Uluslararası İşe Alma Yöntemleri: Kültür – İKY Etkileşimi

İlk bölümde de bahsettiğimiz gibi uluslararası insan kaynakları yönetimi, özellikle çokuluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki iş görenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki iş görenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir (Dereli, 2005).

Bu tanımlamadan da anlaşılabileceği gibi; uluslararası insan kaynağının yönetimi, personel seçimi de dahil olmak üzere kültürel bir boyut içermektedir. Bu sebeple, bu aşamada “kültür”den bahsetmek doğru olacaktır.

Kültür, “bir toplumun tarihsel süreç içersinde ürettiği ve bir kuşaktan başka kuşaklara aktardığı her çeşit maddi ve manevi özelliklerin tamamı” şeklinde tanımlanabilir. Başka bir deyişle, belli bir toplumun değer yargıları, inançları ve eylemlerini etkileyen sosyal faktörlerden oluşan bir bütündür. Farklı kültürlere sahip ana ülke, konuk ülke ve üçüncü ülke vatandaşlarını istihdam eden küresel şirketler, artık ülkeler arasında neler olduğunu değil, fakat farklı kültürlere sahip çalışanları arasında nasıl bir uyum sağlayabileceklerini anlamaya çalışmaktadırlar (Özgen ve Yalçın, 2010: 409).

Kültüre uyum modeli, “kültür” olgusunu iki ayrı düzlemde ele almıştır: Toplumsal kültür ve kurum kültürü. “Toplumsal kültür”, insan grupları tarafından benimsenen ve paylaşılan düşünce ve inanç sistemleri, varsayımlar, değerler ve normatif davranışlardan oluşmaktadır. Kurumsal kültürün oluşmasında ise, yöneticilerin inanç (belief) ve varsayımları (assumptions) belirleyici rol oynamaktadır ve bunlar da insan kaynakları uygulamalarını doğrudan etkilemektedir (Aycan ve Kanungo, 2000).

İKY dinamiklerini pratikte işlevsel hale getiren ve onun bir parçası olan önemli elementlerden biri de “güçlü organizasyonel kültür”dür (Kutal ve Büyükuslu, 1996: 156).

Kurumsal kültür, başka bir ifade ile örgüt kültürü, bir örgütün temel değerler ve inançlarını çalışanlara ileten simge, seremoni ve mitolojilein toplamıdır. Örgütte paylaşılan değerlerdir. Örgüt kültürü, içinde faaliyette bulunulan toplumsal kültürün bir alt kültürüdür. Bütün işletme faaliyetlerine yön verme işlevine sahip olan örgüt kültürü, İKY ile ilgili çalışmaları da yakından etkiler. Bu bakımdan, insan kaynakları politika ve faaliyetleri, mevcut örgüt kültürü ile uyumlu olmak zorundadır (Özgen ve Yalçın, 2010: 23-24).

Kurumların iki temel öğesi olan “yapılan iş” ve “işi yapan kişiler” hakkındaki inanç ve varsayımlar kurum kültürünü oluşturur. Yapılan iş hakkındaki varsayımlar, işin niteliği ve en iyi şekilde nasıl yapılması gerektiğine yönelik olup, çalışanlar hakkındaki varsayımlar ise, işgörenlerin yapısal özellikleri ve davranışlarına yöneliktir. Toplumsam kültür (sosyo-kültürel ortam), kurum kültürünü şekillendiren önemli bir etmendir, fakat tek etmen değildir. Kurum kültürü, kurumun içinde bulunduğu içsel ve dışsal çevrenin koşullarından ve bunların etkileşiminden etkilenmektedir. Kurumlar, ayrıca içinde bulundukları sosyo-ekonomik ve örgütsel sistemlerden de etkilenmektedirler. Bunlar arasında, politik sistem (kapitalist veya sosyalist), eğitim sistemi, endüstri ilişkileri ve devletin üretimdeki rolü ön plana çıkmaktadır. Kurumsal kültürü etkileyen diğer içsel koşullar arasında çalışanların özellikleri de (örn., yaş, cinsiyet dağılımı, eğitim seviyesi gibi) azımsanmayacak öneme sahiptir (Aycan ve Kanungo, 2000).

Kişinin işe giriş aşamaları olarak adlandırılan çekim ve seçim aşamaları kişi-kültür uyumunun oluşturulması açısından oldukça önemlidir. Bu aşamalara yeterli önem verilmemesi sonucu örgüte seçilen ancak örgüt kültürü ile uyumlu olmayan kişilerin değer ve amaçlarını değiştirmeye çalışmaktansa, değer ve amaçları örgütünkiyle benzer kişileri seçmek ve bu kişilerin değerlerini güçlendirmeye çalışmak daha akılcıdır. Örgütlerin öncelikle kendi kültürü ile uyumlu potansiyel işgücünü kendine çekecek çekim stratejileri oluşturması daha sonra kişi kültür uyumunu belirleyebilecek yöntemler kullanması gerekir (Arbak ve Özmen, 2000).

Hiç kuşku yok ki çok uluslu şirketlerde yönetimin, potansiyel iş gücüne ulaşıp onları kendi bünyesine kazandırabilmesi ve daha sonra da kişi - kültür uyumunu sağlayabilmesi için, “kültürel değişim” olgusunu da kabullenmesi gerekmektedir. İKY dinamiklerinin beraberinde getirdiği firma içi entegrasyon ve İKY’nin ulaşmak istediği hedefler (firma bağlılığı, esneklik, kalite ve müşteri tatmini) kültürel değişimin de aslında özünü oluşturmaktadır. Kültürel değişimin 3 farklı metodu olduğundan söz etmek mümkündür. Bu metotları şöyle sıralayabiliriz.

a. İnsanların değişimi

b. Organizasyon yapısının değişimi c. Yönetim sisteminin değişimi

Bunlardan birincisi, her fert belirli inanç ve değer yapılarına sahiptir. Bu varsayım ile yola çıkarak işgücü tedariki ve seleksiyonu esnasında oluşturulmak istenen, firma inanç ve değer yargılarına uygun adayların seçilmesidir. İkincisi ise, öğrenim yaklaşımıdır. Bu noktada insanların inanç ve değer yargılarının değişebileceği ve uygulanabilecek eğitim ile firmadaki bireylerin organizasyonunun kollektif kültürüne ayak uydurmasının sağlanabileceği düşünülmektedir. Kültürel değişimi yapacak eğitim için kullanılan teknikler ise etkili lider ve yine etkili kominikasyon kanalları olarak ele alınmaktadır. Organizasyonun yapısının değiştirilmesinde ise, organizasyonun üst kademe yöneticilerinin değiştirilmesi ve etkili değişime açık yönetimin iş başına getirilmesi önem taşımaktadır. Kimi zaman bunun gerçekleşmesi firmanın el değiştirmesi ile mümkündür. Öğrneğin, 1994 yılında İngilizlerin ünlü otomobil firması Rover, Almanların BMW’si tarafından satın alındıktan sonra organizasyonel yapıda ve firma kültüründe önemli değişiklikler olmuştur. Bazen de firmanın teknolojik değişime gitmesi veya firmanın üretim yaptığı bölge veya ülkeleri değiştirmesi organizasyonel kültürde en azından pratikteki bazı uygulamalarda farklılıklar gözlemlenebilir. Örneğin, kendi ülkelerinde yüksek ücret politikaları uygulayan Amerikan ÇUŞ’in Meksika’da düşük ücret politikası uygulaması gibi. Organizasyonlarda kültürel değişime neden olabilecek diğer önemli bir etken ise yöneticilerin yönetim sistemlerindeki değişimdir. Örneğin, Maço yöneticilik tarzından daha demokratik ve anlayışlı yöneticilik tarzına geçiş firma bazında çalışanlar üzerinde onların inanç ve değer yargılarını etkileyecektir. Temelde organizasyonel bir

kültür oluşturmadaki önemli hedef firmada konsensüsü, esneklik ve bağlılığı sağlamaktır. Konsensüs kavramıyla anlatılmak istenen ise, bir dizi değer yargıları ve davranış biçimleri üzerinde tüm çalışanların birlikteliğini sağlamaktır. Firma kültürünü oluşturma aşamasında genelde şu hususlar göz önünde tutulmaktadır:

a. Bazı davranış biçimlerinin düzenli olarak yapılması: Örneğin, insanlara sadece soyadlarıyla hitap etme veya erkek çalışanların takım elbise giymeleri gibi. b. Çalışma gruplarının oluşturduğu normlar: Örneğin, grubun ortaklaşa karar

vermesi ve uygularken karara sahip çıkması.

c. Firma tarafından oluşturulan değerler: Örneğin, firmaya sadakat ve yapılan işlerde mükemmellik aranması.

d. Firma kurallarına uyum: Örneğin, Japon firmalarında görülen firma yıllık yemeklerine ailece katılım veya firma içinde öngörülen sabah jimnastiğine katılma gibi.

e. Tek statü ve Hormonizasyon: Japon ÇUŞ’de görülen bu uygulamada takım kavramı ve esnek iş pratiklerini uygulamak için değişik iş tanımlarını ve sınırlarını aza indirgemek gerekmektedir. Bu anlamda özellikle mavi ve beyaz yakalı işçilerde statü farklılıklarını azaltmak önemli bir davranıştır. Tek tip firma üniforması giymek, ortak araba park yeri, herkes için tek bir yemek yeme salonu, ortak kullanılan kantinler ve tuvalet olanakları firma içinde hormonizasyona yönelik gayretleri işaret etmektedir (Kutal ve Büyükuslu, 1996: 157-163).

Görülüyor ki ÇUŞ’de firma kültürü oluşturulurken yeni bir bakış açısı getiriliyor. Temelde organizasyonel değişimi içeren bu yeni açılımların eski inançlardan veya değer yargılarından ne şekilde farklılaştığını aşağıdaki tablodan izleyebiliriz (Kutal ve Büyükuslu, 1996: 163-164).

Tablo 3: Firma Kültürü

Eski Kültür Yeni Kültür

Prosedür ve kural ağırlıklı Esnek ve sonuca gitme ağırlıklı Mühendisliğe dayalı Pazara dayalı

Yüksek kar ön planda Yüksek karın yanı sıra müşteri tatmini ön planda

Merkezi Ademi merkeziyetçi

Yukarıdan aşağı yapılanma Aşağıdan yukarı yapılanma Çatışmacı yaklaşım Uzlaşmacı yaklaşım

Çıkar farklılaşması Çıkar birlikteliği Kaynak: Kutal ve Büyükuslu, 1996: 164

Firmanın organizasyonel kültürü oluşturmasında ayrıca kültürün yayılması ve kalıcı olabilmesi için firma yönetim felsefesinin oluşturulması ve bunun eğitim yoluyla aktarılması oldukça önemlidir (Kutal ve Büyükuslu, 1996: 158).