Araştırmanın Modeli 4.1.
Bu araştırma “tarama modeli” olarak tasarlanmıştır. “Tarama modelleri, geçmişte ya da halen var olan bir durumu var olduğu şekilde betimlemeyi amaçlayan araştırma yaklaşımlarıdır. Araştırmaya konu olan olay, birey ya da nesne, kendi koşulları içinde ve olduğu gibi tanımlanmaya çalışılır. Onları herhangi bir şekilde değiştirme, etkileme çabası gösterilmez” (Karasar, 2009, s.77). Araştırmaya ilişkin şematik model aşağıda verilmektedir.
Şekil 3. Araştırma Modeli
Araştırmada bağımsız değişkeni örgütsel çekicilik, bağımlı değişkeni performans oluşturmaktadır.
Araştırmanın Hipotezleri 4.2.
H 1: Gayrimenkul sektöründe çekiciliğin çalışan performansı üzerine etkisi vardır.
H 2: Gayrimenkul sektöründe çekicilik cinsiyete göre anlamlı farklılık göstermektedir.
H 3: Gayrimenkul sektöründe çekicilik yaşa göre anlamlı farklılık göstermektedir.
H 4: Gayrimenkul sektöründe çekicilik sektördeki mesleki deneyimine göre anlamlı farklılık göstermektedir.
H 5: Gayrimenkul sektöründe çalışan performansı cinsiyete göre anlamlı farklılık göstermektedir.
33 H 6: Gayrimenkul sektöründe çalışan performansı yaşa göre anlamlı farklılık göstermektedir.
H 7: Gayrimenkul sektöründe çalışan performansı sektördeki mesleki deneyimine göre anlamlı farklılık göstermektedir.
Evren ve Örneklem 4.3.
Araştırmanın evrenini İstanbul Anadolu yakasında lüks kategoride faaliyet gösteren gayrimenkul danışmanlık firmalarında görev yapan çalışanlar oluşturmaktadır. İstanbul Anadolu yakasında lüks kategoride faaliyet gösteren gayrimenkul danışmanlık firmalarında görev yapan çalışan sayısının yaklaşık 3000 olduğu bilinmektedir.
Örneklem büyüklüğü Salant ve Dillman’nın (1994) belirlediği formül ile hesaplanmıştır.
Şekil 4. Örneklem Büyüklüğünün Belirlenmesine Yönelik Formül Kaynak: Salant ve Dillman, 1994, s. 55.
Örneklem formülü kullanılarak homojen bir yapıda olmayan bu evren için % 95 güven aralığında, ± % 5 örnekleme hatası ile gerekli örneklem büyüklüğü n = 3000 (1,96)2 (0,8) (0,2) / (0,5)2 (3000-1) + (1,96)2 (0,8) (0,2)= 227 olarak hesaplanmıştır. Araştırmada 294 çalışana ulaşmıştır.
34 Veri Toplama Aracı
4.4.
Araştırmada veri toplama aracı kişisel bilgi formu, örgütsel çekicilik ölçeği ve iş performansı ölçeğinden oluşmaktadır.
İş Performansı Ölçeği olarak Goodman ve Svyantek (1999, s. 261) tarafından geliştirilmiş olan 25 ifadeli performans ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçeğin ilk 16 ifadesi bağlamsal performansı ifade ederken, son 9 ifade ise görev performansını ifade etmektedir. Ölçekte 4, 8 ve 10. ifadeler ters ifadeler olması sebebiyle, analize dahil ederken bu ifadeler ters çevrilerek analize dahil edilmiştir (Polatçı, 2014).
Araştırmada Dural ve diğerleri (2014) tarafından örgütsel çekiciliği ölçmek amacıyla geliştirilen ölçek kullanılmıştır. Ölçek orijinalinde beşli likert tipinde (1: kesinlikle katılmıyorum, 5: kesinlikle katılıyorum) 15 madde ve her biri 5 maddeden oluşan 3 boyuttan oluşmaktadır.
Verilerin İstatistiksel Analizi 4.5.
Araştırmada elde edilen veriler SPSS (Statistical Package for Social Sciences) for Windows 22.0 programı kullanılarak analiz edilmiştir. Verilerin değerlendirilmesinde tanımlayıcı istatistiksel yöntemleri olarak sayı, yüzde, ortalama, standart sapma kullanılmıştır. Araştırmanın sürekli değişkenleri arasında pearson korelasyon ve
regresyon analizi uygulanmıştır.
35 5. BULGULAR
Bu bölümde, araştırma probleminin çözümü için, araştırmaya katılan çalışanların ölçekler yoluyla toplanan verilerin analizi sonucunda elde edilen bulgular yer almaktadır. Elde edilen bulgulara dayalı olarak açıklama ve yorumlar yapılmıştır.
Tablo 1. Tanımlayıcı Özellikler
Gruplar Frekans(n) Yüzde (%)
Cinsiyet
Kadın 90 30,6
Erkek 204 69,4
Yaş
30 ve altı 72 24,5
31-40 113 38,4
41 ve üzeri 109 37,1
Mesleki Deneyim
5 yıl ve altı 70 23,8
6-10 yıl 120 40,8
10 yıl üzeri 104 35,4
Çalışanlar cinsiyete göre 90'ı (%30,6) kadın, 204'ü (%69,4) erkek olarak dağılmaktadır. Çalışanlar yaşa göre 72'si (%24,5) 30 ve altı, 113'ü (%38,4) 31-40, 109'u (%37,1) 41 ve üzeri olarak dağılmaktadır. Çalışanlar mesleki deneyime göre 70'i (%23,8) 5 yıl ve altı, 120'si (%40,8) 6-10 yıl, 104'ü (%35,4) 10 yıl üzeri olarak dağılmaktadır.
Tablo 2. Örgütsel Çekicilik ve İş Performansı Puan Ortalamaları
N Ort Ss Min. Max.
Genel Çekicilik 294 3,918 0,358 2,800 4,800
Takip Etme Niyeti 294 4,419 0,448 2,600 5,000
Prestij 294 4,410 0,436 3,000 5,000
Örgütsel Çekicilik Genel 294 4,238 0,343 3,000 4,930
Bağlamsal Performans 294 4,044 0,270 3,190 4,620
Görev Performansı 294 4,293 0,366 2,890 5,000
Performans Genel 294 4,134 0,249 3,320 4,680
Çalışanların “genel çekicilik” ortalaması yüksek 3,918±0,358 (Min=2.8; Maks=4.8),
“takip etme niyeti” ortalaması çok yüksek 4,419±0,448 (Min=2.6; Maks=5), “prestij”
ortalaması çok yüksek 4,410±0,436 (Min=3; Maks=5), “örgütsel çekicilik genel”
36 ortalaması çok yüksek 4,238±0,343 (Min=3; Maks=4.93), “bağlamsal performans”
ortalaması yüksek 4,044±0,270 (Min=3.19; Maks=4.62), “görev performansı”
ortalaması çok yüksek 4,293±0,366 (Min=2.89; Maks=5), “performans genel”
ortalaması yüksek 4,134±0,249 (Min=3.32; Maks=4.68), olarak saptanmıştır.
Tablo 3. Örgütsel Çekicilik ve İş Performansı Arasında Korelasyon Analizi
Genel Çekicilik
Takip Etme Niyeti
Prestij
Örgütsel Çekicilik Genel
Bağlamsal Performans
Görev Performansı
Performans Genel Genel
Çekicilik
r 1,000
p 0,000
Takip Etme Niyeti
r 0,496** 1,000
p 0,000 0,000
Prestij r 0,420** 0,667** 1,000
p 0,000 0,000 0,000
Örgütsel Çekicilik Genel
r 0,756** 0,893** 0,831** 1,000
p 0,000 0,000 0,000 0,000
Bağlamsal Performans
r 0,121* 0,376** 0,379** 0,358** 1,000
p 0,039 0,000 0,000 0,000 0,000
Görev Performansı
r -0,123* 0,199** 0,247** 0,136* 0,326** 1,000
p 0,034 0,001 0,000 0,019 0,000 0,000
Performans Genel
r 0,018 0,366** 0,393** 0,320** 0,866** 0,755** 1,000
p 0,755 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
*<0,05; **<0,01
Genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij, örgütsel çekicilik genel, bağlamsal performans, görev performansı, performans genel, arasında korelasyon analizleri incelendiğinde;
Takip etme niyeti ile genel çekicilik arasında r=0.496 pozitif (p=0,000<0.05),
Prestij ile genel çekicilik arasında r=0.42 pozitif (p=0,000<0.05),
Prestij ile takip etme niyeti arasında r=0.667 pozitif (p=0,000<0.05),
Örgütsel çekicilik genel ile genel çekicilik arasında r=0.756 pozitif (p=0,000<0.05),
Örgütsel çekicilik genel ile takip etme niyeti arasında r=0.893 pozitif (p=0,000<0.05),
örgütsel çekicilik genel ile prestij arasında r=0.831 pozitif (p=0,000<0.05),
Bağlamsal performans ile genel çekicilik arasında r=0.121 pozitif (p=0,039<0.05),
37
Bağlamsal performans ile takip etme niyeti arasında r=0.376 pozitif (p=0,000<0.05),
Bağlamsal performans ile prestij arasında r=0.379 pozitif (p=0,000<0.05),
Bağlamsal performans ile örgütsel çekicilik genel arasında r=0.358 pozitif (p=0,000<0.05),
Görev performansı ile genel çekicilik arasında r=-0.123 negatif (p=0,034<0.05),
Görev performansı ile takip etme niyeti arasında r=0.199 pozitif (p=0,001<0.05),
Görev performansı ile prestij arasında r=0.247 pozitif (p=0,000<0.05),
Görev performansı ile örgütsel çekicilik genel arasında r=0.136 pozitif (p=0,019<0.05),
Görev performansı ile bağlamsal performans arasında r=0.326 pozitif (p=0,000<0.05),
Performans genel ile takip etme niyeti arasında r=0.366 pozitif (p=0,000<0.05),
Performans genel ile prestij arasında r=0.393 pozitif (p=0,000<0.05),
Performans genel ile örgütsel çekicilik genel arasında r=0.32 pozitif (p=0,000<0.05),
Performans genel ile bağlamsal performans arasında r=0.866 pozitif (p=0,000<0.05),
Performans genel ile görev performansı arasında r=0.755 pozitif (p=0,000<0.05) ilişki bulunmuştur.
Diğer değişkenler arasındaki ilişkiler istatistiksel olarak anlamlı değildir (p>0.05).
38 Tablo 4. Örgütsel Çekiciliğin İş Performansı Üzerine Etkisi
Bağımlı Değişken Bağımsız
Değişken ß t p F Model
(p) R2
Performans Genel
Sabit 3,150 18,429 0,000
33,361 0,000 0,000 Örgütsel Çekicilik
Genel 0,232 5,776 0,000
Performans Genel
Sabit 3,345 20,416 0,000
27,491 0,000 0,000 Genel Çekicilik -0,176 -4,205 0,000
Takip Etme Niyeti 0,158 3,889 0,000 Prestij 0,177 4,410 0,000 Bağlamsal
Performans
Sabit 2,998 16,475 0,000
21,377 0,000 0,000 Genel Çekicilik -0,088 -1,896 0,059
Takip Etme Niyeti 0,161 3,566 0,000 Prestij 0,154 3,461 0,001
Görev Performansı
Sabit 3,962 15,661 0,000
15,902 0,000 0,000 Genel Çekicilik -0,332 -5,139 0,000
Takip Etme Niyeti 0,153 2,437 0,015 Prestij 0,217 3,507 0,001
Örgütsel çekicilik genel ile performans genel arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi anlamlı bulunmuştur (F=33,361;
p=0,000<0.05). Performans genel düzeyindeki toplam değişim %0 oranında örgütsel çekicilik genel tarafından açıklanmaktadır(R2=0,000). Örgütsel çekicilik genel performans genel düzeyini arttırmaktadır (ß=0,232).
Genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij ile performans genel arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi anlamlı bulunmuştur (F=27,491;
p=0,000<0.05). Performans genel düzeyindeki toplam değişim %0 oranında genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij tarafından açıklanmaktadır(R2=0,000). Genel çekicilik performans genel düzeyini azaltmaktadır (ß=-0,176). Takip etme niyeti performans genel düzeyini arttırmaktadır (ß=0,158). Prestij performans genel düzeyini arttırmaktadır (ß=0,177).
Genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij ile bağlamsal performans arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi anlamlı bulunmuştur (F=21,377; p=0,000<0.05). Bağlamsal performans düzeyindeki toplam değişim %0
39 oranında genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij tarafından açıklanmaktadır(R2=0,000). Genel çekicilik bağlamsal performans düzeyini etkilememektedir (p=0.059>0.05). Takip etme niyeti bağlamsal performans düzeyini arttırmaktadır (ß=0,161). Prestij bağlamsal performans düzeyini arttırmaktadır (ß=0,154).
Genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij ile görev performansı arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi anlamlı bulunmuştur (F=15,902; p=0,000<0.05). Görev performansı düzeyindeki toplam değişim %0 oranında genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij tarafından açıklanmaktadır(R2=0,000). Genel çekicilik görev performansı düzeyini azaltmaktadır (ß=-0,332). Takip etme niyeti görev performansı düzeyini arttırmaktadır (ß=0,153).
Prestij görev performansı düzeyini arttırmaktadır (ß=0,217).
Tablo 5. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Cinsiyete Göre Farklılaşma Durumu
Grup N Ort Ss t sd p
Genel Çekicilik Kadın 90 3,909 0,325
-0,301 292 0,764 Erkek 204 3,923 0,373
Takip Etme Niyeti Kadın 90 4,409 0,473
-0,258 292 0,797 Erkek 204 4,424 0,438
Prestij Kadın 90 4,333 0,525
-2,009 292 0,076 Erkek 204 4,444 0,387
Örgütsel Çekicilik Genel Kadın 90 4,209 0,355
-0,958 292 0,339 Erkek 204 4,250 0,338
Bağımsız Gruplar T-Testi
Çalışanların genel çekicilik, takip etme niyeti, prestij, örgütsel çekicilik genel puanları cinsiyet değişkenine göre anlamlı farklılık göstermemektedir (p>0,05).
Tablo 6. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Yaşa Göre Farklılaşma Durumu
Grup N Ort Ss F p Fark
Genel Çekicilik
30 ve altı 72 4,014 0,389
3,579 0,029 1>2 1>3 31-40 113 3,899 0,389
41 ve üzeri 109 3,875 0,288 Takip Etme Niyeti
30 ve altı 72 4,489 0,404
3,681 0,026 1>3 2>3 31-40 113 4,462 0,441
41 ve üzeri 109 4,328 0,473 Prestij
30 ve altı 72 4,490 0,321
6,682 0,001 1>3 2>3 31-40 113 4,474 0,435
41 ve üzeri 109 4,291 0,479
40 Örgütsel Çekicilik Genel
30 ve altı 72 4,319 0,316
5,641 0,004 1>3 2>3 31-40 113 4,264 0,362
41 ve üzeri 109 4,156 0,326 Tek Yönlü Varyans Analizi
Çalışanların yaşa göre genel çekicilik puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=3,579; p=0,029<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların genel çekicilik puanlarının (x̄=4,014), yaş 31-40 olanların genel çekicilik puanlarından (x̄=3,899) yüksek olmasıdır. Yaş 30 ve altı olanların genel çekicilik puanlarının (x̄=4,014), yaş 41 ve üzeri olanların genel çekicilik puanlarından (x̄ =3,875) yüksek olmasıdır.
Çalışanların yaşa göre takip etme niyeti puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=3,681; p=0,026<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların takip etme niyeti puanlarının (x̄=4,489), yaş 41 ve üzeri olanların takip etme niyeti puanlarından (x̄=4,328) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların takip etme niyeti puanlarının (x̄=4,462), yaş 41 ve üzeri olanların takip etme niyeti puanlarından (x̄=4,328) yüksek olmasıdır.
Çalışanların yaşa göre prestij puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=6,682;
p=0,001<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların prestij puanlarının (x̄ =4,490), yaş 41 ve üzeri olanların prestij puanlarından (x̄=4,291) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların prestij puanlarının (x̄=4,474), yaş 41 ve üzeri olanların prestij puanlarından (x̄=4,291) yüksek olmasıdır.
Çalışanların yaşa göre örgütsel çekicilik genel puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=5,641; p=0,004<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların örgütsel çekicilik genel puanlarının (x̄=4,319), yaş 41 ve üzeri olanların örgütsel çekicilik genel puanlarından (x̄=4,156) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların örgütsel çekicilik genel puanlarının (x̄=4,264), yaş 41 ve üzeri olanların örgütsel çekicilik genel puanlarından (x̄ =4,156) yüksek olmasıdır.
41 Tablo 7. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Mesleki Deneyime Göre Farklılaşma Durumu
Grup N Ort Ss F p Fark
Genel Çekicilik
5 yıl ve altı 70 3,914 0,355
18,180 0,000 2>1 1>3 2>3 6-10 yıl 120 4,047 0,356
10 yıl üzeri 104 3,773 0,305 Takip Etme Niyeti
5 yıl ve altı 70 4,526 0,388
8,527 0,000 1>3 2>3 6-10 yıl 120 4,478 0,433
10 yıl üzeri 104 4,279 0,472 Prestij
5 yıl ve altı 70 4,546 0,400
10,536 0,000 1>3 2>3 6-10 yıl 120 4,456 0,427
10 yıl üzeri 104 4,264 0,432 Örgütsel Çekicilik Genel
5 yıl ve altı 70 4,313 0,312
15,453 0,000 1>3 2>3 6-10 yıl 120 4,318 0,356
10 yıl üzeri 104 4,094 0,303 Tek Yönlü Varyans Analizi
Çalışanların mesleki deneyime göre genel çekicilik puanları anlamlı farklılık göstermektedir(F(2, 291)=18,180; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların genel çekicilik puanlarının (x̄=4,047), mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların genel çekicilik puanlarından (x̄=3,914) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların genel çekicilik puanlarının (x̄ =3,914), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların genel çekicilik puanlarından (x̄=3,773) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların genel çekicilik puanlarının (x̄ =4,047), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların genel çekicilik puanlarından (x̄=3,773) yüksek olmasıdır.
Çalışanların mesleki deneyime göre takip etme niyeti puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=8,527; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların takip etme niyeti puanlarının (x̄ =4,526), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların takip etme niyeti puanlarından (x̄=4,279) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların takip etme niyeti puanlarının (x̄ =4,478), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların takip etme niyeti puanlarından (x̄ =4,279) yüksek olmasıdır.
Çalışanların mesleki deneyime göre prestij puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=10,536; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların prestij puanlarının (x̄=4,546), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların prestij
42 puanlarından (x̄=4,264) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların prestij puanlarının (x̄=4,456), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların prestij puanlarından (x̄=4,264) yüksek olmasıdır.
Çalışanların mesleki deneyime göre örgütsel çekicilik genel puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=15,453; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların örgütsel çekicilik genel puanlarının (x̄ =4,313), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların örgütsel çekicilik genel puanlarından (x̄=4,094) yüksek olmasıdır.
Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların örgütsel çekicilik genel puanlarının (x̄ =4,318), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların örgütsel çekicilik genel puanlarından (x̄=4,094) yüksek olmasıdır.
Tablo 8. Performans Puanlarının Cinsiyete Göre Farklılaşma Durumu
Grup N Ort Ss t sd p
Bağlamsal Performans Kadın 90 3,869 0,269
-8,169 292 0,000 Erkek 204 4,121 0,232
Görev Performansı Kadın 90 4,159 0,392
-4,292 292 0,000 Erkek 204 4,352 0,339
Performans Genel Kadın 90 3,974 0,245
-8,089 292 0,000 Erkek 204 4,205 0,216
Bağımsız Gruplar T-Testi
Çalışanların Cinsiyete Göre bağlamsal performans puanları anlamlı farklılık göstermektedir(t(292)=-8.169; p=0.000<0,05). Erkeklerin bağlamsal performans puanları (x̄=4,121), kadınların bağlamsal performans puanlarından (x̄=3,869) yüksek bulunmuştur.
Çalışanların Cinsiyete Göre görev performansı puanları anlamlı farklılık göstermektedir (t(292)=-4.292; p=0.000<0,05). Erkeklerin görev performansı puanları (x̄=4,352), kadınların görev performansı puanlarından (x̄=4,159) yüksek bulunmuştur.
Çalışanların Cinsiyete Göre performans genel puanları anlamlı farklılık göstermektedir (t(292)=-8.089; p=0.000<0,05). Erkeklerin performans genel puanları (x̄=4,205), kadınların performans genel puanlarından (x̄=3,974) yüksek bulunmuştur.
43 Tablo 9. Performans Puanlarının Yaşa Göre Farklılaşma Durumu
Grup N Ort Ss F p Fark
Bağlamsal Performans
30 ve altı 72 4,129 0,184
26,795 0,000 1>3 2>3 31-40 113 4,123 0,259
41 ve üzeri 109 3,906 0,273 Görev Performansı
30 ve altı 72 4,313 0,309
6,266 0,002 1>3 2>3 31-40 113 4,370 0,354
41 ve üzeri 109 4,201 0,395 Performans Genel
30 ve altı 72 4,196 0,173
24,097 0,000 1>3 2>3 31-40 113 4,212 0,235
41 ve üzeri 109 4,012 0,260 Tek Yönlü Varyans Analizi
Çalışanların yaşa göre bağlamsal performans puanları anlamlı farklılık göstermektedir(F(2, 291)=26,795; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların bağlamsal performans puanlarının (x̄=4,129), yaş 41 ve üzeri olanların bağlamsal performans puanlarından (x̄=3,906) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların bağlamsal performans puanlarının (x̄=4,123), yaş 41 ve üzeri olanların bağlamsal performans puanlarından (x̄ =3,906) yüksek olmasıdır.
Çalışanların yaşa göre görev performansı puanları anlamlı farklılık göstermektedir(F(2,
291)=6,266; p=0,002<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların görev performansı puanlarının (x̄=4,313), yaş 41 ve üzeri olanların görev performansı puanlarından (x̄=4,201) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların görev performansı puanlarının (x̄=4,370), yaş 41 ve üzeri olanların görev performansı puanlarından (x̄=4,201) yüksek olmasıdır.
Çalışanların yaşa göre performans genel puanları anlamlı farklılık göstermektedir(F(2, 291)=24,097; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Yaş 30 ve altı olanların performans genel puanlarının (x̄=4,196), yaş 41 ve üzeri olanların performans genel puanlarından (x̄=4,012) yüksek olmasıdır. Yaş 31-40 olanların performans genel puanlarının (x̄=4,212), yaş 41 ve üzeri olanların performans genel puanlarından (x̄=4,012) yüksek olmasıdır.
44 Tablo 10. Performans Puanlarının Mesleki Deneyime Göre Farklılaşma
Durumu
Grup N Ort Ss F p Fark
Bağlamsal Performans
5 yıl ve altı 70 4,182 0,190
15,748 0,000 1>2 1>3 2>3 6-10 yıl 120 4,037 0,274
10 yıl üzeri 104 3,960 0,274 Görev Performansı
5 yıl ve altı 70 4,368 0,366
8,681 0,000 1>2 3>2 6-10 yıl 120 4,189 0,360
10 yıl üzeri 104 4,363 0,347 Performans Genel
5 yıl ve altı 70 4,249 0,226
10,575 0,000 1>2 1>3 6-10 yıl 120 4,092 0,251
10 yıl üzeri 104 4,105 0,240 Tek Yönlü Varyans Analizi
Çalışanların mesleki deneyime göre bağlamsal performans puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=15,748; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların bağlamsal performans puanlarının (x̄ =4,182), mesleki deneyim 6-10 yıl olanların bağlamsal performans puanlarından (x̄=4,037) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların bağlamsal performans puanlarının (x̄ =4,182), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların bağlamsal performans puanlarından (x̄ =3,960) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 6-10 yıl olanların bağlamsal performans puanlarının (x̄=4,037), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların bağlamsal performans puanlarından (x̄=3,960) yüksek olmasıdır.
Çalışanların mesleki deneyime göre görev performansı puanları anlamlı farklılık göstermektedir (F(2, 291)=8,681; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların görev performansı puanlarının (x̄ =4,368), mesleki deneyim 6-10 yıl olanların görev performansı puanlarından (x̄=4,189) yüksek olmasıdır. Mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların görev performansı puanlarının (x̄ =4,363), mesleki deneyim 6-10 yıl olanların görev performansı puanlarından (x̄ =4,189) yüksek olmasıdır.
Çalışanların mesleki deneyime göre performans genel puanları anlamlı farklılık göstermektedir(F(2, 291)=10,575; p=0,000<0.05). Farkın nedeni; Mesleki deneyim 5 yıl ve altı olanların performans genel puanlarının (x̄ =4,249), mesleki deneyim 6-10 yıl olanların performans genel puanlarından (x̄=4,092) yüksek olmasıdır. Mesleki
45 deneyim 5 yıl ve altı olanların performans genel puanlarının (x̄ =4,249), mesleki deneyim 10 yıl üzeri olanların performans genel puanlarından (x̄ =4,105) yüksek olmasıdır.
46 SONUÇ VE ÖNERİLER
Bu araştırma; gayrimenkul çalışanlarının örgütsel çekicilik algılarını ve performans düzeylerini belirlemek, performansları üzerinde örgütsel çekiciliğin belirleyici etkisini incelemek amacıyla gerçekleştirilmiştir.
Amaç doğrultusunda araştırmada öncelikle çalışanların örgütsel çekicilik algıları sorgulanmıştır. Çalışanların örgütsel çekicilik algıları; genel çekicilik, takip etme niyeti ve prestij boyutlarıyla, birde bu üç boyutun toplamını ifade eden genel örgütsel çekicilik olarak incelenmiştir. 5 üzerinden yapılan değerlendirmeye göre çalışanların genel çekicilik algıları ortalama 3,918, takip etme niyeti ortalamaları 4,419, prestij ortalamaları 4,410 olup, genel örgütsel çekicilik algılarının ortalaması 4,238 sayısal değer almıştır. Diğer bir ifade ile gayrimenkul sektörü çalışanları yüksek düzeyde örgütsel çekicilik algısına sahiptirler.
Katılımcıların iş performansları ise bağlamsal performans ve görev performansı boyutlarının yanında, bu boyutların toplamını ifade eden genel performans olarak ele alınmıştır. 5 üzerinden yapılan değerlendirmeye göre katılımcıların bağlamsal performans düzeyleri ortalama 4,044, görev performansı düzeyleri ortalama 4,293 ve genel performans düzeyleri ortalama 4,134 sayısal değer almıştır. Başka bir ifade ile katılımcılar yüksek düzeyde iş performansına sahiptirler.
Araştırmada örgütsel çekicilik ile iş performansı arasındaki ilişkiler korelasyon analizi ile incelenmiştir. Analiz sonucunda çalışanların genel performansları ile örgütsel çekiciliğin genel çekicilik boyutu arasında anlamlı bir ilişki saptanmazken, diğer performans boyutları ve örgütsel çekicilik boyutları arasında pozitif yönlü anlamlı ilişkilerin olduğu belirlenmiştir. Bu ilişkinin ne düzeyde iş performansını etkilediğine dair araştırmada regresyon analizi yapılmış ve analiz sonucunda;
Örgütsel çekiciliğin genel çekicilik boyutunun bağlamsal performans ve genel performans üzerinde etkisinin olmadığı, bunun dışında tüm örgütsel çekicilik boyutlarının görev performansı, bağlamsal performans ve genel performans üzerinde
47 pozitif etkilerinin olduğu belirlenmiştir. Başka bir ifade ile genel çekicilik boyutu sadece görev performansını artırırken, diğer örgütsel çekicilik boyutları olan takip etme, prestij ve genel örgütsel çekicilik algısının, çalışanların görev performansı, bağlamsal performans ve genel performans düzeylerini artırdığı sonucuna ulaşılmıştır.
Araştırmada katılımcıların tanımlayıcı özelliklerine göre örgütsel çekicilik algılarında farklılık olup olmadığı da sorgulanmıştır. Bu doğrultuda ele alınan ilk değişken olarak katılımcıların cinsiyetlerine göre örgütsel çekicilik algılarında istatistiksel olarak farklılık olmadığı belirlenmiştir. Diğer bir ifade ile kadın ve erkek gayrimenkul çalışanları benzer düzeyde örgütsel çekicilik algısına sahiptirler.
Çalışanların örgütsel çekicilik algıları yaşları açısından incelendiğinde; tüm boyutlarda istatistiksel açıdan anlamlı farklılıkların olduğu belirlenmiştir. Buna göre;
30 yaş ve altındakilerin örgütsel çekicilik algıları, daha ileri yaştakilerden daha yüksektir. Yaşla birlikte örgütsel çekicilik algısında azalma olması dikkat çekmektedir. 30 yaş altındakilerin işe girme ve işte ilerleme süreçleri yeni başlamasından ve kariyer planlarını yapma aşamasında olduklarından örgütsel çekiciliğe daha fazla önem verdikleri, bu doğrultuda da örgütsel çekicilik algılarının daha yüksek olduğu düşünülmektedir. Daha ileri yaşlardaki çalışanlar için, kariyer planları yapılmış ve yürürlüktedir, önemli bir deneyim de elde edilmiştir ve iş değişikliği düşünülmüyorsa, örgütsel çekicilik cazibesini yitirmiştir.
Benzer bir sonuçta mesleki deneyim açısından ortaya çıkmıştır. Tüm örgütsel çekicilik boyutlarında istatistiksel olarak farklılık saptanmıştır. 10 yıl ve üzeri çalışanlarda örgütsel çekicilik algısının daha az çalışma süresine sahip çalışanlara göre daha düşük olduğu belirlenmiştir. İşe başlayalı 10 yılı aşmış, önemli, bir deneyim elde edilmiş, özellikle iş değişikliği düşünülmüyorsa, çalışan açısından örgütsel çekiciliğin önemini yitirdiği düşünülmektedir.
Araştırmada gayrimenkul çalışanlarının tanımlayıcı özellikleri açısından performans düzeylerinde farklılaşma olup olmadığı da sorgulanmıştır. Bu doğrultuda ele alınan ilk değişken olarak çalışanların cinsiyetlerine göre performans düzeylerinde farklılıkların olduğu saptanmıştır. Buna göre erkek çalışanların, kadın çalışanlara göre tüm boyutlarda performansları daha yüksektir. Kadınların toplumsal cinsiyet
48 rollerinden kaynaklanan sorumlulukları, özellikle evli ve çocuklu iseler, iş yaşam dengesini sağlamadaki zorluklardan dolayı kendilerini işlerine tam olarak vermedikleri düşünülmektedir. Bu durumun da performanslarına olumsuz yansıdığı söylenebilir.
Gayrimenkul sektörü çalışanlarının yaşlarına göre performans düzeylerinde farklılaşmalar saptanmıştır. Tüm boyutlarda en düşük performansa 41 ve üzeri yaşlardakiler sahiptir. Genç çalışanların daha dinamik ve kendilerini ispatlama çabaları içerisinde oldukları, bu durumunda performanslarına olumlu yansıdığı düşünülmektedir. Benzer bir sonuçta mesleki deneyim açısından ortaya çıkmıştır.
Çalışanların tüm performans boyutlarında mesleki deneyimlerine göre istatistiksel olarak farklılaşmaların olduğu belirlenmiştir. Buna göre mesleğe yeni başlayan 1-5 yıl deneyime sahip çalışanlar daha fazla yıl deneyime sahip çalışanlara göre daha yüksek performans göstermektedirler. Yeni başlayan çalışanlarda kendini ispatlama çabalarının performanslarına olumlu yansıdığı düşünülmektedir.
Bu araştırma İstanbul ili Anadolu yakasında faaliyet gösteren kurumsal bir gayrimenkul danışmanlık firmasında çalışan 291 kişi ile sınırlıdır. Araştırma sonuçlarından genelleme yapabilmek için, başka gayrimenkul danışmanlık firması çalışanları üzerinde de araştırmanın benzerleri yapılabilir.
Araştırmada yaş ve deneyimle birlikte örgütsel çekiciliğin ve performansın düşüşe geçtiği görülmüştür. Çalışanların örgütsel çekicilik ve performans düzeylerini artırmaya yönelik kurum içerisinde çalışmalar yürütülebilir.
Örgütlerin yüksek performanslı çalışanlara sahip olmaları için, örgütsel çekiciliklerini artırmaya yönelik çalışmalar yapmaları önerilmektedir. Böylelikle performanslarını yükseltebilirler. Ayrıca örgüt içinde çok yönlü yapılacak araştırmaların çekicilik ve çalışan performansı açısından faydalı olacağı düşünülmektedir.
49 EKLER
ÇEKİCİLİK
Lütfen aşağıdaki ifadeleri Gayrimenkul Sektörünü düşünerek cevaplayınız.
Mevcut duygu ve düşüncelerinizi en iyi yansıtan seçeneği (X) ile işaretleyiniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2-Katılmıyorum, 3-Kararsızım, 4-Katılıyorum, 5-Kesinlikle Katılıyorum
SORULAR 1 2 3 4 5
1. Benim için söz konusu sektör çalışmaya elverişlidir.
2. Son çarem olmadığı sürece, söz konusu sektörde çalışmak istemem.
3. Bana göre söz konusu sektör, çalışmak için cazip bir yerdir.
4. Söz konusu sektör hakkında daha fazla bilgi edinmek isterdim.
5. Söz konusu sektöre, olası bir pozisyon benim için çok çekicidir.
6. Söz konusu sektöre tarafından yapılacak iş teklifini kabul ederdim.
7. Söz konusu sektör, ilk tercihlerimden biri olurdu.
8. Söz konusu sektör, beni iş görüşmesine çağırsaydı, giderdim.
9. Söz konusu sektörde çalışmak için büyük çaba sarf ederdim.
10. Söz konusu sektörü, iş arayan bir arkadaşıma tavsiye ederdim.
11. Söz konusu sektörde çalışan kişiler, muhtemelen burada çalışıyorum demekten gurur duyuyorlardır.
12. Söz konusu sektör, çalışmak için saygın bir yerdir.
13. Söz konusu sektör, muhtemelen çok iyi işveren olarak anılmaktadır.
14. Söz konusu sektör, çalışmak için prestijli bir yerdir.
15. Söz konusu sektörde çalışmak isteyecek muhtemelen pek çok kişi vardır.
50
İŞ PERFORMANSI S.NO
Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum
1 Arkadaşlarım yokken onların işlerinin yapılmasına yardımcı olurum.
1 2 3 4 5
2 Sabahları ve öğle aralarından sonra işe vaktinde gelirim. 1 2 3 4 5 3 Verilen görevden daha fazlasını yapmak için gönüllü
olurum
1 2 3 4 5
4 İş saatinde gereksiz aralar veririm. 1 2 3 4 5
5 İş tanımımda yer almasa bile işe yeni başlayanlara yardımcı olurum.
1 2 3 4 5
6 Hak ettiğimden daha az izin kullanma eğilimindeyim, gerekli olsa bile izin almam.
1 2 3 4 5
7 Diğerlerinin iş yükü artınca, güçlükleri aşıncaya kadar onlara yardımcı olurum
1 2 3 4 5
8 Gün sonuna kadar yüksek performansla çalışırım. 1 2 3 4 5 9 İşe gelemeyecek olursam yasal zorunluluğun ötesinde
mutlaka birilerine önceden haber veririm.
1 2 3 4 5
10 Kişisel telefon görüşmelerinde uzun zamanlar harcarım. 1 2 3 4 5
11 Gereksiz iş araları vermem. 1 2 3 4 5
12 İşlerinde bölümümde ki çalışma arkadaşıma yardımcı olurum.
1 2 3 4 5
13 Bölümümün toplam kalitesini yükseltecek yenilikçi fikirleri sorumlu görevliye sunarım
1 2 3 4 5
14 Molalardan zamanında dönerim, uzatmak eğilimine girmem
1 2 3 4 5
15 Çalıştığım birim ile ilgili olmasa da bazı görevleri yerine getirmeye istekli olurum
1 2 3 4 5
16 Boş konuşmalarla uzun zaman harcamam 1 2 3 4 5
17 İşimin bütün amaçlarına ulaşırım 1 2 3 4 5
18 Bölümümden sorumlu amirin performans kriterlerime uygunum (uygun çalışırım)
1 2 3 4 5
19 İşle ilgili bütün görevlerde mesleğimin gerektirdiği uzmanlıkla iş görürüm
1 2 3 4 5
20 İşimin gerektirdiği bütün görevleri yerine getiririm 1 2 3 4 5 21 Verilen görevden daha fazla sorumluluk üstlenebilirim 1 2 3 4 5 22 Daha üst bir pozisyon için uygun görünmekteyim 1 2 3 4 5 23 İşin kapsadığı bütün alanlarda yetenekliyim. Bütün
görevlerle ustalıkla başa çıkarım
1 2 3 4 5
24 Verilen görevleri istenilen şekilde yerine getirerek işin genelinde iyi bir performans sergilerim
1 2 3 4 5
25 İşimin amaçlarına ulaşmayı planlar ve verilen görevi zamanda tamamlarım
1 2 3 4 5
51 KAYNAKÇA
Alioğlu Anık, M. (2018). Çalışanların performans yönetimi sistemine yönelik algılarının iş tatmini ile ilişkisi ve bir araştırma. Yüksek lisans tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Ambler T. & Barrow S. (1996), “The employer brand”, Journal of Brand Management, 4 (3), 185- 206.
Amit, R. & Schoemaker, P.J.H. (1993), Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 1, p. 33.
Armstrong, M. (2009), Armstrong’s Handbook of Human resource management practice, London:KoganPage..
Armstrong, M. (2009). Armstrong's handbook of performance management: An evidence-based guide to delivering high-performance. 9th ed. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2010). Essential human resource management practice: A guide to people management. London: Kogan Page.
Aslantürk, Y. (2009). Dört ve beş yıldızlı konaklama işletmelerinde performans değerlendirme: Ankara ili örneği. İşletme Araştırmaları Dergisi, 1 (2), 19-34.
Astarlıoğlu, E. (1997). Performans yönetim sistemi. Yüksek lisans tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Ateş, H., Kırılmaz, H. & Aydın, S. (2007). Sağlık sektöründe performans yönetimi Türkiye örneği. Kavramlar, tartışmalar ve genel çerçeve. İstanbul: Asil Yayın.
Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004), Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, Vol. 9 No. 5, pp. 501-517 Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004), Conceptualizing and researching employer
branding, Career Development International, 9(5), 501-517.
Bakotić, D. (2016). The relationship between job satisfaction and organisational
performance. Economic Research, 29(1),118-130.
http://dx.doi.org/10.1080/1331677X.2016.1163946
52 Barber, A.E. (1998), Recruiting Employees: Individual and Organizational
Perspectives, Thousands Oaks, Sage Publications, CA.
Bartram, T. (2011). Employee management systems and organizational contexts: a population ecology approach. Management Research Review, 34(6), 663-677.
Barutçugil İ. (2002). Performans yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Barutçugil, İ. (2004). Stratejik insan kaynakları yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık İletişim ve Eğitim Hizmetleri LTD. ŞTİ.
Becker, W. J., Connolly, T. & Slaughter, J. E. (2010), The effect of job offer timing on offer acceptance, performance, and turnover. Personnel Psychology, 63, 223–241.
Berthon, P. et al (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. Internation. Journal of advertising The Quarterly Review of Marketing Communications, Vol. 24 No. 2, pp. 151-172
Berthon, P., Ewıng, M. & Hah, L.L. (2005), Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding, International journal of advertising, 24(2), pp.151-172.
Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24 (2), 151-172.
BNA, (2003), Employers still in Recruiting Bind should seel government hel,. BNA Bulletin to Management, pp. 169-170
Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). Modeling job performance in a population of jobs. Personnel Psychology, 43, 313-333.
Case, K., Shiller, R. & Quigley, M. (2005). Comparing wealth Effects: The Stock Market Real Estate Investments in China. Urban Studies 49(4) 741-755.
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Pıasentın, K. A. & Jones, D. A.
(2005), Applicant attraction to organizations and job choice: A metaanalytic review of the correlates of recruiting outcomes, Journal of Applied Psychology, 90, 928–944
Colli, L.A. (2013). The performance management system of the department of economic development and tourism in the western cape. Unpublished magister technologiae thesis. Cape Peninsula University of Technology, Cape Town.
53 Çevik, H. H. (2004). Türkiye’de kamu yönetimi sorunları. Ankara: Seçkin
Yayıncılık.
Dale, M. (2003), A Manager's Guide to Recruitment & Selection, Kogan Page Publishers.
Dessler, G. (2011), Fundamentals of human resource management, Pearson Higher Ed.
Doğmaz, A. (2016). Performans yönetiminde; pozisyon esaslı çalışma ve performans değerlendirmede eti maden uygulama örneği. Yüksek Lisans Tezi, Türk Hava Kurumu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Edwards, M.R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory.
Personnel Review, Vol. 39 No. 1, pp. 5-23
Endler, N. & Magnusson, D. (1976), Towards an interactional psychology of personality, Psychological Bulletin, 83, 956–974
Eti İçli, G. (2008), Konut Pazarlaması, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Fombrun, C. & Shanley, M. (1990), “What in a name? Reputation building and corporate strategy”, Academy of Management journal.
Foster, C. et al. (2010) Exploring the relationship between corporate, internal and employer branding. Journal of Product & Brand Management, 19th June 2010, pp. 401-409
Griffin, R. W., Welsh, A. & Moorhead, G. (1981). Perceived task characteristics and employee performance: a literature review. Academy of Management Review, 6 (4), 655-664.
Hannan, M. T., Baron, J. N., Hsu, G. & Koçak, Ö. (2006). Organizational identities and the hazard of change. Industrial and Corporate Change, 15(5), 755-784.
Helvacı, M. A. (2002). Performans yönetim sürecinde performans değerlendirmenin önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 35 (1-2), 155- 169.
Hersen, M. (2004) Comprehensive handbook of psychological assessment: ındustrial and organizational commitment. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.,
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.
54 Highhouse, s., Lievens, F., & Sınar, E.F. (2003), Measuring attraction to organizations, Educational and Psychological Measurement, 63(6), 986-1001.
75
Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring attraction to organizations. Educational and Psychological Measurement, 63 (6), 986-1001.
http://www.invest.gov.tr/tr-tr/sectors/Pages/RealEstate.aspx
Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.
Indermun, V. & SaheedBayat, M. (2013). The job satisfaction-employee performance relationship: A theoretical perspective. International Journal of Innovative Research in Management, 2(11):1-9, November 13.
Jeanquart Miles, S. & Mangold, G. (2004). A Conceptualization of the Employee Branding Process. Journal of Relationship Marketing, Vol.3. No.2/3, pp.65-87
Jex, S.M. (2002) Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. New York: John Wiley & Sons.
Kakan, G. (2010). Kamu yönetiminde performans değerlendirmesi ve sağlık sektöründe performansa dayalı ücretlendirme sistemi. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Karakurt Tosun, E. (2008), Türkiye’de Sağlıklı Şehirler Planlama Çalışmaları.
Erişim: www.paradoks.org, 21.03.2019.
Kayabaşı, A. & Özdemir, A. (2008). Üretim işletmelerinde lojistik yönetimi faaliyetlerinde performans yönetimine bakış: beklenti-fayda farkı analizi uygulaması. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 22 (1), 195-209.
Kaymaz, K. (2007). Davranış boyutuyla performans geribildirim olgusu ve süreci.
Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 62 (4), 141-178.
Keller, K. (1993), Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity, Journal of Marketing, 57(1), 1–22.
Kerns, D.C. (2008). Putting performance and happiness together in the workplace.
Graziadio Business Review, 11(1).
55 Koçyiğit, M. 2011). Kamu yönetiminde yeni yaklaşımlar ve bu yaklaşımların polis teşkilatına yansımaları. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Polis Akademisi Güvenlik Bilimleri Enstitüsü.
Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W.
& Van der Beek, A.J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53 (8), 856-866.
Kostiuk, P. F. & Follmann, D. A. (1989). Learning curves, personal characteristics, and job performance. Journal of Labor Economics, 7 (2).
Kumar, R. (2012). Research methodology – a step-by-step guide for beginners.
London: SAGE.
Leonard, B. (1999), HR squeezed by tight labor market. HR Magazine, 44(6), 37.
Lievens, F., Decaesteker, C., Coetsıer, P. & GEIRNAERT, J. (2001), Organizational attractiveness for prospective applicants: A person–organisation fit perspective. Applied Psychology, 50(1), pp.30-51.
Lindner, J. R. (1998). Understanding employee motivation. Journal of Extension, 36 (3).
Mandhanya, Y. & Shah, M. (2010), Employer Brandıng-A Tool For Talent Managemen, Global Management Review, 4(2). 76
McShane, S.L. & Von Glinow, M.A. (2005). Organisational behaviour. Boston:
McGraw-Hill.
Melin, E. (2005). Employer branding – Likenesses and Differences between External and Internal Employer Brand Images. Luleå University of Technology, Sweden
Milkovich, G.T.: Wigdor, A.K. (1991) Pay for performance: evaluating performance appraisal and merit pay. National Academy Press, Washington
Morocko, L. & Uncles, M. D. (2008), Characteristics of successful employer brands, Journal of Brand Management, 16(3), 160-175.
Mosley, R.W. (2007), Customer Experience, Organizational Culture and the Employer Brand, Journal of Brand Management, 15, 123-134.