade, porém, para alcançar sucesso há algumas implicações de trato difícil para a organização, quando o marketing de relacionamento é posto em prática. A seguir, algumas delas serão apresentadas:
a) Formas de relacionamento entre a empresa e seus clientes
Essa implicação pode ser entendida como a maneira que os clientes encaram a empresa e vice-versa, ou seja, alguns clientes podem ver as empresas como inimigos, estranhos, auxiliares ou amigos. A empresa, por sua vez, enxerga o cliente como alvo, quando na verdade deveria tratá-lo como amigo. Por isso, é válido saber como a empresa é vista por seus clientes e assim desenvolver estratégias que formem “uma plataforma apropriada para a
33 construção de relacionamentos significativos” (SUDHARSHAN, 1995 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 110).
Com muita frequência as pessoas da organização enxergam os clientes como um fenômeno abstrato ou algum grupo presente em algum lugar. São vistos apenas em números. Quando o alguém deixa de ser cliente, há sempre novos a espera de preencher o lugar. É lógico que a realidade é bem diferente. Cada cliente cria um relacionamento com o fornecedor, que a empresa precisa desenvolver e manter (GRÖNROOS, 1993, p. 164).
Há clientes que não querem se tornar dependentes de um único fornecedor. Outros clientes preferem fazer compras simples com fornecedores transacionais com preços reduzidos, deixando as compras complicadas para o de relacionamento. A empresa que constrói e detém relacionamento geralmente cobra mais caro. Isso pode torná-la vulnerável aos concorrentes com preços inferiores e benefícios aproximados. Não adianta forçar relacionamentos em que o fornecedor cria custo alto de troca para ter clientes cativos, forçando contratos passíveis de multa ou se aproveitando do excesso de patentes. O cliente vai embora à primeira oportunidade (URDAN; URDAN, 2010, p. 15).
Neste contexto, Gummesson, (2010, p. 40), apresenta uma escala de modos de relacionamento que a organização precisa executar para conquistar um potencial cliente e transformá-lo em um fiel defensor da sua marca. Essa escala chamada de “escada da lealdade” o degrau mais baixo representa o contato com um prospect (cliente potencial), que em seguida ele pode vir a ser um comprador, quando reincide se torna cliente e daí, parte para um relacionamento de longo prazo, o que faz do cliente um apoiador e, em seguida, um defensor de sua marca. A figura 7 representa graficamente essa escada:
34
Figura 7: Escada da Lealdade.
Fonte: GUMMESSON, 2010, p. 40.
Vavra (1993, p. 97) acredita que para desenvolver a lealdade dos clientes e fazê-la crescer o modelo da escada da lealdade pode ser muito útil. As empresas devem intensificar o relacionamento do cliente levando-o a dar passos em termos de intensidade em direção à lealdade plena. O objetivo deste paradigma é transformar o maior número de possível de clientes em defensores.
Grönroos (1993, p. 165-166) ressalta a importância de observar o progresso do relacionamento com o cliente como ciclo de vida: onde o cliente em potencial, uma empresa e seus serviços estão no estágio inicial, se o cliente sentir necessidade, busca informações a respeito do serviço e passa ao segundo estágio que é o processo de compra. Nesta fase o cliente avalia o serviço que está procurando e o quanto está disposto a pagar. Se o cliente decidir positivamente, o ciclo avança para o terceiro estágio que é experimentar o serviço e fazer a primeira compra (processo de consumo ou uso – para contexto business-to-business). Durante esse processo o cliente avalia a capacidade da empresa em lhe proporcionar soluções funcionais adequadas para seu problema. Se o cliente ficar satisfeito, a probabilidade de o relacionamento continuar e ocorrer um novo processo de consumo ou uso prolongado é maior do que se ficasse insatisfeito com o serviço.
Continuando no fundamento de que os relacionamentos são construídos de forma lógica e progressiva, Malaviya e Spargo (2002 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007 p. 111), propõem um modelo denominado Pirâmide de Relacionamento com o Cliente (Figura 8) onde apontam seis níveis de necessidade de relacionamento. A base da pirâmide representa os níveis de utilidade e conveniência refletindo o que o cliente busca para atender,
Prospect
Comprador
Cliente
Apoiador
35 razoavelmente, suas necessidades particulares. Os níveis a seguir, os intermediários, são o bem estar e o reconhecimento indicam que a compra pode ser uma experiência agradável. No topo estão autoexpressão e criação conjunta onde o cliente já exige reconhecimento afetivo, lealdade e confiança.
Figura 8: A Pirâmide de Relacionamento
Fonte: YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 112.
Tendo por base os modelos acima, se faz necessário entender, também, o contexto em que a empresa está inserida para conseguir mensurar o grau satisfação e lealdade, pois clientes leais, normalmente, não despendem custos adicionais de marketing. Diferenciar e medir os graus de lealdade pode ser realizado de diversos modos: pesquisas junto ao cliente, como intenção de compra, medidas comportamentais como o percentual de um produto e de uma marca em particular, indicadores objetivos como o número de reclamações (WINER, 1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 112). Ao identificar os clientes de mais alto valor, a empresa tem como prevenir a saída desse cliente para a concorrência, oferecendo, por exemplo, serviços em níveis diferenciados (GUPTA; LEHMANN, 2002 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 112). Essas informações também servem de orientação para as estratégias de marketing, pois tornam visíveis as condições em que o produto ou serviço se encontra em relação à concorrência, onde é superior (vantagem competitiva) ou o que precisa ser melhorado (WINER, 1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 112).
Reichheld (1996, p. 338-340) acrescenta que a lealdade não deve ficar restrita ao âmbito da estratégia e da filosofia, deve abranger também as operações por oferecer soluções
Criação Conjunta Autoexpressão Reconhecimento Pessoal Bem Estar Conveniência Utilidade
36 práticas para a execução da estratégia. O autor acredita ainda que as empresas com lealdade elevada, mesmo que adotem estratégias diferentes, tem como base os seguintes princípios:
Desenvolver ações que proporcionem valor superior para o cliente, sobrepondo à concorrência.
Encontrar o cliente certo.
Conquistar a lealdade desse cliente.
Encontrar colaboradores talentosos, que possuam habilidade para compartilhar os valores da empresa, alcançar boa produtividade e desenvolver carreira. Conquistar lealdade desse colaborador, investindo em treinamento, plano de
carreira, boa estrutura para maior aproveitamento dos treinamentos e habilidades.
Promover incentivo de modo que o funcionário trabalhe em favor da redução de custos sem perda de qualidade.
Encontrar bons investidores e assegurar que os retornos aconteçam à medida que clientes e funcionários prosperem.
Conquistar lealdade do investidor, tendo prudência com os recursos utilizados para conseguir mais credibilidade e assim reinvestimentos dos lucros em projetos em potencial para geração de valor.
O feedback9 é imprescindível para dar continuidade ao aprendizado da empresa e
da melhoria constante do relacionamento com o cliente (YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 114).
b) A importância de ouvir o cliente
Há diversas técnicas para conseguir a opinião dos clientes: questionários formais, caixas de recebimento de opiniões, e-mail, telefone, etc. É lógico que essas técnicas somente serão eficazes se receberem tratamento adequado, ou seja, as informações obtidas serem analisadas e, se for o caso, corrigidas. O cliente deve receber retorno de suas reclamações e/ou sugestões com parecer da atitude tomada e agradecimento pelo apoio. Mais que ouvir o
9 Feedback é um processo de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas para o ajuste de
desempenho de uma pessoa e/ou organização. Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-
37 cliente atual, é importante ouvir os clientes potenciais em poder da concorrência, não conquistados ou perdidos. Nesse contexto, destaca-se a figura do ombusdsman10 que deve
facilitar o desenvolvimento do marketing de relacionamento e prezar pela cultura de qualidade na empresa, garantindo que os direitos dos clientes sejam respeitados e suas expectativas sejam satisfeitas. Deve agir como mediador. Além disso, deve divulgar os resultados de pesquisas e manifestações espontâneas para todas as áreas da empresa envolvidas no processo para que se possa perceber como as ações e posicionamento da organização são percebidos pelo seu público alvo e com isso sinalizar atitudes que reforcem o marketing de relacionamento (YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 114).
c) Outras implicações
Para desenvolver marketing de relacionamento na empresa, os primeiros pré- requisitos são atentar para a cultura de serviços, atendimento, orientação para os clientes para responder questões como a forma pela qual a empresa quer se relacionar com sua clientela, o modo como quer ser vista, quais os valores implícitos no atendimento, qual a visão da empresa e do cliente, como são tratados os colaboradores, como gerar motivação para buscar resultados positivos e como fornecer capacitação a fim de ampliar qualidade, produtividade e flexibilidade (GIANGRANDE, 1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p.114).
Winer (1999 apud YAMASHITA; GOUVEIA, 2007, p. 115) menciona outra implicação que pode afetar relacionamento entre cliente e empresa é quando o serviço e/ou produto não atende a contento a promessa vendida. A maneira como se reverte (recuperação do serviço) essa situação de desconforto e frustração para o cliente pode modificar a ira para lealdade. A empresa deve criar um sistema de compensação que dê aos funcionários reforço positivo ao seu comprometimento e às ações capazes de solucionar e, simultaneamente, agradar aos clientes.
Faz-se necessário, além de capacitação para melhorar a interação entre clientes e funcionários, que a empresa delegue poderes, responsabilidades e incentivos para que o
10 Ombudsman é uma palavra de origem sueca que surgiu em 1809 quando o Parlamento da Suécia decidiu ter um