A Dimensão 8 do OKA é referente à operacionalização do conhecimento e obteve uma pontuação alta (21,2) no grupo da gestão intermediária e muito alta (35,6) no grupo dos gestores pertencentes à alta gestão.
Dentre as principais temáticas abordadas pela dimensão operacionalização do conhecimento, tanto o grupo de gestores pertencentes à alta gestão como o grupo dos gestores pertencentes à gestão intermediária possuem percepção com alinhamento conceitual quando assinalaram que, de certa forma, a Progep possui alguma política ou procedimento formal para instruir ou inserir conhecimentos nos seus processos organizacionais, como por exemplo, o esforço despendido para a elaboração do manual do servidor, a atualização da nova página
da Progep, a normatização e regulamentação de alguns processos e o envio de memorandos eletrônicos e circulares, pelo SIPAC.
Já no que tange à medida como os servidores estão aptos ou têm permissão para participar nas mudanças dos processos, a alta gestão assinalou acima da média, argumentando que o quadro de pessoal da Progep possui um capital intelectual elevado, assim como a permissão é clara a partir da transparência que é dada. Todavia, alguns servidores apesar de terem o conhecimento e a permissão, preferem não contribuir, em virtude de muitos aspectos culturais, concepção e princípios rígidos do seu ponto de vista em relação à instituição. Já a gestão intermediária assinalou o grau mediano, visto que esse aspecto toca na questão do aprimoramento dos processos. E, nesse caso, o critério que pesou mais foi a ausência de permissão, pois apesar de os servidores serem aptos e possuírem boas ideias, o mesmo não consegue implementá-la ou institucionalizá-la no âmbito organizacional, em virtude da imensa dificuldade encontrada, caracterizada metaforicamente como um verdadeiro “parto” para se conseguir estabelecer qualquer mudança na Progep.
Corroborando com o argumento acima, quando os gestores foram questionados sobre o quão fácil era um servidor modificar um processo organizacional, a alta gestão assinalou não muito fácil, muito embora se observe que há uma certa abertura para que ele possa idealizar algo e sugerir uma alternativa e consequentemente modificar algum processo, assim como há também casos que não é nem a instituição que não permite. Mas os servidores não se perceberem capazes para realizar a mudança. E a gestão intermediária assinalou nada fácil.
Também se constatou que a Progep possui um pouco, isto é, em apenas algumas áreas da organização os seus processos organizacionais são definidos em documentos ou outros formatos para leitura, bem como essa mesmo proporção foi atribuída, pela gestão intermediária, quando questionados sobre os incentivos que os servidores recebem para identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar os processos operacionais na Progep. Já a alta gestão entende que os servidores são incentivados, sim, para esse propósito. Tal situação retrata a presença de dados brutos e não tratados citados por Fresneda et al. (2008) assim como em Choo (2006) no que tange à interpretação.
Segundo os gestores, o programa de gestão do conhecimento não aumenta valor nas oportunidades de desenvolvimento profissional, haja vista que na Progep inexiste um programa formal de gestão do conhecimento.
No que diz respeito às percepções divergentes entre os dois grupos de gestores podemos destacar que o grupo de gestores pertencentes à gestão intermediária entenderam que as funções de propaganda e serviços, coleta de conhecimento técnico (know-how),
conhecimento sobre clientes (cidadãos-usuários), criatividade pessoal, pesquisa do ambiente externo (receptividade ou capacidade de capturar conhecimento externo), coleta de conhecimento (expertise), sobre desenho e planejamento dos serviços, criação e difusão da inovação gerenciamento da mudança e adaptação e capacidade de absorção de conhecimento pelos servidores são caracterizadas como baixas. Já o grupo da alta gestão entendeu que as atividades acima são caracterizada como altas, com exceção da primeira. Ambos os grupos, questionaram bastante a ausência de uma terceira opção (situação mediana) para classificar tais atividades.
Conforme a visão da alta gestão, somente a alta gerência e os responsáveis por processos organizacionais são normalmente os atores que inicia a mudança nos processos organizacionais, sob o argumento que os demais atores estão envolvidos nos desdobramentos da mudança. Já segundo a perspectiva da gestão intermediária, os atores que iniciam a mudança nos processos organizacionais são a alta gerência, a gerência intermediária, responsáveis por processos organizacionais, os clientes e outros, no sentido de que os outros se referem às mudanças advindas das legislações externas e mudanças na carreira, o que ocasionou a reestruturação da antiga superintendência para a atual pró-reitoria e os clientes (cidadãos-usuários) que também geram demandas para a Progep como, por exemplo, o fluxo de pessoas na Progep.
A gestão intermediária apontou que a maioria dos servidores não sabe aonde buscar informação e acreditam que, com a elaboração do manual do servidor, isso será aprimorado. Já a alta gestão apontou que a maioria dos servidores sabem onde buscar informação.
Alguns princípios e processos de conhecimento, a exemplo, de atividades que dão apoio ao ciclo de vida do conhecimento, que inclui a criação, a identificação, a captura, a disseminação e o armazenamento, estão sendo seguidos ou adotados na organização nas seguintes áreas sistemas e serviços de TI: políticas e procedimentos relacionados à gestão de pessoas (Rh); políticas de aprendizado e treinamento, produtos e serviços fins (essenciais); programas de qualidade e avaliação e pesquisa e desenvolvimento, entretanto as três últimas áreas não são vistas pela gestão intermediária como participantes desse processo.
Quando os gestores foram questionados sobre se o programa de gestão do conhecimento ou as atividades informais de gestão do conhecimento ajudam aos servidores a economizar tempo em seu trabalho, a alta gestão apontou que sim. Não obstante, a gestão intermediária constatou que não e que somente futuramente, quando a gestão do conhecimento for institucionalizada, é que irá contribuir.
Desse modo, alguns gestores apontaram alguns motivos que geraram o percentual obtido pela dimensão, a saber: os processos organizacionais, em sua maioria, estão baseados em procedimentos administrativos; reflete o nível em que organização vem utilizando a aplicação do conhecimento nos seus processos de trabalho; a operacionalização do conhecimento muito pouco efetiva.
Também foram mencionadas propostas de oportunidades de melhorias e obstáculos enfrentados para implementá-las, tais como: melhorar a estrutura dos processos de trabalho e como obstáculo foi apontada a questão da cultura organizacional; a melhoria dessa dimensão irá acontecer quando da implementação de um sistema de gestão do conhecimento; disseminação de medidas que favoreçam a publicização do conhecimento capturado pela organização, de modo a se tornar mais acessível aos colaboradores, contribuindo para o aperfeiçoamento contínuo, como obstáculo tem-se a inexistência de um sistema integrado que contenha dados e informações de forma agrupada e atualizada.
A seguir, serão detalhados os argumentos da Dimensão 9 – Alinhamento.