20. yüzyılın son çeyreği birçok bakımdan dünya tarihinde bir dönüm noktası olmuştur. Bu dönemde, bilim ve teknolojide büyük dönüşümler yaşanmış ve uluslararası ticarette de hızlı ve kapsamlı gelişmeler meydana gelmiştir. Özellikle, dünya ticaretinin önündeki engellerin giderek kaldırılması ve iletişim teknolojisindeki hızlı gelişmeler, giderek dünyayı küçültmüş ve rekabet kavramını küreselleştirmiştir. Bir başka ifadeyle, 1980'li yıllardan sonra önem kazanan küreselleşmeyle birlikte yerel rekabetten küresel rekabete geçiş yaşanmıştır. Böylece, iç pazarda artan rekabete ilave olarak, dış pazarlarda da rekabet imhacı bir nitelik almıştır. Bu dönemde, dünyadaki uluslararası şirketler hızlı pazar değişiklikleri, ürün ve üretim teknolojisi değişiklikleri ve giderek zorlaşan rekabet koşullarından önemli ölçüde etkilenmeye başlamışlardır. Bu yeni ortamda başarılı olan işletmelerin/ülkelerin yeni kalite ve yönetim felsefesini benimseyen işletmeler oldukları görülmektedir. Çünkü rekabetin temel silahı kalitedir. Yeni kalite ve yönetim anlayışı, sadece ürün bazında değil, organizasyonlarda yönetim, çalışanlar ve çalışma kademelerini de içine alan bir dizi yeniden yapılanmayı gündeme getirmektedir432.
Yalın organizasyon, tedarik zinciri yönetimi ve gelişmeyi içeren tüm iş süreçleri boyunca yalın düşünceyi benimseyen ve uygulayan organizasyon türüdür. Aynı zamanda yalın organizasyon, zamanı parayı çevirmek için en yüksek kalite ve en düşük maliyetle ve en kısa zamanda müşteriye sunmak amacıyla sistemlerin, araçların ve tekniklerin birleştirildiği bir organizasyon türüdür. Bir işletmenin yalın
432 BİLGİN Mehmet Hüseyin, “Değişen Rekabet Dengeleri, Yeni Yönetim Anlayışı ve Türkiye”,
162 organizasyona dönüşebilmesi için ilk önce tepe yönetimin yalın felsefeye katılması gerekmektedir433.
Özçelikel’e göre ise yalın organizasyon; her yerde ve her işyerinde uygulanabilen, her yere transfer edilebilen, takım ruhuna hâkim, müşteri tarafından yönlendirilen, doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektiren, yetki ve sorumlulukların dağıtılıldığı, disiplin gerektiren ve basitleştirilmiş görsel bir yapıya sahip olan yatay bir organizasyondur434.
Yalın organizasyon, tüm çalışanların niteliklerini sürekli geliştirdiği ve üretim süreçlerinin geliştiği bir işletme kültürünü yansıtan organizasyon türüdür. Yalın sistemler müşteri odaklıdır ve yalın organizasyonların ürün ve hizmetleri doğru miktarda, doğru mekanda, doğru zamanda ve doğru koşullarda yaratılmakta ve sunulmaktadır. Hizmet ve ürünler, stoklardan alınma yerine müşterilerin talebine göre üretilmekte ya da sunulmaktadır435.
Yalın üretim/yönetim çalışan uygulamacılara göre yalın organizasyon için 4 temel ilke tanımlanmıştır. Bunlardan ilki israfın önlenmesidir (değer yaratmak). İlk adımda değerin ne olduğunun ve hangi faaliyet ve kaynakların değer yaratmak için gerekli olduğunun bilinmesi önemlidir. Bu anlayış dışında kalan direk olarak değer katmayan her şey israf olarak tanımlanmaktadır. 1980’lerde kitle üretimi yapan işletmeleri yalın örgüte dönüştürmek, çalışanların ürün kalitesi üzerinde hiçbir sorumluluğunun olmaması sebebiyle zor olmaktaydı. Bu anlayışı değiştirmek için işletmenin yapısının da değiştirilmesi gerekmekteydi. “İşi ilkinde doğru yap” sloganı geliştirilerek, montaj hattı boyunca ilerleyen üründen çalışanların sorumluluk alması sağlanmış ve sorunun oluştuğu yer ve zamanda hattı durdurması ve problemi önlemesi beklenmiştir.
433 COAST Michael, “The Lean Enterprise: What is it and How Do You Get There?”, Manufact
Line, Vol:5, No:1, 1999, s.1.
434 ÖZÇELİKEL Hamdi, Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul, 1994,
s.85-90.
435 MACLNNES Richard, Lean Enterprise Memory Jogger: Create Value and Eliminate Waste
163 İkinci ilke değer yaratan kişilerin belirlenmesidir. Kitle üretiminde düşük nitelikli ya da niteliksiz işçiler tekrar eden işleri yaparken, mühendisler ve yöneticiler üretimden sorumluydular. Kitle üretiminin en önemli özelliği niteliksiz işçilerin imalat hattındaki problemler için bilgisinin veya süreci geliştirecek bilgilerinin olmamasıydı. Yalın organizasyonlarda ise bu işçilere değer yaratmak, sorunları tespit ederek çözüm bulmak için azami sayıda iş ve sorumluluk verilmektedir. Taichi Ohno, çalışanları kendi alanlarında eğiterek küçük gruplara ayırmıştır. Çalışanlar üretimde problem oluştuğu zaman montaj hattını durdurmaktadır. Hattı yeniden çalıştırmadan önce çalışanlar problemin kaynağını bulmak ve onu çözmek zorundadır. Sonuç olarak değer yaratan kişiler ile çalışanların niteliklerinin geliştirilmesi ve daha fazla sorumluluk verilmesi kastedilmektedir.
Üçüncü ilke talebe göre değer yaratılmasıdır. Müşteriden gelen talebe göre üretim yapılmakta ve süreç gerektirmediği sürece “çekme”nin yapılmamasıdır. Talebe göre değer yaratılması aşamasının en etkili yolu tam zamanında üretim yaklaşımının uygulanmasıdır. Dördüncü ve son ilke ise çapraz işletme verimliliğidir. Yalın organizasyonun önündeki en önemli engellerden biri örgütseldir. Bu ilke ile anlatılmak istenen işletme içindeki bir departman ile diğer departmanın performans kriterlerinin aynı olmayışı sebebiyle ürün taşınırken ortaya çıkan problemlerdir. Örneğin pres makinesinin kullanıldığı bölüm için, bu makinenin en yüksek verimlilik ile çalışması performans kriteri iken, tüm işletmenin genel performansı için yeterli bir kriter olmamaktadır. Bu problemlerden kaçınmak için yalın organizasyonlar ara kriterler oluşturmak yerine bütün iş değerleri için sorumluluk alan takımlar etrafında yapılandırılmıştır ve bu takımlar iç müşteri gözüyle değerlendirilmekte ve onların tatmin edilmesi en verimli performans kriteri olarak görülmektedir436.
Yalın örgüt modeli temel yaklaşımlarını yalın anlayışa dayandırır. Yalın anlayış yaşamın bütününde israftan kaçınmayı amaçlamaktadır. İsraf ise hiçbir değer yaratmadan kaynakları tüketen her türlü davranış olarak tanımlanmaktadır. Bu yaklaşım ışığında bakıldığında örgüt yapılarında da işletmeye gereksiz maliyetler yükleyen bir yapılanma söz konusu olabilir. Bu nedenle yalın örgüt, bir örgütün en
164 düşük maliyetle en hızlı ve verimli şekilde çalışmasını sağlayacak yapılanma modelini oluşturmayı amaçlar. Yalın örgüt klasik piramit tarzı dar ve dikey hiyerarşik yapının aksine basık ve geniş bir hiyerarşik yapıyı öngörür 437.
Yalın Yönetimin başarı yeteneği her şeyden önce bütün yenilik ve değer yaratma zinciri üzerinde takım ve grup çalışmasına, çalışanların hızlı iletişimine, kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasına, israftan kaçınılmasına ve bütün çalışanların etki ettiği bir iyileştirme sürecine dayanır. Yalın yönetimin uygulandığı işletmelerin yönetim yapısında önemli değişiklik söz konusudur. Artık çalışma gruplarındaki işçilerin sadece emirleri yerine getirmekle sorumlu oldukları, yöneticilerin de onları kontrole yetkili oldukları katı bir hiyerarşik ayrım söz konusu değildir. Aksine, işbirliği, koordineli destek, problem çözümü, çalışma çözümü önem kazanmaktadır. Bu anlamda yalın Yönetim aşağıdaki unsurları içermektedir438:
1-Daha az yönetici sayısı. 2-Daha az yönetici hiyerarşisi. 3-Daha hızlı karar verme. 4-Daha fazla yakınlaşma. 5-Bürokrasiden kurtulma. 6-Daha fazla yetki devri.
Yalın yönetim yaklaşımının en önemli unsurlarından birisi, üretim faaliyetleri için sağladığı yeni tekniklerdir. Bu sistemin temel esası, yalın organizasyon içerisinde yer alan her kesimi aynı anda memnun etmesi, kitlesel üretiminin tersine, herkesin kazanmasını sağlayabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır. Yalın düşüncenin beş temel ilkesi vardır439:
• Belirli bir ürün için değeri kesin ve açık bir şekilde tanımlama, • Her ürünün değer akımını saptama,
437 SOYLU Ali, Yalın Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Yayınlanmamış Doktora Tezi, Afyon, 2002, s.230.
438 TİKİCİ Mehmet, AKSOY Ali, DERİN Neslihan, “Toplam Kalite Yönetiminin Radikal
Unsurlarından Birisi Olarak Yalın Yönetim”, Çukurova Üniversitesi Elektronik Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt:5, Sayı:16, 2006, s.26.
439 ÖNDAŞ Alp, “Hedef Maliyetleme ve Yalın Yönetim İçerisindeki Yeri”, Çukurova Üniversitesi
165 • Değerin kesintisiz akışını sağlama,
• Müşterinin değeri üreticiden çekmesini sağlama ve • Mükemmellik peşinde koşmaktır.
Yalın yönetim anlayışı takım çalışması, sürekli eğitim, yetkilendirme, çok vasıflılık, kararlara katılım ve sürekli gelişim yönü ile çalışma yaşamı kalitesini yükseltmektedir.
Takım çalışması yalın yönetim uygulamalarının en önemli yönünü oluşturmaktadır. Takım çalışması ile çalışanlar organize oldukları takımlar içinde kendi kendilerini yönetebilmekte, üyeleri arasında işbölümünü gerçekleştirebilmekte, işi planlayabilmekte, üretim ya da hizmetle ilgili kararları alabilmekte ve ortaya çıkan problemler konusunda çözüm üretebilmektedir. Böylece üretim takımları, kalite sorunlarını tanımlamakta, tüketici hizmet ihtiyaçlarını belirlemekte, üye disiplini ve ödüllendirmesi konusunda karar verebilmektedir440.
Takım çalışması yönetimin, yeni sistemde çalışanları makine gibi görmediğinin açık göstergesidir. Bu amaçla her işçi sistemin bir gereği olarak geniş bir iş ve nitelik farklılığı içinde eğitilmektedir. Ayrıca yönetim, çalışanlara işletme performansını sürekli geliştirme sorumluluğunu da vermektedir441.
Yalın yönetim, çalışanlar için yoğun eğitim, çok vasıflılık, yetkilendirme ve işçi/yönetim ilişkilerinde bütünleşme gerektirmektedir. Bu durum insan kaynakları yönetimi politikalarının bir sonucudur. Amaç çalışanı işletmenin hedefleri ile özdeşleştirmek ve üretime katılımını etkinleştirmektir. Bunu gerçekleştirecek uygulamalar arasında takım çalışması, yoğun iş rotasyonu, problem çözme takımları, öneri programları, üretimde çalışanların kalite denetimi, eğitim olanakları, performansa dayalı ücretlendirme442 bulunmaktadır.
440 KIRKMAN Breadly, “The Imoact of Cultural Values on Employee Resistance to Teams:
Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness”, Academy of
Management Review, Vol:22, No:3, 1997, p.735.
441 KRAFCIK John, “Triumph of the Lean Production System”, Sloan Management Review,
Vol:30, No:1, 1988, s.42.
442 RINEHART James, “The International Motor Vehicle Program’s Lean Production
166 Yapılan araştırmalar, yalın yönetimin çalışanların fiziksel becerileri yanında entelektüel yetkinliklerini kullanma ortamı yarattığını doğrulamaktadır. Böylece karar alma sürecine katılan çalışan daha kaliteli bir çalışma ortamı oluşturabilmekte ve çalışma yaşamı kalitesini yükseltebilmektedir. Böylece, sistem, sürekli gelişme konusunda çalışanların kolektif yaratıcılığından yararlanmaktadır443.
D. Çalışma Yaşamı Üzerindeki Etkileri ve Çalışma Yaşamı