Yüzey Sertlik Dayanımı ve Ultrases Deney Sonuçları

3.1.3.1 Unidades de Negócio X Empresa

delegadas aos gerentes divisionais, a alta administração empresarial fica menos sobrecarregada e pode se dedicar a decisões estratégicas de longo prazo e soluções dos problemas da organização como um todo.

As análises globais e setoriais da organização, além da interação e consolidação das Unidades de Negócio são realizadas por uma administração que reúne os gerentes corporativos, a alta administração, a auditoria interna, a assessoria jurídica, a controladoria corporativa, o departamento de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento. A autora Izilda Lorenzo chamou essa administração responsável de Corporativa

“[...] a (unidade) Corporativa que tem a responsabilidade pela integração e consolidação dos resultados das unidades estratégicas de negócio, bem como garantir que os objetivos estratégicos globais das empresas estejam sendo perseguidos pelas unidades de negócios” (LORENZO, 2002:23, rodapé).

A Corporativa atua como intermediária, “influenciando as decisões e as estratégias dos negócios, ficando entre as unidades de negócio e aqueles que provêm o capital”, afirma Lorenzo (2002:23).

Figura 12. A Corporativa como unidade intermediária

Fonte: CAMPBELL, Andrews; GOOLD, Michael e ALEXANDER, Marcus, apud: LORENZO, Izilda, 2002:24. De acordo com Lorenzo (2002:24):

Acionistas / Investidores

Corporativa

“[...] as estratégias corporativas devem empenhar-se em alavancar os recursos internos da empresa no mercado em que atua, efetuando a compatibilização entre o que a empresa é capaz de fazer (pontos fortes e fracos da organização — ambiente interno) no contexto do universo do que ela poderia fazer (oportunidades e ameaças — ambiente externo)”.

O relacionamento entre as unidades estratégicas de negócios e a Corporativa, muitas vezes permeado de conflitos, depende “das crenças e valores da organização e do estilo de liderança dos gerentes divisionais e corporativos”, (LORENZO, 2002:26). A autora salienta que alguns gerentes corporativos acreditam que a melhor forma de atuação é a sua, enquanto outros respeitam e dão mais liberdade aos gerentes divisionais.

Quatro táticas gerenciais, com a finalidade de estimular os benefícios do relacionamento entre a Corporativa e as unidades, foram estabelecidas por Raynor e Bower (apud: LORENZO, 2002:26-27):

a) Combine controles financeiros rígidos com uma estrutura flexível: controles financeiros e orçamentários fortes associados com empresas diversificadas podem assegurar que os negócios divisionais mantenham resultados bons. Todavia, uma estrutura de empresa convencional pode ser inapropriada, pois a Corporativa pode ter dificuldade de identificar oportunidades, bem como a comunicação sobre decisões estratégicas entre e com as diversas unidades pode tornar-se mais difícil. A flexibilização na estrutura associada a controles financeiros e orçamentários rigorosos aplica-se melhor a uma estratégia corporativa dinâmica, com a qual deve-se ser flexível o bastante para que ela suporte eventuais mudanças significativas em suas prioridades.

b) Seja um jogador: executivos corporativos necessitam ser bem informados e devem estar perto dos clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores, analistas de mercado e também de acadêmicos. Devem acompanhar de perto todos os negócios da empresa.

c) Tenha um enxuto, mas poderoso escritório corporativo: excetuando-se a área financeira e a de recursos humanos, as demais podem ser alocadas às divisões. Os executivos corporativos devem estar intimamente ligados ao Diretor Geral. d) Demande tempo em estratégia: Reuniões periódicas com o Diretor Geral para

revisão dos resultados operacionais são necessárias, mas o foco dessas reuniões deve ser a procura de oportunidades estratégicas que o mercado oferece.

Não há oportunidade de intervenção da corporativa Sim Sim Sim Sim Oportunidade de Percepção Oportunidade de Implementação Oportunidade de Motivação Oportunidade de Avaliação Não Não Não Não Tipos de oportunidades de intervenção da corporativa

A maneira e a intensidade de atuação da Corporativa na Unidade de Negócio pode, segundo aponta Lorenzo, criar interferências tais que levem os gerentes divisionais à não se sentirem responsáveis por seus resultados, e em relação a isso, Campbell e Goold (apud: LORENZO, 2002: 27-28) relacionaram algumas oportunidades nas quais a Corporativa deve intervir nas unidades: (a) oportunidade de percepção: ocasião em que a unidade não se deu conta dos potenciais benefícios da sinergia proposta; (b) oportunidade de avaliação: ocasião em que o gerente responsável ela unidade não consegue avaliar corretamente os custos e os benefícios de uma potencial sinergia; (c) oportunidade de motivação: quando há falta de entusiasmo nas unidades de negócio; (d) oportunidade de implementação: quando há comprometimento dos gestores das unidades com o programa, mas estes não conseguem levá- lo adiante.

Figura 13. Tipos de Oportunidades de Intervenção da Corporativa

Fonte: CAMPBELL; GOOLD, apud: LORENZO, 2002:28

Lorenzo (2002:29) ainda aponta algumas observações que devem ser consideradas

Etapas para uma cooperação bem sucedida

Os possíveis benefícios são percebidos pelas unidades de

negócio?

1.

As unidades de negócio têm habilidades e recursos para levar

adiante o processo?

4.

Se os benefícios líquidos existirem, as unidades os identificam e os

avaliam de modo efetivo?

2.

As unidades de negócio são motivadas para buscar a

cooperação?

no relacionamento entre Corporativa e Unidade de Negócios, tais como:

i. as habilidades dos gestores divisionais ou corporativos devem ser levadas em conta na tomada de decisão frente à necessidade de intervenção;

ii. o grau de autonomia dos gerentes divisionais influencia no relacionamento entre as unidades e a Corporativa, sendo que esta autonomia pode ser limitada, principalmente em relação a investimentos de longo prazo, que devem ser incumbências do Conselho da Administração ou Comitê Executivo, cabendo aos gestores das unidades apenas autonomia na tomada de decisões relativas a investimentos correntes e manutenção pré-estabelecida;

iii. mesmo com autonomia limitada, o gestor da unidade pode desenvolver estudos de viabilidade de novos projetos ou novas aquisições;

iv. estando a corporativa ligada às estratégias globais da empresa, deverá guiar as unidades nesta mesma direção, sem interferir a ponto de anular a autonomia dos gestores divisionais;

v. quanto mais formal for o sistema de autoridade das unidades estratégicas de negócio, menor será a influência pessoal do estilo de liderança da Corporativa nas divisões.

Segundo Campbell, et alli (apud LORENZO, 2002:30), a “compatibilidade entre a matriz e as unidades de negócio é uma faca de dois gumes: o bom entrosamento é capaz de criar valor; o mau entrosamento pode destruir valor”.

3.1.3.2 Relacionamento entre as Unidades de Negócio

Em uma empresa organizada em Unidades Estratégicas de Negócio, cada unidade é relativamente independente da outra. Relativamente porque elas são fornecedoras de produtos e/ou serviços umas para as outras, e isto interfere diretamente no desempenho dos gestores.

“Se o gestor divisional está sendo avaliado de acordo com o resultado obtido pela sua divisão ou pelo retorno sobre o investimento aplicado, este resultado está sendo afetado por transações que acontecem entre as unidades de negócio da

organização. O desempenho do gestor é diretamente afetado pela inter-relação entre as unidades de negócio” (LORENZO, 2002:30).

É necessário um bom canal de comunicação entre as unidades que as permita acompanhar as atividades umas das outras, posto que atuam para o mesmo objetivo geral: as estratégias globais da organização, além de não competirem diretamente entre si.