Kooperatifler

total de investimento, quanto da importância de gerir o ciclo operacional ou por ambos os motivos. São poucos os setores da economia que não apresentam como aspecto fundamental a administração financeira dos estoques.

Na maioria das empresas, o administrador financeiro não é o responsável pela produção ou pelas compras. Em consequência, ele não se acha diretamente envolvido na administração de estoques, mas deve ter mecanismos de controle uma vez que os investimentos em estoques exigem a alocação de recursos financeiros que poderão comprometer a saúde financeira da empresa. Nesse cenário, a administração de estoque torna-se uma tarefa complexa, pois a manutenção de estoques, em níveis acima do necessário, acarreta uma série de custos e despesas de estocagem e, ao contrário, estoque abaixo do necessário, pode levar à perda de vendas. O gerenciamento, portanto, deve ser direcionado para garantir que os estoques necessários estejam disponíveis para manutenção do ritmo de produção, ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados.

4.1.3.1 Técnicas para a administração de estoques

De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2008), o objetivo da administração de estoque em geral é direcionado para a minimização do custo.

Segundo Assaf Neto e Silva (2007, p. 160) a decisão de possuir estoques deve ser comparada com os custos de sua manutenção a fim de analisar o volume de “estoque e quando deve solicitar a reposição dos produtos que estão sendo vendidos ou consumidos no processo de produção. A decisão de quando e quanto comprar é uma das mais importantes a serem tomadas na gestão de estoques”.

Para solucionar os problemas de manutenção de estoque, diversas técnicas têm sido desenvolvidas no sentido de reduzir ao mínimo o volume de estoques. Na literatura de finanças, encontram-se vários modelos, dos quais serão apresentados seis sistemas de forma resumida, a saber:

4.1.3.1.1 O Sistema ABC

O Sistema ABC é uma técnica de administração de estoques que classifica os mesmos em três categorias, por ordem decrescente de importância, quanto ao valor dos investimentos feitos em cada uma: A> B> C.

Para Gitman (2004), uma empresa que utiliza o sistema ABC classifica o estoque em A, B e C. A primeira categoria refere-se aos itens que exigem maior investimento, “numa distribuição típica, esse grupo consiste de 20% dos itens totais e representa 80% do valor do investimento total em estoques”, ou seja, a maior parte. A categoria B inclui os itens que representam o segundo maior investimento e a do C corresponde aos itens cujo investimento é pequeno.

O controle dos itens que compõem o grupo “A” deve ser bem mais rigoroso que o dos demais, em função do investimento realizado. Já os itens do grupo “B” devem ser frequentemente controlados através de verificações periódicas de seus níveis e, por último, os itens do grupo “C” podem ser controlados por meio de procedimentos rudimentares.

4.1.3.1.2 O modelo do Lote Econômico de Compra

De acordo com Assaf Neto e Silva (2007), o Lote Econômico de Compra foi desenvolvido por F. Harris em 1915 e ainda continua sendo um dos modelos mais utilizados na gestão financeira de estoques nos dias atuais.

Segundo Gitman (2004), o modelo do lote econômico de compra (LEC) é um dos instrumentos sofisticados para se determinar a quantidade ideal de compra de um item de estoque. Isso é em decorrência de considerar os vários custos operacionais e financeiros envolvidos cuja finalidade é determinar a quantidade do pedido que minimiza os custos totais de estocagem.

De acordo com Assaf Neto e Silva (2007, p. 160), este modelo possui algumas hipóteses que precisam ser conhecidas antes de sua aplicação:

 Demanda constante.

 Recebimento instantâneo do estoque.  Ausência de desconto.

 Ausência de risco.

 Dois tipos de custo: o custo de estocagem e o custo do pedido.  Análise independente de cada estoque.

4.1.3.1.3 Flexible Manufacturing Systems

De acordo com Silva (2002), o Flexible Manufacturing Systems é um software que foi desenvolvido para ser utilizado na administração de estoques, no qual as operações das máquinas de produção são monitoradas por computadores que podem comandar, inclusive, a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, acessórios e estoques. Há a possibilidade do software monitorar também o controle estatístico da qualidade. Este sistema é normalmente utilizado em indústrias com grande diversidade de peças e produtos finais, montados em lotes.

4.1.3.1.4 Material Requirement Planning

O Material Requirement Planning é também um software que pode ser utilizado para emitir ordens de fabricação e de compras, controlar estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, exigindo uma previsão de vendas no mesmo prazo, de forma a possibilitar a geração de novas ordens de produção para a fábrica.

O sistema é capaz de operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem dos diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias-primas, partes, submontagens e produtos acabados.

Gitman (2004) esclarece que várias empresas fazem uso do sistema MRP (Materiais Requirement Planning) a fim de determinar o que e quando fazer o pedido de compra, e quais as prioridades nas emissões de pedidos de materiais. Por utilizar-se dos conceitos do LEC para indicar a quantidade que deve ser solicitada, o sistema MRP permite que o administrador financeiro, com o uso do computador, faça simulações referentes à lista de insumos específicos que compõem um determinado produto, tendo como referência o estado atual dos estoques e o processo fabril.

O Sistema Material Requirement Planning obriga a empresa a pensar de uma forma global acerca de suas necessidades de estoques a fim de poder efetuar adequadamente seu planejamento de produção. Seu objetivo é reduzir os investimentos em estoques, favorecendo o fluxo de caixa, sem causar problemas à produção.

4.1.3.1.5 Optimized Production Technology

De acordo com Assaf Neto e Silva (2007) Optimized Production Technology (OPT) consiste em uma abordagem de administração empresarial pautada no conceito de gargalo, por ser mensurada por três medidas: o fluxo de materiais que passa pela fábrica, o estoque e as despesas operacionais. Os autores enfatizam que para a OPT, o propósito da empresa é ganhar dinheiro.

Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como tendo de passar por uma ordem de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais ao formar uma rede de filas de espera. Para essa situação, o Optimized Production Technology tem uma série de regras sobre como melhorar o fluxo total de produtos da fábrica, por decisões operacionais. Consegue-se, dessa forma, determinar as prioridades de fabricação e as capacidades dos postos de trabalho, maximizando o uso de recursos críticos, relativamente com baixo nível de produtos em processamento e baixo tempo total de processamento.

4.1.3.1.6 Sistema Just-in-time

Assaf Neto e Silva (2007) comentam que o Just-in-time é uma filosofia de gestão empresarial criado no Japão e que se baseia em dois fundamentos: eliminação total dos estoques e produção puxada pela demanda.

No Sistema Just-in-time, a produção só começa quando existe um produto demandado pelo cliente, ou seja, o processo está atrelado a uma demanda. Na filosofia do Just-in-time, os equipamentos somente são utilizados quando necessários, mesmo que isto implique uma elevação nos custos de produção em função do período de ociosidade.

De acordo com Gitman (2004, p. 720), o sistema Just-in-time (JIT) exige uma exímia coordenação que deverá envolver empresa, fornecedores e transportes a fim de que os materiais cheguem no prazo estipulado. Ele é empregado visando minimizar o investimento em estoques, pois “os insumos devem ser recebidos no exato momento em que serão requeridos na produção levando à redução extrema, ou mesmo à eliminação dos estoques de segurança”, o que resulta de a empresa manter somente estoque de produtos em elaboração.

4.1.3.2 Avaliação da decisão de estocagem

Para Assaf Neto e Silva (2007, p. 189), a decisão de estoque é também de investimento e, por isso, urge que seja analisada a rentabilidade gerada pela decisão ao se comparar os custos da aplicação em estoques com os prováveis benefícios obtidos. Os autores enfatizam ainda que “a decisão de aumentar ou diminuir o prazo de estocagem, comprar mais ou menos quantidades por lote e melhorar o tempo do processo produtivo são típicas decisões de investimento tomadas por uma empresa”.

Vale ressaltar que para melhor avaliar a decisão da empresa em manter ou não certos níveis de estoque é necessário confrontar o custo da política de estocagem com a sua rentabilidade.

4.1.4 Administração de financiamentos de curto prazo

Segundo Gitman (2004, p. 622), “uma das decisões mais importantes que precisa ser tomada com respeito aos itens circulantes da empresa é como usar os passivos circulantes para financiar os ativos circulantes”. Para o autor, a decisão de financiamento de curto prazo está entre as principais funções da administração financeira, sendo responsável muitas vezes pela permanência da empresa no mercado, uma vez que as previsões de entrada de fluxo de caixa podem não ser efetivadas.

No entendimento de Come (1999, p. 82):

O objetivo da administração dos itens componentes do capital de giro (caixa, contas a receber, estoques), tem como objetivo manter seus níveis os menores possíveis, necessários apenas para manutenção da