• Sonuç bulunamadı

Gayrimenkul çalışanlarında sektörel çekiciliğin performans üzerine etkisi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2023

Share "Gayrimenkul çalışanlarında sektörel çekiciliğin performans üzerine etkisi"

Copied!
69
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GAYRİMENKUL ÇALIŞANLARINDA SEKTÖREL ÇEKİCİLİĞİN PERFORMANS

ÜZERİNE ETKİSİ

Yüksek Lisans Tezi

İzzet ÇELİK 200007498

İstanbul, 2019

(2)

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GAYRİMENKUL ÇALIŞANLARINDA SEKTÖREL ÇEKİCİLİĞİN PERFORMANS

ÜZERİNE ETKİSİ

Yüksek Lisans Tezi

İzzet ÇELİK 200007498

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Adnan Veysel ERTEMEL

İstanbul, 2019

(3)
(4)

Etik Kurallarına Uygunluk Yazısı

Hazırlamış olduğum tez özgün bir çalışma olup YÖK ve İTİCÜ Lisansüstü Yönetmeliklerine uygun olarak hazırlanmıştır. Ayrıca, bu çalışmayı yaparken bilimsel etik kurallarına tamamıyla uyduğumu; yararlandığım tüm kaynakları gösterdiğimi ve hiçbir kaynaktan yaptığım ayrıntılı alıntı olmadığını beyan ederim.

Bu tezin ihtiva ettiği tüm hususlar şahsi görüşüm olup İstanbul Ticaret

Üniversitesinin resmi görüşünü yansıtmamaktadır.

(5)

iii ÖZET

Bu araştırma; gayrimenkul çalışanlarının örgütsel çekicilik algılarını ve performans düzeylerini belirlemek, performansları üzerinde örgütsel çekiciliğin belirleyici etkisini incelemek amacıyla gerçekleştirilmiştir. Amaç doğrultusunda kişisel bilgi formu, örgütsel çekicilik ölçeği ve performans ölçeğinden oluşan anket formu; İstanbul Anadolu yakasında faaliyet gösteren kurumsal gayrimenkul danışmanlık firmasında görev yapan 294 çalışana uygulanmıştır. Anketlerden elde edilen veriler bilgisayar ortamında SPSS 22.0 programı aracılığıyla değerlendirilmiştir.

Araştırma sonucunda; gayrimenkul sektörü çalışanlarının yüksek düzeyde örgütsel çekicilik algısına ve iş performansına sahip oldukları belirlenmiştir. İş performansları üzerinde örgütsel çekicilik algılarının istatistiksel açıdan önemli etkilerinin olduğu, örgütsel çekicilik algısı arttıkça, iş performanslarının da aynı doğrultuda arttığı saptanmıştır.

Araştırmada katılımcıların cinsiyetlerine göre örgütsel çekicilik algılarında farklılıkların olmadığı, yaşlarına ve mesleki deneyimlerine göre örgütsel çekicilik algılarında ve performans düzeylerinde farklılaşmaların olduğu, genç ve daha az deneyime sahip çalışanların daha yüksek örgütsel çekicilik algısına ve performansa sahip oldukları belirlenmiştir. Erkek çalışanların kadın çalışanlara göre performanslarının daha yüksek olduğu saptanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Örgütsel Çekicilik, İş Performansı, Görev Performansı, Bağlamsal Performans

(6)

iv ABSTRACT

This research; To determine the organizational attractiveness and performance levels of the real estate employees and to examine the decisive effect of organizational attractiveness on their performances. A questionnaire form consisting of personal information form, organizational attractiveness scale and performance scale; 294 employees were employed in the corporate real estate consultancy firm operating on the Asian side of Istanbul. The data obtained from the questionnaires were evaluated by means of SPSS 22.0 program.

As a result of the research; It was determined that the employees of the real estate sector had a high level of organizational attractiveness and business performance. It has been found that organizational attractiveness perceptions on business performances have statistically significant effects, and as the perception of organizational attractiveness increases, business performances increase in the same direction.

In this study, it was determined that there were no differences in organizational attractiveness perceptions according to the gender of the participants, that there were differences in organizational attractiveness perceptions and performance levels according to their age and professional experience, and that young and less experienced employees had higher organizational attractiveness perception and performance. Male workers’ performance was higher than female workers.

Keywords: Organizational Attractiveness, Business Performance, Task Performance, Contextual Performance

(7)

v İÇİNDEKİLER

Sayfa No.

ÖZET ... iii

ABSTRACT ... iv

TABLO LİSTESİ ... vii

ŞEKİL LİSTESİ ... viii

KISALTMALAR ... ix

GİRİŞ ... 1

1. ÖRGÜTSEL ÇEKİCİLİK ... 5

1.1. Örgütsel Çekicilik Kavramı ... 5

1.2. İşveren Markalama, Marka imajı ve İşveren Çekiciliği ... 6

1.3. İşveren Marka Değeri ... 9

1.4. Örgütsel Çekicilik Perspektifleri ... 9

1.4.1. Bireysel Perspektif ... 9

1.4.2. Etkileşimsel Perspektif ... 11

1.5. Psikolojik Sözleşmeler ... 12

2. PERFORMANS ... 13

2.1. Performans Kavramı ... 13

2.2. İş Performansı ... 14

2.3. Performansın Boyutları ... 16

2.4. İş Performansı ve İş Tatmini İle İlişkisi ... 19

2.5. Örgüt Performansı ve Çalışan Performansı İlişkisi ... 20

2.6. Performans Yönetimi ... 23

2.6.1. Performans Yönetim Süreci ... 26

2.6.1.1. Hedef Belirleme ... 27

2.6.1.2. Standartları Belirleme (Ödüllendirme) ... 28

2.6.1.3. Performans Değerlendirme (Geribildirim) ... 28

3. GAYRİMENKUL SEKTÖRÜ ... 30

3.1. Emlak Sektörü ile İlgili Kavramlar ... 30

3.1.1. Emlak (Gayrimenkul) Kavramı ... 30

3.1.2. Emlak Danışmanlığı ve Komisyonculuğu... 31

3.1.3. Emlak Danışmanlığı ve Örgütsel Çekicilik ... 31

4. YÖNTEM ... 32

4.1. Araştırmanın Modeli ... 32

(8)

vi

4.2. Araştırmanın Hipotezleri ... 32

4.3. Evren ve Örneklem ... 33

4.4. Veri Toplama Aracı ... 34

4.5. Verilerin İstatistiksel Analizi ... 34

5. BULGULAR ... 35

SONUÇ VE ÖNERİLER ... 46

EKLER ... 49

KAYNAKÇA ... 51

(9)

vii TABLO LİSTESİ

Sayfa No.

Tablo 1. Tanımlayıcı Özellikler ... 35

Tablo 2. Örgütsel Çekicilik ve İş Performansı Puan Ortalamaları ... 35

Tablo 3. Örgütsel Çekicilik ve İş Performansı Arasında Korelasyon Analizi ... 36

Tablo 4. Örgütsel Çekiciliğin İş Performansı Üzerine Etkisi ... 38

Tablo 5. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Cinsiyete Göre Farklılaşma Durumu... 39

Tablo 6. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Yaşa Göre Farklılaşma Durumu ... 39

Tablo 7. Örgütsel Çekicilik Puanlarının Mesleki Deneyime Göre Farklılaşma Durumu ... 41

Tablo 8. Performans Puanlarının Cinsiyete Göre Farklılaşma Durumu... 42

Tablo 9. Performans Puanlarının Yaşa Göre Farklılaşma Durumu ... 43

Tablo 10. Performans Puanlarının Mesleki Deneyime Göre Farklılaşma Durumu .. 44

(10)

viii ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No.

Şekil 1. Örgüt Performans Yönetiminin Genel Yapısı ... 25

Şekil 2. Performans Yönetim Modeli ... 27

Şekil 1. Araştırma Modeli ... 32

Şekil 4. Örneklem Büyüklüğünün Belirlenmesine Yönelik Formül ... 33

(11)

ix KISALTMALAR

Akt : Aktaran s. :sayfa

(12)

1 GİRİŞ

Ekonomik amaçlı kurulmuş olan tüm örgütlerin temel hedefi kâr elde etmektir. Bu hedefe ulaşabilmek için, örgütler en az kaynakla, en yüksek verimi sağlamaya çalışırlar. Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri için yararlandıkları kaynaklardan en önemlisi ve en zor sağlananı insan kaynağıdır. Para, malzeme, zaman, mekân gibi kaynaklar teknolojik gelişmelerle birlikte değişim gösterirken, insan kaynağında böyle bir değişim özelliği bulunmamaktadır. Bununla birlikte; günümüzde teknolojik gelişmeler, insan kaynağının verimliliğinin artırılmasında etkili olmakta ancak teknoloji tamamen insan kaynağının yerine geçememektedir. Nitekim teknolojinin gelişmesi de insanın verimliliği ve üretkenliğiyle sağlanmaktadır. Bu durum, gelecekte daha da nitelikli insan kaynağına ihtiyaç olacağını göstermekte ve kurumlar açısından insanın en önemli kaynak olabileceğine işaret etmektedir (Tortop vd, 2007:

10-15).

Örgüt ekoloji teorisi, insan kaynaklarını yönetmek için tek bedene uyan bir yaklaşım olmasa da, kuruluşun hayatta kalma beklentilerinin, güvenilirliği ve hesap verebilirliği artıran tutarlı işyeri uygulamaları uygulayarak geliştirildiğini öne sürmektedir (Bartram, 2011; Hannan ve ark., 2006). Ürünlerin ve hizmetlerin birbirine çok yaklaştığı modern ekonomilerde, endüstriler kalabalıklaşmakta, rekabet zorlaşmakta ve kuruluşlar kendilerini rakiplerinden ayırmak için farklı istihdam uygulamalarına yatırım yapmaktadır (Highhouse ve Lievens 2003; Sorensen, 2004; Berthon ve diğer., 2005).

İşe alım, insan kaynakları yönetiminin ana ve en önemli işlevidir. İşe alım, potansiyel başvuru sahiplerini belirlemek ve çekmek için kuruluşlar tarafından yürütülen uygulamalar ve faaliyetler olarak tanımlanmaktadır (Barber, 1998). Bu tanıma göre işe alım birçok faaliyetten oluşan bütün bir süreçtir. Bunun nedeni, daha fazla sayıda başvuru sahibi olmanız durumunda daha seçici olabilirsiniz. Diğer yandan, belirli bir iş için başvuran çok az adayınız varsa, onları işe almaktan başka çok az seçeneğiniz vardır (Dessler, 2011). ABD'de Çalışma Bakanlığı tarafından yapılan bir anket, iyi ve

(13)

2 nitelikli adaylar bulmanın zor olduğunu göstermiştir (BNA, 2003). Bu nedenle, firmaların nitelikli başvuruları çekebilmeleri çok önemlidir.

Mümkün olan en iyi vasıflı çalışanların ilgisini çekme, işe alma ve elde tutma ile ilgili rekabet, son birkaç yılda önemli ölçüde artmıştır (Berthon, 2005). Gelecek yıllarda, dünya nüfusu yaşlandıkça rekabet daha da artacaktır. 2050 itibariyle 15-60 yaş arası Avrupa nüfusu yüzde 62'den yüzde 49'a düşecektir. Rekabetin yüksek olduğu pazarlarda uygun çalışanların elde edilmesi ve elde tutulması gittikçe zorlaşmaktadır (Wilden et al, 2010). Berthon'a (2005) göre en iyi çalışanlar için rekabet, gelecekteki müşteriler için rekabet kadar önemli olacaktır.

Yetenekli ve kalifiye çalışanların daha fazla iş seçeneğine sahip olması, böylece daha seçici olmalarını sağlar. Kuruluşların kalifiye çalışanlar için rekabet etmeleri gerekmektedir. Bu işe alımların yakın gelecekte en önemli fonksiyon olacağının nedenidir (Rynes, 1989).

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü sürdürmek için bu bilgi tabanlı ekonomilerin yüksek nitelikli ve vasıflı çalışanlara ihtiyacı vardır (Moroko ve Uncles, 2008). Bu nedenle, yüksek nitelikli çalışanlar için rekabet de artmaktadır. Firmaların yeterli sayıda yetkin çalışanı olduğundan emin olmaları gerekir.

Firmaların maksimum çalışan sayısını çekmelerine yardımcı olacak stratejiler geliştirmeleri gerekir. Kaynak temelli görüşe göre, kopyalanması zor olan kaynaklar, bir firmayı rakiplerine kıyasla daha avantajlı kılmaktadır. Nitelikli ve yetenekli bir insan kaynağı bile firma için bir rekabet avantajı kaynağı olabilir. Böylece firmalar, kaynak temelli görüşü benimseyerek sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilirler (Amit ve Schoemaker, 1993). İşe alımda ilk en önemli adım kalifiye çalışan çekmek.

Ancak, rekabet avantajını korumak için, yüksek nitelikli çalışanlari elinde tutmanın yanı sıra çekmek de çok önemlidir.

Yetkili çalışanları cezbetmek ve elde tutmakta zorluk çekebilmek için, Firmaların İnsan Kaynakları Yönetimi, potansiyel ve mevcut çalışanlarına imajlarını ve itibarlarını geliştirmek için çalışmaktadır. Bazı çalışmalara göre örgütün imajı başvuru sahiplerinin kuruluş hakkındaki algısıdır. Bazı araştırmalar, daha fazla marka imajına

(14)

3 sahip firmaların büyük başvuru çekebileceklerini göstermiştir. O başvuru havuzdan en uygun ve nitelikli çalışanları seçebilirler (Turban ve Cable, 2003). Buna ek olarak kalifiye çalışan sıkıntısı nedeniyle İşveren Markası kavramı önem kazanmıştır.

Pazarlamada araştırmacılar, belirli bir markayı diğerlerinden ayıran özelliklere sahip bir ürün olan ürün markası hakkında konuşurlar. İnsan kaynağında, belirli organizasyonları diğerlerinden ayıran İşveren Markası hakkında konuşuruz. İşveren markası, belirli bir istihdamla ilgili değerler, ödüller ve faydaların toplamıdır.

Ortaklarının ve potansiyel başvuru sahiplerinin algıladığı veya gördüğü şekilde firmanın imajını korumakla ilgilidir (Martin ve Beaumont, 2003). Bu işveren markası ve örgütsel çekicilik kavramının birleştiği noktadır.

Armstrong'a göre (2009) adaylar kendilerini bir şey için organizasyona satarlar, bunun yanında kuruluşun kendilerine bir işveren olarak sunduklarını da satın alırlar. Bu nedenle, eğer bir kuruluş bir şey satıyorsa pazar eğilimlerini ve pazarın taleplerini takip etmelidir. İşveren markalaması kısa vadeli bir taktik değildir. Bu bir devamlılık sürecidir. İşveren Markası oluşturmak ve geliştirmek için uygun planlamaya ihtiyacı var. Çünkü mevcut ve potansiyel çalışanların algılarını etkilemek için detaylı ve uzun vadeli bir stratejiye ihtiyaç vardır. Potansiyel ve mevcut çalışanlara, kuruluşun çalışmak için en çok arzu edilen yer olduğu mesajını iletir (Sullivan, 2004). İşveren çekiciliği ise bazı araştırmacılara göre işveren markalaşması boyutudur. Örgütsel çekicilik, bir bireyin bir kuruluş hakkındaki algısı ve bir bireyin bir kurum için çalışmaya genel olarak arzu edilebilirliğidir (Williams, 2013). Organizasyon hakkındaki algı, potansiyel çalışanlar için çekiciliğini etkilemektedir. Firmalar çekiciliği küresel olarak başvuru sahiplerini çekmek için kullanabilir ve bu da bu firmalar için rekabet avantajı yaratabilir (Berthon, Ewing ve Hah, 2005). İşe alım fonksiyonunun artan önemi, örgütsel çekicilik ve ilgili konular üzerine birçok araştırmanın önünü açmıştır.

Günümüzde yükselen ve ön plana çıkan sektörlerden birisi gayrimenkul sektörüdür.

Bunda en önemli etkenlerden birisi Türkiye’nin, 1950’lerden bu yana şehirleşme oranının ve sanayileşme seviyesinin yükseldiği bir ekonomi olmasıdır. İstanbul gibi büyük şehirlerin gelişmesine yol açan yüksek oranda kırsal-kentsel göç vardır.

(15)

4 Gayrimenkul sektörü günümüzde eskiye nazaran daha gözde bir sektör haline gelmiştir. Bu günlerde gündeme gelen projeler, devlet teşvikleri, taşınmaz kredileri de sektöre hız kazandırmıştır. Artan nüfus ile beraber günümüzün en önemli ihtiyaçlarından bir tanesi haline gelen, emlak türü olan konut, sektörde devir hızı en fazla olan taşınmazdır.

Özellikle son on yılda yaptığı sektörel büyüme ve Türkiye gayri safi yurtiçi hasılanın (GSYİH) yaklaşık %8,4’ünü oluşturması sektöre olan ilgiyi artırmıştır (http://www.invest.gov.tr). Bu durum sektörde profesyonel olarak hizmet danışmanlık şirketlerinin artmasına sebep olmuştur. Gayrimenkul danışmanlık şirketlerinin verdikleri hizmet ve performansları açısından nitelikli, iletişimi güçlü çalışanlara ihtiyacı bulunmaktadır. Nitelikli çalışanları bünyelerine çekmek için de örgütsel çekiciliklerinin yüksek olması gerektiği düşünülmektedir.

Bunların yanında emlak pazarlamasında herhangi bir sistematiğin olmaması, verilen hizmetlerin geleneksel yöntemlere bağlı kalması sebebiyle çok fazla gelişmeyen emlakçılık mesleğinin, geleceğin gözde meslekleri içinde yer alacağı düşünülmektedir.

Bu bilgiler doğrultusunda bu araştırma; gayrimenkul çalışanlarının performansın ampirik göstergelerinden biri olan örgütsel çekicilik algılarını ve performans düzeylerini belirlemek, performansları üzerinde, örgütsel çekiciliğin belirleyici etkisini incelemek amacıyla gerçekleştirilmiştir.

(16)

5 1. ÖRGÜTSEL ÇEKİCİLİK

Örgütsel Çekicilik Kavramı 1.1.

Örgütsel çekicilik, bir bireyin bir kuruluş hakkındaki algısı ve bir bireyin bir kurum için çalışmaya genel arzu edilebilirliğidir. Bir kişinin bir işi diğerinden daha çalışmak için arzu edilen bir organizasyon bulması zihinsel bir süreçtir. Armstrong'a (2009) göre, araştırmacılar, kuruluşun çekiciliğini cazip ücretler açısından açıklamaya çalıştılar. Ancak, zaman geçtikçe ücretin tüm süreçteki faktörlerden biri olduğu anlaşılmıştır. Bireyleri bir kuruma doğru çeken yalnızca ücret değildir. Bu yüzden faktörlerin kombinasyonu örgütsel çekiciliğe yol açmaktadır. Enstrümantal-Sembolik Çerçeve, başvuranların başlangıçta enstrümantal ödülleri nedeniyle kuruma çekildiklerini iddia eder (Lievens ve Highhouse, 2003). Bireylerin bir organizasyonu değerlendirdiği belirli faktörler vardır. Bu, çekiciliğin, potansiyel bir başvuranın, o kuruluşla ilgili algısına dayanarak belirli bir kuruluş için çalışmaya istekli olduğu anlamına gelir(Williams, 2013).

Örgütsel çekicilik, örgütsel prestij veya mükemmel bir işveren olarak algılanan itibarı olarak düşünülebilir. Başvuru sahibi veya çalışan, bu organizasyon için çalışmanın beni gururlandıracağını ve bunun prestijime katkıda bulunacağını algılayabilir. Buna ek olarak, bu organizasyonun birçok insanda çalışmak için mükemmel bir yer olduğunu düşünür, bu organizasyonda çalışmak ister (Highhouse, Lievens ve Sinar, 2003). Örgütsel algı çekiciliğin belirlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu, çekiciliğin, potansiyel bir başvuranın, o kuruluşla ilgili algısına dayanarak belirli bir kuruluş için çalışmaya istekli olduğu anlamına gelir.

Çalışanlar, iç pazarlama konseptine göre firmanın ilk pazarı olarak kabul edilir. İç pazarlama ve markalaşma son yıllarda önem kazanmıştır. İşveren çekiciliği, potansiyel çalışanın belirli bir Örgütte çalışırken elde edebileceği yararlar olarak tanımlanmaktadır (Berthon, Ewing ve Hah, 2005). Aday adaylar, bu kuruluşta çalışmanın bana bir miktar yarar getireceği konusunda kuruluş hakkında bir fikir edinir. Pazarlama araştırmasına baktığımızda çekicilik markalaşma açısından ölçülmektedir (Mosley, 2007). Pazarlamada markalaşma, somut veya somut olmayan

(17)

6 ürünlerle ilgilidir. Psikolojide bireyin karakteri ve kişiliği ile ölçülür (Highhouse, Lievens ve Sinar, 2003). Bu, her insanın bir organizasyonu kendine çekici kılan benzersiz bir kişiliğe sahip olduğu anlamına gelir. İKY'de örgütsel çekicilik işe alım açısından ölçülmektedir (Turban, 2001). Firmaya uygun adaylar elde etmek için örgütsel çekicilik, işverenler için bir rekabet avantajı kaynağıdır (Cable & Turban, 2001). Kurum adaylar için ne kadar çekici olursa, çok sayıda başvuru sahibi o kuruluştaki bir işe başvurur. Bu, o organizasyon için yetenek havuzunu artıracak.

Sonuç olarak, organizasyonun kendisi için nitelikli adaylar seçmek için daha fazla seçeneği olacaktır.

Örgütsel çekicilik, işveren markasında işveren markasının öncülü olarak kabul edildiğinden önemli bir rol oynamaktadır (Berthon, Ewing ve Hah, 2005). Bunun anlamı, firmanın çekiciliğinin artması, belirli bir işverenin işveren marka hakkının daha fazla olmasıdır. Büyük yetenek havuzu, işe alım sürecinde en çok istenen şeydir.

Bu nedenle, örgütsel çekicilik kavramı İnsan Kaynağında önem kazanmıştır. Dale (2003)'e göre işe alım, adayların bir organizasyondaki boşlukların farkında olmaları sürecidir. Adayların bir organizasyon hakkında bilgi aradıkları yer burasıdır.

İşveren Markalama, Marka imajı ve İşveren Çekiciliği 1.2.

Nitelikli çalışanların mevcudiyeti, kurum için rekabet avantajı kaynağı olarak kabul edilir. Örgütler kalifiye çalışanları cezbetmede sıkıntı yaşıyorlar ve bu yüzden işe alım faaliyetleri ile ilgili çabalarını arttırıyorlar (Leonard, 1999). Her kuruluş, büyük ve yüksek nitelikli başvuru sahibi havuzunu çekmek ister. Bu bağlamda aday adayların işe başvurma kararı önemlidir, çünkü işe başvururlarsa işe alım faaliyetlerinin geri kalanının bir parçası olabilirler (Barber ve Roehling, 1993). Belirli bir organizasyonda belirli bir işi sürdürmek, organizasyonun izlenim veya imajı ile ilgilidir. Eğer başvuru sahibi Örgüt'e çekilirse iş başvurusunda bulunacaktır. Örgütler müşteriler için rekabet eder ve ayrıca ünü için de çalışırlar (Fombrun ve Shanley, 1990). Bir kuruluşun ne kadar pozitif bir üne sahip olursa, çekebileceği daha fazla başvuru sahibi olur. Bir iş başvurusunda bulunurken başvuranların algılarını etkileyen somut ve somut olmayan faktörler vardır. Bu faktörler, kuruluşun başvurusunu başvuranın aklında tutar.

Örgütün aday adayı göz önüne alındığında bu ilk görüntüsü çok önemlidir, çünkü eğer

(18)

7 bu görüntü olumluysa, o zaman başvuran bu Örgütün ilgisini çekecek ve belirli bir kuruluşta geçerli olacaktır (Cable ve Turban, 2001). İşverenleri değerlendirirken aday adaylar bu organizasyonun imajına önem verirler (Chapman ve diğer., 2005).

İşveren markası kavramı, Marka imajı ve işveren çekiciliği yakından ilişkili gibi görünüyor ama küçük farkları vardır. İşveren markası, şirketin potansiyel çalışanlarına çalışmak için en iyi yer olduğunu bildirme çabalarının toplamı olarak tanımlanmaktadır (Backhaus ve Tikoo, 2004). İşveren marka imajı, bu Örgütlenme ile bir işveren olarak ilişkilendirilen imaj olarak tanımlanmaktadır (Knox ve Freeman, 2006). Öte yandan, örgütsel çekicilik, başvuru sahibinin belirli bir kuruluşta çalışma isteği ve istekliliği olarak tanımlanabilir. Bireyin bir organizasyon hakkında algısı ve bir bireyin bir Kurum için çalışmaya genel olarak arzu edilebilirliğidir (Williams, 2013).

Yetenek Yönetimi modelinde Mandhanya ve Shah (2010) markalaşma sürecini ve işveren çekiciliğini açıklamaktadır. İşverenin markalaşma çabalarına göre güçlü marka birlikleri oluşturmak ve işveren markası belirli bir firmanın çekiciliğini etkileyen belirli bir işveren imajı yaratmada yardımcı olmaktadır. Bazı araştırmacılara göre işveren çekiciliği, işveren markasının bir boyutudur. Moroko ve Uncles (2008) modellerinde bir markanın başarılı olması için iki boyut olduğunu öne sürmektedir.

İlk boyut çekicilik ve ikincisi doğruluk. Başvuru sahiplerinin söz konusu Organizasyonda başvurması için çekiciliğe ihtiyaç duyulmakta ve işveren markası ile gerçek istihdam deneyimi arasında tutarlılık gerekmektedir. Marka ile reel istihdam deneyimi arasında bir tutarlılık yoksa, başvuru sahipleri bu kuruluş için olumsuz bir imaj geliştirebilir.

İşveren markası, mevcut çalışanlar için olduğu kadar potansiyel başvuru sahipleri için de kullanılmaktadır. Mevcut çalışanlar gerçek organizasyon kültürünü tecrübe etmektedir. Örgütün kimliği ve kültürü, işveren markası sadakati geliştirmek için bir araya gelir. Bu marka sadakati bir çalışanın verimliliğini arttırır. Bu şekilde, işveren markalaması hem potansiyel hem de mevcut çalışanlar için çalışır. Backhaus ve Tikoo (2004), İşveren markalama sürecini marka değeri, pazarlama ve vaadi tutmak olarak üç adımda tanımlamaktadır. İlk adımda, marka özsermaye organizasyonu mevcut ve

(19)

8 gelecekteki adaylarına sunacağı değere karar verir. İkinci adımda, organizasyon arzu edilen başvuru sahiplerini çekmek için bu değer teklifini pazarlar. Son adımda organizasyon bu imajı korumaya çalışır. Örgüt tarafından yayılan değerler şimdi örgüt kültürünün bir parçası haline geldi.

İşveren markalaması çekiciliği üzerine yapılan çalışmaların çoğu işe alım sürecinde potansiyel ve mevcut çalışanların hangi faktörleri ve hangi faktörlerin çekici bulduğunu vurgulamaya odaklanmıştır (Berton ve diğer., 2005; Tüzüner ve Yüksel, 2009; Melin, 2005; Vaijayanthi ve Shreenivasan, 2011). Daha önce de belirtildiği gibi şirketler yetenekli ve yetenekli çalışanları cezbetmek için giderek daha fazla rekabet ediyorlar. Berton ve arkadaşları (2005), çalışanlar için rekabetin gelecekte müşteriler için rekabet kadar sert olabileceğini belirtmiştir. Yetenekli çalışanları başarıyla işe almak ve elinde tutmak için; İşletmelerin işveren çekiciliğine katkıda bulunan faktörleri anlamaları çok önemlidir.

İşveren çekiciliği, mevcut ve potansiyel çalışanların belirli bir şirket için çalışırken gördüğü faydalar olarak tanımlanabilir ve daha genel konsept işveren marka değeri için bir öncü olarak görülebilir. Günümüzde işveren marka eşitliği, vasıflı işçileri çekmenin rekabet avantajı elde etmenin bir yolu olduğu bilgi yoğun bağlamlarında önemli bir kavram oluşturmaktadır. Başka bir deyişle, bir işveren potansiyel ve mevcut çalışanlar tarafından ne kadar çekici algılanırsa, o şirkete ait işveren eşitliği o kadar güçlü olur (Berton ve diğer., 2005).

Mevcut ve potansiyel çalışanlar için değer yaratan bileşenlerin anlaşılmasının önemi son on yılda önemli ölçüde artmıştır. Bugün örgütler yeni işçi çekmenin yanı sıra var olanı elinde tutmaya çalışıyor. Bu, yalnızca işveren çekiciliğine katkıda bulunan faktörler hakkında bir fikir edinerek doğru bir şekilde yapılabilir. Kuruluşlar bu değeri tanıdıklarında ve bu faktörleri işveren markalarına entegre etmeye başladıklarında,

“talant için küresel savaşa” başarılı bir şekilde katılabilirler (Berton ve diğer., 2005).

(20)

9 İşveren Marka Değeri

1.3.

İşveren marka markası değeri, marka bilgisinin, şirketin potansiyel ve mevcut çalışanları üzerindeki etkisini ifade eder. Potansiyel çalışanları başvuru yapmanın yanı sıra mevcut çalışanları da şirkette kalmaya teşvik eder (Backhaus ve Tikoo, 2004).

Wilden ve arkadaşlarına göre (2010) marka değeri iki farklı şekilde ölçülebilmektedir.

İlki bilişsel psikolojiden, ikincisi bilişim ekonomisinden elde edilir. İlki, marka hakkının, insanların markanın performansını ve kişiliğini nasıl algıladığının bir yansıması olduğunu ima ediyor. “Marka bilgisinin, markanın pazarlanmasına tüketici tepkisi üzerindeki farklı etkisi” olarak tanımlanmaktadır (Wilden ve diğer., 2010;

Backhaus ve Tikoo, 2004).

Bilişsel-psikoloji yaklaşımı, insanların “mükemmel” bir seçim yapabilmeleri için piyasa hakkında ihtiyaç duydukları tam bilgiye sahip olduklarını gösteren

“mükemmel bilgiyi” varsayımına dayanmaktadır. Bu yaklaşım, bugün piyasayı karakterize eden bilgi asimetrisini dikkate almamaktadır. Bilgi önemlidir, çünkü müşterilere marka seçimlerinin onlar için nihai olduğunu gösteren kanıtlar ve güven sağlar (Wilden ve diğer., 2010).

Marka değerini ölçmenin ikinci yolu yukarıda da belirtildiği gibi bilgi ekonomisidir.

Bu yaklaşım, önceki yaklaşımın sahip olduğu sınırlamayı aşmaktadır. Bilgi asimetrisi nedeniyle piyasada sorunların ortaya çıktığını duyurdu. İşe alım söz konusu olduğunda, istihdam asimetrik bilgisi, olası boşlukların üstesinden gelmek için her iki parçayı da bilgi aramak için motive eder, böylece bilgi pahalı olabilir (Wilden ve diğer., 2010).

Örgütsel Çekicilik Perspektifleri 1.4.

1.4.1. Bireysel Perspektif

Örgütsel çekicilik kavramı hem çalışan hem de işveren için kullanılır. Bu nedenle aşağıda verilen iki perspektif olarak tanımlanabilir: Başvuranın bakış açısı ve Örgüt bakış açısı.

(21)

10 Araştırmacılar iş hayatında önemli rol oynayan çeşitli özellikleri veya özellikleri tanımlamışlardır. Bir çalışmada örgütsel özellikler, iş özellikleri, işe alım süreci, İşveren davranışı ve bireysel fark, çalışanlar için önemli faktörler olarak kabul edilir (Turban ve Veiga, 2014).

Çalışma ortamı rekabetçi, güç odaklı veya arkadaşça olabilir. Çalışmanın kendisi zorlu, ilginç, sıkıcı veya sıkıcı olabilir. Benzer şekilde, iş arkadaşlarınız da günlük işlerinizi tamamlamak için diğer kişilerin yardımına ve desteğine ihtiyacınız olduğundan çok önemlidir (Becker, Connolly ve Slaughter, 2010). İnsanlar farklıdır ve bir şeyi farklı algılamasını sağlayan farklı kişilik özelliklerine sahiptir. Örneğin dışa dönüklükler daha sosyal olduğu için büyük ve çok uluslu kuruluşları sevebilirler.

İnsanlar farklıdır ve bir şeyi farklı algılamasını sağlayan farklı kişilik özelliklerine sahiptir. Örneğin dışa dönüklükler daha sosyal olduğu için büyük ve çok uluslu kuruluşları sevebilirler. İnsanlar farklıdır ve bir şeyi farklı algılamasını sağlayan farklı kişilik özelliklerine sahiptir. Örneğin dışa dönüklükler daha sosyal olduğu için büyük ve çok uluslu kuruluşları sevebilirler (Lievens ve diğer., 2001).

Keller’e (1993) göre, potansiyel çalışanlar organizasyonu araçsal ya da işlevsel, sembolik ya da deneyimsel olabilecek farklı özellikler üzerinde değerlendirir. Temel veya işlevsel özellikler, bir kuruluşun çalışanlarına sunduğu somut özelliklerdir.

Bunlar ücret, sosyal haklar, promosyon fırsatları, iş güvenliği, eğitim ve gelişim gibi temel somut özelliklerdir (Keller, 1993). Sonuçta bir kişi bir kuruluşta somut çıkarlar için çalışmaktadır. Çalışanlar için önemli olan sembolik özelliklerde dikkat çekmektedir. Bunlar bir kuruluşun çalışanlarına verebileceği maddi olmayan özellikler olduğu için araçsal özelliklerin zıttıdır. Bunlar, bir istihdamın sağladığı prestijle bağlantılı faktörlerdir. Sembolik özellikler arasında sosyal onay, özgüven ve özel organizasyonda çalışmakla gelen kişisel imaj yer almaktadır (Keller, 1993). Bu, bir kuruluşta çalışmanın mükemmel ve saygın bir kuruluş olduğu için gurur duyduğunu hissetmesi anlamına gelir. Çalışanalrın dikkatini çeken diğer bir özellik deneyimsel özelliklerdir. Bunlar isminde açıklandığı gibi istihdam tecrübesi ile ilgilidir. Bu deneyimler iş ortamı, iş çeşitliliği, sosyal aktiviteler, seyahat fırsatları ve takım başarılarıdır. Bunlar çalışanın işte hissedebileceği şeyler. İş ortamı ve iş

(22)

11 arkadaşları çok önemlidir. Buna ek olarak, eğlence etkinliklerine de ihtiyaç vardır.

Dolayısıyla bu faktörler bir işin deneyimsel özellikleri olarak kabul edilir (Ambler ve Barrow, 1996).

1.4.2. Etkileşimsel Perspektif

Örgütsel çekim anlayışını anlamak için etkileşimsel perspektif, bireyin davranışına ve kişiliğine odaklanır. Bu perspektife göre insanlar farklı kişilikleri barındırır ve bu yüzden farklı organizasyonlara dikkatinizi çeker. Bunun anlamı, insanlar farklı olduğu için orada bir organizasyon seçimi de kişiliğine göre farklılık gösterir (Schneider, 1987). Etkileşimsel bakış açısı psikolojiden gelmektedir. Bu bakış açısı, çevre ile insan arasındaki davranış etkileşiminin anlaşılması için çok önemli olduğunu vurgulamaktadır (Endler ve Magnusson, 1976). Etkileşimsel yaklaşım, örgütsel çekiciliği, kişi ile bireyin örgütün imajı ve değeri hakkındaki algısı arasındaki etkileşim olarak tanımlamıştır. Bunun anlamı, insanlar farklı olduğu için orada bir organizasyon seçimi de kişiliğine göre farklılık gösterir (Schneider, 1987).

Etkileşimsel bakış açısı psikolojiden geldi. Bu bakış açısı, çevre ile insan arasındaki davranış etkileşiminin anlaşılması için çok önemli olduğunu vurgulamaktadır (Endler ve Magnusson, 1976).

Etkileşimsel bakış açısı örgütsel çekiciliği kişilik açısından inceler. Kişilik özelliklerinin ve karakterlerinin örgütsel çekiciliği nasıl etkilediğinin ölçüsüdür.

Literatürde, kişiliğe ve örgütsel çekiciliğe olan ilişkisine ilişkin pek çok çalışma bulduk: Turban ve Keon (1993) tarafından yapılan bir araştırma, benlik saygısı yüksek olan bireylere kıyasla, benlik saygısı düşük olan bireylerin ademi merkeziyetçi ve daha büyük çekicilere daha fazla ilgi gösterdiğini göstermiştir

Kişilik ile örgütsel çekicilik arasındaki ilişkiyi gösteren çalışmalar vardır. Lievens ve diğerleri (2001) örgütsel özelliklerin çekiciliğe etkisini azaltan bazı kişilik özelliklerinin olduğunu bulmuşlardır. Vicdanlılığı yüksek olan bireyler büyük ölçekli kuruluşlara daha fazla ilgi duymaktadır. Benzer şekilde açıklığı yüksek olan bireyler çok uluslu kuruluşlara daha fazla ilgi duymaktadır (Lievens ve diğer., 2001).

(23)

12 Psikolojik Sözleşmeler

1.5.

İşveren markalaşma literatüründe sıkça bahsedilen önemli terimler psikolojik sözleşmelerdir (Foster ve diğer., 2010; Edward, 2010). Foster el'e göre (2010) işveren markalaması, bir işverenle çalışan arasındaki psikolojik bir sözleşme olarak görülebilir.

Psikolojik bir sözleşme, çalışanların bir şirketten beklentilerine dayanır. Örneğin, çalışanların, çaba, bağlılık, sadakat ve hedefler açısından şirketin onlardan beklediğini algılaması olabilir. Aynı zamanda, çalışanlar, şirketin organizasyon içinde gelişmeleri ve ilerlemeleri için onlara özen göstermelerini, ödüllendirmelerini ve fırsatlar sunmalarını bekleyebilirler (Mangold ve Miles, 2008). Bildirilmeye değer, kuruluşların algılanan sözleşmenin sona ermesini yerine getirmek için çalışanların beklentilerini karşılaması gerektiğidir.

Bu vaat ya da sözleşmenin bir istihdam bağlamında başarılı olması için kuruluş, işveren markasının rasyonel olduğunu ve duygusal faydaların potansiyel çalışanların beklentileriyle tutarlı olduğunu temin etmelidir. Uygun bir değer önerisi veya iş teklifi geliştirmek zorundalar. Bu, çalışan ve işveren - olumsuz seçim arasındaki uyuşmazlıktan kaçınmak için yukarıda da belirtildiği gibi önemlidir (Foster ve diğer., 2010). Bugün kuruluşlar işe alım sürecinde giderek daha fazla para harcıyor. Boş pozisyon için bir uyumsuzluk veya olumsuz bir seçim şirkete, bu konuda başarısı için önemli bir faktör olan rekabet avantajını geliştirme kapasitesini vermeyecektir (Tüzüner ve Yüksel, 2009).

(24)

13 2. PERFORMANS

Performans Kavramı 2.1.

Konuyla ilgili yazın incelendiğinde, örgüt ve ilgili disiplinlerde birçok çalışma yapıldığı, ancak sınırları ve içeriğinin tam olarak belirlenemediği görülmektedir. Bunun nedeni, birçok disiplin tarafından ele alınan kavramın çok boyutlu olması ve etkilendiği birçok faktör olmasıdır. Ele alınan sürece göre farklı anlamlar yüklenebildiğinden kavramla ilgili tanımlamalar bireysel ve örgütsel temelli olabildiği gibi makine, çıktı ve süreç gibi çeşitli alanlarda da olabilmektedir.

Performans kelimesi dilimize, Fransızca “performance” kelimesinden girmiştir. Batı kökenli kelime grubunda yer alır (Uysal, 2015, s. 33). Performans kelimesinin Türkçe sözlük karşılığı olan başarım “herhangi bir olayı veya durumu başarma isteği ve gücü;

kişinin yapabileceği en iyi derece; herhangi bir eseri, işi ortaya koyarken gösterilen başarı anlamına gelmektedir” (http://www.tdk.gov.tr).

En genel tanımıyla performans; bireye verilen görev çerçevesinde ve istenen ölçütler kapsamında, işin yerine getirilmesi ve ulaşılmak istenen amaç doğrultusunda ortaya konan mal, hizmet ve düşüncenin tümüdür (Helvacı, 2002, s. 156).

Başka bir tanıma göre performans, bir işi en etkin ve verimli şekilde yerine getirmek anlamına gelmektedir (Saruhan ve Yıldız 2012, s. 234). Bununla birlikte, performans, bir bireyin yanı sıra bir grubun veya örgütün, belirli bir zaman dilimi içinde istenen işle ilgili olarak gerekli adımları nasıl atabileceğinin niteliksel ve niceliksel bir açıklamasıdır.

Buna göre örgütsel davranış açısından performans, örgütsel hedefler doğrultusunda yapılan eylemlerin sonunda elde edilen ürünlerin tümü olarak tanımlanabilir (Helvacı, 2002, s. 156).

Performans kavramı, öncelikle doğru karar vermeyi ve doğru amaç belirleyerek hedefe ulaşmayı içermektedir. Bunun için etkili bir karar verme mekanizmasına ve hareket planının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Performans, sadece doğru karar vermekle olumlu

(25)

14 sonuçların yaratılamadığı; plan, amaç, hedef gibi bütün işlevlerde dikkat edilmesinin gerektiği bir kavramdır (Ateş ve diğer., 2007, s. 2-3).

İş Performansı 2.2.

Genel olarak, iş performansı “çalışanların işteyken yaptıkları tüm davranışlar” olarak tanımlanabilir (Jex, 2002, s. 88). Günümüzde iş performansının, işin, çalışanın ve çevrenin özelliklerine ilişkin karmaşık bir dizi değişken değişkenden oluştuğu genel olarak kabul görmektedir (Milkovich ve diğer., 1991, s. 48-49).

Tarihsel olarak, iş performansının boyutlarını tanımlamak için üç yaklaşım olmuştur (Milkovich ve diğer., 1991, s. 48);

 Sonuçların bir fonksiyonu olarak;

 Davranışın bir fonksiyonu olarak;

 Kişisel özelliklerin bir işlevi olarak.

Çalışmaların çoğunluğu, sonuç ve davranış açısından iş performansının tanımlanmasına odaklanmıştır, çünkü bunlar kişisel özelliklerin tanımlanması ve gözlenmesi daha kolay ve daha nesneldir (Hersen, 2004, s. 375).

Kurum için iyi bir çalışan performansı gereklidir, çünkü bir kurumun başarısı çalışanın yaratıcılığına, yenilikçiliğine ve bağlılığına bağlıdır (Ramlall, 2008). İyi iş performansları ve verimlilik artışı aynı zamanda ekonomimizi dengelemede de önemlidir (Griffin ve diğ., 1981). Griffin ve diğerleri ayrıca, bireysel çalışan performans araştırmasının genel olarak toplum için önemli olduğunu savunmaktadır.

İş performansı sadece çalışanın yeteneğinden daha fazladır. Herzberg (1959) ve Lindner (1998) performansın yönetsel yönünü ifade eder. Herzberg’e göre (1959) performans: bir çalışanın yapmasını istediğim şeyi yapmasına izin ver. Bu, kurumun hiyerarşisi ve görev dağılımının iyi bir çalışan performansı için de kritik öneme sahip olduğunu gösterir.

Lindner (1998), çalışan performansının “dış fon almak” olarak algılanabileceğini savunarak bu açıklamaya eklemektedir.

(26)

15 İş performansı insanların işlerinde örgütün amaçları ile ilgili olan gözlemlenebilir davranışlarından oluşur (Campbell, McHenry ve Wise, 1990). İş performansı, işyerinde yüksek verimliliğin önemi nedeniyle kuruluşlar için ilgi çekicidir (Hunter ve Hunter, 1984). Performans tanımları, sonuçlardan ziyade davranışlara odaklanmalıdır (Murphy, 1989), çünkü sonuçlara odaklanma, çalışanların istenen sonuçları elde etmenin en kolay yolunu bulmalarına neden olabilir, çünkü diğer önemli davranışlar olmayacaktır.

İş performansının kesinlikle davranışsal tanımlarının aksine, Motowidlo, Borman ve Schmit (1997), yalnızca davranışların kendisinden ziyade performansın, değerlendirme niteliğindeki davranışlar olduğunu söylemektedir. Bu tanım, iş performansını ölçmek için kullanılan baskın yöntemlerle, yani denetçilerin ve meslektaşların performans derecelendirmeleriyle tutarlıdır (Newman, Kinney ve Farr, 2004). Her ne kadar Motowidlo ve diğerleri (1997) performans değerlendirmesini tanımlamakta bu değerlendirme fikrini vurgularlar, yine de iş performansının sonuç değil davranış olduğunu savunurlar. Performansın bir diğer unsuru da davranışların organizasyonun hedefleriyle alakalı olması gerektiğidir (Campbell ve diğer., 1993).

Performans, örgütsel başarı ile sonuçlanan bireysel ve takım faaliyetlerini ifade eder (Colli, 2013, s. 19). Benzer şekilde, Kerns (2008), performansın, önemli sonuçların elde edilmesini sağlayan eylemlerin gerçekleştirilmesini artıran faaliyetlere bağlı olduğu fikrini ortaya koymaktadır.

Jex (2002) iş performansını, çalışırken ortaya koydukları çalışan davranışlarının çokluğu olarak görmektedir. Söz konusu davranışın işe yönelik hem olumsuz hem de olumlu davranışlardan oluştuğu varsayılmaktadır. Oberoi ve Rajgarhia (2013) performansı

“[gerçek] bir… pazarda hayatta kalma testi” olarak tanımlamıştır. Koopmans ve diğ.

(2011, s. 856) iş performansını maddi olmayan ve değerlendirilemeyen gizli bir kavram olarak görmektedir.

Yukarıdaki tanımlar çıktı veya sonuçlara (başarı açısından) ve performansın çalışmanın yanı sıra elde edilen sonuçlarla ilgili olduğunu belirttiğine işaret eder. Sadece çalışanlar motive olduklarında ve işlerinden memnun olduklarında meydana gelebilecek

(27)

16 performans, çalışanların işlerini yürütürken işle ilgili görevlerini yerine getirmesidir, bu tür işlerin bir bütün olarak örgütsel performansı sağlamayı amaçlamaktadır.

Vroom (1964), bireysel performansın “motivasyonla çarpma kabiliyeti” nin sonucudur, bu nedenle çalışanın performansı, hem formülü sağladığı hem yetenek hem de motivasyonun bir fonksiyonudur (sonuçtur). : Performans = (ƒ) Yetenek × Motivasyon.

Salleh ve diğerleri (2011) performansın temeli “kişisel, örgütsel, çevresel, motivasyon, beceri düzeyi, tutumlar ve rol algıları” dır. Böylece, çalışanlar yalnızca yetkin değil (bilgili, becerikli ve olumlu bir tutum anlamına gelir) değil, organizasyonun sosyal ortamındaki yetkinliklerini sürekli kurumsal performans sağlama yoluyla da uygulayabilirler. Çalışan performansı, organizasyonlarda kaliteli hizmet sunumunun temel taşıdır.

Performansın Boyutları 2.3.

Armstrong (2010, s. 259), bireysel performansın “performans yönetim sistemleri ile geliştirildiğini” belirtir. Koopmans ve diğer.,. (2011, s. 856), bireysel iş performansına, tüm dünyadaki şirketleri yalnızca kavrayan değil aynı zamanda yönetim, iş sağlığı ve iş ve örgütsel psikoloji alanlarında da çok fazla araştırma yapılmasına neden olan bir mesele olarak adlandırılmaktadır. Ayrıca, Koopmans ve diğerleri (2011, s. 856) çalışma performansını maddi olmayan ve değerlendirilemeyen gizli bir kavram olarak görmektedir.

Koopmans ve diğerleri (2011, s. 863) bireysel iş performansının “görev performansı, bağlamsal performans, uyarlanabilir performans ve üretken çalışma davranışı olarak bireyi oluşturan tüm davranışları yakalayan dört boyuttan oluştuğunu ileri sürer.

Çalışanların ne kadarını motive etmelerine rağmen, performanslarını olumsuz yönde etkileyen zorlukları belirtmek önemlidir. Bireysel iş performansını ekipten ve organizasyonel performanstan ayırmak mümkün değildir (Koopmans ve diğerleri, 2011, s. 864). Koopmans ve diğerleri (2011, s. 856) nedensel değişkenler ile iş performansı

(28)

17 göstergeleri arasında da ayrım yapmaktadır. Bireysel iş performansının sezgisel çerçevesi aşağıda verilmektedir (Koopmans ve diğerleri, 2011, s. 863);

Görev performansı: İş görevini, iş miktarını, iş kalitesini, iş becerilerini, iş bilgisini tamamlamak, bilgiyi güncel tutmak, doğru ve düzgün çalışmak, planlama ve organize etmek, idare, karar verme, problem çözme, sözlü ve yazılı iletişim ve izleme ve kaynakları kontrol etmek

 Uyarlanabilir performans: Ekstra görevler, çaba, girişim, coşku, göreve dikkat, beceriklilik, çalışkanlık, sebat, motivasyon, özveri, proaktivite, yaratıcılık, başkalarıyla işbirliği ve yardım, kibarlık, etkili iletişim, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel bağlılık

Bağlamsal performans: Yeni, yenilikçi fikirler üretmek, hedefleri ve planları bir duruma göre ayarlamak, yeni görevler ve teknolojiler öğrenmek, esnek ve başkalarına açık fikirli olmak, diğer grupları ve kültürleri anlamak, esneklik göstermek, sakin kalmak, hızlı analiz etmek ve uygun davranmak

Üretken çalışma davranışı: Görev dışı davranışlar, çok fazla veya çok uzun süren, molalar, mevcutluk, devamsızlık, şikayet etme, gecikme, yanlış işler yapma, kaza yapma, meslektaşlarla hakaret etme, meslektaşlarla ilgili hakaret etme, dedikodu yapma, güvenliği göz ardı etme, imtiyazları kötüye kullanmak, agresif olmak, hırsızlık yapmak ve madde kötüye kullanmak.

Örgütlerin, işlerin nasıl yapıldığını güçlü bir şekilde etkileyen belirgin “kültürleri, politikaları ve uygulamaları” (sistemleri) vardır (Murphy ve Sebikali, 2014, s. 3).

Murphy ve Sebikali (2014, s. 3), ayrıca, bireysel çalışanlara yardımcı olmak için tasarlanan örgütsel sistemlerin kendilerini etkileme eğiliminde olduklarını öne sürüyor.

Başarılı organizasyonlar, çalışanlara kuruluşun amaçlarına ve sonuçlarına olumlu katkıda bulunma konusunda ilham vermek için çekici teşvikler sağlama eğilimindedir. Murphy ve Sebikali'ye (2014, s. 3) göre, “teşvikler, performansı artırmak için net beklentiler, geri bildirimler ve ödüller ileterek çalışanları daha iyi çalışmaya teşvik edebilir”. Bireysel performansı iyileştirmek için dikkate alınması gereken unsurlar şunlardır;

(29)

18

 Sorumluluk, hesap verebilirlik ve özerklik ile ilgili beklentileri netleştirmek;

 Yapıcı performans geri bildirim,

 Adil tazminat ve ödül sistemleri,

 İyi performans için tanınma,

 Düşük performansın sonuçları,

 İlgi çekici ve anlamlı işler,

 Mesleki gelişim ve kariyer fırsatları.

Araçlar ve fiziksel çevre açısından, çalışanların iyi performans göstermeleri için gerekli araç, gereç ve destekleyici fiziksel ortamla iyi donanımlı olmaları önemlidir (Murphy ve Sebikali, 2014, s. 4). Bir kuruluşta işyerinin ses çalışmasını desteklemek için bakım sistemleri de bulunabilir. Murphy ve Sebikali’ye (2014, s. 4) göre, göz önünde bulundurulması gereken önemli noktalar şunlardır:

 Takım, aletler, sarf malzemeleri, ilaçlar ve diğer ürünle,

 Protokol / prosedür kılavuzları, iş yardımları ve kayıt tutma araçlar,

 Fiziksel çalışma ortamı (mobilya, çalışma alanı, güç, su, ışık ve havalandırma),

 İşyeri güvenliği önlemleri,

 Bilgi teknolojisi ve iletişim sistemleri.

‘Bilgi ve beceri’ kavramı, çalışanların doğru çalışmaya yetkin olup olmadıklarını ifade eder (Murphy ve Sebikali, 2014, s. 4-5). Bu bağlamda dikkate alınması gereken unsurlar arasında aşağıdakilerin teşvik edilmesi bulunmaktadır:

 Okuryazarlık ve matematik için temel bir eğitim,

 Klinik, teknik, mesleki bilgi ve beceriler,

 Sosyal ve iletişim becerileri,

 Problem çözme, eleştirel düşünme, takım çalışması ve liderlik becerileri,

 İlgili iş tecrübesi.

İş performansı beklentilerini karşılamak için, bir çalışanın ilgili beklentilerin ne olduğunu bilmesi gerekir. Uygun olmayan şekilde uygulanan herhangi bir çaba ve

(30)

19 yetenek yüksek performans vermeyecektir. Dolayısıyla, hat yöneticileri çalışanların onlardan ne beklendiğini tam olarak anlamalarını sağlamak için iletişim becerilerini kullanabilirler (Tasmin ve Akkas, 2017, s. 82).

İş Performansı ve İş Tatmini İle İlişkisi 2.4.

Çalışan iş tatmininin iş performansı üzerindeki etkisi yirmi birinci yüzyılda temel olmaya devam etmektedir. İki değişken arasındaki ilişki örgütsel davranış literatüründe baskın bir araştırma konusu olmaya devam etmektedir (Ram, 2013, s.17; Indermun ve SaheedBayat, 2013, s.2). Şimdiye kadar, teoriler vasıtasıyla iş performansı ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi netleştirmek için yapılan araştırmalar kesin değildir (Shaikh ve diğer., 2012, s. 322; Muindi ve K'Obonyo, 2015, s. 225).

Yazarlar, daha önce yapılan çeşitli araştırma çalışmalarının sadece iş performansı ve iş tatmini üzerinde etkili olduğunu düşündüğü görüşündedir. Konuyla ilgili daha fazla araştırma yapılması, iş tatmini ve bireysel iş performansı arasındaki korelasyonun gerçekten olumlu olduğunu tespit eden diğer çalışmalardan dolayı yukarıda belirtilen sonuçlarla aynı fikirde değildir (Bakotić, 2016).

İş performansı ve iş tatmini, Skibba’nın (2002) öne sürdüğü gibi karşılıklı bir ilişkiye sahip gibi göründüğünü belirten, “bu karşılıklı modelin temel teorisi, eğer memnuniyetin dışsalsa, memnuniyet performansa yol açar, ancak memnuniyet içsel ise, performans memnuniyete yol açar”. Shaikh ve diğer., (2012, s. 323) ve Muindi ve K'Obonyo (2015, s. 225), “iş tatmini performanstan [performans] daha çok iş tatminine neden oluyor”

görüşünü savunmaktadır. Bankacılık sektörü personeli ve yöneticileri çalışmasında, Shaikh ve diğer., (2012, s. 325), görevlerin ve bağlamsal performansın, iş tatmininin zayıf bir göstergesi olduğunu bulmuştur. Steinhaus ve Perry (1996), Maroofi ve Dehghani, 2013, s. 105)’de belirtilen alıntıda bulundu), minnettar olan ve işlerinden memnun olan çalışanların iyi performans gösterebileceklerini öne sürmektedir. Bu nedenle, çalışanların iş performansı, başarılı organizasyonların rekabetçiliğini garanti etmektedir (Trevor ve diğer., 2007: 4). Kuruluşların rekabet gücü organizasyonel performansla sonuçlanır. Küresel rekabet alanında örgütler sadece performanslarını iyileştirmek için çaba sarfedemezler, aynı zamanda hayatta kalmalarını güvence altına

(31)

20 almak için sürekli iyileştirme için çaba gösterebilirler (Chamanifard ve diğer., 2015:

852).

Örgüt Performansı ve Çalışan Performansı İlişkisi 2.5.

Smit ve ve diğerlerine göre (2008, s. 187) örgütlenme, “yöneticilerin ve çalışanların her birinin hangi işleri yapması gerektiğini, onları kimin yapacaklarını ve bu görevlerin nasıl yönetileceğini ve koordine edileceğini belirleme sürecini” gerektirmektedir. Bunun aksine, performans örgütsel başarı ile sonuçlanan bireysel ve takım faaliyetlerini ifade eder (Colli, 2013). Buna karşılık performans, hizmet sunumunu olumlu ve / veya olumsuz yönde etkileyen bir görev veya işlev yerine getirme faaliyetlerini veya sürecini içerir.

Üstelik yukarıdaki tanımlar birleştirildiğinde, organizasyonel performans, gerekli bir işlevi yerine getirme amacına sahip, organize bir insan grubunun ne kadar başarılı olduğu ile ilgili olarak görülebilir. Armstrong’a göre (2010, s.247), kuruluşlar müşterilerine aşağıdaki beş yolla hizmet vermek üzere yaratılmaktadır;

 Yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sunmak,

 Çalışanlarına ve genel olarak kamuya karşı etik davranmak (sosyal sorumluluk uygulamak),

 Çalışanlarına katkılarına göre eşit şekilde ödüllendirmek,

 Diğer hissedarların ihtiyaçlarını karşılama zorunluluğu ile uyumlu olduğu sürece, sahiplerinin değerini artırarak hissedarları ödüllendirmek,

 Kuruluşun sürekli başarıyı garanti altına almak için gerekli olan yeteneğe sahip olmasını sağlamak.

Birincil rekabet avantajı kaynağının bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminden geldiğine dair artan bir farkındalık vardır. Sürekli değişen küresel iş ortamında rekabet edebilmek için kuruluşların “inovasyon, yönetim uygulamaları ve… hizmetlerle ilgili değişimi benimsemesi” gerekir (Indermun, 2014, s. 126).

(32)

21 İşletme yönetimi, finansal olarak veya hizmet odaklı olmak üzere bir kuruluşun çıktısı veya sonucudur. Performansı yönetmek, doğrudan bir işletmeyi tek bir varlık olarak yönetmeyi gerektirir (Armstrong, 2010, s. 253).

Örgütlerdeki değişim, yukarıda belirtildiği gibi, aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli zorluklarla ortaya çıkmıştır: küreselleşme; iş rekabeti ve insan kaynakları hizmetlerinin değer zinciri; maliyet ve büyüme yoluyla karlılık; yetenek odağı; değişim ve değişim teknolojisi; ve yeterlilik ve entelektüel sermayenin çekilmesi, elde tutulması ve ölçülmesi (Ulrich, 1997).

Kurumlar, çalışanlarının kuruluşun performansına katkıda bulunarak rekabet avantajı sağlayabileceklerinin farkındadır. Çalışanların bir organizasyonun en değerli varlığı olduğu gerçeğinden dolayı, performans yönetiminin önemi bir öncelik olarak kabul edilmiştir (Oberoi ve Rajgarhia, 2013).

Sürekli değişen ortama rağmen, Armstrong (2010, s. 247), kuruluşların, paydaşlarının gereksinimlerini karşılamak için aşağıdaki beş şekilde yaptıkları önerileri göstermektedir:

 Yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sunmak,

 Çalışanları ve genel olarak halkı hakkında etik davranmak (sosyal sorumluluk üstlenmek),

 Özel sektöre yaptıkları katkıya göre çalışanlarını eşit şekilde ödüllendirmek,

 Diğer paydaşların ihtiyaçlarını karşılama gerekliliği ile tutarlı olduğu sürece, sahiplerinin değerini artırarak paydaşları ödüllendirmek,

 Kuruluşun sürekli başarıyı garanti altına almak için gerekli olan yeteneğe sahip olmasını sağlamak.

Örgütsel performansın yönetimi, çeşitli paydaşlara fayda sağlamaya yönelik “stratejik bir yaklaşım” dır. Ayrıca, Armstrong (2010, s. 255), insan kaynakları yönetiminin hayati önem taşıdıklarını, çünkü iş stratejileri ile uyumlu olduklarını ve hedeflere ulaşmalarına yardımcı olduklarını belirtmektedir.

(33)

22 Performans yönetiminin yürütülmesi, kurumların performanslarını kararlaştırılan hedefler, standartlar ve yetkinlik gereklilikleri açısından anlayarak ve yöneterek bireylerden ve ekiplerden daha iyi sonuçlar almasını sağlar (Armstrong, 2010, s. 259).

Aşağıdaki üç yaklaşım, organizasyonlarda yüksek performanslı bir kültürün oluşturulmasına önemli bir katkı sağlayabilir (Armstrong, 2010, s. 251);

 Yüksek performanslı bir çalışma sistemi işleterek yüksek performansın uygulanması,

 Ödüllerin kullanımı,

 Performansı yönetmek için sistematik yöntemlerin kullanılması.

Organizasyonel performans çalışanlar tarafından “kalite, miktar, işbirliği, güvenilirlik ve yaratıcılık” sağlama yetkinliklerinin yerine getirilmesi olarak kabul edilir (Salleh ve diğer., 2011, s. 31). Sonuç, bir kuruluşun gerekli sonuçları elde etmek için etkin ve verimli bir şekilde performans gösterebilmesi için örgütsel yeteneğini geliştirmesi gerektiği anlamına gelir (Armstrong, 2010, s. 247).

Örgütsel kabiliyetin geliştirilmesi, organizasyonların organizasyonel, takım ve bireysel performansı artırabilecek önlemleri (motivasyon ve iş tatmini) geliştirmek için sistematik adımlar yaratmasını gerektirir (Armstrong, 2010, s. 247).

Kumar (2012, s. 829) tarafından bahsedildiği üzere, memnun çalışanlar, artan bir müşteri memnuniyeti sağlama eğilimindedir, bu da olumlu organizasyonel performans ile sonuçlanır. Yukarıda belirtilen iddia, bir çalışanın performansının örgütsel performans ve rekabet avantajı üzerinde önemli derecede olumlu bir etkisi olduğunu vurgulayan Oberoi ve Rajgarhia (2013) tarafından desteklenmektedir. Yukarıdakilerden dolayı, memnun çalışanlar örgütsel performansı etkilemek için çok önemlidir.

Organizasyonları yönetmenin zorluğu, işverenlerin performansın korunmasını sağlamak için insan kaynakları yönetimine sahip olmasını gerektirir (planlı, düzenli olarak gözden geçirilmiş ve geri bildirimle karşılanmıştır). Performans yönetimi, kuruluşların performanslarını, belirlenen hedefler, standartlar ve yetkinlik gereklilikleri açısından

(34)

23 anlamalarını ve yönetmelerini teşvik ederek bireysel çalışanlar ve ekipler aracılığıyla daha iyi sonuçlar elde etmelerini sağlar (Armstrong, 2010, s. 259).

Performans Yönetimi 2.6.

Performansı yönetmek, çalışanlarının amaçlarına ulaşmak için verimliliklerini ve etkinliklerini optimize ederek organizasyonların verimliliğini ve karlılığını en üst düzeye çıkarmaktır. McMnon'a göre (2013, s. 4) performans yönetimi “İşyerinde insanların değerlendirilmesi ve gelişimi” olarak tanımlanmaktadır.

Amstrong (2009), performans yönetimini bireysel ve takım çabalarıyla “örgütsel performansı iyileştirmek için sistematik bir süreç” olarak tanımlamaktadır. Varma ve diğ. (2008) McMnon'da (2013, s. 4) performans yönetimini “hedefleri belirleme, standartları belirleme, işi tayin etme ve değerlendirme ve ödülleri dağıtma” süreci olarak görmektedir. Kısacası performans yönetimi, bireysel, takım ve örgütsel performans ve büyümeyi iyileştirmektir.

Çalışanlar, iş performansına ve nihayetinde örgütsel hedeflere ulaşmak için bilgi, beceri ve tutumlarını kullanırlar (Vanden Berghe, 2011, s. 24). İşle ilgili görevlerin çalışanlar tarafından yerine getirilmesi, hizmet sunumunda olumlu ya da olumsuz olmasında çok büyük etkiye sahiptir.

İhtiyari çaba sarf etmeye hazır, iyi motive olmuş çalışanlar tarafından üst düzeyde bir organizasyonel performans elde edilir (Armstrong, 2010, s. 136). Çalışanların iş performansı, hem bireysel hem de kurumsal performansı iyileştirme hedefi olan devam eden bir faaliyettir. İşverenlerin performans değerlendirmeleri, çalışanların gelecekteki performansını belirler.

Performansın gözden geçirilmesi, insan kaynakları yönetimi olarak bilinen bir araçtan yararlanılarak planlanır, izlenir ve ödüllendirilir. Bir İnsan kaynakları yönetiminin kabulü, ilgili kuruluş tarafından uygulanmasını gerektirir.

(35)

24 Bir çalışan beklendiği gibi performans göstermiyorsa, işverenlerin sorunun doğru tepkiyi belirlemek için konunun davranış ya da performansla ilgili olup olmadığını belirlemeleri önemlidir. Bir işveren olarak, satış hedeflerine ulaşmayan bir çalışanla karşılaşabilir ve herhangi bir karar vermeden önce nedenini belirlemek önemlidir. Düşük performans, çalışanın yetersiz kalmasıdır çünkü gerekli beceri veya yeterliliğe sahip değildir.

İşverenlerin Esektörde rekabetçi kalabilmelerinin yollarından biri, tüm çalışanların en iyi şekilde performans göstermelerini sağlamaktır. Performansı iyi yönetmek daha verimli ve uyumlu bir iş yeri yaratır, çünkü çalışanlar işlerinin değerini görebilir ve personel devir hızı düşük olabilir.

Barutçugil (2002, s. 123-126)’e göre performans yönetimi; bireyin, grubun ya da kurumun önceden belirlenen hedeflerine ulaşması için belirlenen stratejilerinin ve kaynaklarının kuruma geri dönüşümünün ölçülmesini sağlayan sistemler bütünüdür.

Buradaki en önemli ve aktif kaynak, insan kaynağıdır. İnsan kaynağının kuruma geri dönüşümünün ölçülmek istenmesi performans yönetimini doğurmuştur. Performans yönetimi, bireylerin kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayarak motive ederken; bireysel, takım ve kurumsal çalışmalarından daha iyi sonuç alabilmek için üzerinde anlaşmaya varılmış değerlendirmeler, ölçümler, standartlar, geri bildirim, ödüllendirme ve hatta cezalandırma aşamalarından oluşan bir yönetim sistemi imkânı sağlamaktadır.

Performans yönetim sistemi, yöneticiye örgütün potansiyelini belirlemek ve kısa ve orta vadede gerçekleştirmek için bir dizi etkili yöntem sunar. Bu sistem, kuruluşlara ileri düzeyde daha bağlı ve entegre olma fırsatı verir. Performans yönetim sistemi, yöneticilerin kuruluşun performansını kuruluşun gerçek potansiyeline karşı ölçmelerine olanak tanımaktadır. Aynı zamanda onlara kritik yönetim kararları verirken uzun ve kısa vadeli getiriler arasında bir karşılaştırma ve değerlendirme yapma fırsatı verir.

Performans yönetim sistemi kuruluşun farklı birimleri arasında en iyi performans gösteren başarılı öğrenme için uygun bir ortam sağlar. Buna ek olarak, çalışanların iş sahipleri olarak hareket etmesini kolaylaştırır ve meslektaşlarının baskısı ile titiz performans kriterleri arasında istikrarlı bir ortam yaratır (Barutçugil, 2004, s. 35).

(36)

25 Tüm bunları ve işletmecilik alanındaki gelişmeleri dikkate alarak geliştirilen modern performans yönetimi yaklaşımları, örgüt kaynaklarının seçimi aşamasından başlayarak performans sonucunda elde edilen çıktılara kadar geniş bir ölçüm alanını kapsayan rasyonel veriler elde etmeyi ve bu verileri ölçülebilir hedeflerle kıyaslamayı amaç edinmektedir (Neely ve diğer., 2005, s. 1230). Yapılan açıklamalarda görüldüğü gibi performans yönetimi farklı açılardan ele alınan bir kavramdır (Kayabaşı ve Özdemir, 2008, s. 198). Şekil 1’de tüm bu bakış açılarını birleştiren genel performans yönetimi yapısı gösterilmektedir.

Şekil 1. Örgüt Performans Yönetiminin Genel Yapısı Kaynak: Aslantürk, 2009, s.22.

Şekil 1’de görüldüğü gibi örgüt performans yönetimi genel yapısı bireyin, grubun ve bölümün performans ölçümünü içeren çoklu bir bakış açısı gerektirmektedir. Dış çevrenin etkisi altında olan örgütün gerçek performansını belirleyebilmek için müşteri ve diğer çıkar gruplarını da kapsayan toplum değerlendirmesini de dahil etmek gerekmektedir. Kısa, orta ve uzun vadelerde yapılan objektif ve sübjektif ölçümleri içeren performans değerlendirmelerinde mevcut düzeyi koruma, iyileştirme ve geliştirme olmak üzere üç hedef olmalıdır (Aslantürk, 2009, s.21).

İçinde bulunulan dönem koşullarında işletmelerin birbirlerine karşı rekabet üstünlüğü elde edebilmeleri adına insan kaynaklarını etkin bir şekilde kullanıyor olmaları

(37)

26 gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin etkin kullanılmasının çalışanların ve örgütlerin performanslarıyla ilişkisinin olması performansın sahip olduğu önem düzeyine direkt olarak etki etmekte ve yükseltmektedir (Yavan, 2012, s. 1).

İşgörenlerin ortaya koydukları performansın düzeyi, bireyin motivasyonu ile direkt olarak ilgilidir. Motive olmuş bireylerin motivasyonu düşük bireylere oranla daha iyi performans ortaya koyuyor olmaları, işgörenin çalışma isteğini, elde edeceği başarıları, dolayısıyla da örgütteki geleceğini belirleyecektir. Bu noktada performansın bireylerin terfi etmesini, zam almasını beraberinde getirebildiği gibi, yaptırımlarla karşılaşma, işten ayrılma gibi sonuçlara neden olabileceği de söylenebilir (Tunçer, 2013, s. 91). O halde motivasyona bağlı olarak performansın örgütsel güveni ortaya çıkardığı söylenebilecektir. Bunun tersi durumunda ise güvenden söz edilmeyecektir.

Sonuçta dünya üzerinde yaşanan gelişmelere paralel olarak değişen iş koşulları, performansın sahip olduğu rolleri de etkilemiş ve insan kaynakları yönetiminin yaygınlaşması performansının öneminin artmasını beraberinde getirmiştir. Rekabet koşullarının bu şekilde devam etmesi ile birlikte performansın sahip olduğu önemin de tıpkı şimdi olduğu gibi artarak devam etmesi beklenmektedir.

2.6.1. Performans Yönetim Süreci

Performans yönetimini bir bütün olarak görmek ve çalışmasını daha iyi anlamak için, bir döngüde performans yönetiminin ardışık aşamalarını düşünmelisiniz. Böyle bir döngü örgütsel hedeflere ulaşmak için yerine getirilmesi gereken bireysel sorumlulukların tanımlanması ve belgelendirme ile başlayacaktır. Bundan sonra, gerekirse, bireysel hedefleri ve performans standartlarını tartışmak için yönetici ve çalışan tarafından bir toplantı yapılacaktır. Toplantı ile yönetici ve çalışan arasındaki etkin iletişim kurulduktan sonra, çalışanın motivasyonu ve amaçlara odaklanma sağlanmalı ve performans değerlendirilmelidir. Yöneticinin yapacağı bir sonraki şey, çalışan performansını izlemek ve geri bildirim sağlamaktır. Amaç, olumlu ya da olumlu gelişmeleri daha yakından takip etmek, performansı desteklemek, geri bildirim sağlamak ve çalışmaları teşvik etmektir. Performans yönetiminin ortaya koyduğu bu aşamalı yönetim modeli üç adımdan meydana gelen dinamik bir süreçtir (Helvacı, 2002, s. 157);

(38)

27

 Hedef Belirleme

 Standartları Belirleme (Ödüllendirme)

 Performans Değerlendirme (Geribildirim)

Şekil 2. Performans Yönetim Modeli Kaynak: Cummings ve Worley, 1997, s.372; akt: Helvacı, 2002, s. 157.

2.6.1.1. Hedef Belirleme

İnsan kaynaklarının en önemli öğelerinden olan istihdam ve performans değerlendirilmesi sırasında çalışanların çeşitli hedeflere göre değerlendirilmesi yapılır.

Hedeflerin belirlenmesi iş analizi yoluyla gerçekleştirilebilir. Bunun için sorgu, mülakat, izleme gibi yöntemler kullanılır. Bu nedenle performans yönetimin önemli kaynakları arasında hedef belirme aşaması yer almaktadır. Bir örgütün oluşturulma amacı belirli hedeflere ulaşmada kaynak yaratmaktır. İşletmeler örgütlerini oluştururken kar amacı çerçevesinde rekabet edebilirlik düzeylerini arttırmayı amaçlarlar. Hedef belirleme aşaması örgütlerin kuruluş misyon ve vizyonları içinde yer alan bir süreçtir. Örgüt içindeki bireyler alt ve üst kademe olmak üzere örgütsel amaçlar doğrultusunda belirlenir. Beşeri sermaye bu açıdan hedeflere ulaşmada önemli bir konuma sahiptir.

Yöneticilerin liderlik tutumu doğrusalında örgüt üyeleri belirlenen hedeflerde kendi üzerlerine düşen görevleri yerine getirmektedir. Performans değerlendirmesinin birincil

Referanslar

Outline

Benzer Belgeler

SEKTÖRÜ KOBİ DESİ KİMYA MADENCİLİK İNŞAAT TURİZM SANAYİ VE TİCARET

(KOCAELİ) KOBİ Krizin ağır etkilerinin görüldüğü bu sektörde Jüri..

Toplam Bütçe Dışı Kaynak İhtiyacı 0,00 Performans Hedefi.. B ü tçe D ış ı K

a) İlçe ve ilk kademe belediyelerinin görüşlerini alarak büyükşehir belediyesinin stratejik plânını, yıllık hedeflerini, yatırım programlarını ve bunlara

 5216  sayılı  Belediye  Kanunu  Madde  7‐  U  Bendi  İl  düzeyinde  yapılan  planlara  uygun 

Bu temel ilke çerçevesinde; ormanlar›n kapasiteleri dikkate al›narak mümkün olan en yüksek kalite ve kantitede odun üretiminin sürdürülebilir olarak gerçeklefltirilmesi,

Bu sonuçlar yine daha önce elde edilen (grafik yöntem) sonuçlar ile aynıdır.. Uç noktaların yolu, aşağıdaki şekildeki

Özellikle kamusal hizmet veren sağlık kurumlarında insan kaynaklarının çeşitli performans değerlendirme uygulamalarıyla desteklenerek, daha verimli ve etkili