Inicialmente, é necessário evidenciar o que, realmente, é a atividade gerencial.
Mintzberg (1990, p. 223) diz que “[...] ao se perguntar a um gerente o que ele faz, ele
prontamente responderá que: planeja, organiza, coordena e controla. Logo a seguir, passe a
observar o que ele faz. Não se surpreenda se você não conseguir encontrar nada do que ele
Rowan (1986) afirma que o gerenciamento não é uma ciência exata, definida como a arte
de se tomar decisões sem ter informações suficientes, pois para o autor até o empresário mais
ponderado às vezes se vê obrigado a agir rapidamente, baseado em impressões íntimas e
nebulosas.
Segundo Motta (1999, p. 26):
A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante.
De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestão moderna em ambos os sentidos.
Desenvolver e adquirir habilidades tanto para enfrentar o ambiente que o cerca quanto os
seus conflitos internos parece ser a rotina de quem opta pela tarefa de gerenciar. Há de se criar
formas para lidar-se com as novas solicitações organizacionais e do indivíduo. As pessoas estão
exigindo serem tratadas como sujeitos em seu próprio desejo e realização. O trabalho começa a
apresentar a perspectiva de ser um espaço onde se possa externalizar os valores pessoais, as
potencialidades, a criatividade, bem como o descontentamento, a insatisfação e a angústia por
situações vivenciadas, em prol do aprimoramento da tão comprometida relação indivíduo–
organização. De acordo com Motta (1999) as habilidades gerenciais contemporâneas têm que ser
desenvolvidas dentro de uma perspectiva de frugalidade, com base tanto na arte de julgamento
quanto na ciência dos fatos.
O grande problema de se falar sobre intuição na administração pode ser sintetizado pelo
O objetivo declarado de Isenberg era levar aos administradores algo que aliviasse o ônus da discrepância entre o modo como se ‘esperava’ que pensassem e a maneira como de fato processavam informações. Ele descobriu que a maioria dos administradores favorecia antes as abordagens intuitivas do que as mais analíticas, embora grande parte deles acreditasse que não era assim que as coisas normalmente se passavam.
Goldberg (1992), coadunando o pensamento de Schultz, assevera que apesar das
evidências, nos círculos acadêmicos e científicos existem muitos que insistem que a intuição não
tem nenhuma participação significativa no processo da descoberta ou da tomada de decisões: para
essas pessoas, o processo de conhecer é mecânico e os cientistas e executivos que elogiam a
intuição estão sendo indulgentes num sentido poético e romântico, talvez para contrabalançar sua
imagem pública de insensíveis.
Contudo, Goldberg (1992) afirma que existe um forte movimento na atualidade que
reconhece a intuição como uma faculdade mental natural e um elemento-chave na resolução de
problemas e na tomada de decisões.
Segundo Möller, Oliveira e Fonte Filho (1993) é a partir da constatação que o modelo
racional-analítico aplicado ao processo decisório não consegue abarcar a complexidade dos
fenômenos contemporâneos que se inicia a assimilação do conceito de intuição.
Para Motta (1988, p. 78):
A teoria contemporânea de decisão gerencial procura demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas, através do uso ativo dos instintos e percepções individuais. Refere-se muito à decisão intuitiva, isto é, àquela que não se baseia ou mesmo contradiz a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e sistematizados. A intuição é vista como um impulso para ação em que não se faz uso do raciocínio lógico.
É nessa mesma linha de pensamento que Möller, Oliveira e Fonte Filho (1993) afirmam
que o interesse no estudo da intuição se intensifica com a observação da falência dos modelos
organizacional. Esses autores conceituam a intuição da moderna teoria gerencial como uma
faculdade humana capaz de permitir o alcance dos objetivos de eficiência e eficácia, sem a
mediação de processos reflexivos ou discursivos, ou seja, as decisões tomadas sob sua égide
caracterizam-se justamente por ignorar, ou mesmo subverter, a estrutura lógica que sustenta as
teorias e os modelos de decisão dominantes.
Motta (1988, 1999) diz que a intuição proporciona uma visão global para os dirigentes,
capacitando-os a produzir idéias que se sobrepõem à lógica dos fatos, sendo uma força reativa a
imprevisibilidade e as contradições das empresas modernas.
Estudos já realizados por diversos autores, como Kotter (1982 apud KLIKSBERG, 1993),
Leitão (1993a), Mintzberg (2004), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Parikh, Neubauer e
Lank (1998), Rowan (1986), Schultz (1998), Vergara (1993), Vergara e Branco (1994), entre
outros, já demonstraram que a intuição faz parte do cotidiano das decisões organizacionais.
Utilizar-se da intuição não deve constituir-se em desvalorização da racionalidade ou da
ciência empírica, considerando que é importante para o indivíduo alcançar um equilíbrio entre a
intuição e a racionalidade. Vivemos numa sociedade em busca do sentido da evolução. Isso
significa dizer que todos deveriam ter acesso a um desenvolvimento harmonioso de suas
faculdades na sua totalidade onde cada uma suplementaria e ampararia as forças da outra. A
intuição pode contribuir para o desenvolvimento de um senso de estabilidade interna do
administrador, que pode lhe permitir lidar mais facilmente com as incertezas e conflitos que
surgem. A integração entre a dinâmica interna do sujeito e a dinâmica externa do ambiente pode
ser alcançada por meio da intuição, a qual forneceria uma visão mais abrangente do todo.
É o que nos confirmam Parikh, Neubauer e Lank (1998, p. 71):
Situados entre as necessidades da pessoa e as necessidades do projeto, os administradores do século XXI precisam, mais do que nunca, saber aproveitar os
diversos tipos de energia física e mental e direcioná-las rumo às metas da organização. Para isso, os administradores vão precisar de algo mais do que cálculos e análises. Eles precisarão ser pessoas intuitivas que possam interpretar seus sentimentos e palpites de uma forma mais clara e apropriada à determinação dos rumos da empresa.
Motta (1999) alerta que há necessidade do questionamento do óbvio e que devemos
procurar alternativas para uma visão do futuro, sob novas bases para as tomadas de decisão e de
ação.
Kuhn (2003) afirma que a transição de um paradigma em crise para um novo está longe
de ser um processo cumulativo obtido por meio de uma articulação do velho paradigma. É uma
reconstrução da área de estudo, a partir de novos princípios, reconstrução essa que altera algumas
das generalizações teóricas mais basilares do paradigma, bem como muitos de seus métodos e
aplicações. Para o autor, durante esse período de transição, haverá uma grande coincidência entre
os problemas que podem ser resolvidos pelo antigo paradigma e os que podem ser resolvidos pelo
novo.
A partir do pensamento de Kuhn, talvez seja o momento de construirmos uma nova teoria
gerencial que absorva os conceitos de intuição, formulando-se um quadro teórico-conceitual mais
amplo sob uma perspectiva mais crítica que amenize as angústias e incertezas que cercam os
administradores contemporâneos.