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A visão clássica da administração considera que a estratégia é formulada e posteriormente implementada, sendo que a estrutura, os sistemas de controle e

os processos da organização são fielmente adaptados ao que foi planejado e decidido.

Apesar da visão tradicional do processo estruturado, planejado e racional da estratégia, tanto o papel da informalidade e da não racionalidade, como o aspecto social do processo têm sido destacados por alguns autores e comprovados em pesquisas empíricas (PETTIGREW, 1985; JOHNSON, 1987; MINTZBERG, 1994; MINTZBERG, QUINN e GHOSHAL, 1995; BAILEY, JOHNSON e DANIELS, 2000). Para Mintzberg et al (1998, p. xv) “na vida real, formulação e implementação são processos interativos e complexos no qual políticas, valores, cultura organizacional e estilo de liderança determinam ou restringem decisões estratégicas.”

A dicotomia da estratégia tem sido bastante debatida na

área da administração.

O enfoque do design considera a estratégia como deliberada e direcionada para a produção de um futuro planejado. Sua missão é descobrir os fatores que determinam o sucesso e permitir que os gerentes desenvolvam estratégias para alcançar vantagem competitiva a longo prazo. O clássico enfoque racionalista do pensamento estratégico consiste basicamente de três etapas distintas: a primeira refere+se à análise do ambiente, a segunda é voltada à formulação da estratégia, e a terceira visa garantir sua implementação. (KAY, 1993).

O enfoque do processo percebe o planejamento formal de longo prazo menos relevante que o processo pelo qual a estratégia “emerge” de diferentes combinações e influências na organização. Mintzberg e Waters (1985) ampliaram a visão da estratégia ao afirmarem que “a estratégia é emergente, ao invés de deliberada, racional e ' 7 como argumenta a escola clássica do pensamento estratégico”. Os autores propõem um modelo mais abrangente de como a estratégia ocorre, de fato, no mundo organizacional.

De acordo com esse modelo, a estratégia realizada pode ter sido oriunda de uma formulação e implementação deliberada ou pode ter emergido de um padrão num fluxo de decisões. A estratégia pretendida é uma expressão da direção

desejada e concebida por um processo deliberado de formulação e implantação. Mais tarde, Hamel e Prahalad (1989, p.63) definiram intenção estratégica como “um sonho ambicioso que fornece energia emocional e intelectual para a viagem ao futuro”, destacando a importância do caráter inspirador da estratégia pretendida. Segundo Whittington (1993), esse processo deliberado é uma forma conveniente de pensamento sobre as questões relacionadas à estratégia; contudo, ele não explica como elas são realmente realizadas.

Na visão de Mintzberg e Waters (1985), estratégias emergentes são respostas não planejadas para circunstâncias não previstas. Objetivos claros não existem e o processo da estratégia é caracterizado pelas soluções reativas para os problemas existentes. Os autores argumentam que, em contraste com a visão da estratégia planejada, estratégias de sucesso podem emergir de uma organização sem um planejamento formal e prévio, geralmente em resposta a muitas pressões e influências dos ambientes internos e externos. Campbell e Alexander (1997) também observam que os sobre criação de valor raramente emergem dos processos deliberados de planejamento nas organizações.

Mintzberg e Waters (1985, p.260) alertam que a expectativa é encontrar estratégias com tendências voltadas para uma das direções: deliberadas ou emergentes, mas não exatamente na sua forma perfeita. Na verdade, eles acreditam que as estratégias devem se encaixar num “ ” entre estes dois extremos.

Para Burgelman e Grove (1996), o modelo proposto por Mintzberg e Waters é uma mensagem para todos os gerentes alertando+os sobre a necessidade de reconhecer o processo emergente para intervir, quando apropriado, eliminando estratégias emergentes ruins e nutrindo as potencialmente boas. Para isto, os gerentes precisam ser capazes de julgar o valor das estratégias emergentes e de tomar decisões estratégicas em contextos distintos, dinâmicos e complexos.

Ao estudar o processo de decisão estratégica nas empresas, Mintzberg (1989, p.49) reconhece que “as decisões estratégicas são enormemente complexas e misteriosas tanto para o pesquisador como para os gerentes que as definem”. Essa complexidade tem origem na forma como processamos as informações.

As investigações de Makridakis (1990) demonstram que as pessoas estão mais propensas a procurar por informações que suportam suas crenças e opiniões e que não requerem uma mudança mental. Suas investigações revelam que a tendência de relembrar informações que confirmam nossas crenças e opiniões é bem maior (100% de precisão) do que das informações que as desaprovam (apenas 40%), sugerindo que as decisões são fortemente afetadas pelo viés dos decisores.

Ao investigar a sabedoria convencional sobre o processo de decisão estratégica, Pfeffer e Sutton (2006) encontraram nas empresas o que eles consideram como “as três formas mais perigosas de se tomar decisões estratégicas”. A primeira consiste no uso do “) 3 casual”, ou seja, sem critério ou método. Os autores alegam que as empresas copiam as práticas mais visíveis, óbvias e, frequentemente, menos importantes para as suas estratégias. A segunda prática é “tentar fazer o que parece ter funcionado no passado”, porém, em uma nova situação, num contexto diferente ou aplicando um aprendizado errado ou incompleto. Finalmente, a terceira forma perigosa de se tomar uma decisão estratégica é com base em “ideologias não devidamente examinadas”, ou seja, com base apenas nas preferências dos executivos (PFEFFER e SUTTON, 2006, p.4).

A literatura aponta a escola emergente da “estratégia como prática”, liderada por Richard Whittington, Professor da Universidade de Oxford, que atribuiu ao processo da estratégia o termo “ ” e tem como unidade de análise o gerente e não a organização como um todo na investigação das decisões e ações envolvidas no processo da estratégia (WHITTINGTON, 1993, 1996, 2002). Trata+ se de uma abordagem que mergulha nas organizações, nas suas estratégias e

nos seus processos de decisão para investigar da

estratégia (HENDRY, 2000; JOHNSON, MELIN, WHITTINGTON, 2003; DeWIT e MEYER, 2004; JARZABKOWSKI, 2005). É uma visão baseada na atividade do estrategista a partir de uma micro+perspectiva de análise do processo da estratégia que enfatiza a importância do processo de decisão e suas consequências para a organização.

Pesquisadores da área de RH também consideram a ênfase nas escolhas estratégicas relacionadas ao aspecto humano das organizações como uma das maiores contribuições do campo gestão estratégica de pessoas (Boxall e Purcell, 2003, p. 48).