3. Risk Yönetimi Birimi Görevleri:
Risk Yönetimi Genel Başkanı:
Oluşturulan politika ve stratejilerin hastane politika ve stratejilerine uygunluğunun değerlendirilerek onaylanması, yönetilmesi ve izlenmesi.
Klinik Risk Yönetimi Komitesi:
a) Politika, prosedür ve kontrol mekanizmalarının oluşturulması, b) Klinik risk yönetimi planları oluşturma,
c) Klinik risk yönetimi stratejilerinin oluşturulması, d) Risk yönetimi takımlarının oluşturulması,
Risk Yönetimi Genel Başkanı Risk Yöneticisi Mesleki Sorumluluk Risk Yöneticisi
Genel Sorumluluk Risk Finansmanı Risk Yöneticisi Çevresel Sağlık Risk Yöneticisi ve Güvenlik Asistan Program Yöneticisi Program Yöneticisi Sigorta ve Yapı Program Yöneticisi Kaybın Önlenmesi Ve Kontrolü
Asistan Asistan Asistan
Klinik Risk Yönetimi Komitesi Klinik Olmayan Risk Yönetimi Komitesi
yönetime sunulması,
f) Mesleki sorumluluk risklerinin belirlenmesi
• İşveren sorumluğunun belirlenmesi
• Genel sorumlulukların belirlenmesi,
• Hata ve ihmal sorumluluklarının tespiti.
Klinik Olmayan Risk Yönetimi Komitesi:
a) Klinik süreçlerle ilgili olmayan politika, prosedür ve kontrol mekanizmaların oluşturulması,
b) Klinik olmayan risk yönetimi planlarının oluşturulması, c) Klinik olmayan risk yönetimi stratejilerinin oluşturulması, d) Risk yönetimi takımlarının oluşturulması,
e) Klinik olmayan risk yönetimi süreci uygulamalarının belirli aralıklarla rapor halinde üst yönetime sunulması,
f) Sabit kıymetler ile ilgili risklerin belirlenmesi,
• Bina, ekipman, makine, tıbbi ve elektronik cihazlar, stoklar, araç ve ambulanslarla ilgili risk tespitinin yapılması,
• Bu risklerle ilgili olası kar kayıplarının tespiti. g) Nakliyat süreci ile ilgili risklerin belirlenmesi,
• Alınan cihaz ve ekipmanların ilaç ve/veya stokların yurtiçi ve yurtdışı yapılan taşınma ve nakilleri ile ilgili risklerin tespiti.
h) Para ve kıymetli evrak risklerinin tespiti.
Risk Yöneticisi – Mesleki Sorumluluk:
a) Mesleki sorumluluklarla ilgili politika, prosedür ve kontrol mekanizmalarının geliştirilmesi,
b) Mesleki sorumlulukla ilgili risk profillerini belirlemek, c) Riskleri öncelik sırasına göre düzenlemek,
e) Personelin tıbbi hata veya ihmalkârlıktan dolayı alacağı cezaların belirlenmesi, f) Hasta bakımı ve kazaların azaltılması ile ilgili çalışmaların yürütülmesi,
g) Çalışma ortamından kaynaklanabilecek olan kazaların tespiti ve gerekli düzenlemelerin yapılması,
h) Enfeksiyon kontrolü ile ilgili Klinik Risk Yönetimine önerilerde bulunmak,
i) Hastanede çalışanlarının belirlenen standartlar doğrultusunda işlerini yürütüp yürütmediklerini denetlemek,
j) Çalışanların düzenli bir şekilde vaka/kaza raporlarını tutmalarını sağlamak, k) Hastane çalışanlarının klinik vakalarla/kazalarla ilgili evraklarını değerlendirmek l) Personelin kendi sorumlulukları ile ilgili bilgilendirilmesinin sağlanması,
Risk Yöneticisi- Genel Sorumluluk:
a) Hastanenin yönetim birimlerini ilgilendiren sorumlulukların belirlenmesi,
b) Kanuni sorumlulukların incelenip hastanenin bu sorumluluklara göre düzenlenmesi, c) Yeni çıkan kanun, yönetmelik, genelge gibi yazılı hukuki kaynaklara risk yönetimi
açısından hastanenin uygunluğunun değerlendirilmesi,
d) Hastaneyle ilişkisi olan hasta, hasta yakını, ziyaretçiler, tedarikçiler gibi kişilerin tıbbi güvenlikleri konusunda gerekli önlemlerin alınması,
e) Hastane binası, çevresi ile ilgili risk yaratabilecek konuların incelenmesi ve gerekli düzenlemelerin yapılması,
f) Personelin çalışma koşullarının riski azaltacak veya yok edecek biçimde düzenlenmesi, g) Hastanın içinde bulunduğu çevreden gelebilecek risklerin tespiti,
h) Ekonomik dalgalanmaların hastaneye getireceği risklerin hesaplanması ve uygun risk metoduyla riskin azaltılması veya yok edilmesi,
i) Hastanenin yatırım yapacağı alanlarla ilgili çalışmaların yapılması ve hastaneye sağlayacağı kar veya zarar oranlarının tespiti,
j) Bilgi sistemi konusunda hastane yönetimiyle işbirliği yaparak, bilgi sisteminin risk yönetimi birimi ile uyumlu hale getirilmesini sağlamak,
Risk Yöneticisi- Risk Finansmanı:
a) Var olan yasal düzenlemeler ışında maliyetlerle ilgili gerekli tespitlerin yapılması, b) Yıllık olarak risk yönetimi birimi bütçesinin düzenlenip, genel yönetime sunulması,
c) Gelecekte hastanenin karşılaşabileceği kabullenebilir riskler için gerekli bütçe düzenlemelerinin yapılması,
d) Sigorta harici risk transfer yolları ile riskin dağıtılmasının sağlanması,
e) Sigorta harici risk transfer yollarından hastane yarına olabilecek yolun belirlenmesi, f) Sigortalanabilir kaynakların tespiti,
g) Sigortalanabilir kaynakların sigortalanması yoluyla risk paylaşımının yapılması,
h) Hastanede çalışan personelin mesleki sorumluluklarını yerine getirmemesinden kaynaklanan maliyetlerin hesaplanması,
i) Personelin hata ve ihmali sonucu hastaneye açılan davalarla ilgili maliyetleri hesaplamak, j) Tazminat davaları ile ilgili maliyetleri hesaplamak,
k) Hukuki süreçlerde hastaneyi temsil edecek avukat ve dava masrafları ile ilgili giderleri hesaplamak,
l) Hastanenin sabit kıymetlerinden kaynaklanan risk maliyetlerini hesaplamak (Bina, ekipman, makine, tıbbi ve elektronik cihazlar, stoklar, araç ve ambulans),
m) Nakliyat sürecinde oluşabilecek risk sonucu kayıpların hesaplanması (Alınan cihaz ve ekipmanların ilaç ve/veya stokların yurtiçi ve yurtdışı yapılan taşınma ve nakilleri),
n) Belirlenen risk faktörlerinin ve bunlarla ilgili gider tablolarının üst yönetime sunulması.
Risk Yöneticisi – Çevresel Sağlık ve Güvenlik Hizmetleri:
a) Yasal düzenlemelerin incelenip hastanenin çevre sağlığı ve güvenlik hizmetleri ile ilgili düzenlemeleri değerlendirmek,
b) Eksik görülen konuların tespitini yapmak ve üst yönetimi bu konularla ilgili bilgilendirmek,
c) Hastanenin sunacağı veya üreteceği hizmet veya ürünlerin risk analizlerini yapmak ve bu analiz sonucunda hastanenin mal veya hizmeti sunup sunmayacağı yolunda görüş bildirmek,
d) Hastanenin sunduğu hizmet veya ürettiği ürünle ilgili olan risk faktörlerini belirlemek, bunların hastaneye getireceği kayıpların önlenmesi için gerekli düzenlemeleri yapmak, e) Hastanede üretilen ürün veya hizmetlerle ilgili risklerden hastanenin belli bir miktarda
zarara uğraması söz konusu ise bu risklerin en aza indirilmesini sağlamak,
f) Hastanede tıbbi atık ile ilgili hizmetlerin işleyişini kontrol edip eksik kalan yerlerin düzenlenmesi ile ilgili görüş bildirmek,
g) Hastane çevre düzenlemesi ve yapısıyla ilgili risk oluşturabilecek unsurları belirlemek, h) Hastanede hastaların, hasta yakınlarının, ziyaretçilerin, çalışanların ve hastaneyle ilişkisi
bulunan diğer kişilerin güvenlikleri ile ilgili önlemleri almak ve bu önlemlerin diğer çalışanlar tarafından da desteklenmesini sağlamak,
2.2 TAKIM ÇALIŞMASI
Küreselleşme, teknolojik devrimler, iletişimde yaşanan gelişmeler ve uzmanlaşma örgütleri eski hantal yapılarından daha esnek hala getirmiştir. Örgütler artık takım çalışmasının faydasına inanmış ve örgütlenmelerini takımlara göre yapar hale gelmişlerdir. Takımlar uzmanlaşma, amaç birliği, iş tatmini, hız, motivasyon, tamamlayıcı yetenekler, çevreye uyum ve sinerjinin yoğun olarak bulunduğu yapılardır. Bu özellikleri ile takım çalışması personelin performansını etkilemekte ve işletmenin başarısı için temel bir faktör olmaktadırlar (Koparan, 2005).
Örgütsel etkililiği yükseltmenin en etkili yöntemi, her türlü üretim için takımlar kurmak; takım oluşturan çalışanda takım bilincini geliştirmek ve üretim sorunlarını takımlar eliyle çözmektir. Örgütsel etkililiğin sağlanmasında takımlarla yönetimin önemi denemelerle anlaşılmıştır. Takım kurmak zordur; ancak olanaksız değildir. Etkili örgütler, takım çalışmasını gerçekleştirebilmektedir. Yöneticiler de çağımızdaki gelişmelerin, örgütlerde takım çalışmasına gereksinme yarattığını benimsemektedirler (Başaran, 1998; 180).
2.2.1 Takım Kavramı
Son yıllarda, örgüt içinde takımların oluşturulması etkililiğin artırılması amacıyla oldukça yaygın bir hale gelmiştir. Takımlar, yeni rekabetçi baskılar, esneklik ve hıza duyulan ihtiyaç, insanlara sağlık kurumlarında süreçlere katılmaları için daha fazla fırsat vermek için oluşturulmaktadır.
Çağdaş yönetim anlayışları ekip çalışmasını zorunlu hale getirmektedir. Örgüt yapıları, kullandıkları teknoloji ve içinde bulundukları çevre çok karmaşık bir hal almıştır. Bu karmaşa içinde tek başına karar vermek oldukça zor olmaktadır. Örgütlerde takım ile hem sorumluluğun paylaşılması gerçekleştirilmekte hem de yaratıcı, akılcı kararlar alınabilmektedir.
Bir örgütte çalışanların güçlerinin çabalarının ve yeteneklerinin uyum içerisinde birleştirilmesi için ekip çalışmasına ihtiyaç olmaktadır. Ekip çalışması çok sayıda düşüncenin paylaşıldığı ve yeteneklerin geliştirildiği bir topluluk olmaktadır. Böylelikle takım üyeleri arasında sinerji yaratılmasıyla örgütün iyileşmesi ve gelişmesi çabalarına yön verilmektedir.
Oluşturulan takımlar ile bir karar alırken birçok kişinin görüşüne başvurulduğu için yönetimde birçok kişi söz sahibi olmaktadır. Çünkü takımda bir kişi değil tüm takım karar verme sürecinde rol oynamaktadır. Bu da beraberinde beraber yönetim anlayışını getirmektedir. Elde edilen başarı ve başarısızlıklardan tüm takım sorumludur.
Bu açıklamalar doğrultusunda, takım, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve birlikte hareket eden, iki veya daha fazla kişinin oluşturduğu topluluktur (Eren, 2001;460). Bir başka tanım ise takım, “belirli bir süre içinde belli hedeflere ulaşmak için belirli rolleri oynayan ve sosyal ilişkilerini devam ettiren birçok kişinin meydana getirdiği topluluk” olarak tanımlanmıştır (Baysal ve Tekarslan, 2000).
Kutanis ise takım kavramını, “birbirini tamamlayan bilgi ve beceriye sahip, bunları koordineli olarak bir iş birliği içerisinde birleştiren, ortak bir amaç ve yaklaşım etrafında toplanabilmiş, bu çerçevedeki eylemlerinden dolayı birbirine karşı sorumlu olan az sayıda kişinin oluşturduğu, bir örgütlenme biçimidir.” şeklinde tanımlamıştır (Kutanis 2002).
Takım çalışması kavramı ise, “yapılacak işin niteliğine göre, belirli hedef ve yöntemler göz önünde bulundurularak, iş için gerekli işlem ve eylemlerin eşgüdümlenmesi, birden çok çalışanın bir araya gelip güçlerini birleştirmesi ve işbirliği ile (sinerji oluşturarak) işi yapmalarının sağlanmasıdır” şeklinde tanımlanmıştır (Sur, 2005; 82).
Takımların amaçları tanımlanmıştır ve belirli bir göreve odaklanılmıştır. Olumlu kişilerarası ilişkileri sürdürülmesi ve bu yolla yaratıcı fikirler üretip karar almak için oluşturulmuş gruplardır. Bireylerin bulundukları takımlarda; kişisel amaçlarına ulaşma ya da bazı ihtiyaçlarını karşılama imkânı bulabilmeleri de, takım kavramına dayalı uygulamaların artmasında önemli bir neden olarak sayılabilir. Bireyler, kendi başına gerçekleştiremeyeceği veya ulaşamayacağı amaçlarını takımlar aracılığıyla karşılamaya çalışmaktadırlar (Huber,
2000). Bu da, takım çalışması ile takımın yeterlilik ve performansını arttırmakta ve çalışanların organizasyonda yeni roller almasına da yardım etmektedir (Metcalf, 2001; 235). Takımın oluşturulmasının birçok nedeni vardır. Bunlar aşağıdaki gibi açıklanmaktadır
(Hüseyin,1999;30):
• Öncelikleri belirlemek için beraber çalışarak işin sonuçlarını iyileştirmek,
• Problemleri çözmek, kararlar almak ,
• Grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri düzelterek, üyeleri gereksiz yakın gözetimden kurtarmak,
• Yaşamlarını zenginleştirerek, yaptıkları işin efendisi olmalarına izin vermek,
• İşleri başarıyla yapmaktan elde edilen yararlara katılmalarını sağlayarak çalışma yaşamının niteliğini iyileştirmek,
• İşini çok iyi bilen profesyonel çalışanlara sahip olmak istiyorsak da ekip çalışması yapmalıyız.
2.2.2 Takım ile Grup Arasındaki Farklılıklar
Genel olarak takımların özelliklerine baktığımızda iki veya daha fazla kişiden oluşan, çeşitli işlerin sürdürüldüğü ve koordine edildiği, üyeleri arasında etkileşim olan ve belirli bir amacı başarmak için oluşturulan birimdir. Ancak bir örgütte birkaç kişiden oluşturulmuş her topluluk takım özelliği taşımamaktadır. Bir örgüt işlerin yerine getirilmesi için çeşitli grupların ortaklaşa yaptıkları faaliyetler ile yürütülmektedir. Ancak bu gruplar takımlar kadar etkin olamamaktadır. Çünkü oluşturulan her grup takım değildir. Aşağıdaki tabloda grup ile takım arasındaki farklılıklar
Tablo 10: Takım ile Grup Arasındaki Farklılıklar
Grup Takım
• Atanmış lider
• Bireysel sorumluluk
• Grup & örgüt için özdeş amaçlar
• Bireysel çalışma ürünleri
• Etkin toplantılar yönetmek
• Etkililik=örgüt üzerindeki etki
• Tartışma, karar verme, kişileri iş için görevlendirme
• Paylaşılan liderlik
• Diğerlerine karşı sorumluluk
• Belirlenmiş takım vizyonu ve amacı
• Kolektif çalışma ürünleri
• Açık uçlu tartışmaları desteklemek
• Etkililik=kolektif çalışma değeri
Takım ve grup terimlerinin farklı anlamlar içerdiği görüsüne sahip olan kuramcılara göre, takım grup halindeki kişilerdir; ancak sadece bir grup insanı bir araya getirmekle takım oluşturulamamaktadır. Takım kavramı üyeler tarafından paylaşılan misyon, ortak sorumluluk ve amacı ifade etmektedir. Takımlarda olduğu gibi gruplarda da bir amacın varlığından söz edilmektedir. Ancak gruplarda ortak bir amacın varlığı zorunluluk değildir. Farklı bireysel amaçları olan kişiler içinde bulundukları grup sayesinde bilgi paylaşımı yoluyla amaçlarına ulaşabilmektedirler (Erdoğan, 1994; 20).
Takım çalışmalarında üyelerin farklı alanlarda ihtiyaçları olmasına rağmen, her biri bir diğerinin tecrübe ve gücüne daha etkili olmak amacıyla gereksinim duymaktadır. Sonuçta bir grup olarak çalışarak, en uygun kararlara ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmek zorunluluğu ile bir araya gelmektedirler (Yıldız, 2007).
2.2.3 Etkili Takımın Özellikleri
Takım, çalışanların bir araya getirdiği topluluktur. Bu topluluğun tam olarak takım niteliğinde olması için taşıması gereken bazı özellikler bulunmaktadır. Bu özellikler aşağıdaki gibi sıralamamız mümkün olmaktadır (Başaran, 1998; 182–183):
• Takımda her çalışan, takımın etkin, saygın ve vazgeçilmez bir üyesi olduğunun bilincine ulaşmış olmalıdır.
• Takım çalışması birbirine geçmiş zincir halkaları gibi, üyelerin eşgüdümlenmiş eylem ve işlemlerinden oluşmaktadır. Bu halkanın işlevini gerçekleştirmemesi takımın etkililiğini bütünüyle düşürmektedir.
• Takım üyelerinin ulaşacakları hedefe coşku ile güdülenmiş olmaları başarıları için gereklidir. Ama coşku ve güdülenme, üyelerin çabalarını ne engelleyecek kadar yüksek ne de düşürecek kadar zayıf olmalıdır.
• Takımda düşünce üretmeye, seçenek bulmaya, öneri geliştirmeye ortam hazırlayacak ılımlı bir çatışma olmalıdır. Ama bunun ötesinde, üyeler arasında hedefe yönelik çabaları engelleyecek bir çatışma olmamalıdır.
• Üyeler, birbirine inanmalı ve güvenmelidir.
• Takım üyeleri birbiriyle beraber olmalıdır. Ama bu beraberlik, üyelerin eylemlerini engelleyecek düzeyde aşırı olmamalıdır. Üyelerin beraber olmaları takımın amaçlarına ulaşmasına ve üyelerin işten doyum sağlamalarında gerekli bir özelliktir.
• Takım üyeleri birbirlerini yetenekleri ve kabiliyetleri konusunda tanımalıdır. Bundan da ötede üyelerin kaygı, korku ve cesaret gibi yönleri takım lideri tarafından bilinmelidir.
• Takımın ulaşacağı hedefleri ve işi, üyelere çekici gelmelidir. Takımın hedefleri ile üyelerin amaçları birbirleri ile uyum içinde olmalıdır.
• Kararlar ve çözümler, takımın her üyesinin katkısıyla oluşturulmalıdır.
• Takımın üyelerinin işe ilişkin geliştirdikleri değerlerde görevi engelleyecek aşırı bir aykırılık olmamalıdır.
• Takım üyeleri, çalışma ortamını uygun koşullara kavuşturmak için elbirliği edebilmelidir.
• Takım üyeleri kendilerini ve diğer üyeleri geliştirmek için çaba harcamalıdır.
• Takım üyeleri karşılaşacakları engelleri ortadan kaldıracaklarına inanmalıdır.
• Hedeflere ulaşmada takım lideri, her üyenin yeni düşünce ve yöntem yaratacağına inanmalıdır.
• Her üye, üyelerin uyumsuzluk sorunlarını çözmesine yardım etmelidir.
• Her üye birbirini anlamaya ve tanımaya çalışmalı, etkilemeye ve etkilenmeye açık olmalıdır.
• Takımın her üyesinin, işe ilişkin eylem ve işlemlerinde açıklık olmalı; iş ile ilgili her bilgi takım tarafından bilinmelidir.
2.2.4 Takım Oluşturmanın Amaçları
Takım oluşturmanın en genel amacı birbirleriyle dayanışma içinde olan, destekleyen ve birbirine güvenen bir grup oluşturup, verilen bir işi tamamlamak, aynı zamanda da bu işi yaparken üyelerin değer farklılıklarına, davranış biçimlerine ve becerilerine saygılı olmaktır. Bu genel amacın dışında daha spesifik olan takım oluşturma amaçları şunlardır (Adıgüzel, 2006);
• Her grup üyenin kendisine has ve diğer grup üyelerinin ondan farklı olan stillerini anlayıp onları bir araya getirme ve etkili kılmak.
• Takımın organizasyondaki toplam fonksiyonlar içindeki yer ve amacını belirginleştirmek.
• Grup üyeleri arasında karşılıklı bir anlayış geliştirip, üyelerin birbirlerine destek vermelerini ve yardımcı olmalarını kolaylaştırma.
• Grup süreçlerini daha iyi bir biçimde anlamak.
• Grubun sorunlarıyla daha etkili bir biçimde uğraşıp sorunlarına çözüm getirmek.
• Çatışmaları olumlu yönde değerlendirip ve kullanıp, olumlu değişmeler yaratabilmek.
• Takım üyeleri arasında rekabetten çok dayanışmaya ve birlikte çalışmaya dayalı bir ortam geliştirmek.
• Grubun diğer gruplarla birlikte anlayış içersinde ve üretken olarak çalışma yeteneğini arttırmak.
• Grup üyeleri arasında karşılıklı bağımlılığı arttırarak, grup üyelerinin birindeki bir zayıflığı bir diğerinin kuvvetli yanıyla destekleyerek geliştirmek. Böylece takım üyeleri arasında bir bütünlük, birliktelik sağlamak.
• Takım üyeleri için gerekli, rol davranışlarını daha iyi bir biçimde anlamalarını sağlamak ve farklı tercihleri olan üyelerin bu rollere uyumlarını sağlamak.
2.2.5 Takım Oluşturma Süreci
İşletmelerde, etkin takımların oluşturulması yönetsel süreçlerinin daha verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktadır. Ancak bazı konuların göz önüne alınarak takımların oluşturulması gerekmektedir. Takımlar gerçekleştirdikleri amaçlar, çalışma süreleri, yapıları ve üyelerinin nitelikleri yönünden birbirlerinden ayrılmaktadırlar. Takımlar kurulurken, hangi takımlarda birlikte çalışacakları, ne kadar, ne zaman ve nasıl işbirliği yapacakları çalışma planında gösterilmektedir (Başaran, 1998; 180).
Şekil 9: Takım Oluşturma Aşamaları
2.2.5.1 Kuruluş (Forming) Aşaması
Kuruluş aşamasında üyeler birbirlerini tanımaya ve anlamaya çalışmaktadırlar. Üyeler takım olarak yapacakları işin ve kendilerinden beklenenin ne olduğu sorularına cevap aramaktadırlar. (Eren, 1998; 464).
Üyeler bu dönemde birbirlerine ısınmaya ve birbirlerini karakter yönünden tanımaya çalışmaktadır. Bu aşama boyunca belirsizliğin çok yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca üyelerin temel kuralların ne olduğunu ve kendilerinden ne beklendiğini anlayıncaya kadar bağımlı davrandığı belirtilmiştir (Soylu, 2007).
Bu aşamada, takım liderinin, ulaşılacak hedeflere, yapılacak eylem ve işlemlere, girdi kaynaklarına ve gereken diğer konulara ilişkin tüm bilinenleri ortaya koyması ve her üyeyi bilgilendirmesi gerekmektedir (Başaran, 1998; 181).
2.2.5.2 Karışıklık veya Karmaşa (Storming) Aşaması
Bu aşamanın, çatışma ve uyuşmazlıkların yoğun biçimde yaşandığı bir aşama niteliğinde olduğu söylenebilmektedir. Bunun nedeni olarak, takımı oluşturan bireylerin, takımın misyonunu algılama konusunda anlaşmazlığa düşme olasılığının yüksek olması olarak gösterilebilmektedir. Yine bu aşamada takım üyeleri, ortak çıkar temeline göre ortaya çıkabilecek pozisyonlar, koalisyonlar veya alt gruplar konusunda uyuşmazlığa düşebilmektedirler. Oluşan alt gruplardan biri diğerleriyle takımın genel amaçları ve bunların
Dağılma:
Görevin tamamlanması
Lider: Takım çalışmasını sona erdirmek Başarma:
İşbirliği ve problem çözme
Lider: Görevin yerine getirilmesine yardımcı olmak Biçimlenme: Düzen ve bağlılığı geliştirmek
Lider: Takım rollerinin, normlarının ve değerlerinin belirlenmesine yardımcı olmak
Karışıklık veya Karmaşa: Çatışma, anlaşmazlık
Lider: Katılımcıları cesaretlendirmek Kuruluş :
Oryantasyon
nasıl gerçekleştirilebilecekleri konusu üzerinde anlaşmazlığa düşebilmektedir. Bütün bu hususlar dikkate alındığında, bu aşamada takımın henüz uyum içinde bulunmadığı ve birlik içinde olmaktan yoksun olduğu söylenebilmektedir. Takımlar, bu aşamanın ötesine geçmeyi başaramadıkça etkin biçimde oluşmalarını tamamlama ve yüksek performans ortaya koymaya hiçbir zaman muvaffak olamayacaklardır. (Şimsek, 2002; 394).
Bu aşama boyunca ekip üyeleri kendilerinden bekleneni bildikleri için kişiliklerini de ön plana çıkarırlar. Tüm üyelerin belli rol ve beklentileri vardır ve bu rollerin onlara verilmemesi durumunda hayal kırıklığına uğrayabilirler. Üyeler, tercih ettikleri roller için mücadeleye girebilirler, ilişkileri gergindir, düş kırıklığı ve panik hissedilebilir derecededir ve mevcut çatışmayı sonuna kadar götürmeden anlaşma yolunu seçmek istemezler (Kutanis 2002).
2.2.5.3 Biçimlenme (Norming) Aşaması
Şekillenme veya biçimlenme aşaması, ikinci aşamada ortaya çıkan tüm uyuşmazlıkların ve çatışmaların çözümlendiği ve takım uyumu ile birlikteliğinin sağlandığı bir aşamayı simgelemektedir. Bu aşamada, güç sahibi ile liderin kim olacağı ve bireylerin yüklenecekleri roller konusunda bir görüş ve fikir birliği sağlanmaktadır. Her şeyin sistematik bir hale gelmeye başlayan yapısal düzen içerisinde bireylerin birbirlerini kabullenip anlamaya çalıştıkları gözlenmeye başlanmaktadır (Koparan, 2005). Her üye, artık üyelik bilincine ulaşmış ve takım ruhunu geliştirmiş olmaktadır. Bu aşama bir işi başarmak için bir araya gelen insanların takım olma aşamasıdır (Başaran, 1998; 181).
2.2.5.4 Başarma (Performing) Aşaması
Başarma aşaması boyunca en çok üzerinde durulan konu, sorunların çözümü ve takımdan beklenen görevlerin yerine getirilmesidir. Elemanlar takımın amaçlarına ulaşması için ellerinden gelen her şeyi yapmaya çalışmalıdırlar. Bu aşamada üyelerin enerjisi ve yaratıcılığı yüksek seviyededir. Sonuca ulaşabilmek için üyeler birbirleriyle işbirliği içinde çalışmalı, bilgi alışverişinde bulunmalı ve olabilecek anlaşmazlıklar göz ardı edilerek çözüm