Yöneticilerin Yeterlik Konuları

Yeterlik konuları üç başlık altında incelenmektedir. Bunlar: yönetimin yapı, işlev ve süreç konularıdır (Başaran, 1988). Yöneticilerin yeterlik alanlarına ilişkin detaylı bilgiler ise aşağıda açıklanmıştır:

Yapı Kurma ve Yenileştirmede Yeterlik: Yapı kurma ve yenileştirme

konusundaki yeterlik yöneticilerin siyasi, ekonomik ve toplumsal bilgileri ile ilgili yeterlikleridir (Başaran, 1988). Eğitim örgütlerinin yapı ve işleyişlerinin geliştirilebilmesi için yöneticiler, örgütün yapısı ve işleyişi konusunda yorum yapabilme, görüş sunabilme, uygulamayı gerçekleştirebilme yeterliklerine sahip olmalıdır (Başaran ve Çınkır, 2013). Eğitimin amaçlarının genel ve soyut oluşundan dolayı yöneticiler, bu amaçları okullara özelleştirirken doğrultusunu değiştirebilirler. Bunun yaşanmaması için yöneticiler, örgütün amaçlarını doğru bir şeklide anlamalı, uygulamaları ve diğer işgörenlerin de bu amaçları doğru bir şekilde anlamalarını sağlamalıdırlar (Başaran, 1988).

Eğitim yöneticileri, siyasi baskılara karşı örgütü korumalı ve amaçları doğrultusunda bütünleştirebilmelidir. Yöneticiler, siyasi otoritelerin kendilerine sundukları yararlara kapılmaksızın örgütü, kendi yararları için kullanmamalıdırlar (Başaran, 1988).

Yönetim İşlevinde Yeterlik: Bir eğitim yöneticisi eğitim programlarını

yönetmede, öğrenci ve işgören hizmetlerinde, eğitim ortamını oluşturmada ve bütçe konularında yeterli olmalıdır. Yöneticiler bu konudaki yeterliklerini de etkili şekilde kullanmalıdır (Başaran ve Çınkır, 2013). Yönetim ile ilgili işlevleri yerine getirme konusunda yöneticiler, gerekli koordinasyonu ve dengeyi sağlamada yeterli olmalıdırlar (Başaran, 1988).

Yönetim Sürecinde Yeterlik: Yönetim sürecindeki yeterlik, yöneticilerin

başarını da olumlu yönde etkiler (Başaran ve Çınkır, 2013). Bu durum da örgütün ve yönetimin etkililiğini beraberinde getirir (Başaran, 1988).

Fayol, yönetimin tanımını yaparken yönetimin temelini, fonksiyonlarının oluşturduğunu söylemiştir (Baransel, 1979). Yönetimi bir süreç olarak ele almış ve bu süreci sürekli olarak kendini yenileyen ve tekrarlayan bir süreç olarak tanımlamıştır. Fayol, bugün de geçerliliğini sürdüren yönetim fonksiyonlarını; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, denetim olmak üzere beş alt başlık altında incelemiştir (Genç, 2012). Gulick de Fayol gibi yönetimi fonksiyonlarına

28

ayırarak incelemiştir. Fayol' un yönetim süreçlerini (PÖYED: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Eşgüdümleme, Denetleme) yeniden düzenleyerek ele almıştır (Öztaş, 2014).

Gulick, işbölümünün üzerinde durmuş ve uzmanlaşmanın yararlı olduğunu belirtmiştir. Ancak işbölümünün beraberinde koordinasyon sorununa neden olduğunu söylemiştir ve bu sorunu ortadan kaldırmanın yollarını araştırmıştır. Gulick, yönetim fonksiyonlarına raporlama ve bütçelemeyi eklemiştir (Eren, 2013). Gulick, 1937 yılında Fayol' un beş temel yönetim öğesini yediye çıkartmıştır. Bunlar; planlama, örgütleme, işgören alma, yöneltme, eşgüdümleme, rapor etme ve bütçelemedir. Bu öğelerin İngilizce isimlerinin baş harfleri POSDCoRB şeklinde birleştirilerek yönetim süreci kısaca isimlendirilmiştir (Luthans, 1973; Akt: Başaran, 1989).

Planlama; ulaşılmak istenilenler hedefler için gerekli olan yöntemleri içeren taslaktır. Örgütleme; planlamayı uygulamaya koymak adına işlerin koordinasyonla düzenlenmesini ve yetkinin resmileşmesini sağlayan yapıyı oluşturmaktır. Kadrolama; personel fonksiyonları ile ilgili işlemleri ve çalışma koşullarının elverişliliğini koruyan düzenlemeleri kapsar. Yöneltme; karar verme işlemini, kararın iletilip uygulanmasını ve astların değerlendirilmesini içermektedir. Eşgüdümleme; örgütün ortak amaçlarını gerçekleştirebilmek için örgütün birlikte hareket ettiği etkinlikleri içerir. Belgeleme (Rapor Etme); kayıt, inceleme ve denetim aracılığıyla amaçlara ulaştıracak olan etkinliklerin planlara göre yapılmasını sağlar ve gerekli görülen düzeltici önlemler alınır. Belgeleme sayesinde hesap vermekle yükümlü olunan kişilere gereken bilgilerin verilmesi sağlanır. Bütçeleme; örgütün bütçeleme faaliyetlerinin tamamını kapsayan yönetim fonksiyonudur (Lunenburg ve Ornstein, 2013). Yöneticilerin, yönetim sürecinde başlıca yeterlikleri sorun çözme sürecidir. Yöneticiler, bu süreçle birlikte diğer yönetim süreçlerini de gerektiği şekilde yerine getirme yeterliğine sahip olmalıdırlar (Başaran ve Çınkır, 2013).

Yönetim süreci fonksiyonlarının sonuncusu kontrol (denetim) dür. Fayol' a göre bu fonksiyon ile kuruluşun belirlenmiş olan programlar, emirler ve ilkeler doğrultusunda ilerleyip ilerlemediği tespit edilir. Kontrolün amacı yapılan yanlışları belirlemek ve bu yanlışların düzeltilip tekrar etmesinin önüne geçmektir (Baransel, 1979). Yönetici, bu fonksiyon aracılığıyla hedeflere ulaşma düzeyini belirler. Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekenler hakkında yönetici bilgi sahibidir (Dale, 1993).

29

Kontrol, derece derece yönetici yardımcıları tarafından gerçekleştirilir. Her birim kendi memurlarının denetimini gerçekleştirir. En yüksek mevkide bulunan amir de hepsinin denetimini gerçekleştirir. Kontrolü gerçekleştirecek işin karmaşık olduğu durumlarda özel olarak tayin edilen ve müfettiş ya da kontrolör olarak isimlendirilen kişilerce kontrol yapılır (Fayol, 2005).

17 Nisan 2015 tarihli ve 29329 sayılı Resmi Gazete’ de yayımlanan “Milli Eğitim Bakanlığı Öğretmen Atama ve Yer Değiştirme Yönetmeliğinin” 54. maddesi gereğince; eğitim kurumlarında görev yapan ve adaylık sürecini tamamlamış olan öğretmenlerin performansları her ders yılı sonunda eğitim kurumunun müdürü tarafından değerlendirilecektir. Bu yönetmelikle birlikte ilkokullarda çalışan öğretmenlerin performanslarının değerlendirme görevi de okul yöneticilerine verilmiştir. Aynı yönetmelikte öğretmen performansını değerlendirilmesinin 50 kriterden oluşan form (EK 1) üzerinden yapılacağı da belirtilmiştir. Yönetmeliğin yürürlüğe girme tarihi ise 65. maddede, 2015-2016 eğitim-öğretim yılı olarak belirlendiği açıklanmıştır.

Okul amaçlarını gerçekleştirebilmek için işgörenlerini ve çalışmalarını zamana uygun, koordinasyonu sağlanmış, emirler doğrultusunda yönlendiren ve denetimleri gerçekleştiren kişi okul yöneticisidir (Gürsel, 2013). Örgüt, neleri gerçekleştirebildiğini görmelidir; çünkü hedeflerine ulaşabilmesi için var olan durumun değerlendirmesini yapmak zorundadır. Örgüt için bu durum analizi ne anlam ifade ediyor ise işgören için de performans değerlendirmesi aynı anlamı ifade etmektedir (Şengül, 2010). Öğretmen performansının değerlendirilmesi, denetim için önemlidir (İ. Aydın, 2013).

Performans kelimesinin tam karşılığı Türkçe’ de bulunmamaktadır; ancak performansı, çalışanın yaptığı işin başarı düzeyi şeklinde tanımlayabiliriz. Bu kavram sadece başarıyı değil; başarı kadar başarısızlığın da değerlendirilmesini kapsar. Bu nedenle de başarı kavramının tanımlanması önemlidir. Performans değerlendirmede başarı, amacın gerçekleştirilmesi olarak tanımlanabilir (İ. Aydın, 2013). Performans değerlendirmesi ile kişilerin etkin olma ve başarı düzeyleri ile ilgili ölçümler yapılır. Bu zor bir iştir. Bu zorluğun nedeni; insan ile ilgili bir değerlendirmenin yapılıyor olması ve performansın tamamen öznellikten uzak bir kavram olmayışıdır (Fındıkçı, 2012). Okul yöneticileri, öğretmenleri değerlendirmeden önce öğretmenlere gerekli yetişme ortamını ve olanaklarını oluşturmalıdır. Yöneticiler, tüm bu olanakları hazırlayıp öğretmenlere sunduktan sonra öğretmenleri değerlendirme haklarının olduğunu düşünmelidirler (Bursalıoğlu, 2013).

30