Toyota Türkiye’de İnsan Kaynakları Politikası

Toyota Türkiye’nin insan kaynakları politikası da tıpkı şirketin kültürü gibi Toyota Yaklaşımı (Toyota Way) denilen ilkeler etrafında şekillenmiş ve bu ilkeleri oluşturan unsurlarca temelleri atılmıştır. Bu sebeple, Toyota Türkiye’de insan kaynakları yönetimi politikasını, Global Toyota anlayışından ayrı düşünmemek gerekmektedir. Toyota yönetim sistemi çalışanlarının düşünme, geliştirme ve problem çözme becerilerini kullanmalarına fırsat yaratan ve bunları en iyi şekilde kullanmayı amaçlayan bir yönetim sistemidir. Bu nedenle, şirketin başarısı için insan kaynaklarının etkin yönetimi çok önemlidir. Etkin insan kaynağı yönetimi ve gelişimi için her kademedeki çalışanın Toyota değerlerini benimsemesi ve çalışma alanında uygulaması gerekmektedir; çünkü bu değerlerin benimsenmesi ve yaşatılması hem çalışanın kendisine hem de çalışanını geliştirmekle yükümlü olan liderine bağlıdır (İKY’de Toyota Yaklaşımı, 2006).

Toyota Yaklaşımı’nın İKY’de nasıl bir yere sahip olduğuna geçmeden önce “Fonksiyonel Toyota Yaklaşımı” kavramının açıklanması faydalı olacaktır.

Fonksiyonel Toyota Yaklaşımı, Toyota Yaklaşımı’nı oluşturan değerlerin ve ilkelerin organizasyon içersindeki her bir operasyonda (üretim, insan kaynaklarının yönetimi, satın alma, iş güvenliği) ne şekilde hayata geçirildiğini açıklar. Örneğin; Toyota Yaklaşımı’nın ana sütunlarından biri olan “insana saygı” ilkesini üretimde, takım

elemanlarına hattı durdurma yetkisinin ve kalite sorumluluğunun verilmesinde görmekteyiz. Bu ilke insan kaynakları yönetiminde, adil ücret, terfi sistemi ve daha birçok uygulama ile hayata geçirilmektedir. Özetle, Toyota Yaklaşımı’nın temel ilkeleri işletme içersindeki tüm problem çözme süreçlerinde uygulanır. Bu ilkelerin her bir operasyonda nasıl hayat bulduğunu gösteren de “Fonksiyonel Toyota Yaklaşımı”dır.

21.yy’ın yoğun rekabet ortamında insan kaynağını fark yaratan en önemli yönetim kaynağı olarak gören Toyota organizasyonu, çalışanlarının becerilerini, düşünme kapasitelerini ve yaratıcılıklarını maksimum şekilde kullanan ve bunlara saygı duyan bir yönetim sistemi benimsemiştir. Toyota yönetim sistemi tümüyle, iş süreçlerinde karşılaştığı zorluklara etkili çözümler üreten ve işini sürekli geliştiren çalışanlarla ilgilidir (İKY’de Toyota Yaklaşımı, 2006).

Şekil 10: Her Bir Üyenin Düşünmesinin ve Gelişmesinin Teşvik Edildiği Bir Yönetim Sistemi

Kaynak: İKY’de Toyota Yaklaşımı, 2006

Toyota yönetim sistemi, üst yönetimin kararlar alıp, alt kademede çalışanların kararları uyguladığı ya da sadece alt kademede çalışanlarının isteğinin yapıldığı yönetim sistemi değildir. Her bir üyenin düşünmesinin ve gelişmesinin teşvik edildiği bir yönetim sistemidir. Bu nedenle, şirketin en önemli yönetim kaynağı insandır ve insan kaynaklarının etkin yönetimi şirket başarısının gerçek anahtarıdır. Bu nedenle, üst yönetim kademesi dahil tüm yönetim pozisyonundakiler Toyota insan kaynakları yönetimi felsefesini, amaçlarını kavramalı ve insan kaynakları yönetimi ilkelerini uygulayarak İK uygulamalarında her biri kendi rollerini yerine getirmelidir.

Toyota’da insan kaynakları yönetiminin amacı, şirket için sürekli zenginlik yaratmak amacıyla insana saygı duyan yönetimin düzenlenmesidir. Başka bir ifadeyle şirketin sürekli refahı için çalışanların düşünme geliştirme ve harekete geçme becerilerini sürekli geliştirerek tüm kurumun performansını en üst seviyeye çıkarmaktır. Bu nedenle, Toyota basit tekrarlayıcı işleri ve düşük katma değerli işleri ortadan kaldırır veya çeşitli etkinliklerle iş ortamının zenginleşmesini sağlar. Kalite çemberleri aktiviteleri, kaizen çalışmaları, hat iyileştirme faaliyetleri bu etkinliklerin birkaçıdır. Toyota insan kaynakları yönetiminin temel prensibi, karşılıklı güven ve saygı ilişkisinin kurulmasıdır. Karşılıklı güven ve saygı ruhu şu anlama gelmektedir:

· Çalışanların yaşam standartlarının iyileştirilmesi ancak şirketin refahı ile mümkün olabilir. Hem çalışanlar, hem de yönetim şirketin refaha ulaşması ortak hedefini paylaşmalıdır.

· Şirket iş güvencesini sağlayabilecek en iyi planlamayı yapmalı ve çalışma koşullarını iyileştirmek için atılacak adımları desteklemelidir.

· Çalışanlar, kurumsal refaha ulaşmak için azami işbirliğinde bulunmalıdır. Aynı zamanda yaratıcı fikirlerini işe katmalı, kaizen faaliyetleriyle her gün işlerini, kendilerini ve takım arkadaşlarını geliştirmelidirler.

Başka bir ifade ile, karşılıklı güven ve saygı ilişkisi ancak iş güvencesi ön koşulu ile amirler dahil tüm çalışanların inisiyatif kullandıkları ve kurumsal faaliyetlere aktif ve olumlu bir şekilde katıldıkları sürece mümkündür. Ayrıca karşılıklı güven ve saygıya dayalı bir iş ortamının kurulması karşılıklı çalışan-yönetim değerlerinin örtüşmesiyle mümkündür. Çalışanların mutluluğu ancak şirketin refahı ile mümkündür. Bu nedenle hem çalışanlar hem de yöneticiler şirketin refaha ulaşması ortak hedefini paylaşmalıdır. Çalışanlar bu hedefe ulaşabilmek için işbirliği yapmalı ve ellerinden gelen çabayı göstermelidirler. Buna karşılık, yöneticiler de çalışanların çalışma koşullarını geliştirmeli ve işleri vasıtasıyla onların sürekli becerilerini uygulamalarını ve bu sayede kendilerini tanımalarını sağlamalıdır. Çünkü bir şirketin çalışanlarına göstereceği en büyük saygı, onların kendi potansiyellerinin farkına armalarına katkıda bulunmaktır. Toyota’da karşılıklı güven ve saygı ilişkisini kurmak için hayata geçirilmesi gereken 4 temel insan kaynakları yönetimi ilkesi bulunmaktadır. Bunlar:

1. Çalışanların şirkete güvenerek çalışabilecekleri bir iş ortamı yaratmak

a. Ani işten çıkartmaların yapılmadığı dengeli çalışma: Uzun süreli çalışma, yeni eleman işe almanın en son çare olması, süresiz sözleşmeli çalışan sayısının uygun hale getirilmesine doğru maksimum çaba.

b. Adalet ve tutarlılığın sağlanması: Ayrımcılık yapmayan bir organizasyon, güven verici ve inandırıcı performans değerlendirme ve terfi sağlama, tutarlı iş disiplinini koruma

c. Yüksek çalışan morali sağlama: Çalışan duygularını kavrama ve sorunları çözme.

d. Orta ila uzun vadeli perspektiften çalışma koşullarını dengeli tutma ve iyileştirme: Çalışanlarının geçim kaynağının güvenliği, işçilik maliyetlerinde esneklik sağlamak için sabit maliyetlerin iyileştirilmesi. 2. Sürekli ilerleme içinde sürekli ve gönüllü inisiyatifi teşvik etmek için gerekli

sistemleri oluşturmak

a. Yönetimin bakış açısının ve şirket problemlerinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılması: Tüm çalışanlar tarafından sorunların bilincinin paylaşılması. b. Kurumsal faaliyetlere çalışanların katılımını teşvik için mekanizma

yaratma: İş=Çalışma+Kaizen, katılım için fırsatlar sağlama.

c. İş sonuçlarının çalışma koşullarına yansıtılması: İşin meyvelerinin dağıtılması.

3. İnsan kaynaklarının gelişimine önem vermek (Kapsamlı ve tutarlı insan kaynakları gelişim)

a. Çalışma ile kişisel gelişimin teşvik edilmesi b. Çalışan becerilerini geliştirme

c. Orta ila uzun vadeli perspektiften İK gelişimi

d. OJT (On the Job Training = İş başında eğitim) vurgusu e. Toyota Yaklaşımı’nın ve rolünün iletilmesi

4. Bireysel rollerin arayışı ve tüm şirketin iyileştirilmesi amacıyla takım çalışmasının teşvik edilmesi

a. Etkin fikir birliği oluşturma ve etkin organizasyon

b. Organizasyonun zorluklarla başa çıkma becerisini en üst seviyeye çıkartmak

c. Birlik duygusunun sağlanması ile yüksek takım performansı (İKY’de Toyota Yaklaşımı, 2006).

Toyota’da insan kaynakları yönetimi yaklaşımının, aslında Toyota Yaklaşımı’ndan ayrı düşünülmemesi gerektiği yukarıda açıklanmaya çalışılmıştır. Tüm Toyota organizasyonları için evrensel olan bu yaklaşım, Toyota Türkiye örneğinde de kendini göstermektedir. Bu konuda anlatılanları şu şekilde özetlemek mümkündür:

Toyota Yaklaşımı, Toyota’nın 60 yıllık işletme faaliyetlerinin ve uygulamalarının ürünü olan ve giderek rekabet gücü haline gelen Toyota değerleri, inançları ve iş yapma yöntemleridir. Sürekli iyileştirme, insana saygı, mücadele, kaizen, yerinde inceleme, takım çalışması Toyota Yaklaşımı’nın temel ilkeleridir ve dünyadaki tüm Toyota organizasyonları tarafından paylaşılan bu ilkeler şirket içersinde tüm işlevlerde yansımasını bulur. Bu işlevlerden biri de insan kaynakları yönetimidir. Çalışanların düşünce ve becerilerinin en üst seviyede kullanılması mantığı üzerine kurulan Toyota yönetim sisteminde insan kaynağının etkin yönetimi çok önemlidir. Etkin insan kaynağı yönetimi ve gelişimi için her kademedeki çalışanın Toyota değerlerini benimsemesi ve çalışma alanında uygulaması gerekmektedir. Bu noktada liderlerin birer insan kaynağı yöneticisi olarak Toyota insan kaynakları yönetiminin amacını ve ilkelerini içselleştirmelerinin de önemi açıktır; çünkü Toyota insan kaynakları yönetiminin içerdiği bir takım ilkelerin ve uygulamaların gönüllü bir şekilde hayata geçirilmesi için gerekli zemini hazırlayacak olan liderlerdir (İKY’de Toyota Yaklaşımı, 2006).