Yönetim Kontrolü

f. Bütçeler, yönetime kendi kendini değerleme imkanı verirler.

Bütçelerin hazırlanmasının, planlama, kontrol, haberleşmeyi sağlama ve koordinasyon gibi nedenleri vardır. Bütçe hazırlanma sürecinde iki temel işleve odaklanır. Bunlar planlama ve kontroldür.

1. Planlama: Birçok kişi için planlama ile bütçe hazırlama aynı anlama gelmektedir. Planlama süreci, başlangıç fikrinden bütçenin hazırlandığı son aşamaya kadar olan tüm bütçe hazırlama faaliyetlerini kapsar (Ebiçlioğlu ve Kahraman, 2000:149).

2. Kontrol: Kontrol, bütçelerle fiili sonuçların karşılaştırılması, sapmaların değerlendirilmesi ve sapmaların düzeltilmesi için gerekli eylemeleri kapsar. Karşılaştırmalar bütçe performans raporlarında yapılır. Bu rapor, fiili ve bütçelenmiş verilerin performansını ve her ikisinin arasındaki farkı gösterir (a.g.e., s. 149).

1.1.3. Yönetim Kontrolü

Yönetim kontrolü, işletmenin bütün yönetim seviyelerini kapsayacak şekilde işgören performansını belirlenmesine ve değerlendirilmesine odaklanmış bir süreçtir (Daft, 1998:355, Aktaran; Korkmaz ve Türkcan, 2002:4). Kontrol sisteminin amacı işletme hedeflerine ulaşmayı sağlamaktır. Yönetim kontrolünün âmâcıda çalışanları işletme amaçlarını gerçekleştirecek şekilde yönlendirmek ve motive etmektir. Yönetim kontrolü, bu doğrultuda performans değerlendirir (Korkmaz ve Türkcan: 2002:4). Hataların belirlenmesi ve önlenmesi yönetim kontrol sürecinin bir parçasıdır. Đşletme strateji, politika ve planlarının belirlenen şekilde uygulanması ve işletmelerin amaçlarına ulaşması yönetim kontrolünün etkinliğine bağlıdır (Poroy, 2009: 60).

Yönetim kontrolünün temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (a.g.e., s. 60) 1. Yönetim kontrolü, planlara ve sorumluluk merkezlerine yöneliktir.

2. Yönetim kontrolü sistemi, finansal bilgilerden yararlanır.

3. Yönetim kontrolü süreci, işletme faaliyetlerinin tamamını yani bütün planları ve sorumluluk merkezlerini kapsar.

4. Yönetim muhasebesi, bütçeleme, uygulama, sonuçları kaydetme, raporlama ve analizlerde yönetim kontrolüne ihtiyaç duyar.

18

Bütçeleme aşaması, sorumluluk merkezlerinin kullanacakları parasal kaynaklarının belirlenmesidir. Uygulama ve sonuçları kaydetme aşaması, işletmelerde kullanılan kaynakların büyüklüklerinin belirlenmesi ve bunların maliyetlerine göre sorumluluk merkezleri ve planlara göre kaydedilmesidir. Raporlama ve analiz aşaması işletme ile ilgili bilgilerin gerekli yerlere ulaştırılmasıdır. Daha sonra gerçekleşen faaliyetlerle planlalar karşılaştırılır ve fark varsa düzeltilir (a.g.e, s. 60).

1.1.3.1. Sorumluluk Merkezinin Saptanması

Sorumluluk merkezi, bir yönetici, bir grup yönetici veya çalışanların sorumlu oldukları faaliyet grubu olarak tanımlanmaktadır. Üretim makineleri ve makinenin görevleri o üretimden sorumlu yönetici için sorumluluk merkezleridir. Tüm üretim departmanı, bölüm yöneticisinin sorumluluğunda, ayrı bir sorumluluk merkezidir. En üst yönetim için sorumluluk merkezi işletmenin tamamıdır. Bazı işletmelerde, bir kişinin alınan kararların tek başına üstlenme riskinden kaynaklanan baskıyı azaltmak için bir grup çalışan tarafından, yatırım sorumluluğu, geniş katılımlı yönetim kararları oluşturmak, yaratıcı kararlara izin vermek gibi sorumluluklar paylaşılabilir (Ebiçlioğlu ve Kahraman, 2000:201-202).

Sorumluluk merkezleri, yöneticinin etkinliğini ölçümleme, işletme içi ve bölümler arası mal ve hizmet transferleri sebebiyle daha karmaşık bir hale gelmiştir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:401).

Đşletme içinde sorumlulukların saptanması oldukça güçtür. Bu nedenle sorumluluk merkezleri belirlenirken, sadece organizasyon şeması ile muhasebe sistemi arasında ilişkinin kurulması yeterli değildir. Đşletme içinde ya da diğer işletmeler arasında, malların fiyatlandırılmasında maliyet değeri, satış fiyatı veya ikame fiyatı gibi farklı tutarlar kullanılır. Bu fark, sorumluluk merkezlerinin başarı sonuçlarını farklı biçim de etkilemektedir. Bu nedenle sorumluluk merkezleri arasında anlaşmazlıklara olabilmektedir. Bu anlaşmazlığın önlenmesi için, sorumluluk merkezleri belirlenirken, organizasyon şeması ve muhasebe sistemi dışında diğer etkenlerin de dikkate alınması gerekmektedir. Bazı durumlarda bir sorumluluk merkezindeki gelir ve giderlerden sorumlu kişinin belirlenmesi oldukça güç olabilmektedir (Poroy, 2009: 74).

19 1.1.3.2. Yönetici Etkinliğini Ölçme

Gider merkezi yöneticisinin faaliyetlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi için sorumluluk merkezi yöneticisinin sorumlu olduğu giderler saptanmalıdır. Gider merkezi yöneticisinin değerlendirilmesinde kullanılan giderler kontrol edilebilir giderlerdir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:369). Kontrol edilebilir gider, birim yöneticisi tarafından belirli bir zaman dilimi için, doğrudan etki edilebilen giderlerdir. Eğer bir

şeyin elde edilmesi ve kullanılmasında bir yöneticinin otoritesi varsa, bu yönetici için bu gider kontrol edilebilir giderdir (Küçüksavaş, 2002: 49). Giderin kontrol edilebilirliği ile mutlak kontrolden öte, önemli ölçüde etkili olma ifade edilir. Bir kişinin giderin tüm değişkenlerine etki etmesi ve kontrolü altında tutması imkânsızdır (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:369)

Sorumluluk merkezleri ile ilgili olarak dört farklı tanım yapılmaktadır. Bunlar maliyet merkezi, gelir merkezi, kar merkezi ve yatırım merkezidir. (Küçüksavaş, 2002:569). Sorumluluk merkezleri yöneticilerinin etkinliğini ölçümleme zorlaşmıştır. Çünkü işletme içi bölümler arası mal ve hizmet transferleri nedeni ile daha da karmaşıklaşmıştır. Yetkinin göçerildiği ve bağımsız işletme niteliğinde olan işletme bölümleri birbiri ile olan mal ve hizmet alışverişlerinde bağımsız birer işletme gibi davranabilirler. Bunun yanı sıra bağımsızlıkları üst yönetimce sınırlanabilir. Bölümler arası mal ve hizmet transferlerinde, transfer fiyatları titizlikle belirlenmelidir. Çünkü transfer fiyatları satıcı bölümün karını ve alıcı bölümün maliyetini etkilemektedir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:401). Transfer fiyatlandırılması, işletmelerin bir bölümünün diğer bölüme veya bölümlere sağladığı mal ve hizmetler olarak tanımlanmaktadır (Ebiçlioğlu ve Kahraman, 2000:223). Transfer fiyatının ne olması gerektiğini çok sayıda faktör etkiler. Yaygın olarak kullanılan transfer fiyatları; piyasa fiyatı, değiştirilmiş piyasa fiyatı, fiili fiyat, standart maliyet, değiştirilmiş maliyet, pazarlık fiyatı, hedef fiyat ve diğer transfer fiyatlandırma metotlarıdır (Ebiçlioğlu ve Kahraman, 2000:224);

20 1.1.3.3. Raporlama

Yönetim muhasebenin kullandığı araçlardan biride raporlamadır. Raporlama işletme yönetiminin bilgi alması ve kontrolü sağlaması için gereklidir. Đki nedenle rapor düzenlenir. Bunlar; bilgi sağlamak ve performansı ölçmek için yapılan raporladır. Bilgi raporlarının düzenlenmesindeki amaç, yöneticilere ve işletme ile ilgili üçüncü kişilere işletme hakkında bilgi vermektir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:407). Finansal raporlama, bir işletmenin muhasebe bilgilerinin kullanıcılara iletilmesidir. Finansal raporlama terimi, finansal tabloların ortaklar, kreditörler, müşteriler, devlet kuruluşları ve kamu gibi üçüncü kişilere iletilmesini ifade etmektedir (Ercan, 2007:58). Kontrol (performans) raporlarının hazırlanmasındaki amaç işletme yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesidir. Kontrol raporunun temel amacı sorumluluk merkezi yöneticisinin gerçekleşen performansının planlanan performansı ile karşılaştırılmasıdır. Bu karşılaştırma ile gerçek sonuçlarla standartlar arasındaki sapmaların nedenleri araştırılmaktadır (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 1993:407).

Đşletme içi raporlamada işletmelerin ihtiyaç duyduğu farklı rapor ve grafikler kullanılabilir. Burada önemli olan işletme yönetimine, ihtiyacı olan bilgiyi en kısa zamanda ve doğru olarak bildirmektir. Đşletmeler faaliyet alanlarına ve yönetim ihtiyaçlarına göre farklı raporlama araçları seçebilirler.