UlaĢtırma Sektöründeki GeliĢmeler ve Sektörün Enerji Tüketimi

A estratégia que necessariamente precede o ritmo cada vez mais intenso das operações corporativas é um tema de extrema relevância, como já mencionado. Não se deve perder de vista que a gestão moderna demanda que os recursos escassos seja utilizados no ponto ótimo da curva de lucratividade, maximizando simultaneamente as funções de custo, utilidade e qualidade. Neste contexto, SLACK (2002) propõe que as atividades de produção convirjam para os objetivos de

desempenho previamente estabelecidos e julgados convenientes. Entre os

aspectos que merecem destaque nesta análise, tem-se especialmente:

1. A necessidades específicas de grupos de clientes lucrativos ou estratégicos; 2. Os movimentos estratégicos dos concorrentes e

3. O estágio de maturação no qual se encontra o produto sob análise

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É fato que a robustez da tecnologia de produção desempenha um papel fundamental na sustentabilidade do negócio das firmas que não as exclusivamente prestadoras de serviço. SLACK (2002) apresenta um modelo de criação de vantagem competitiva fundamentado em cinco objetivos de desempenho bem estabelecidos: Custo, Qualidade, Confiabilidade, Rapidez e Flexibilidade.

Custo. Certamente o mais importante objetivo de desempenho para a vasta

maioria das firmas é o custo de produção. O baixo custo unitário de produção é uma meta universalmente buscada, dado que é uma das oportunidades de maximização da lucratividade, notadamente nos casos nos quais o preço de venda é ditado pelo mercado.

Qualidade. A vantagem da qualidade é exercida na medida em que são

entregues aos clientes e deles cobrados a preços justos produtos livres de erros e de acordo com as especificações de projeto. São aspectos fundamentais da qualidade: a adequação ao uso por forma, conveniência ou função, a

Confiabilidade. O escopo deste objetivo de desempenho tem a ver com a

previsibilidade do processo produtivo de modo a poupar o cliente (final ou interno) de surpresas desagradáveis normalmente ligada a prazos. Em suma, os prazos estabelecidos são honrados e a atenção dos estágios produtivos pode ser focada para a solução dos problemas essencialmente inerentes ao processo em si. Adicionalmente e tão importante quanto a focalização, ganha-se com o incremento sensível de confiabilidade a diminuição e virtual extinção de estoques intermediários, fonte de ineficiência (no caso geral) sob o ponto de vista de custos.

Rapidez. Aos olhos do cliente, é sensível a percepção de velocidade na qual seu

pedido é atendido – qual o lapso de tempo total entre a encomenda e a efetiva entrega do que foi solicitado. No âmbito fabril, os dois componentes mais significativos do tempo total de produção de determinado bem são a produção de

partes ou a pré-montagem na fase especulativa (ainda não há efetivamente

pedidos postos) e a fase de finalização quando se tem o pedido firme. O aumento da velocidade de produção trará repercussões positivas nos custos, suavizando os riscos especulativos de planejamento, e na qualidade percebida pelo cliente, diminuindo o prazo de atendimento.

Flexibilidade. Relaciona-se este objetivo com a capacidade da firma em ajustar

adequadamente o processo produtivo aos imperativos de mercado. É fortemente relacionada com a velocidade e confiabilidade dos processos de produção. Há dois tipos fundamentais de flexibilidade: de volume e do produto. Na primeira, espera-se que a firma seja capaz de rapidamente se adequar e responder a demandas não previstas, ao passo que por flexibilidade de produto quer-se dizer a capacidade de atender agilmente especificações fora do padrão que por interesses estratégicos devem ser levadas a cabo.

Na visão de Slack (SLACK, 2002), a firma deve buscar exceder, dentro de certos parâmetros de custo e lucratividade, o que a concorrência entrega. É o mesmo que dizer que há de se ter olhos para os detalhes e características dos produtos que encantem o cliente, mas ao mesmo tempo é importante que o gestor esteja também

atento ao que a concorrência entrega ao mercado. Os objetivos de desempenho relacionam-se com este objeto de fazer melhor da seguinte forma:

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Uma abordagem derivada da pesquisa acerca da crescente competitividade das empresas japonesas durante os anos de 1983 e 1986 deu origem a um modelo de competências cumulativas, também chamado Modelo do Cone de Areia (SLACK, 2002).

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A premissa básica do Modelo de Cone de Areia (Figura 3.7) é que objetivos de desempenho são conquistados partindo-se de um patamar mínimo e necessário de Qualidade. A partir dele, pode-se desenvolver competências que culminem em incrementos de Confiabilidade dos processos, que por sua vez podem levar a maior agilidade na entrega dos produtos. Acumulados todos estes objetivos de desempenho, pode-se desenvolver competências que levam à vantagem em Flexibilidade, nos moldes do que discutimos brevemente acima. Finalmente, todas

estas competências anteriores sucessivamente acumuladas culminam na excelência em Custo. ❜❞❝❡❨❢❨❤❊✐①➪❣♠þ ❜❞❝❡❨❢❨❤❊✐①➪❣♠þ ❜❞❝❡❨❢❨❤❊✐①➪❣♠þ ❜❞❝❡❨❢❨❤❊✐①➪❣♠þ❅⑧⑧⑧⑧✷➶❧✉❨t❨r❣➹➶❧✉❨t❨r❣➹➶❧✉❨t❨r❣➹➶❧✉❨t❨r❣➹✉❧t❨✉❧Ò➬✉❣③❨r❧t❨r✉❧t❨✉❧Ò➬✉❣③❨r❧t❨r✉❧t❨✉❧Ò➬✉❣③❨r❧t❨r✉❧t❨✉❧Ò➬✉❣③❨r❧t❨r ✼✼✼✼ ❤❥r❣❝❤❥r❣❝❤❥r❣❝❤❥r❣❝✐✐✐✐ ÿ✁✄✂✆☎✝✞✄✂✄✞✄✟ ✠☛✡✆☞✍✌✎✝✂✄✏✄✝☎✝✞✄✂✆✞✄✟ ✑ ✟✄☎✡✄✒✓✝✞✆✂✄✞✄✟ ✔ ☎✟✍✕✖✝✏✄✝☎✝✞✄✂✆✞✄✟ ✠☛✆✗✙✘✡ ❜❍✉❣③❨✈r❨⑥❣✐❨t❨✐✴❶❨✈✐✴t❨✉❧t❨r ✶✘✾❦✼ Ò➬❒ ❼❀✿❁✸❁✸❀ ❽

Este modelo adota alguns pressupostos, entre os quais se destacam os seguintes:

O que se deve buscar como meta é a excelência da manufatura sustentável a longo prazo, em contra-partida ao imediatismo que muitas vezes torna as decisões poucos efetivas ao longo de tempo.

As competências são cumulativas e devem ser construídas sobre as outras e não a despeito das outras.

Chega-se ao patamar de uma competência superior investindo-se tanto na aquisição de capital especifico para atingi-la como também na solidificação daquelas que lhe dão sustentação.

As competências de menor hierarquia não são diretamente afetadas pela melhoria das de hierarquia superior. No entanto, estas últimas sofrem reflexo do que ocorre com as primeiras.

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SLACK (2002) propõe que o foco estratégico seja orientado num crescente de importância para as dimensões do produto que são efetivamente mais significativas para o cliente. Os critérios Qualificadores são aqueles requisitos mínimos do

produto, sem os quais o cliente teria pouco ou nenhum interesse em adquiri-lo. Exemplo de qualificadores desta natureza são freios ABS em carros de luxo, dado que é pressuposto que automóveis luxuosos sejam equipados com este equipamento.

Por outro lado, os critérios Ganhadores de pedido são aqueles que distinguem (sempre aos olhos do cliente) o produto da empresa do similar oferecido pela concorrência. Esses critérios efetivamente influenciam a compra do produto e fazem a diferença na decisão do cliente. Como exemplo, poderíamos citar o design do produto ou a eventual extensão de garantia para determinado aparelho eletrônico, sem com isso elevar o preço de venda com relação à concorrência. A luz destes conceitos, a firma que pretenda desenvolver vantagem comparativa e conquistar mercados de modo agressivo deve focalizar seus esforços na aquisição de competências priorizando a demanda e o comportamento da concorrência.

Neste contexto, uma ferramenta de grande relevância proposta por Slack (SLACK, 2002) é a Matriz de Importância versus Desempenho (Figura 3.8).

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Importância para os Clientes

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Cada critério competitivo relevante aos olhos da empresa é mapeado com as opiniões dos clientes mais importantes. A tomada de dados é plotada na Matriz e a análise dos resultados servirá para orientar ações estratégicas especificas que visem o aumento sustentável de participação de mercado, com vistas à lucratividade e ao aumento do valor da companhia, enfim.

Cada zona da matriz tem características próprias e específicas: