Temel Felsefesi

Segundo Leal Filho (2005), uma parcela significativa de aprendizagem resulta das interações espontâneas das pessoas em diferentes lugares e situações, seja no trabalho, seja fora dele. Essa é uma das vertentes que as comunidades de prática preconizam. Quanto à realidade verificada na Instituição de Ensino Preparatória para Concurso, foi possível perceber que na organização não há pessoas que se reúnam, de modo formal ou informal, para debater questões relacionadas ao trabalho. O que existe são grupos que se reúnem para

realizar determinadas atividades de lazer, não relacionadas com o trabalho. As bibliotecárias da Instituição de Ensino são as únicas funcionárias que fazem parte de um grupo destinado a debater questões relacionadas à profissão.

Perante o cenário apresentando, percebe-se que a organização não estimula esse tipo de comunidade, o que, por sua vez não tem como influenciar o processo de formação da estratégia, bem como a sua operacionalização. Somente no caso das bibliotecárias é que se pôde perceber que o aprendido por elas, a partir dos encontros com as bibliotecárias-chefes que atuam em outras empresas, influencia seu trabalho e, conseqüentemente, a execução das estratégias.

Existem momentos em que são extraídas conclusões, oriundas dos encontros que o Coordenador-Executivo promove regularmente com os funcionários, formalmente um grupo que agregue pessoas definidas por algumas características. Muitas vezes essas conclusões passam a ser consideradas na realização do trabalho, que por sua vez contribui para a prática gestora, assim como contribui para que as estratégias sejam atingidas.

Para estabelecer um paralelo entre as práticas de aprendizagem organizacional verificadas junto à Instituição de Ensino Preparatória para Concurso e o processo de formação da estratégia, foi elaborado o quadro 16.

Prática de Aprendizagem

Organizacional Relação no Processo de Formação da Estratégia

Reuniões para reflexão (pré- disposição de aprender com o passado, relato acerca de experiências anteriores e troca de idéias)

Definição da estratégia por meio das reuniões entre Direção, Vice-Direção e Coordenadores de Curso, bem como na reunião promovida por este último com os professores de seu respectivo módulo, ou ainda na reunião realizada pela atual Diretoria com a que administrava antes de esta assumir, havendo troca de idéias e de experiências e pré-disposição de se aprender com o passado

Estudos de caso

(oportunidades para descrição de problemas organizacionais e questionamento acerca de premissas existentes)

Os problemas organizacionais descritos pelos funcionários e Coordenadores de Curso são considerados para subsidiar as estratégias corporativas, uma vez são que levados para apreciação na reunião entre Direção, Vice-Direção e Coordenadores de Curso, assim como considerados na elaboração da estratégia pelo Coordenador de Curso. Para elaboração da estratégia, muitas vezes há questionamento de premissas existentes. Pontos fracos

Planejamentos através de cenários (mudança ou suspensão de regras vigentes, antecipar-se a mudanças e a capacidade de transmitir informações)

A I.E. antecipa-se e reage a mudanças por meio da análise das informações externas verificadas pela análise da posição da Instituição de Ensino em relação a clientes e concorrência, projeção de cenários, ameaças e oportunidades, Ser o quê, estar onde e quando. Cultura organizacional que possibilita experimentos novos. Há uma comunicação das estratégias e a troca de informações acerca destas. A Administração considera as mudanças ditadas pelo ambiente para subsidiar a formação das estratégias. Pressupostos subjetivos dos tomadores de decisão, como valores, crenças, conhecimento adquirido, insights, intuições, palpites e experiências acumuladas são considerados quando da definição da estratégia

Relação entre as práticas de aprendizagem organizacional e o processo de formação das estratégias – continuação

Prática de Aprendizagem

Organizacional Relação no Processo de Formação da Estratégia

Práticas de benchmarking (Oportunidade para uma empresa aprender com a experiência de outras, questionando o que fazem, por que fazem de determinada forma e por que devem mudar)

Analisar o que outras Instituições estão fazendo de melhor, ou até mesmo as experiências de insucesso, ajuda a Instituição de Ensino a identificar os seus pontos fortes e fracos, elaborando estratégias que reforcem os pontos fortes ou ataquem os pontos fracos, revisar as estratégias, analisar a posição da Instituição frente à concorrência, às ameaças e às oportunidades, realizar uma projeção de cenários e refletir acerca de seus recursos internos, aspectos esses que são considerados para a definição das estratégias

Alianças estratégicas (Troca de habilidades, tecnologias, competências essenciais e diretrizes estratégicas entre empresas. Flexibilidade para mudar com o negócio e permitir a cada parceiro aprender e sobreviver)

A partir do compartilhamento de informações, experiências e conhecimento entre os gestores da Instituição de Ensino pesquisada e as demais com que ela mantém parceria, há possibilidade de extrair elementos importantes para definir novas estratégias ou reestruturar as existentes. As alianças permitem que a Administração da Instituição de Ensino possa observar de uma forma mais próxima o que outras estão fazendo e de que forma. Aproveitar o conhecimento e a estrutura destas para implementar mudanças no sistema didático e pedagógico. Idéias oriundas dos Seminários, Jornadas e Simpósios que são promovidos em parceria contribuem para assimilação de informações importantes, que são utilizadas para a formação da estratégia

Equipes autodirigidas (Funcionários conduzem sua própria aprendizagem. Compartilhamento de idéias, habilidades, objetivos e recompensas; uns aprendem com os outros ao trabalhar em equipe)

Há poucas oportunidades de trabalho em equipe. Quando há, é para atender a demandas significativas de trabalho. O trabalho em equipe é voltado para a execução das estratégias, ou seja, para colocá-las em prática, e não para a sua definição.

Gestão de Recursos Humanos (Reconhecimento da importância do indivíduo e organização com desenvolvimento de um ambiente que fomente/impulsione o seu aprendizado)

Funcionários não se envolvem na definição das estratégias, e sim na sua execução, ou seja, em colocá-las em prática. O Coordenador-Executivo, que é o intermediador dos funcionários com a Direção, repassa as informações fornecidas pelo corpo funcional, as quais algumas vezes são consideradas na concepção da estratégia. O Coordenador-Executivo exerce o papel de líder; acompanha e supervisiona as atividades dos funcionários para a execução das estratégias de uma forma satisfatória. Tenta resolver os problemas relacionados a um funcionário que não venha desempenhando de modo satisfatório as suas atividades. Repassa as estratégias propostas e as expectativas com relação a estas ao corpo funcional. Os gestores motivam os funcionários ressaltando que suas atividades são importantes para a satisfatória execução das estratégias. Treinamentos, cursos de capacitação, entre outros, são disponibilizados de acordo com a área de atuação de cada funcionário para contribuir para o bom desempenho do trabalho e para atingir as estratégias. A Instituição de Ensino apresenta uma pré-disposição para incentivar os riscos e aceitá-los, por meio das reuniões realizadas entre Direção, Vice-Direção e Coordenadores de Curso, antes de cada semestre, para avaliarem erros e fracassos cometidos, aprendendo assim a não elaborarem mais estratégias que remetam a eles

Comunicação aberta entre os membros da organização (permeabilidade das fronteiras de informação e oportunidade concedida aos funcionários para conhecerem e

participarem de todas as atividades realizadas)

Permeabilidade das informações possibilita aos funcionários conhecer quais são as estratégias da organização, o que contribui para identificar previamente que atividades terão de desempenhar para atingir as estratégias propostas

Relação entre as práticas de aprendizagem organizacional e o processo de formação das estratégias – continuação

Prática de Aprendizagem

Organizacional Relação no Processo de Formação da Estratégia

Diálogo entre os diversos públicos da organização (oportunidades em que podem ser expostas questões

relevantes de maneira aberta e informal)

Diálogos que ocorrem de uma forma espontânea revelam informações, problemas, opiniões, sugestões, idéias e observações que são levadas para apreciação nas reuniões realizadas antes de cada semestre entre Direção, Vice- Direção e Coordenadores de Curso

Comunidades de prática (agregado de pessoas, definidas por algumas características, que aprendem, constroem e fazem a gestão do conhecimento)

Instituição de Ensino não estimula esse tipo de comunidade, o que, por sua vez, não tem como influenciar o processo de formação da estratégia, bem como a sua operacionalização

Quadro 16: Relação entre as práticas de aprendizagem organizacional e o processo de formação das estratégias Fonte: Elaborado pelo pesquisador

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo está dividido em três seções. Na primeira seção, são apresentadas as observações e conclusões feitas a partir deste trabalho. Na segunda, são feitas considerações sobre as limitações deste estudo. Finalmente, na última seção, são levantadas algumas sugestões para pesquisas futuras.