4. HAVACILIK SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
4.7. Yöntem
4.7.3. Veri Toplama Araçları
Sosyal bilim araştırmalarında evrenin bütününe ulaşmak çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle örneklem alma yoluna gidilir. Sekaran’ın (1992: 253) “Belirli Evrenler için Kabul Edilebilir Örnek Büyüklükleri” isimli tablosuna göre, en büyük evren 10.000.000 ile sınırlandırılmış olup, bu büyüklükteki bir evreni temsil edebilecek örneklem büyüklüğü ise minimum 384 olarak belirlenmiştir (Altunışık ve diğ., 2012: 137).
Araştırma verilerinin toplanmasında anket tekniği kullanılmıştır. Toplam, 558 kişiyle iletişime geçilmiş, yalnız doldurulan anketlerden 508 adedi çalışmaya dahil edilmiştir. Bu anketlerden 153 adedi yüz yüze, 355 adedi ise internet teknolojisi yardımıyla toplanmıştır. Ankette, dönüşümcü liderlik ile ilgili soruların hazırlanmasında Bernard M. Bass ve Bruce J. Avolio’nun geliştirdiği “Çoklu Faktör
103
Liderlik Ölçeği” kullanılmıştır. Örgütsel bağlılıkla ilgili soruların hazırlanmasında Natalie J. Allen ve John P. Meyer’in geliştirdiği “Örgütsel Bağlılık Ölçeği” kullanılmıştır. Çalışan performansı ile ilgili soruların hazırlanmasında iseilk olarak Kirkman ve Rosen (1999) tarafından daha sonra ise Sigler ve Pearson’un (2000) yapmış oldukları çalışmalarda kullandıkları “Çalışan Performansı Ölçeği” dir. Son olarak, demografik bilgilere ulaşmada kişisel bilgi formu kullanılmıştır. Araştırma verileri, zaman ve maliyet tasarrufuyla birlikte en fazla sayıda veri elde etmeyi sağlayacak “Kolayda Örnekleme Yöntemi” kullanılarak toplanmıştır. Araştırma, İstanbul, Ankara ve İzmir illerinde uygulanmıştır.
Anket toplam 48 sorudan oluşmaktadır. Ölçek, 5’li Likert tip derecelendirme ile ölçülmüştür. Anket sorularının cevapları; 1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3= Kararsızım, 4= Katılıyorum, 5=Kesinlikle Katılıyorum biçiminde kodlanmıştır. Katılımcıların cevapları, soru formunda bulunan ifadelere katılma derecelerinegöre işaretlemeleri istenmiştir.
4.7.3.1. Kişisel Bilgi Formu
Kişisel bilgi formu, araştırmacılar nezdinde düzenlenen ve çalışanların demografik özelliklerini belirlemeye yönelik oluşturulan bir formdur. Kişisel bilgi formunda; yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim düzeyi, çalışma süresi ve görevi ile ilgili bilgiler yer almaktadır. Alandaki benzer çalışmalarda da bu değişkenlerin kullanıldığı kişisel bilgi formunun hazırlanmasındaki amaç, araştırmadaki farklılıkların
104 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİNDE ÇALIŞAN PERFORMANSININ ROLÜ
demografik değişkenlere uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğini ortaya koymaktır.
4.7.3.2. Dönüşümcü Liderlik Ölçeği
Dönüşümcü liderliğin ölçümü için Bernard M. Bass ve Bruce J. Avolio’nun geliştirmiş oldukları “Dönüşümcü Liderlik Ölçeği” kullanılmıştır. Dönüşümcü liderlik ölçeği, birçok araştırmacı tarafından örgütlerde uygulanarak geliştirilmiş, geçerlilik ve güvenilirliği kanıtlanmıştır. Ölçek, dönüşümcü liderliği; karizma/ideal etki, entelektüel teşvik, ilham verici motivasyon ve bireyselleştirilmiş düşünce olmak üzere toplam 20 sorudan oluşan dört alt boyutta incelemektedir. Karizma/İdeal Etki faktörü ile ilgili 8 soru, entelektüel teşvik faktörü ile ilgili 4 soru, ilham verici motivasyon faktörü ile ilgili 4 soru vebireyselleştirilmiş düşünce faktörü ile ilgili de 4 soru bulunmaktadır. Ölçek ve alt boyutları aşağıdaki Tablo 4.1’de gösterilmektedir.
105
Tablo 4.1: Dönüşümcü Liderlik Ölçeği ve Boyutları
K
arizma
/İ
dea
l Etki
1 Yöneticim, birimin veya işletmenin başarıya ulaşacağına olan güvenci ve inancı tamdır.
2 Yöneticim, zorluklar karşısında yılmaz.
3 Böyle bir yöneticiye sahip olmaktan gurur duyarım.
4 Yöneticimin ahlaki standartlar yönünden iyi bir model olduğunu düşünmüyorum.
5 Yöneticim, mesleki değerlerden sık sık söz eder. 6 Yöneticimin saygı duyulan biri olduğuna inanıyorum.
7 Yöneticimin astlarıyla olan ilişkilerinde özgüvene sahip güçlü bir kişiliği olduğuna inanıyorum.
8 Yöneticim “ben gidiyorum, var mı gelen” dediğinde bütün astların onu izleyeceğinden eminim.
E nte lekt üel Te şv ik
9 Yöneticim, astları önemli konularda bilinçli olmaya özendirir. 10 Yöneticim, astlarıyla olan ilişkilerinde olumlu konuşmayı
tercih eder.
11 Yöneticim, astlarını cesaretlendirir ve onlara güven telkin eder.
12 Yöneticim, işletmeyle ilgili sorunları çözerken bütün alternatifleri göz önünde bulundurur.
İlha m Ve rici M ot iv as yo
n 13 Yöneticim, çalışanlarına günlük sorunlarla ilgilifarklı fikirler
önermektedir.
14 Yöneticim, astlarını mesleki konularda farklı görüş açıları geliştirmek için teşvik eder.
15 Yöneticim, kendini geliştirme yönünde ilgili olduğu alanlar dışındaki konulara da zaman ayırır.
16 Yöneticim, beraber iş yaptığı kişilerin güçlü yönlerine odaklanır ve onları destekler.
B irey selleştir ilmi ş Düş ü nce
17 Yöneticim, her astına ayrı bir davranış sergiler.
18 Yöneticim, astlarını geliştirmek için onlara yol gösterir ve onları eğitir.
19 Yöneticim, astlarına işlerini yapmak için yeni yollar önerir.
20 Yöneticim, her zaman astlarının kişisel arzularını, ihtiyaçlarını ve yeteneklerini onlarla olan ilişkilerinde göz önüne alır.
106 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİNDE ÇALIŞAN PERFORMANSININ ROLÜ
4.7.3.3. Örgütsel Bağlılık Ölçeği
Örgütsel bağlılığın ölçümü için Natalie J. Allen ve John P. Meyer’in (1990) geliştirmiş olduğu “Örgütsel Bağlılık Ölçeği” kullanılmıştır. Örgütsel bağlılık ölçeğidaha önce bilimsel çalışmalarda sıkça kullanılmış ve pek çok bilim adamı tarafından genel olarak kabul görmüş, geçerlilik ve güvenilirliği kanıtlanmıştır. Ölçek, örgütsel bağlılığı; duygusal, devam ve normatif bağlılık olmak üzere toplam 24 sorudan oluşan üç alt boyutta incelemektedir. Duygusal bağlılık faktörü ile ilgili 8 soru, devam bağlılığı faktörü ile ilgili 8 soruve normatif bağlılık faktörü ile ilgili de yine 8 soru bulunmaktadır. Ölçek ve alt boyutları Tablo 4.2’de gösterilmektedir:
Tablo 4.2: Örgütsel Bağlılık Ölçeği ve Boyutları
Duy gus al Ba ğlılı k 1 1
İş hayatımın kalan kısmını bu işletmede geçirmekten mutluluk duyuyorum.
2 2
Çalıştığım işletmeyle ilgili konuları başkalarıyla konuşmaktan mutluluk duyarım.
3
3 Çalıştığım işletmenin sorunlarını kendi sorunlarım gibi görürüm. 4
4
Bu işletmeye bağlı olduğum gibi kolayca başka bir işletmeye bağlı olabilirim.
5
5 Bu işletmede kendimi “ailenin bir parçası” gibi hissediyorum. 6 Bu işletmeye “duygusal açıdan bağlı” değilim.
7
7 Bu işletme bireysel açıdan benim için büyük bir anlam taşır. 8
8 Çalıştığım işletmeye karşı güçlü bir aidiyet duygusu hissetmiyorum.
Dev
am B
ağ
lılı
ğı 9 İşimi kaybetme konusunda herhangi bir endişe duymuyorum. 9 1
10
İşletmeden ayrılmak istesem bile, şu an için bunu yapmak benim için çok zor olur.
1 11
Şu an bu işletmeden ayrılmaya karar verirsem, hayatımdaki pek çok şey bundan olumsuz etkilenir.
107 1
12 İşimi bırakmak, ekonomik açıdan beni etkilemez. 1
13
Şu an bu işletmede çalışmaya devam etmem, istekten ziyade bir zorunluluktur.
1 14
İşletmeden ayrılma konusunda çok az seçeneğimin olduğunu düşünüyorum.
1 15
İşletmeden ayrılmanın olumsuzluklarından biri de alternatif iş olanaklarının kısıtlı olmasıdır.
1 16
İşletmede çalışmaya devam etmemin önemli sebeplerinden birisi de ayrılmanın fedakarlık gerektirdiğidir. Başka bir işletme, burada sahip olduğum fırsat ve imkanları vermeyebilir.
No rma tif B ağ lılı k 1
17 Günümüzde insanlar sıklıkla iş değiştirmektedir. 1
18
Bir kişinin daima kendi örgütüne sadık kalması gerektiğine inanıyorum.
1 19
Bu işletmeden başka bir işletmeye geçmek, benim için etik olmayan bir davranıştır.
2 20
Bu işletmede çalışmayı sürdürmemin başlıca sebeplerinden birisi de sadakatin önem taşıdığını ve bu sebeple de işletmede kalmanın benim için ahlaki bir yükümlülük olduğuna inanıyorum.
2 21
Başka bir işletmeden daha iyi bir çalışma teklifi alsam da işten ayrılmanın işletmeye karşı uygun bir davranış olmayacağını düşünüyorum.
2
22 İşletmeye sadık kalmanın değerine inanmam öğretildi. 2
23
Kariyerim boyunca bir işletmeye bağlı kalmak bana daha çok fayda sağlar.
2
24 Sadece bir örgüte bağlı kalmanın mantıklı olduğunu düşünmüyorum.
4.7.3.4. Çalışan Performansı Ölçeği
Çalışan performansını ölçmek için ilk olarak Kirkman ve Rosen (1999), daha sonra ise Sigler ve Pearson’un (2000) yapmış oldukları çalışmalarda kullandıkları “Çalışan Performansı Ölçeği” dir. Çalışan performansı ölçeği 4 sorudan oluşan tek boyutlu bir ölçektir. Ölçek ve alt boyutları Tablo 4.3’te gösterilmektedir:
108 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİNDE ÇALIŞAN PERFORMANSININ ROLÜ
Tablo 4.3: Çalışan Performans Ölçeği
Ça lış an P er fo rma ns
ı 1 Görevlerimi tam zamanında tamamlarım. 2 İş hedeflerime daima ulaşırım.
3 Hizmet kalitesinin standardını aştığımı düşünüyorum.
4 Bir sorun gündeme geldiği zaman çok hızlı bir şekilde çözüm üretmeye çalışırım.